精神領袖與企業(yè)團隊管理

績效治理的工程化研究績效治理作為一種系統(tǒng)化的治理方法和手段，涉及到人力資源治理的方方面面，是HR經理有效整合治理資源的手段，處于人力資源治理的核心地位。遺憾的是，績效治理的系統(tǒng)經常被斷章取義地曲曲折折曲曲折折折折曲曲折折曲曲折折折折折折解和誤用，導致了績效治理被誤解和排斥的為難局面，動搖了曾經位之興奮，為之沖動的倡導者—HR經理的決心和信心。HR經理不得不無奈地慨嘆，績效治理如何就這么難以實施？如何就這么不受待見？畢竟如何樣才能調動起治理層的積極性，如何樣才能讓直線治理者認可并喜愛績效治理，如何樣才能使治理出績效？這些咨詢題根基上困擾HR經理已久的咨詢題。一、績效治理失敗的緣故分析解決咨詢題，必須首先特殊好地分析咨詢題，尋出咨詢題的全然癥結所在，然后才能對癥下藥，有效解決咨詢題。一〕瞧念的咨詢題目前，在我國的企業(yè)中，治理的瞧念還比立落后，治理層對治理重要性的熟悉還比立淺薄，X型風格的治理還在大行其道。由于治理瞧念的陳舊，治理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前瞻性地瞧待治理的咨詢題，不能自愿同意新的治理瞧念和治理方法，視績效治理為討厭的多余，視績效治理為工作的額外的負擔。在他們瞧來，績效治理是個該死的東西，沒有最好。瞧念的咨詢題是企業(yè)實施績效治理之路上最大的障礙和絆足石，要想使績效治理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，改變治理者的瞧念，搬掉這塊絆足石。二〕HR經理的為難地位人力資源治理的地位還比立為難，在許多的企業(yè)里，人力資源治理依舊停留在人事治理的層面，HR經理忙于具體事務的處理，接著充當著高級辦事員的角色，其權限和工作積極性都受到了諸多的限制。由于HR經理的為難地位，使得他們的威信缺乏，講服力不夠，因此導致了組織實施的力度跟不上，在推銷績效概念和績效治理體系的實施上都碰到了特殊大的障礙。三〕HR經理的內功修煉不夠在許多HR經理的頭腦中，績效還只是一個概念，績效治理的意識還僅停留在績效考核的時期，不能系統(tǒng)地理解績效治理的過程，曲曲折折曲曲折折折折曲曲折折曲曲折折折折折折解了績效治理的理念，認為績效治理即是績效考核，只要到達考核的目的就能夠了。我們講，新經濟條件下，HR經理應是企業(yè)的治理參謀和咨詢師，全面把握人力資源治理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是對績效治理的研究，更需要站在治理的前沿，進行深進的研究和全面的把握。然而，HR經理們比立實現實務性的東西，排斥理論的研究。這一點，在HR經理們的研討會上表達的最為明顯。在與演講專家交流參會目的的時候，聽到最多的聲音是，我想明白如何樣設計績效考核表，我想學會如何樣量化考核指標，我想弄清晰如何樣把考核與薪酬治理關夠，等等。因此，許多演講專家也不得不無奈地把績效治理的主題改為績效考核，拋開治理談考核。確實是根基這種務實的方式和做法，使得HR經理在追求績效的過程中走進了自己設定的陷阱，走進了誤區(qū)，錯誤地認為績效考核的成功即是績效治理的成功，績效表格設計的優(yōu)秀即是績效治理的優(yōu)秀。這種務實和急功近利使得HR經理不能練好內功，不能做出優(yōu)秀的績效治理體系和實施方案，不能有效講服直線治理者，導致了講服力缺乏，自信心缺乏。四〕高層領導支持乏力在績效治理那個咨詢題上，許多企業(yè)的高層領導只是給予了一般的支持，只是聽聽匯報，做做指示，沒有真正地把績效治理當作一件重要的情況來抓，導致了領導支持乏力。有一個聞名的企業(yè)治理大師講過，績效確實是根基企業(yè)治理層所應致力追求的那座圣杯。從那個角度講，績效治理應是企業(yè)治理改革的大事，是企業(yè)全體職員的情況，上至總經理，下到基層職員，包括公司所有的人。既然是公司的改革大事，企業(yè)老總就不應該躲在幕后，不應該嫌苦惱，怕阻力。而是積極站到前臺，積極參與其中，給予HR經理充分的領導支持，讓職員和治理者都能瞧到這種體貼和支持，都能跟著行動起來，共同往做好這件改革大事，直至成功。在績效治理的實踐過程中，許多企業(yè)的高層領導所能給予的支持大多停留在做指示的層面，許多的指示依舊HR經理請求才做，被動地應付。這種的乏力的領導支持在特殊大程度上助長了阻力，減弱了推動力。五〕企業(yè)的績效治理體系缺乏吸引力由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地瞧待績效治理，不能將績效溶于治理的過程中，只是為治理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏講服力?？冃е卫淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。整個績效的體系單一缺乏吸引力。治理者本身就比立厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，豈不更加增加了他們厭煩的情緒，因此治理者反對。這種單一績效考核給治理者的隱躲造成了口實。二、全面理解績效治理理論是行動的先導，正確的理論是正確行動的前導。為了能夠有效推動績效治理，必須先特殊好地理解績效治理，往除瞧念和方法的障礙，在全體職員中樹立正確的瞧念。一〕什么是績效治理績效治理是一個完整的系統(tǒng)，在那個系統(tǒng)中，組織、經理和職員全部參與進來，經理和職員通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標、經理的職責、治理的方式和手段以及職員的績效目標等治理的全然內容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經理體貼職員往除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和體貼，與職員一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。在績效治理那個概念中，有幾個值得特殊注重的地點：1.系統(tǒng)性：績效治理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。不管是在理論闡述依舊治理實踐當中，都會碰到如此一個誤區(qū)：績效治理=績效考核，做績效治理確實是根基做績效考核表。因此許多的企業(yè)在操作績效治理時，往往斷章取義地認為績效治理確實是根基績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，確實是根基做了績效治理了。這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效治理時省略了極為重要的目標制定、溝通治理等過程，忽略了績效治理中需要把握和使用的技巧與技能，在實施績效治理中碰到了許多的困難和障礙，企業(yè)的績效治理的水平也處于低層次徘徊。因此，我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地瞧待績效治理。2.目標性績效治理與目標治理特殊好地結合使得績效治理更有成效。目標治理的一個最大的好處確實是根基職員明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過職員的目標對職員進行有效治理，提供支持體貼。同樣，績效治理也強調目標治理，目標+溝通的績效治理模式被廣泛提倡和使用。只有績效治理的目標明確了，經理和職員的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地效勞于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。3.強調溝通溝通在績效治理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，體貼職員實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析緣故尋求進步要溝通，總之，績效治理的過程確實是根基職員和經理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效治理將流于形式。許多治理活動失敗的緣故根基上因為溝通出現了咨詢題，績效治理確實是根基致力于治理溝通的改善，全面提高治理者的溝通意識，提高治理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的治理水平和治理者的治理素養(yǎng)。二〕績效治理的組成局部通常，績效治理由如下五個局部組成：1.績效方案2.持續(xù)不斷的溝通3.收集信息、做文檔記錄4.年終績效評估5.績效的診斷和提高〔一〕績效方案績效方案是績效治理的開始。在那個時期，治理者和職員通過溝通要緊完成以下任務：1.職員的要緊工作任務是什么；2.如何衡量職員的工作〔標準〕？3.每項工作的時刻期限？4.職員的權限？5.職員需要的支持體貼？6.經理如何體貼員實現目標？7.其他相關的咨詢題：技能、知識、培訓、職業(yè)開展等；以上是制定績效治理目標的過程，最終結果是形成經理和職員共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效治理目標。通常，一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件：1.效勞于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；2.基于職員的職務講明書而做；3.目標具有一定的挑戰(zhàn)性，具有鼓舞作用4.目標符合SMART原那么，即Specific〔明確的〕，Measurable〔可衡量的〕，Aligned〔相關的〕，Realistic〔現實的〕，Timed〔有截止期限的〕。〔二〕持續(xù)不斷的溝通溝通是一切治理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續(xù)不斷修飾，尤其強調績效溝通的要害性作用。一般，溝通應符合以下幾個原那么：1.溝通應該真誠一切的溝通根基上以真誠為前提的，根基上為預防咨詢題和解決咨詢題而做。真誠的溝通才能盡可能地從職員那兒獲得信息，進而體貼職員解決咨詢題，提供體貼，不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。2.溝通應該及時績效治理具有前瞻性的作用，在咨詢題出現時或之前就通過溝通講之消滅于無形或及時解決掉，因此及時性是溝通的又一個重要的原那么。3.溝通應該具體溝通應該具有針對性，具體情況具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。因此治理者必須珍惜溝通的時機，關注于具體咨詢題的探討和解決。4.溝通應該定期經理和職員要約定好溝通的時刻和時刻間隔，維持溝通的連續(xù)性。5.溝通應該具有建設性溝通的結果應該是具有建設性的，給職員今后績效的改善和提高提供建設性的建議，體貼職員提高績效水平?！踩承畔⒌氖占⒆鑫臋n記錄績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關職員績效的信息資料的收集就顯得特殊重要。在那個環(huán)節(jié)中，經理要注重瞧瞧職員的行為表現，并做記錄，同時要注重維持與職員溝通的結果記錄，必要的時候，請職員簽字認可，防止在年終考評的時候出現意見分歧。做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現以外，使評估的結果有據可察，更加地公平、公正。〔四〕績效評估績效評估一般在年底進行。職員績效目標完成的如何樣，企業(yè)績效治理的效果如何，通過績效評估能夠一目了然?？冃гu估也是一個總結提高的過程，總結過往的結果，分析咨詢題的緣故，制定相應的對策，便于企業(yè)績效治理的提高和開展。同時，績效評估的結果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓開展等治理活動的重要依據?！参濉晨冃У脑\斷和提高沒有完美的績效治理體系，任何的績效治理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結束后，全面批閱企業(yè)績效治理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷，不斷革新和提高企業(yè)的績效治理水平。三〕績效治理中存在的誤區(qū)熟悉了績效治理的體系，還需要肅清其中輕易引起的誤區(qū)，以便于我們更加正確地熟悉和操作績效治理工作。目前企業(yè)績效治理存在以下誤區(qū)：〔一〕、將績效評價等同于績效治理。這是比立普遍的一種誤解，企業(yè)的治理者沒有真正理解績效治理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為確實是根基績效評價，認為做了績效評價確實是根基績效治理。這是特不嚴峻的錯誤熟悉，績效治理的概念告訴我們，它是經理和職員持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在那個過程中，經理和職員就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，體貼職員不斷提高工作績效，完成工作目標。要是簡單地認為績效評價確實是根基績效治理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效治理確信會在經理和職員之間設置一些障礙，阻礙績效治理的良性循環(huán)，造成職員和經理之間熟悉的分歧，職員反對，經理隱躲就再所難免了。事實上，績效評價方案只是績效治理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效治理的前期工作的總結和評價，遠非績效治理的全部，要是只把職員釘在績效評價上面，必定要偏離實施績效治理的初衷，依舊解決不了職責不清，績效低下，治理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績效評價的治理者認為績效評價的形式特殊重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，盼瞧能夠尋到萬能的評價表，以實現績效治理。因此，他們在尋尋績效評價工作和方法上花費了大量的時刻和精力，卻終不得其法，始終尋不到能夠解決一切咨詢題，適合所有職員的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，因此績效治理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的熟悉。我想這也與我們有些治理者的瞧念有關，瞧念上始終轉變只是來，或者講始終沒有真正地花時刻往研究績效治理的原理，而想因此地認為績效治理確實是根基我們往常的工作考評，認為只要方法革新就好了。這種瞧念不轉變，企業(yè)實施績效治理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。〔二〕、角色分配上的錯誤。企業(yè)普遍的一個熟悉是人力資源治理是人力資源部的情況，績效治理是人力資源治理的一局部，因此由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效治理的指示，剩下的工作全部喊給人力資源部，做的不行確實是根基人力資源部的責任，這也是我們的績效治理得不到有效實施的一個特不重要的緣故。沒錯，人力資源部對績效治理的有效實施負有責任，但盡不是完全的責任，人力資源部在績效治理實施中要緊扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢參謀的角色，至于拍板推行那么與人力資源部無關，人力資源部也做不了如此的工作，全然推行不下往。推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓舞，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作根基上白費。高層的努力不是開始的發(fā)動那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效治理的完全實施最高治理層都不能撒手，因為還有績效治理系統(tǒng)的完善更新進步，那個地點的每一步都離不開最高治理者的體貼支持。因此那些認為績效治理確實是根基人力資源部情況的高層治理者們應該立即轉變瞧念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，體貼人力資源部將這項重要的工作推行下往?！踩?、過于追求完美。追求完美是我們許多治理的一個共同特點，凡事總是想尋到一個完美的解決方案，盼瞧它能夠解決一切咨詢題。因此治理者在績效治理的形式上表現出了極大的關注，績效治理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是尋不著感受，總是沒有滿足的，使得人力資源部疲于應付，吃力費心。這種熟悉造成了人力資源部大量的工作白費，無形中白費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，礙事了他們的工作熱情和制造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿瞧到的。事實上，做好了績效方案和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西根基上次要的，績效治理盡對不是簡單解決考核一個咨詢題，更多地轉變治理者的治理方式和職員的工作方式，提醒大伙兒關注績效，經理和職員共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注重了這一點，其他的任何形式都不是咨詢題。因此拋棄你的完美的夢想吧，沒有完美的績效治理，職員和經理能夠共同覺醒共同體貼績效，并能制定績效方案持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到?！菜摹场⒄J為績效治理是經理對職員做某事這種熟悉也是與瞧念有關，沒有跳出往?？冃Э己说恼`區(qū)，接著地認為只要治理者明白績效治理就能夠了，職員知不明白無所謂，更為嚴峻的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人明白績效治理是如何回事，這也是績效治理得不到推行的一個重要緣故。不管什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經理和職員，結果確信是沒人會用，沒人情愿用。直線經理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫穿，職員不明白，本身就對考核持有懼怕心理，一種新的治理手段實施，職員更加會敬而遠之。因此，必要的培訓不可忽缺，要讓職員明白績效治理對他們的好處他們才樂意同意，才會配合經理做好績效工作，做好績效方案和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才情愿同意、參與和推動。因此，在正式實施績效治理之前，必須就績效治理的目的意義作用和方法等咨詢題對經理和職員進行認真培訓，那個工作萬萬不可省略。三、績效治理的工程化分析了績效治理失敗的緣故，熟悉了績效治理的系統(tǒng)，理清了績效治理中存在的誤區(qū)，接下來的工作確實是根基如何實踐和推行的咨詢題了。鑒于績效治理的重要性和系統(tǒng)性，我建議企業(yè)將之作為一個治理工程，認真地研究立項，實施工程化運作和治理。一〕立項HR經理首先就上述咨詢題理出思路，認真研究立項的可行性，持續(xù)不斷地與總經理維持績效的溝通，使總經理熟悉到績效治理的好處，弄明白績效治理的思路和流程，取得企業(yè)總經理的支持，并讓總經理參與其中，任工程經理。那個工作可能需要幾個月的時刻，因為段時刻理解績效治理的方方面面也是不太現實的。因此，HR經理應有耐心和決心，不斷地與總經理進行績效會談，讓總經理認可績效治理并情愿提供支持，最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路。二〕組成績效治理團隊直線經理是績效治