業(yè)財一體化下發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用探討

業(yè)財融合是企業(yè)內(nèi)部的一種協(xié)同管理模式，企業(yè)管理活動中要使管理會計更好地發(fā)揮其效用，加快推動業(yè)財融合至關(guān)重要。就現(xiàn)在的市場形勢來看，部分行業(yè)呈下行態(tài)勢，電力行業(yè)競爭日漸加劇，為幫助企業(yè)基于市場做出更為高效、科學(xué)的決策，要求企業(yè)整合好信息流和業(yè)務(wù)流，由此對企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式提出了挑戰(zhàn)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源配置的有效工具，將業(yè)財融合嵌入全面預(yù)算管理中，將使預(yù)算活動與戰(zhàn)略聯(lián)動，與業(yè)務(wù)耦合，發(fā)揮價值創(chuàng)造優(yōu)勢。一、業(yè)財一體化下引入全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義第一，能夠提升財務(wù)管理水平。在發(fā)電企業(yè)中，財管工作需要多個業(yè)務(wù)部門分工協(xié)作，密切配合，而并非依靠某一部門，以業(yè)財一體化為導(dǎo)向，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，打通不同部門信息傳遞壁壘和限制，能夠有效提升財務(wù)管理水平。然而，在業(yè)財數(shù)據(jù)信息傳遞過程中，信息是否及時、準(zhǔn)確，會對財務(wù)管理質(zhì)量產(chǎn)生重大影響。在早期的預(yù)算管理模式中，片面地認(rèn)為預(yù)算就是收支計劃，就是財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門配合即可。殊不知現(xiàn)在的全面預(yù)算管理與財務(wù)收支計劃不可同日而語。因此，當(dāng)前的全面預(yù)算管理是業(yè)財聯(lián)動的契機，推動業(yè)財一體化，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動，打破業(yè)財之間的信息壁壘和障礙，對于實施全面預(yù)算管理具有重要的現(xiàn)實意義。第二，提高風(fēng)險防范水平。隨著企業(yè)裝機規(guī)模日趨擴大，業(yè)務(wù)范圍和種類也不斷增加，由此企業(yè)經(jīng)營管理中的諸多問題也逐漸顯露出來，通過以業(yè)財融合為大背景，優(yōu)化改進企業(yè)的預(yù)算管理體系，把業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算有機融合，同時加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督檢查，有助于企業(yè)及時識別和防范風(fēng)險，提高風(fēng)險識別和防范水平。在業(yè)財一體化加持下，進一步完善預(yù)算管理體系，設(shè)置科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，對企業(yè)的重點風(fēng)險識別指標(biāo)，建立風(fēng)險分析預(yù)警模型，指定專門的責(zé)任監(jiān)督部門追蹤管理，能夠使企業(yè)的風(fēng)險防范和管控更加精準(zhǔn)、高效。第三，提升企業(yè)價值。企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)用管理工具的最終目標(biāo)是發(fā)揮價值創(chuàng)造效益，而要實現(xiàn)價值創(chuàng)造則離不開各部門在管理工作中的密切協(xié)調(diào)配合。在經(jīng)營過程中，往往各部門更加關(guān)注本部門目標(biāo)，如業(yè)務(wù)部門更關(guān)注銷售業(yè)績能否實現(xiàn)，財務(wù)部門更關(guān)注是否能夠規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，因而較少立足于整體視角考慮，以實現(xiàn)整體價值提升。在業(yè)財一體化下，業(yè)務(wù)部門不僅關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)，也關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，而財務(wù)部門不再只是關(guān)注財務(wù)目標(biāo)，也關(guān)注業(yè)務(wù)流程。兩部門之間的協(xié)同性更強，能夠發(fā)揮聚合效應(yīng)，保障企業(yè)實現(xiàn)整體價值效益。二、企業(yè)現(xiàn)行的全面預(yù)算管理刻板問題（一）業(yè)財脫節(jié)，組織架構(gòu)不夠健全當(dāng)前企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中，較多存在業(yè)財脫節(jié)、組織架構(gòu)不健全等問題。第一，業(yè)財脫節(jié)主要體現(xiàn)在預(yù)算編制過程中將財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算割裂開來，未能做到同業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。此外，在企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動過程中，專職預(yù)算管理人員參與積極性不高，未能充分及時了解業(yè)務(wù)信息，在預(yù)算審核環(huán)節(jié)，往往只是從自身考慮，未站在業(yè)務(wù)全局角度進行考量，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展難度大。第二，組織架構(gòu)不健全主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠，在一些企業(yè)的預(yù)算管理仍由財務(wù)部門承擔(dān)，包括編制預(yù)算也是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而在財務(wù)部門編制預(yù)算過程中，其他部門認(rèn)為自己是平行部門，因此配合度不高，未能同財務(wù)部門密切溝通，此種架構(gòu)極易導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。此外，一些企業(yè)雖然設(shè)立了預(yù)算管理部門，但一般都掛靠財務(wù)部，預(yù)算管理難以發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)全局的職能作用，在預(yù)測數(shù)據(jù)過程中，無法充分密切結(jié)合電力市場發(fā)展形勢、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等內(nèi)容，大大阻礙了預(yù)算管理的實施。（二）素質(zhì)局限，體系支撐不夠完備在業(yè)財一體化背景下，對于企業(yè)全面預(yù)算管理的支撐體系提出了更高的要求，然而就當(dāng)前來看，一些企業(yè)存在人員素質(zhì)局限，體系支撐不夠完備的問題。在企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中，要求必須建立專業(yè)的高素質(zhì)團隊，不僅要精通財務(wù)知識，還要掌握業(yè)務(wù)技能。但在實際工作中，一些企業(yè)忽視組建專業(yè)隊伍，全面預(yù)算管理各崗位人員往往存在臨時調(diào)配的現(xiàn)象，如此導(dǎo)致的結(jié)果是財務(wù)崗位人員不熟悉業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)崗位人員也不熟悉財務(wù)要求，使得業(yè)務(wù)同預(yù)算在融合過程中存在較大難度，甚至出現(xiàn)預(yù)算偏離發(fā)展戰(zhàn)略，與業(yè)務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的、穩(wěn)定的預(yù)算管理人才和組織架構(gòu)及信息技術(shù)體系支撐，在一定程度上影響了全面預(yù)算管理工作的推進，甚至制約企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成。此外，在一些企業(yè)中，尚未建立起完善的管理會計運用體系，財務(wù)人員在管理會計實踐過程中有獨木難支之感，難以激發(fā)管理會計職能效用，由于專業(yè)性的缺失，使得業(yè)財融合實施面臨阻礙。（三）認(rèn)知不力，推進進程不夠合理認(rèn)知不到位阻礙了全面預(yù)算管理的推進。有些部門將企業(yè)全面預(yù)算視同于財務(wù)預(yù)算，認(rèn)為全面預(yù)算管理工作屬于財務(wù)部門分內(nèi)之職，還有的部門覺得預(yù)算就是“緊箍咒”，這些非客觀認(rèn)知阻礙了全面預(yù)算管理的推進進程。在數(shù)據(jù)采集方面，由于認(rèn)知不力，業(yè)務(wù)部門不愿配合數(shù)據(jù)的采集工作，常常使得預(yù)算工作趨于形式化，無法根據(jù)企業(yè)的實際情況制定出科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，缺乏科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)，最終出現(xiàn)預(yù)算計劃大幅偏離實際。此外，由于認(rèn)知乏力，在實施全面預(yù)算管理過程中，往往出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)短視化，過分關(guān)注利潤指標(biāo)，而對于預(yù)算，只是簡單對支出計劃進行羅列，預(yù)算無法深入業(yè)務(wù)實質(zhì)。認(rèn)知的缺失，使得全面預(yù)算管理的推進缺乏科學(xué)指導(dǎo)。（四）契合不足，考核機制不夠完善在業(yè)財一體化下，企業(yè)實施全面預(yù)算管理還存在契合不足，缺乏健全的考核機制的問題。一方面，業(yè)財融合存在契合不足。財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)的是財務(wù)相關(guān)工作，如基本財務(wù)數(shù)據(jù)的核查，項目的審核，以及做好資金管理，保障業(yè)務(wù)正常開展；而業(yè)務(wù)部門則主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營方面的工作，如檢修技改進度和電量電價計劃等。業(yè)財部門之間在工作內(nèi)容上存在較大差異，如何尋找業(yè)財之間的契合點，推動業(yè)財融合，是全面預(yù)算管理實施需要重點考慮的問題。就當(dāng)前來看，業(yè)財部門之間缺乏密切的交流溝通，存在各自為政現(xiàn)象，阻礙了業(yè)財?shù)纳疃热诤?，影響了全面預(yù)算管理的有效實施。另一方面，績效考核機制不完善。當(dāng)前，一些企業(yè)在開展預(yù)算績效考評過程中，往往更加注重結(jié)果考評，而對于過程監(jiān)督則容易忽視，在這種考評模式下，一些部門或者人員為了達到預(yù)期的預(yù)算結(jié)果，在臨近考評階段，往往會選擇較為激進的手段達成預(yù)算目標(biāo)。此外，在預(yù)算績效考評過程中，一些企業(yè)獎懲機制與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果脫節(jié)，未能將責(zé)任落實到部門、班組、個人，在很大程度上影響了預(yù)算管理實施效果。三、從業(yè)財一體化視角分析全面預(yù)算管理應(yīng)用如何優(yōu)化升級（一）組織優(yōu)化為深化應(yīng)用全面預(yù)算管理，企業(yè)可從組織優(yōu)化方面入手。在具體實施過程中，可組建專門的管理會計部門，要求該部門成員既要具備財務(wù)技能，又要掌握業(yè)務(wù)流程，為強化預(yù)算管控，可賦予小組常態(tài)化的預(yù)算管控職責(zé)，由其落實好日常管控工作。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)部門，仍要嚴(yán)格依據(jù)財務(wù)管理制度和資金支付標(biāo)準(zhǔn)和流程要求，做好資金支付工作，并規(guī)范開展財務(wù)核算。新成立的管理會計部門，在日常開展業(yè)務(wù)中，要融入財務(wù)思想，以推動業(yè)財深度融合。同時，管理會計部門人員，要深度參與到預(yù)算工作中來，調(diào)研輻射范圍內(nèi)電源結(jié)構(gòu)，掌握國家最新電力傾斜政策、從宏觀經(jīng)濟態(tài)勢預(yù)計電力市場需求，從而對未來電量和電價做出科學(xué)預(yù)測。積極開展預(yù)算常態(tài)化分析，強化預(yù)算管控約束，以發(fā)揮預(yù)算剛性約束效應(yīng)。（二）體系改進在體系改進方面，企業(yè)應(yīng)從兩方面入手：其一，注重預(yù)算編制優(yōu)化改進。企業(yè)在預(yù)算編制過程中，為確保編制合規(guī)、合理，應(yīng)遵循“上下結(jié)合、由下及上”的基本流程，也就是在編制預(yù)算過程中要確保管理層和基層部門之間的順暢溝通，通過上下結(jié)合，確保預(yù)算編制既能符合實際，又能貫徹企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，改變以往編制預(yù)算過程中忽視基層執(zhí)行部門的弊端。在預(yù)算目標(biāo)制定過程中，企業(yè)以集團戰(zhàn)略為指揮棒，以發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，確保預(yù)算目標(biāo)合理。在分解預(yù)算工作過程中，要嚴(yán)格以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)尺，科學(xué)安排工作，確保企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解到部門甚至是崗位。作為各預(yù)算責(zé)任主體，在編制預(yù)算草案時，只能以預(yù)算管理部門下達的預(yù)算目標(biāo)草案為基礎(chǔ)并酌情增減?；鶎宇A(yù)算編制完成后，由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)做好各部門預(yù)算的審核和匯總，報經(jīng)公司預(yù)算委審批通過后正式下達執(zhí)行。其二，注重經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)設(shè)計改進。在財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計過程中，為確保業(yè)財融合，應(yīng)要求業(yè)財部門均加入其中，并合理確定責(zé)任部門和配合部門。在確定指標(biāo)的責(zé)任部門時，不能以該指標(biāo)的名稱來判斷，而應(yīng)該以最能控制該指標(biāo)完成情況的部門來判斷。比如確定企業(yè)收入預(yù)算這一個重要的指標(biāo)責(zé)任部門時就值得深思，到底是由財務(wù)部門還是業(yè)務(wù)部門來承擔(dān)，各企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際進行優(yōu)化改進。（三）強化管控為強化預(yù)算管控，可從分析、預(yù)測兩方面著手。其一，注重分析流程優(yōu)化?？傮w原則是強調(diào)從企業(yè)的實際經(jīng)營情況出發(fā)建立整套經(jīng)營分析體系。一般包括對企業(yè)盈利水平和運營效率等內(nèi)容進行分析。發(fā)電企業(yè)核算成本采用品種法，在產(chǎn)品成本分析方面，不應(yīng)過多關(guān)注其盈利水平，要細(xì)化分析其邊際貢獻，并作為重點進行分析，對變動成本（材料費、修理費、其他費用）、固定成本（折舊、水資源）、盈虧平衡點加以一一分析。同時，加強同企業(yè)計劃和發(fā)電部門的密切交流，為企業(yè)發(fā)電售電工作的開展提供指導(dǎo)。在運營效率分析方面，重點做好對企業(yè)的應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)的分析，尤其是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分析，明確企業(yè)是否具備較高的運營能力。企業(yè)要結(jié)合實際經(jīng)營情況，制定科學(xué)合理的管理指標(biāo)，并對管理指標(biāo)進行動態(tài)分析，以促使企業(yè)運營效率不斷提升。在盈利能力分析方面，在業(yè)財一體化導(dǎo)向下，企業(yè)財務(wù)工作要以業(yè)務(wù)為依據(jù)，在分析電量、電價情況的基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)成本、管理費用以及收入等進行全面分析，明確其變動因素。在預(yù)算分析過程中，對于分析報告，應(yīng)注重其時效性，對于分析報告出具的時間應(yīng)明確限制，可要求5號之前出具，在報告中對上一月份的經(jīng)營進行分析評估，為本月經(jīng)營決策調(diào)整提供指導(dǎo)，從而促使企業(yè)經(jīng)營效率不斷提升，不斷推動業(yè)務(wù)改進。其二，注重預(yù)算預(yù)測管控。為增強企業(yè)的預(yù)算管控能力，應(yīng)做好滾動預(yù)測，可繼續(xù)推行集團年度預(yù)算細(xì)化分解，細(xì)化為月度預(yù)算、日利潤，并滾動預(yù)測，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)偏離的情況，進行及時修正。為確保預(yù)算預(yù)測的精準(zhǔn)性和高效性，企業(yè)應(yīng)做好業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)搜集系統(tǒng)的搭建工作，對分析制度不斷改進，建立科學(xué)的預(yù)測模型，以確保業(yè)務(wù)開展過程中以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)桿，促使管理工作不斷向預(yù)算目標(biāo)推進。企業(yè)實施滾動預(yù)算，對于業(yè)務(wù)經(jīng)營情況可做到動態(tài)實時預(yù)測，以便及時對業(yè)務(wù)策略進行針對性調(diào)整，對業(yè)務(wù)經(jīng)營所需資源進行科學(xué)配置，以促使預(yù)算規(guī)劃實現(xiàn)。（四）完善考核在業(yè)財一體化下，企業(yè)推動全面預(yù)算管理實施應(yīng)注重發(fā)揮業(yè)務(wù)的導(dǎo)向作用，在預(yù)算績效考評過程中，關(guān)于指標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計，要以客戶為導(dǎo)向，根據(jù)業(yè)務(wù)實際來調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，明確考核步驟，細(xì)化考核流程。同時，要體現(xiàn)指標(biāo)設(shè)計多維性，既要包含業(yè)務(wù)指標(biāo)，又要包含財務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)有助于財務(wù)綜合分析，財務(wù)指標(biāo)可為業(yè)務(wù)指明方向，基于業(yè)財融合設(shè)計預(yù)算績效考核指標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)更為全面的績效反饋，真正做到預(yù)算績效考核和業(yè)務(wù)開展的聯(lián)動。企業(yè)關(guān)于財務(wù)方面的考核指標(biāo)，可考慮設(shè)置財務(wù)費用壓降率、邊際貢獻率、市場化業(yè)務(wù)毛利率等指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)可考慮設(shè)置產(chǎn)品市場歡迎度指標(biāo)、市場占有率指標(biāo)等。在預(yù)算績效考核過程中，通過以業(yè)財融合為導(dǎo)向設(shè)置考評指標(biāo)體系，能夠進一步推動業(yè)財融合深化。四、結(jié)束語綜上所述，由于我國當(dāng)前已步入經(jīng)濟增速趨緩，注重高質(zhì)量發(fā)展的新常態(tài)階段，電力企業(yè)作為推動經(jīng)濟發(fā)展的重要主體，如何響應(yīng)政