企業(yè)環(huán)境分析

第九章中小企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)

1.了解中小企業(yè)面臨的環(huán)境

2.了解愿景規(guī)劃的含義與作用

3.掌握三種基本競爭戰(zhàn)略杭州市場受禽流感影響板藍(lán)根脫銷活禽現(xiàn)零成交

北京、江蘇、甘肅等地相繼發(fā)布預(yù)防人感染H7N9的中藥預(yù)防和治療處方，其中江蘇省衛(wèi)生廳發(fā)布的方案中提及板藍(lán)根沖劑等中成藥為預(yù)防階段的方案之一，受到市民的廣泛關(guān)注。禽流感疫情牽動股市神經(jīng)

上周五，恒生指數(shù)暴跌600多點，跌幅超過2%，中資航空股集體暴跌。截止4月3日收盤，滬深兩市里大部分主營家禽類產(chǎn)品的企業(yè)股價都呈下降趨勢。其中，內(nèi)蒙古雛鷹農(nóng)牧（002477）當(dāng)日跌幅達(dá)6.61%，按照其目前5.34億的總股本計算，一天之內(nèi)，雛鷹農(nóng)牧市值蒸發(fā)5.55億。而國內(nèi)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)新希望（00876）跌幅達(dá)3.4%，市值蒸發(fā)近6.95億。作為此次H7N9疫情的首發(fā)區(qū)域，上海的大江股份（600695）受到的波及尤為嚴(yán)重，截止4月3日收盤，大江股份的跌幅達(dá)4.68%。

餐飲業(yè)：部分餐企調(diào)整菜品旅游業(yè)：華東線路恐受影響航空業(yè)：航空公司業(yè)績被拖累家禽市場：多地交易量大降（水產(chǎn)品賣得異?；馃幔〩7N9禽流感來勢洶洶四大行業(yè)“躺著中槍”

蘋果HTC專利紛爭：貿(mào)易保護主義與兩大陣營鏖戰(zhàn)

北京時間2011年12月20日凌晨消息，美國國際貿(mào)易委員會(以下簡稱“ITC”)今日對蘋果與HTC(微博)的專利訴訟案做出判決，認(rèn)定HTC侵犯了蘋果iPhone的647號專利，并從2012年4月19日起對HTC涉及該項專利的智能手機實施正式進(jìn)口禁令。在全球市值超過1000億美金的信息產(chǎn)業(yè)公司里，實際上只有三星一家非美國企業(yè)，在超過800億美金的企業(yè)里，也只有SAP一個異類。“蘋果、Google、微軟、IBM、思科、Oracle、Intel、高通”是美國市場的八大金剛，無一例外都占據(jù)這個產(chǎn)業(yè)的制高點，市值都接近或超過千億美金，處于行業(yè)絕對領(lǐng)先地位。2013年2季度，HTC出貨量市場份額僅為2.8%，在全球前十大智能手機中與黑莓並列墊底，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后三星（31.7%）、蘋果（13.2%）、LG(5.1%)、聯(lián)想（4.8%）和華為（4.4%）。但就在1年前，HTC市場份額高達(dá)5.8%，僅落后于三星（32.1%）、蘋果（16.6%）、和諾基亞（6.5%），是全球第四大智能手機廠商，而當(dāng)時排名尾段的，正是如今在低端市場風(fēng)生水起的聯(lián)想（3.1%）、華為（4.1%）和中興通訊（4.1%），這足以明HTC是如何丟失中低端市場的。2013年高端智能手機裸機價高于400美元的市場規(guī)模約為3.2億部，遠(yuǎn)低于低端智能手機市場的5.8億部，而低端市場增長速度又遠(yuǎn)超高端市場。什么是環(huán)境分析兩個方面

企業(yè)的外部或宏觀環(huán)境社會、經(jīng)濟、政治、技術(shù)環(huán)境、行業(yè)和競爭條件

企業(yè)的內(nèi)部或微觀環(huán)境企業(yè)能力,資源優(yōu)勢和劣勢,企業(yè)競爭力（一）宏觀環(huán)境要素一、中小企業(yè)的外部環(huán)境

經(jīng)濟技術(shù)政治－法律社會文化GDP趨勢政府開發(fā)研究費用反壟斷法規(guī)生活方式變化利率工業(yè)研究開發(fā)總費用環(huán)境保護法職業(yè)預(yù)期貨幣供給技術(shù)努力要點稅法消費者積極性通貨膨脹率專利保護特殊激勵成家率失業(yè)率新產(chǎn)品外貿(mào)法規(guī)人口增長率工資/價格控制從實驗室向市場轉(zhuǎn)移對外國公司的態(tài)度人口年齡分布貶值/升值技術(shù)的最新發(fā)展雇傭與晉升法案人口地區(qū)遷移能源供給與費用自動化帶來的效率提高政府穩(wěn)定平均壽命可支配收入出生率1、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境泛指一個國家的社會制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國家制訂的法律、法規(guī)等。企業(yè)的政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。包括國家的政治制度、國家的權(quán)力機構(gòu)，國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。1、戰(zhàn)爭時期：一切服從國家命令，企業(yè)缺乏自主權(quán)。2、穩(wěn)定時期：經(jīng)濟建設(shè)為中心，企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定3、改革時期：政策模糊、變化快、不確定因素多，企業(yè)往往短期行為。（當(dāng)前我國）

美國國會2012、10月8日發(fā)布報告稱，華為、中興為中國情報部門提供了干預(yù)美國通信網(wǎng)絡(luò)的機會?！翱赡軐γ绹鴰戆踩{”并建議相關(guān)美國公司盡量避免同華為中興合作，以避免造成知識產(chǎn)權(quán)方面的損失。商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院副院長邢厚媛指出，其背后的真正目的有政治和經(jīng)濟兩方面。邢厚媛稱，政治方面，一方面，中美兩國存在意識形態(tài)的差異，美國看待中國大型企業(yè)經(jīng)常戴著有色眼鏡，盡管華為、中興是民營企業(yè)，其較大的發(fā)展規(guī)模仍讓美國感到“不安全”；另一方面，目前恰逢美國大選，此時公布報告，打“中國牌”爭取選票也是重要原因。

經(jīng)濟方面，之前美國對中國制造的“畏懼”還限于勞動密集型產(chǎn)品，而華為、中興的發(fā)展讓其看到了中國企業(yè)在更高級如通信技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展的競爭力。對于來自技術(shù)含量高的產(chǎn)業(yè)的競爭，一般的反傾銷、反補貼等貿(mào)易救濟措施抑制效果有限，且有世界貿(mào)易組織爭端解決機制制約，相比之下，以“國家安全”具有美國單方面“一票確認(rèn)”的特征，能更容易更簡單地把美國不愿接受的產(chǎn)業(yè)擋在國門之外。數(shù)據(jù)顯示，2006年~2011年，華為在美國的營收就增長了26倍。三星被判侵權(quán)蘋果：交得起的罰款輸不起的戰(zhàn)爭

2012年08月26日07:09騰訊科技在韓國法院2012判決蘋果侵犯了三星專利并下令禁售蘋果iPhone4等已停產(chǎn)產(chǎn)品后，美國聯(lián)邦法院于北京時間8月25日裁定三星侵犯蘋果專利權(quán)，并判賠10.5億美金的罰款，下一步蘋果或?qū)⒁蠼廴窍嚓P(guān)產(chǎn)品，那么三星很有可能步HTC后塵，由盛轉(zhuǎn)衰。兩家公司的專利大戰(zhàn)始于2011年4月：蘋果首先對三星提起法律訴訟，稱三星Galaxy系列手機和平板電腦涉嫌侵犯蘋果多項技術(shù)專利，并認(rèn)為Galaxy系列產(chǎn)品的外觀設(shè)計和功能幾乎完全抄襲iPhone和iPad。對于蘋果的起訴，三星隨后同時在韓日德對蘋果提起反訴。此后又在美國加州北區(qū)聯(lián)邦地方法院正式對蘋果提起訴訟。麥當(dāng)勞英文網(wǎng)國家欄中無中國將港臺列為國家2004：麥當(dāng)勞的英文官方網(wǎng)站中，在Selectcountry（選擇國家）一欄中沒有中國。記者隨后登錄麥當(dāng)勞的英文官方網(wǎng)站，證實了這一說法，并發(fā)現(xiàn)在“選擇國家”欄中，竟然有“Taiwan”（臺灣）和“Hongkong”（香港）。2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境國家產(chǎn)業(yè)政策國家支持鼓勵的主要產(chǎn)業(yè)1、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。包括信息技術(shù)、生物工程、新材料、海洋科技開發(fā)等產(chǎn)業(yè)。2、先進(jìn)制造業(yè)。包括汽車關(guān)鍵零部件、船用配件及設(shè)備、數(shù)控機床及數(shù)控系統(tǒng)、精密儀器儀表、工程機械、木工機械、空港地面設(shè)備、手動電動工具、醫(yī)療器械、精細(xì)化工、現(xiàn)代醫(yī)藥等相關(guān)制造產(chǎn)業(yè)。3、清潔能源及環(huán)保產(chǎn)業(yè)。包括風(fēng)能、太陽能、核能、生物質(zhì)能、地?zé)崮艿仍偕茉醇皾崈裟茉?污水、廢氣、固體廢棄物工藝及處理設(shè)備等。4、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。包括農(nóng)業(yè)新技術(shù)開發(fā)與推廣、新品種研究與繁育、農(nóng)產(chǎn)品及水產(chǎn)品精深加工和儲藏保鮮,高效農(nóng)業(yè)基地建設(shè),畜產(chǎn)品、水產(chǎn)品養(yǎng)殖等。5、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。主要是服務(wù)外包、研發(fā)中心和總部經(jīng)濟、交通基礎(chǔ)設(shè)施、城市基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代物流、金融保險、現(xiàn)代商貿(mào)流通業(yè)、文化及創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)、會展及醫(yī)療教育等。國家正在進(jìn)行調(diào)整限制的產(chǎn)業(yè)1、鋼鐵產(chǎn)業(yè)。國家支持的重點是有條件的大型鋼鐵企業(yè)發(fā)展百萬千瓦火電及核電用特厚板和高壓鍋爐管、25萬千伏安以上變壓器用高磁感低鐵損取向硅鋼、高檔工模具鋼等關(guān)鍵品種。2、水泥產(chǎn)業(yè)。3、平板玻璃產(chǎn)業(yè)。平板玻璃主要遵循調(diào)整結(jié)構(gòu)、淘汰落后、市場導(dǎo)向、合理布局的原則，發(fā)展高檔用途及深加工玻璃。國家將對現(xiàn)有在建項目和未開工項目進(jìn)行認(rèn)真清理，對所有擬建的玻璃項目，各地方一律不得備案。鼓勵企業(yè)聯(lián)合重組，在符合規(guī)劃的前提下，支持大企業(yè)集團發(fā)展電子平板顯示玻璃、光伏太陽能玻璃、低輻射鍍膜等技術(shù)含量高的玻璃以及優(yōu)質(zhì)浮法玻璃項目。4、煤化工產(chǎn)業(yè)。5、風(fēng)電設(shè)備產(chǎn)業(yè)。加強風(fēng)電技術(shù)路線和海上風(fēng)電技術(shù)研究，重點支持自主研發(fā)2.5兆瓦及以上風(fēng)電整機和軸承、控制系統(tǒng)等關(guān)鍵零部件及產(chǎn)業(yè)化示范。國家嚴(yán)禁新建項目的產(chǎn)業(yè)主要包括不符合國家產(chǎn)業(yè)政策的小型造紙、制革、印染、煉焦、煉硫、煉砷、煉汞、煉油、電鍍、農(nóng)藥、石棉、水泥、玻璃、鋼鐵、火電和其他嚴(yán)重污染水環(huán)境的生產(chǎn)項目，禁止上馬落后生產(chǎn)工藝裝備和落后產(chǎn)品以及有重大安全隱患的生產(chǎn)項目。3、科學(xué)技術(shù)環(huán)境案例閱讀——T公司的成功轉(zhuǎn)型

始于美國的次貸危機席卷了世界各地的實體組織，在金融風(fēng)暴的沖擊下，許多公司只能申請破產(chǎn)保護。但是以生產(chǎn)玩具為主營業(yè)務(wù)的T控股有限公司不僅成功轉(zhuǎn)型為研發(fā)制造型組織，而且實現(xiàn)了公司的跨越式發(fā)展，主要得益于以下幾個方面的管理方略。(1)發(fā)展核心技術(shù)。T公司1980年來到深圳，是最早一批“三來一補”的外資組織，1997年在香港上市。在當(dāng)年亞洲金融風(fēng)暴中，T公司與某大學(xué)電子信息工程研究院牽手合作研發(fā)智能機器人，實行自主創(chuàng)新的發(fā)展方略。到2008年T公司的產(chǎn)品中，OEM占了65%，ODM占了30%，OBM僅占5%。尤其是金融危機期間，T公司堅持發(fā)展自有技術(shù)，實現(xiàn)了組織的成功轉(zhuǎn)型。

(2)嚴(yán)格控制成本。在金融危機期間，原材料價格波動幅度比較大，而且許多原材料又不能通過期貨市場規(guī)避風(fēng)險，因此,控制成本對于實現(xiàn)組織效益，渡過金融危機的難關(guān)就非常有必要。因此T公司將原來由銅制造的配重塊,用新的合金代替，從而使一個機器人成本降低3元錢；公司建議在中午休息時間將顯示器關(guān)掉，只要天氣好就拉開窗簾不開燈，精打細(xì)算的管理方式在勞動力成本上漲和人民幣升值的背景下更具特殊意義。一款劃時代產(chǎn)品的發(fā)布，讓受益者“得道理飛天”，讓攔路者橫死街頭。蘋果排名的狂飆突進(jìn)2006年，盡管推出了大紅大紫的iPod產(chǎn)品，但蘋果并沒有因此躋身為一家超級明星公司，僅列367名。彼時，蘋果的營收規(guī)模為193億美元，不及老對手微軟當(dāng)時規(guī)模的一半大。隨著2007年第一代iPhone的發(fā)布和走俏，蘋果排名不斷突破300名、200名。尤其是2010年iPhone4在全球范圍掀起的熱潮，蘋果從2009年的197名大幅躍升86個席次來到111名。而去年秋季上市的iPhone4S助其順利進(jìn)入科技公司的頂級行列，高居科技公司第9位，遙遙領(lǐng)先主要競爭對手微軟和谷歌。摩托羅拉和諾基亞因蘋果沉淪蘋果絕塵而去，摩托羅拉和諾基亞不幸成為喬布斯和庫克們的墊腳石。尤其是通訊領(lǐng)域的老玩家摩托羅拉，下滑速度之快令人瞠目。在iPhone誕生之前，摩托羅拉倚仗刀鋒（Razer）系列在北美市場叱咤風(fēng)云。437億美元的營收規(guī)模、近37億美元的利潤似乎讓他們有理由“安枕無憂”。但iPhone的發(fā)布讓摩托羅拉的美夢破滅，2007年其營收迅速下降至366億美元，虧損4900萬美元。之后等待他們的便是無盡的深淵：2008年，營收301億美元，虧損42億美元；2009年，營收220億美元，虧損5100萬美元；2010年，營收228億美元，利潤6.3億美元。2011年，榜上無名。作為一家手機公司，摩托羅拉已經(jīng)無法獨立存在了。2011年8月15日，谷歌和摩托羅拉移動共同宣布了總額為125億美元的收購協(xié)議。4、社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長趨勢，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價值觀念等。一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費者偏好；而宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價值觀念等，對組織的生產(chǎn)和銷售活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。豐田陸地巡洋艦和霸道兩款汽車的廣告立邦漆的中國龍廣告寶潔在臺灣版的潘婷洗發(fā)水廣告：“別嫉妒我烏黑靚麗的頭發(fā)，以前它也很糟，后來我用潘婷PRO-V，它結(jié)合了洗發(fā)乳與潤發(fā)乳，更重要的是潘婷含有維他命原B5，雖然我不懂它是什么，但它確實使頭發(fā)更健康、更亮麗。這改變并非一夜之間，但它真的發(fā)生了！”ESSO的標(biāo)準(zhǔn)化廣告語：“Putatigerinyourtank”“機油效果良好，如同把老虎放入油箱”泰國人的理解：“把魔鬼放在油箱內(nèi)”法國人的理解：“把老虎放在蓄水池內(nèi)”可樂廣告中的中國元素中東拒絕綠色馬桶

綠色在中東是高級顏色，因為伊斯蘭教先知默罕默德戴著綠色頭巾。（二）行業(yè)環(huán)境1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)現(xiàn)有公司競爭新進(jìn)入者威脅替代品威脅消費者討價還價能力供應(yīng)商討價還價能力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型國際商用飛機市場，誰強勢？影院行業(yè)誰強勢？攝影膠片行業(yè)呢？

（1）現(xiàn)有公司競爭（2）新進(jìn)入者威脅（3）替代品威脅（4）購買商議價能力：消費者、經(jīng)銷商房地產(chǎn)行業(yè)的購買者的議價能力廠家和蘇寧、國美的議價能力.新進(jìn)入者的威脅

進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘和已有競爭者的反應(yīng)。進(jìn)入壁壘是給公司進(jìn)入產(chǎn)業(yè)造成困難的障礙。規(guī)模經(jīng)濟；例：汽車制造、乙烯生產(chǎn)。

較小規(guī)模進(jìn)入（成本劣勢）；大規(guī)模進(jìn)入（高風(fēng)險）?！そ?jīng)營特色；例：可口可樂，促銷和廣告優(yōu)勢?！ね顿Y規(guī)模；例：飛機設(shè)計與制造?！べY源供應(yīng)；例：如何與供應(yīng)商建立鞏固關(guān)系?！やN售渠道；例：大商場、超市的柜臺費用。

推和拉的策略·轉(zhuǎn)換成本；例：微軟字處理到其他字處理軟件。

概念：因轉(zhuǎn)換供應(yīng)商而發(fā)生的一次性費用，如人員培訓(xùn)、購買輔助設(shè)備費等?！て渌杀疽蛩兀焕阂堰M(jìn)入者的經(jīng)驗。.（補充）政府準(zhǔn)入政策、技術(shù)壁壘等等蘋果的成功不僅意味著諾基亞的沉淪，也意味著眾多日本低端相機市場的消失；三星的崛起，直接壓制的就是索尼、夏普、松下三大企業(yè)的數(shù)碼和電視空間；中國在工程機械設(shè)備上的發(fā)展，一定會對傳統(tǒng)的日、德企業(yè)形成挑戰(zhàn)……智能手機沖擊低端數(shù)碼相機市場去年三季度全國傻瓜數(shù)碼相機銷量同比下降了14%

隨著手機拍照功能日漸強大，智能手機和低端數(shù)碼相機（即俗稱的傻瓜或者卡片機，以下簡稱傻瓜數(shù)碼相機）的市場格局悄然發(fā)生影響。最新數(shù)據(jù)顯示，2011年智能手機銷售大幅增長，而傻瓜數(shù)碼相機則首次出現(xiàn)了下滑。據(jù)捷孚凱(GfK中國)全國零售數(shù)據(jù)顯示，2011年三季度數(shù)碼相機市場的零售銷量中，單反相機的銷量為56萬臺，同比上漲22%，而傻瓜數(shù)碼相機銷量為314萬臺，同比下降了14%。重慶市場的情況如何？重百電器數(shù)碼通訊采購主管宋杰透露，傻瓜數(shù)碼相機去年銷售出現(xiàn)明顯下降，同比下降了15~20%，而在前年，這個趨勢還不太明顯。相比之下去年智能手機銷售卻增長30%。“除了去年的日本地震，智能手機的沖擊也是導(dǎo)致去年傻瓜數(shù)碼相機銷售下滑的原因之一。”

諾基亞：在封閉中沉淪十多年前的1998年開始，諾基亞一直是全球最大的手機制造商，市場份額一度達(dá)到40%。對市場反應(yīng)的滯后，以及對智能機市場的判斷失誤，讓這個昔日的手機霸主在全球激烈的手機終端競爭中沉淪。在智能手機時代，硬件終端的利潤下降不可避免，而硬件與應(yīng)用服務(wù)融合漸成王道。更為重要的是，通訊界的競爭已經(jīng)從硬件設(shè)備轉(zhuǎn)移到了操作系統(tǒng)上，諾基亞為了追求差異化堅守封閉的Symbian系統(tǒng)而不是開放的Android，市場份額終遭瓦解。三星沒有像諾基亞那樣固步自封，快速抓住了Android的機會，更重要的是，三星有AMOLED、閃存、芯片等多個核心部件在手，雖然軟的不夠軟，但是硬的足夠硬，定價能力僅次于蘋果，成為少數(shù)成功轉(zhuǎn)身的大象?？祹煾党冯x家樂福供貨商強勢對抗渠道商

（5）供應(yīng)商議價能力：材料、產(chǎn)品供應(yīng)商果汁飲料市場五力1、現(xiàn)有競爭者之間的競爭：4000多個品牌低濃度、復(fù)合果汁、高濃度2、新進(jìn)入者的威脅：取決于進(jìn)入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊規(guī)模經(jīng)濟和資金需求。3、替代品的威脅：替代品的價格低限制作用就大，壓力就大4、購買商的討價還價能力：經(jīng)銷商討價還價能力較強5、供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商具有一定的議價能力2、行業(yè)生命周期導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期

產(chǎn)業(yè)的整體生命周期主要受到國家產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展、人們的消費心理、消費習(xí)慣和社會責(zé)任感改變等因素的影響。通過對行業(yè)所處生命周期和影響行業(yè)發(fā)展的因素進(jìn)行分析，投資者可了解行業(yè)的發(fā)展?jié)摿痛蛩阃顿Y企業(yè)的優(yōu)勢所在，這對其最終確定投資的股票品種、投資的具體方法及持股時間有重要作用。課堂思考：下列產(chǎn)品目前處于PLC哪個階段？導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期家用汽車彩信計算機電視機打字機傳呼機下列各行業(yè)下于生命周期的哪個階段：1、遺傳工程、太陽能、風(fēng)能2、石油冶煉、超級市場和電力3、煤炭開采4、自行車行業(yè)5、煙草行業(yè)德國的自行車道做得非常講究

1、遺傳工程、太陽能等行業(yè)正處于行業(yè)生命周期的幼稚期。如果計劃在這些行業(yè)進(jìn)行投資，可能只有為數(shù)不多的幾家企業(yè)可供選擇，同時投資于該行業(yè)的風(fēng)險較大。

2、石油冶煉、超級市場和電力等行業(yè)已進(jìn)入成熟期階段。這些行業(yè)將會繼續(xù)增長，但速度要比前面各階段的行業(yè)慢。成熟期的行業(yè)通常是贏利的，而且贏利水平比較穩(wěn)定，投資的風(fēng)險相對比較小。

3、煤炭開采已經(jīng)進(jìn)入衰退期。對這些行業(yè)的投資應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。如果是長期投資，這種投資可能存在比較大的不安全性。當(dāng)然。隨著技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟全球化等因素的變化，某些處于衰退期的行業(yè)還會重新煥發(fā)成長的生機?！皼]有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽企業(yè)”。（二）微觀環(huán)境1、消費者分析、細(xì)分、選定目標(biāo)市場、準(zhǔn)確定位為什么寶潔公司在同類產(chǎn)品上要推出好幾個的品牌，而不是集中資源僅提供一個代表性的品牌？（原因在于不同的消費者對某種產(chǎn)品具有不同的喜好）寶潔公司至少發(fā)現(xiàn)了洗衣粉的九個細(xì)分市場。為了滿足不同細(xì)分市場的特定需求，公司就設(shè)計了九種不同的品牌。這九種品牌分別針對如下九個細(xì)分市場：1．汰漬。洗滌能力強，去污徹底。它能滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉。“汰漬一用，污垢一無”。2．奇爾。具有“杰出的洗滌能力和護色能力，能使家庭服裝顯得更干凈、更明亮、更鮮艷”。3．奧克多。含有漂白劑。它“可使白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷。所以無需漂白劑，只需奧克多”。

4．格尼。最初是寶潔公司的加酶洗衣粉，后重新定位為令干凈、清新，“如同太陽一樣讓人振奮“的洗衣粉。5．波德。其中加入了織物柔軟劑，它能“清潔衣服，柔軟織物，并能控制靜電“。波德洗滌液還增加“織物柔軟劑的新鮮香味”。6．象牙雪。“純度達(dá)到99.44%”，這種肥皂堿性溫和，適合洗滌嬰兒尿布和衣服。7．卓夫特。也用于洗滌嬰兒尿布和衣服，它含有“天然清潔劑”硼石，“令人相信它的清潔能力”。文化定位功能定位？潮尚西服、正裝專家、學(xué)院風(fēng)商務(wù)2、供應(yīng)者3、競爭者4、聯(lián)盟者目標(biāo)人群：精確鎖定現(xiàn)代的，個性的，時尚的，小資的，崇尚西方生活方式的城市青年；他（她）們可能是辦公室白領(lǐng)，單身一族，丁克家庭，大學(xué)生；他（她）們或正在熱戀，或懷念昔日感情，或憧憬激情與浪漫…….這與非?？蓸肺痪愚r(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的中低收入主力目標(biāo)消費群截然不同。產(chǎn)品定位：咖啡＋可樂，兩者都來自西方，都代表著西方生活方式，有心理文化附加價值；咖啡提神，可樂亦提神，產(chǎn)品功能利益上有共性，有直接的生理飲用價值娃哈哈非?？Х瓤蓸罚弧拔骞鹊缊觥薄胺怯驼ā薄胺直妭髅健薄皩㈦娨暟徇M(jìn)樓宇”魯花壓榨花生油只選對的，不買貴的二、內(nèi)部環(huán)境分析1、企業(yè)資源分析:人力、物資、財力、組織2、核心能力分析：核心能力（CoreCompetence）理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家普拉哈拉德（C·KPrahalad）和哈默(GaryHamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）上發(fā)表了“公司核心能力”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識”。普拉哈拉德等提出“樹型”理論解釋核心能力樹根：核心能力（提供養(yǎng)份、維系生命、穩(wěn)固樹身)樹干、主枝：核心產(chǎn)品分枝：業(yè)務(wù)單元樹葉、花朵果實：最終產(chǎn)品組織環(huán)境的宏觀分析法——PEST

在對宏觀環(huán)境進(jìn)行評估和分析的時候，有的學(xué)者提出了“PEST”分析法，即從政治、經(jīng)濟、社會文化和技術(shù)四個方面分析組織的外部環(huán)境，因為這四個要素屬于組織的外部環(huán)境，而且不受組織控制，因此有人將這四種要素看作是“有害物”。對宏觀環(huán)境因素進(jìn)行分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，因此在實踐中產(chǎn)生了PEST的變形，有人將人口因素考慮進(jìn)來，還有的加入了法律環(huán)境、地理環(huán)境等。在管理實踐中，可以根據(jù)組織管理的需要，對這四個因素下面設(shè)計不同的二級指標(biāo)，并運用科學(xué)的方法賦予不同的指標(biāo)權(quán)重。

行業(yè)環(huán)境的要素與分析方法組織的行業(yè)環(huán)境

（1）供應(yīng)商（2）分銷商（3）消費者（4）競爭對手（5）公眾6.1.2組織微觀環(huán)境的構(gòu)成要素及分析方法

組織行業(yè)環(huán)境的分析方法——五力競爭模型

美國學(xué)者邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出了五力競爭模型分析組織的行業(yè)環(huán)境。他對五種力量進(jìn)行了分析：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。供應(yīng)商購買者替代品的其它企業(yè)組織間的競爭來自于組織的市場地位和競爭優(yōu)勢潛在的新進(jìn)入者圖6.1五力競爭模型

森林遇虎

兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎?。　盇說：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世紀(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個環(huán)境迅速變化的時代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地?！拘」适隆?/p>

組織內(nèi)部環(huán)境的要素與分析方法組織的內(nèi)部環(huán)境要素

（1）組織規(guī)模（2）資金實力（3）技術(shù)設(shè)備（4）融資能力（5）組織結(jié)構(gòu)（6）人力資源（7）管理素質(zhì)（8）組織文化

組織內(nèi)部環(huán)境的分析方法——價值鏈分析

（1）價值鏈的構(gòu)成價值鏈分析法是邁克爾·波特提出來的。通過對組織活動進(jìn)行分解，比競爭對手更廉價或更出色地開展這些創(chuàng)造價值的活動，以確定組織的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理原生成市售料產(chǎn)品場后供加儲營服應(yīng)工運銷務(wù)輔助活動基本活動邊際利潤圖6-2價值鏈構(gòu)成

【名家經(jīng)典】

1990年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院的加里?哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心競爭力》一文中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體,是能使組織長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。

核心競爭力的特點：①核心競爭力是有價值的，它對組織的最終產(chǎn)品和服務(wù)所創(chuàng)造的價值貢獻(xiàn)巨大；②核心競爭力是異質(zhì)的，是與其他組織相比具有獨特性的東西；③核心競爭力是不可模仿的，它能夠為組織帶來核心的、長遠(yuǎn)的、根本的利益；④核心競爭力是難以替代的，體現(xiàn)為資源整合方面的突出優(yōu)勢，是組織內(nèi)部各個環(huán)境要素都無法替代的；⑤核心競爭力是可以擴展的，無論是產(chǎn)品、服務(wù)還是品牌。【小資料】

（2）價值鏈分析在邁克爾·波特的價值鏈中組織的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。一般企業(yè)的基本活動都可以劃分為五種類型，即原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)；輔助活動主要包括組織投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。價值鏈分析就是對企業(yè)創(chuàng)造價值的各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入地分析，評價其價值創(chuàng)造的過程及績效，進(jìn)行改造與完善，以實現(xiàn)總價值最大化。

6.2.1SWOT分析法

6.2.2波士頓矩陣

6.2組織環(huán)境的綜合分析方法SWOT分析方法是對企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件相互聯(lián)系起來進(jìn)行分析的方法。即找出組織的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。其中，s代表strength(優(yōu)勢)，w代表weakness(弱勢)，o代表opportunity(機會)，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內(nèi)部因素，o、t是外部因素。按照組織競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個組織“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。6.2.1SWOT分析法

競爭優(yōu)勢

1.技術(shù)技能優(yōu)勢。獨特的生產(chǎn)技術(shù)，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，上乘的客戶服務(wù)技術(shù)，卓越的大規(guī)模采購技能，先進(jìn)的物流系統(tǒng)等。2.有形資產(chǎn)優(yōu)勢。先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，充足的資金，完備的資料信息。3.無形資產(chǎn)優(yōu)勢。優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化。

4.人力資源優(yōu)勢。關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的員工，組織的學(xué)習(xí)能力比較強，組織員工具有很強的團隊意識。5.組織體系優(yōu)勢。高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力。6.競爭能力優(yōu)勢。產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位。

競爭劣勢1.缺乏具有競爭意義的技能或技術(shù)。2.缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)。3.關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失。

市場機會1.客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場。2.技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)。3.前向或后向整合。4.市場進(jìn)入壁壘降低。5.獲得購并競爭對手的能力。6.市場需求增長強勁，可快速擴張。7.出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會。

市場威脅

1.出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強大的新競爭對手。2.替代品搶占公司銷售額。3.主要產(chǎn)品市場增長率下降。4.外貿(mào)政策的不利變動。5.人口特征、社會消費方式的不利變動。6.客戶或供應(yīng)商的談判能力提高。7.市場需求減少。8.容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。

1973年中東石油危機之后，豐田汽車以“您是花30萬美元買一輛奔馳汽車，還是花10萬美元買一輛豐田汽車，并且每年比奔馳節(jié)約汽油三分之一？”為標(biāo)語，成功應(yīng)對石油危機，獲得了汽車大戰(zhàn)的勝利?！拘≠Y料】圖6.4波士頓矩陣6.2.2波士頓矩陣

幼童型業(yè)務(wù)（高增長率、低市場份額）

處在這個領(lǐng)域中的是具有較大風(fēng)險的投機性產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小，這意味著大量的資金投入?！坝淄比绻蔀椤懊餍恰钡母怕时容^高的話，那么應(yīng)該擴大市場分額，采取增長戰(zhàn)略；如果“幼童”成長為明星的概率比較低，應(yīng)該及早放棄培養(yǎng)他成為“明星”的夢想。對于“幼童”成長為“明星”的概率，一般可以通過不確定型的決策分析方法做出判斷。

明星型業(yè)務(wù)（高增長率、高市場份額）

明星型業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，會帶來組織利潤的大幅度提升。該類業(yè)務(wù)大多屬于投入期的產(chǎn)品，其產(chǎn)品特征為科技密集型。但是這并不意味這明星型業(yè)務(wù)一定會帶來組織利潤的持續(xù)的增加，因為市場在高速成長，組織必須繼續(xù)增加投資才能保持與市場的發(fā)展速度相一致，甚至引領(lǐng)市場潮流。

金牛型業(yè)務(wù)（低增長率、高市場份額）

處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品組織是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給組織帶來大量的經(jīng)濟利潤。但是由于市場已經(jīng)成熟，組織適合采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，通過資本優(yōu)勢設(shè)置較高的進(jìn)入壁壘，確保市場份額和組織利潤以支持幼童業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)。

瘦狗型業(yè)務(wù)（低增長率、低市場份額）

處于瘦狗型業(yè)務(wù)階段的組織或產(chǎn)品，處于市場的衰退期，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)組織的利潤水平。所以從正常的經(jīng)濟效益角度出發(fā)，瘦狗型業(yè)務(wù)沒有存在的必要，這類業(yè)務(wù)應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，出售或清算資產(chǎn)，以便將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。師生討論:SWOT分析和波士頓矩陣分析法有哪些共同點和不同點？應(yīng)該如何在實踐中靈活運用這三種分析方法？【課堂互動】

6.3.1全球環(huán)境分析

6.3.2多元文化環(huán)境分析6.3全球環(huán)境與多元文化環(huán)境

全球環(huán)境的特點1.全球經(jīng)濟一體化的進(jìn)程加快2.全球貨幣貶值成為一種趨勢3.全球人才流動的頻率加快4.全球民主化水平不斷提高6.3.1全球環(huán)境分析星巴克的全球管理

我不在家的時候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上。這個咖啡館說的是星巴克。星巴克是美國西雅圖的一家全球連鎖店，在全球有6500家分店，1998年進(jìn)入中國。星巴克認(rèn)為，隨著收入水平的提高，人們自然會向往時尚的休閑文化，所以星巴克在地球生產(chǎn)的上千萬杯咖啡，都按同樣的焙燒方式，產(chǎn)生同樣的口味，進(jìn)入千萬個不同的口腔。星巴克開設(shè)在全球各大都市的黃金地段，任何一個星巴克分店一定會在城市的地標(biāo)附近，所以走進(jìn)星巴克，就是一種品位的象征。而當(dāng)客人走進(jìn)星巴克時，侍應(yīng)生的眼光一定會很溫暖的去迎接，讓客人得到被尊重的感覺。無論在哪個星巴克分店喝咖啡，客人都無法分辨出咖啡和服務(wù)的差別：同樣的時尚背景音樂、同樣的綠色【小案例】標(biāo)志、同樣的棕色沙發(fā)，同樣可以自由搬動組合的咖啡桌，全球化標(biāo)準(zhǔn)化的侍者表情，同樣一個細(xì)節(jié)，可能會重復(fù)上萬次，這就是星巴克在管理中要建立的組織文化。如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克一定會告訴顧客不要急著去收拾，而是先安慰客人不必介意，然后才去收拾殘局，正是這種深入到細(xì)節(jié)的服務(wù)和全球統(tǒng)一的管理方式，使星巴克獲得了巨大的成功。有人說，喝星巴克的咖啡，會讓人的心情更加平和，會和咖啡產(chǎn)生共振的幻覺——無論你在西雅圖、倫敦、東京、曼谷、北京，還是在紐約、法蘭克福、香港、圣保羅、巴黎，都能產(chǎn)生同樣一種心跳，皮膚的顏色變得模糊，文化差異開始被忽略，這就是星巴克的核心競爭力。【小案例】

全球環(huán)境下的管理1.全球環(huán)境下的規(guī)劃2.全球環(huán)境下的決策3.全球環(huán)境下的控制4.全球環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)

多元文化環(huán)境的涵義（學(xué)生講臺）在歷史發(fā)展中，形成了三大文化體系：東方文化、西方文化和伊斯蘭文化。每種文化又可以分為許多層次和類型的亞文化，包括各種主流文化和非主流文化。文化環(huán)境是一種最復(fù)雜的環(huán)境因素，主要包括價值觀和道德觀、歷史傳統(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣、藝術(shù)和美學(xué)、宗教信仰、語言文字以及人際溝通方式。6.3.2多元文化環(huán)境分析

多元文化多元文化是指在人類社會越來越復(fù)雜化，信息流通越來發(fā)達(dá)的情況下，文化的更新轉(zhuǎn)型也日益加快，各種文化的發(fā)展均面臨著不同的機遇和挑戰(zhàn)，新的文化也將層出不窮。我們在現(xiàn)代復(fù)雜的社會結(jié)構(gòu)下，必然需求各種不同的文化服務(wù)于社會的發(fā)展，這些文化服務(wù)于社會的發(fā)展，就造就了文化的多元化，也就是復(fù)雜社會背景下的多元文化。多元文化在1988年誕生于美國斯坦福大學(xué)的課程改革。

【管理新論】美國早期的多元文化是以盎格魯—撒克遜文化為主，其他文化為輔的文化。隨著其他民族文化的崛起，形成了美國比較平等的多元文化體系。多元文化與全球環(huán)境的惡化有直接的關(guān)系，保護全球環(huán)境，必須在尊重民族文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行，因此多元文化概念的提出順應(yīng)了歷史潮流。多元文化與家庭、婚姻、宗教、教育和種族關(guān)系等領(lǐng)域的新變化甚至與國際大背景緊密相關(guān)，多元文化主義是對這些變化的善意回應(yīng)。多元文化的提出具有現(xiàn)實的進(jìn)步意義，關(guān)于多元文化的爭論也顯示了社會的進(jìn)步，體現(xiàn)了民族融合的成功?！竟芾硇抡摗?/p>

多元文化環(huán)境特點（學(xué)生講臺）1.宗教色彩淡化2.弱勢文化受到重視3.開闊了人們的思維4.文化沖突時刻存在

多元文化環(huán)境管理多元文化的個人管理

（1）理解（2）同情（3）寬容

對癥下藥

一艘船經(jīng)過太平洋時，不小心碰到暗礁，開始下沉，而船上幾位來自不同國家的商人正在開會。“去告訴這些人，穿上救生衣跳到水里去，快！”船長命令他的副手。幾分鐘后，船長的副手急急忙忙回來報告：“他們都不愿意往下跳。”船長只好親自去勸說。一會兒，船長回來了，告訴副手，他們都跳下去了。副手很好奇地問船長是怎么說服他們的?！芭?，我只對英國人說，那是一項體育鍛煉；對法國人說，那是一件很瀟灑的事情；對德國人說，那是一項命令；對蘇聯(lián)人說，那是革命行動?！薄澳悄趺醋屆绹颂氯サ?？”副手問?！拔覍λf，他已經(jīng)上保險了?！薄拘」适隆?/p>

多元文化的組織管理（1）重視多元文化（2）多元文化培訓(xùn)（3）建立多元文化的組織文化

師生討論：多元文化為組織帶來了哪些機遇與挑戰(zhàn)？【課堂互動】【案例分析】國民捷運航空公司的興衰

美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時有不少航空公