HR二級論文-薪酬現(xiàn)狀分析及對策研究

PAGE國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理人員論文〔國家職業(yè)資格二級〕論文題目：江蘇恒神纖維材料薪酬現(xiàn)狀分析及其對策研究姓名：身份證號：準(zhǔn)考證號：所在省市：江蘇省鎮(zhèn)江所在單位：PAGE—PAGE8—江蘇恒神纖維材料薪酬現(xiàn)狀分析及其對策研究〔姓名〕〔公司名稱〕摘要：企業(yè)薪酬管理的根本目的在于最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。但我國有些企業(yè)在實際操作過程中，由于本身的某些局限性導(dǎo)致了事與愿違，不能很好地發(fā)揮薪酬的鼓勵作用。本文以恒神公司為例，剖析了局部民營企業(yè)原有薪酬制度的主要弊端及存在的主要問題，并就如何解決此類問題作了積極探討，提出了一些有建設(shè)性的應(yīng)對策略和解決方案，以供參考。1公司概況江蘇恒神纖維材料〔以下簡稱恒神公司〕成立于2007年8月，總投資15億元。是從事碳纖維及其復(fù)合材料科研開發(fā)、銷售、效勞為一體的高新技術(shù)企業(yè)。

公司PAN基碳纖維工程已被國家發(fā)改委作為示范工程列入國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開展規(guī)劃，現(xiàn)為鎮(zhèn)江市和丹陽市重點(diǎn)工程工程。

公司下設(shè)碳纖維事業(yè)部、工程研究中心、復(fù)合材料事業(yè)部。碳纖維事業(yè)部將建設(shè)成為中國規(guī)模最大、品種最全的碳纖維生產(chǎn)基地；工程研究中心將在目前省級研究中心的根底上成為國家級碳纖維工程研究院并建立中國碳纖維博士后工作站，使之成為世界研究開發(fā)碳纖維及其復(fù)合材料的開發(fā)中心之一；復(fù)合材料事業(yè)部將以自主擁有的專利建成3—5個復(fù)合材料合資子公司。恒神公司是國內(nèi)一個嶄新的生產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，以自主的知識產(chǎn)權(quán)和特色的經(jīng)營模式構(gòu)建了“恒神〞的核心競爭力。公司的目標(biāo)：打造一流的碳纖維生產(chǎn)基地，為客戶提供有國際品質(zhì)和競爭力的碳纖維產(chǎn)品。PAGE—PAGE8—表一：公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)表表一公司人員結(jié)構(gòu)表內(nèi)容、工程08年底占總?cè)藬?shù)的比例％備注人員數(shù)量情況總?cè)藬?shù)268其中行政管理人員5620.90%工程研發(fā)人員5119.03%生產(chǎn)操作人員14654.48%銷售人員155.59%性別構(gòu)成男性20777.24%女性6l22.76%學(xué)歷情況碩士研究生及以上165.97%本科1230%大專9736.19%中專及以下3211.94%職稱情況高工51.87%工程師155.60%助工259.33%技術(shù)員3011.19%年齡情況30歲以下18167.53%30歲～39歲6925.75%40歲一49歲155.60%50歲一59歲31.12%PAGE—PAGE8—從表一可以看出，公司擁有一支學(xué)歷層次高并且非常年輕化的員工隊伍。如果企業(yè)有很好的薪酬政策，公司是非常有希望實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的。表二：公司局部人員薪酬幅度范圍崗位名稱定編人數(shù)〔人〕薪酬幅度范圍〔元〕備注董事長11500020000副總經(jīng)理3500015000財務(wù)部部長15000財務(wù)部會計412003000辦公室主任13000行政后勤人員258001500采購部部長12000采購員312002000人力資源部部長12500人事專員212001800生產(chǎn)部部長14000生產(chǎn)部副部長225003000車間主任62000-3500技術(shù)研發(fā)部長19000技術(shù)研發(fā)副部長230006000技術(shù)員2020008000銷售部部長150008000底薪+提成銷售片區(qū)經(jīng)理420004000底薪+提成公司沒有形成統(tǒng)一的薪酬架構(gòu)，沒有形成結(jié)構(gòu)上的平衡，一人一薪，甚至相同的崗位換人就換薪，主觀因素較大。因此變數(shù)較多，不利于員工隊伍的穩(wěn)定和公司的長遠(yuǎn)開展。2公司原有薪酬制度的主要弊端和問題2.1薪酬政策缺乏應(yīng)有的公平，不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。恒神公司由于脫胎于有15年歷史的民營企業(yè)，所以在制定薪酬政策時，根本上是跟著感覺走。公司老總并沒有對市場的一般薪酬水平進(jìn)行過市場調(diào)查，對其他企業(yè)PAGE—PAGE8—尤其是競爭性企業(yè)的薪酬水平也不作相應(yīng)地了解，所以對員工的工資和獎金的發(fā)放的多少，往往也是老總們“拍腦袋〞的決策，隨意性很大。例如：工資發(fā)放的主要依據(jù)企業(yè)在招人的時候，老板和應(yīng)聘者談的情況，往往是一錘定音，進(jìn)公司后便不再更改，而且公司沒有一個統(tǒng)一的工資架構(gòu)作為參考，所以就造成了同工不同酬的現(xiàn)象，這樣就為以后內(nèi)部薪酬的不公平埋下了隱患：有些人因為很健談，在應(yīng)聘時很會討好老板，工資就定得很高，但在實際工作中卻發(fā)揮不了多大的作用；但有些人工作勤勤懇懇、任勞任怨，但由于他不會說，所以干得再好再多，工資也很一般。所以當(dāng)工作勤懇的人得悉自己比夸夸其談的人的報酬低很多的時候，就極大地挫傷了工作積極性，要么選擇離開，要么也在企業(yè)里混日子。整個組織的工作績效就可想而知了。獎金的發(fā)放就更是如此，獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)不明確，發(fā)放的時間不固定，沒有與工作績效掛鉤，而是根據(jù)老板的好惡，隨心所欲，想怎么發(fā)就怎么發(fā)，根本談不上鼓勵效用。公司老板也非常頭疼，自己的錢花出去了，但沒有到達(dá)預(yù)期效果，甚至還起反作用。這種原始的工作方法帶有很強(qiáng)的主觀性，違背了薪酬管理的公平原那么，最大的危害在于雖然無形中提高企業(yè)的人力本錢卻達(dá)不到應(yīng)有的效果。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年內(nèi)打造一流的碳纖維生產(chǎn)基地，為客戶提供具有國際品質(zhì)和競爭力的碳纖維產(chǎn)品并爭取五年內(nèi)上市。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定得很高，但現(xiàn)有的薪酬體制或者根本不能稱為體制卻不能很好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。2.2薪酬政策缺乏鼓勵機(jī)制，不能充分調(diào)發(fā)動工的積極性據(jù)美國哈佛大學(xué)一位教授的研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵的環(huán)境中，員工的素質(zhì)只能發(fā)揮20%——30%，但在良好的鼓勵環(huán)境中，同樣的人卻可以發(fā)揮潛力的80%——90%。鼓勵性就是差異性，即根據(jù)工作的差異確定報酬的差異，表達(dá)工資分配的導(dǎo)向作用及多勞多得的原那么。但恒神公司在設(shè)計薪酬的時候，違背了該項原那么，缺乏應(yīng)有的鼓勵機(jī)制，員工的積極性就很難調(diào)動。PAGE—PAGE8—如有的采購員和采購部長的工資待遇竟然一樣，就不能調(diào)動采購部長的工作積極性，同時，該采購員也不會服從部長的某些工作任務(wù)安排，這就給以后的管理工作帶來非常大的難度。按照企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，財務(wù)部、辦公室、人力資源部、采購部、生產(chǎn)技術(shù)部等都市公司的平行部門，但這些部門負(fù)責(zé)人的工資卻相差很多，從2000元到5000元不等。部門之間有差距是正常現(xiàn)象，但相差數(shù)倍就有問題。各平行部門在公司老總心目中的地位不同，使得部門之間的有效溝通有很大障礙。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步開展，人才已經(jīng)成為各個企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)。今后一段時期內(nèi)，人力資本要素應(yīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素。但是我國大多數(shù)企業(yè)包括恒神公司卻不重視人力資本，企業(yè)和人才建立合同關(guān)系時，除了工資福利等這些外在薪酬硬手段外，鼓勵機(jī)制比擬單一，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。3主要應(yīng)對策略“對內(nèi)公平，對外有競爭力〞的薪酬體系所謂“對內(nèi)公平〞的薪酬體系，就是成認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的不同職位的所得時不同的。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，薪酬公平不公平主要取決于兩個因素：一是不同職位在勞動力市場上的供求關(guān)系。二是企業(yè)中不同職位對創(chuàng)造價值的直接程度。一般的說，責(zé)任大風(fēng)險高和能力要求高的職位在市場上會相對稀缺，反之，那么相對容易得到。因此，企業(yè)當(dāng)?shù)貏趧邮袌錾细鞣N職位的價格才是企業(yè)內(nèi)部各種職位薪酬水平的客觀參照。脫離當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌?，僅在企業(yè)內(nèi)部簡單的橫向比擬，是無法得出公正的結(jié)論的，反而容易造成企業(yè)內(nèi)部事實上的不公平。在企業(yè)的很多職位中，有些要直接承當(dāng)責(zé)任，有些是間接的，有些只是起輔助支持作用。因此，他們所得的報酬應(yīng)該要有所差異。同時也要能根據(jù)公司的的各個開展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)制定出相對平衡的工資架構(gòu)，各個相似職位和崗位間的幅度應(yīng)控制在一定的范圍內(nèi)。使企業(yè)中的絕大局部員工都能在公司規(guī)定的框架內(nèi)再結(jié)合個人的特點(diǎn)進(jìn)行浮動。所謂“對外有競爭力〞，是指企業(yè)所付的薪酬整體上在當(dāng)?shù)睾捅拘袠I(yè)市場上處于較高的水平。這種高定位的結(jié)果，使得本企業(yè)對人才更具有吸引力，應(yīng)而更容易招聘和保存人才?！皩?nèi)公平，對外有競爭力〞PAGE—PAGE8—的薪酬體系建設(shè)是相輔相成的兩個方面。僅僅實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部職位薪酬的相對公平，而對外整體缺乏競爭力，對企業(yè)加強(qiáng)鼓勵并無多大幫助；反之，假設(shè)企業(yè)的薪酬對外競爭力很強(qiáng)，但在內(nèi)部缺乏應(yīng)有的公平，就會導(dǎo)致企業(yè)雖然付出很多，但效益卻不好。只有兼顧兩個方面，才可能取得成效。那么如何才能建立這樣的薪酬體系呢？首先，要了解企業(yè)所處市場的薪酬狀況，明確企業(yè)在同行業(yè)的薪酬市場定位。其次，結(jié)合當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立自己的薪酬福利體系。企業(yè)要決定在不同的開展階段，其薪酬福利應(yīng)向哪些職位傾斜，使這些薪酬水平處于比擬高的市場分位，從而實現(xiàn)對外的競爭力。第三，薪酬改革可以考慮逐步到位，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷做出調(diào)整。3.2采取靈活多樣的分配方式，充分調(diào)發(fā)動工的積極性根據(jù)公司的狀況，可以在薪酬總額一定的情況下，對各類不同的人員實行工資結(jié)構(gòu)的細(xì)分。大致可分位這樣幾類〔1〕對經(jīng)營管理人員試行崗位績效工資制。崗位績效工資制主要包括崗位工資、績效工資、工齡工資三局部，比例掌握在5：4：1左右。通過這樣的劃分，以績效為導(dǎo)向，用實際業(yè)績來衡量每個人的奉獻(xiàn)程度，就能有效防止主觀因素引起的考評誤差?！?〕對簡單通用的勞動崗位試行與勞動力市場價位接軌的崗位工資制?！?〕對營銷人員試行“底薪+提成獎勵〞的工資分配制度?！?〕對技術(shù)人員試行產(chǎn)品研發(fā)成果與薪酬掛鉤的崗位工程工資制?！?〕生產(chǎn)操作人員試行定額計件加計時工資制，員工的工資水平和產(chǎn)量、質(zhì)量掛鉤。通過這些靈活多樣的分配形式，使企業(yè)在人才競爭中處于優(yōu)勢地位，吸引人才，留住人才，促進(jìn)企業(yè)長足開展。通過薪酬分配制度改革，強(qiáng)化了員工的效益觀念和對企業(yè)的關(guān)系度，促進(jìn)了職工競爭上崗和崗上競爭意識的提高，使恒神公司建立了一支凝聚力較強(qiáng)的員工隊伍，形成了發(fā)奮向上的企業(yè)文化和良好的競爭氣氛。從恒神公司的薪酬制度我們可以看到，該公司只注重企業(yè)的“外在薪酬〞，而忽略了企業(yè)的“內(nèi)在薪酬〞。將“內(nèi)在薪酬〞PAGE—PAGE8—作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是包括恒神公司在內(nèi)的中小型民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。近年來，人力資源管理中非物質(zhì)因素的鼓勵越來越受到企業(yè)的重視，在一些企業(yè)中試行取得了較好的效果。我們發(fā)現(xiàn)有這樣一種現(xiàn)象，在一些企業(yè)中，支付的薪酬并不是最高的，但同樣吸引了最優(yōu)秀的員工。那是因為企業(yè)的文化、名氣、員工的開展時機(jī)，包括企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績等因素也會促使員工樂于參加薪酬并非最高的企業(yè)。所以，非物質(zhì)因素也是吸引人才和發(fā)揮人才優(yōu)勢的重要因素。那么企業(yè)要做哪些工作才能使非物質(zhì)因素的鼓勵到達(dá)效用的最大化呢？概括起來主要應(yīng)做到以下幾個方面：〔1〕加大培訓(xùn)力度，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。但凡成功的企業(yè)，無一不重視員工的培訓(xùn)。美國的一項研究說明，每1美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3年內(nèi)實現(xiàn)30美元的經(jīng)濟(jì)效益。就恒神公司來說，員工的學(xué)歷層次高，年輕化，有朝氣，應(yīng)充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢，努力創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛，并鼓勵學(xué)以致用，將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，滿足企業(yè)長遠(yuǎn)的開展需要?！?〕營造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)是公司軟實力的重要組成局部，只有高度重視企業(yè)文化建設(shè)，民營企業(yè)才能真正成長、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準(zhǔn)那么。良好的企業(yè)文化氣氛要以“尊重人才、尊重知識〞為中心，要在企業(yè)營造一種“理解人、關(guān)心人〞的氣氛，具體表達(dá)在要切實關(guān)心每一位員工，及時掌握員工的思想動態(tài)，努力與員工溝通感情，力爭建立一種彼此信任支持保護(hù)的關(guān)系。增強(qiáng)員工的認(rèn)同感、歸屬感和責(zé)任心，讓他們毫無怨言地努力奉獻(xiàn)，提高企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力，形成一種良性循環(huán)，帶動企業(yè)不斷向前開展。當(dāng)然，企業(yè)文化建設(shè)伴隨著公司的整個開展歷程，也不是一朝一夕就能建設(shè)好的。企業(yè)應(yīng)有長遠(yuǎn)開展思想，不能急功近利，讓員工在潛移默化中受到熏陶。〔3〕情感關(guān)注。公司的老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，使員工能夠更好的理解公司的開展PAGE—PAGE8—戰(zhàn)略。有些企業(yè)的工程技術(shù)人員進(jìn)公司已經(jīng)有一年的時間，卻不知道董事長總經(jīng)理長成啥樣。有些基層工作人員很難見到高層領(lǐng)導(dǎo)，在管理上形成了真空帶。久而久之，人與人之間缺乏必要的溝通，產(chǎn)生了隔膜，企業(yè)的離心力增大。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們在根本的生存、平安需要滿足后，他會有社交方面的需求，而一旦情感方面的需求得不到滿足，他會選擇離開。作為公司認(rèn)識到這一點(diǎn)后，應(yīng)注重情感方面的“投資〞，適時主動找員工溝通，了解他們的思想動態(tài)。形成了很好的凝聚力，企業(yè)的開展就有后勁了。參考文獻(xiàn)：〔1〕趙曙明，?人力資源管理研究?，中國人民大學(xué)出版社，2001〔2〕伍雙雙，?企業(yè)人力資源管理開發(fā)與管理?，北京大學(xué)出版社，2002〔3〕孫劍平，?民企薪酬管理的七大誤區(qū)?，中國商貿(mào)，2001.1,P50-51〔4〕王新化，孫建平，?民營企業(yè)診斷與