第八章 領導行為 組織行為學

第八章

領導行為12345第一節(jié)

經(jīng)典領導理論第二節(jié)

最新領導模型6一、領導的概念

1．領導：個體運用非強迫性手段影響其他人自愿努力去完成群體或組織目標的過程。7892．領導與管理領導行為是管理的四大主要活動之一：方案、組織、控制、領導；領導與管理在類似的活動上側重點不同；10二、經(jīng)典領導理論的開展111220世紀40年代領導理論特質(zhì)理論traittheories行為理論Behavioraltheoriesofleadership權變理論ContingencyTheory/model20世紀30年代開始，人們尋求個性、社會、生理等方面的因素來解釋領導者、以及領導者與非領導者的差異。俄亥俄大學研究密歇根大學研究管理方格理論Managerial/leadershipgrid情境領導理論標準決策理論Normativedecisiontheory行為理論在確定領導行為和群體績效之間的一致性關系上取得了一定成功，但是對于影響成功失敗的情境因素未加考慮。如果特質(zhì)論正確，我們可以挑選“正確〞的人；如果行為論正確，我們可以教給人們領導。20世紀60年代末LPC理論路徑－目標理論Path-goaltheory三、幾種主要的權變理論

1．LPC理論這是第一個權變理論，由弗雷德·費德勒〔FredFiedler〕提出，又可稱為費德勒權變模型〔Fiedlercontingencymodel〕。該理論認為：有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配，即領導者的風格以及領導者對情境的控制程度。13〔１〕確定領導風格影響領導者的一個關鍵因素是領導風格，因此首先應該確定領導風格，為此他設計了ＬＰＣ〔leastpreferredco-workerquestionnaire〕問卷。14菲德勒的LPC問卷

快樂——87654321——不快樂

友善——87654321——不友善

拒絕——12345678——接納

有益——87654321——無益

不熱情——12345678——熱情

緊張——12345678——輕松

疏遠——12345678——親密

冷漠——12345678——熱心

合作——87654321——不合作

助人——87654321——敵意

無聊——12345678——有趣

好爭——12345678——融洽

自信——87654321——猶豫

高效——87654321——低效

郁悶——12345678——開朗

開放——87654321——防范15注意：有１６％的人處于中間狀態(tài)，很難進行分析；一個人的領導風格很難改變，因此如果領導風格與情境不符，只能改變情境或替換領導者?！玻病辰缍ㄇ榫?/p>

1617領導者成員關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低崗位權力強弱強弱強弱強弱任務取向關系取向〔３〕領導者與情境的匹配

18任務取向的領導者在非常有利和非常不利的情境下工作績效更好；關系取向的領導者在中等控制的情境中干得最好；〔４〕評價

總體上，對這一模型的效度進行大量的考察，結果總體上是積極的。但是仍有一些問題；ＬＰＣ量表背后的邏輯性并不明確；在實踐中很難對這些權變變量進行評估；19

２．標準決策理論

normativedecisiontheory維克多·弗魯姆(VictorVroom)和菲利普·耶頓(FhillipYetton)以及阿瑟·加戈(ArthurJago)提出和開展的這一理論，又被稱作領導者-參與模型(leader-participationmodel)或是時間驅(qū)動領導模式。20〔1〕領導風格212223〔2〕情境變量24〔3〕決策過程2526決策的意義承諾的重要性領導的專業(yè)水準承諾的可能性團隊支持團隊的專業(yè)水準團隊能力HHHH---------決定HHHLHHH授權HHHLHHL群體咨詢HHHLHL---群體咨詢HHHLL------群體咨詢HHLHHHH幫助HHLHHHL個別咨詢HHLHHL---個別咨詢HHLHL------個別咨詢HHLLHHH幫助HHLLHHL群體咨詢HHLLHL---群體咨詢HHLLL------群體咨詢HLH------------決定HLL---HHH幫助27決策的意義承諾的重要性領導的專業(yè)水準承諾的可能性團隊支持團隊的專業(yè)水準團隊能力HLL---HHL個別咨詢HLL---HL---個別咨詢HLL---L------個別咨詢LL---------------決定LH---H---------決定LH---L------H授權LH---L------L幫助案例：StarbucksCoffeeCompany28293031小組討論時間到！3233〔4〕模型的修訂新模型增加了問題類型，并將權變變量擴展到12個。在關系到領導風格的選擇中進一步強調(diào)時間驅(qū)動的維度。即領導者在選擇領導風格時，應了解伴隨每種模式的時間要求和代價。34〔5〕該模式的缺乏大多數(shù)下屬都有參與的強烈愿望領導者的能力對于模式的有效性起重要作用該模式建立在決策是個單一的過程的根底之上模型過于復雜353.路徑—目標理論path-goaltheory36(2)四種領導行為：37(3)兩種權變變量：38結論：當環(huán)境結構和領導行為相比重復多余，或者領導行為與下屬特點不一致時，效果不佳。3940小組討論時間到！重新復習權變理論，將四種理論進行比照分析。4142模式提出者領導者行為情境變量理論的缺陷LPC理論費德勒任務導向關系導向領導者—成員關系任務結構職位權力LPC量表的邏輯性不確定權變變量很難評估SLT理論赫西與布蘭查德任務行為關系行為團隊成員的成熟度缺乏實踐的檢驗和支持標準決策理論弗魯姆、加戈從決定到授權的連續(xù)帶

7種情境變量下屬有參與的強烈愿望領導者的能力對于模式的有效性起重要作用模型過于復雜路徑-目標理論羅伯特·豪斯指示型成就取向型參與型支持型環(huán)境的權變因素下屬的權變因素第二節(jié)

最新領導模型43大多數(shù)領導理論，基于這樣的假設——領導者以同樣的方式公平地對待他的所有下屬。但事實是這樣嗎？

44一、領導者——成員交換理論leader-memberexchangetheoryLMX由于時間壓力，領導者與下屬中的少局部人建立了特殊關系。這些個體成為圈內(nèi)人士〔in-group〕。4546上節(jié)中所學習到的領導理論，大多數(shù)假設對于一個企業(yè)來說，領導是重要的。但事實是這樣嗎？47二、領導替代理論substitutesforleadership1．領導的無關緊要性482．領導者的替代物49討論閱讀課本212頁表8——2，試著答復這個問題:在組織中領導是必須的嗎？在什么情境下領導不是必須的？50結論51三、當代的領導模式TransactionalleadersTransformationalleadersVisionaryleadership通過澄清工作角色與任務要求，指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。鼓勵下屬為了組織目標而超越個人利益，并對下屬產(chǎn)生異乎尋常的影響。為組織或組織中的工作單元設計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前景目標，這種目標建立在現(xiàn)實的基礎之上，只要努力就能實現(xiàn)。Contingentreward：努力與獎勵相交換原則；Managementbyexception（active）：觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標準的事件，并予以糾正；Managementbyexception（passive）：只有當不符合標準時才實施干預；領袖魅力：提供愿景的規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任；感染力：傳達高期望，強調(diào)努力；智慧刺激：激發(fā)智力、理性和深入細致的問題解決方式；個性化關懷：關注個體，不同員工不同對待。向他人解釋愿景，使愿景清晰明確；不斷通過語言和行動表達愿景的能力；在不同的領導情境中體現(xiàn)愿景的能力。魅力型領導charismaticleaders52魅力型領導——那“特別的東西〞魅力型領導的氣質(zhì)53魅力型領導的效應54麥當勞的愿景：控制全球食品效勞業(yè)柯達的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務索尼公司的愿景〔使命〕：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的時機微軟公司愿景〔使命〕：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；福特公司愿景〔使命〕：汽車要進入家庭上海家化公司：奉獻優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，幫助人們實現(xiàn)清潔，美麗，優(yōu)雅的生活。55結論56案例分析：提高領導的有效性1．課堂討論2．小組作業(yè)：

報告一份，不需要ppt；

時間：1周57假定你們是受雇于王麗的人力資源參謀小組。王麗是一名非常出色的室內(nèi)設計師，剛剛開辦了自己的室內(nèi)裝修公司。目前，她與所在社區(qū)的大多數(shù)建筑公司都有一定的業(yè)務關系。起初，她自己承辦業(yè)務，但隨著業(yè)務量增多，她開始雇傭其他的設計師。她雇傭了一名秘書和四名設計師，這些都是很有實力的。她自己仍然擔任裝修工作，對其他四人的工作不干預，因為她認為室內(nèi)設計是一種非常個人化和富有創(chuàng)造性的工作。58她的薪酬制度是給予員工高于行業(yè)平均水平的優(yōu)厚報酬，而不是以某種傭金的形式為員工支付報酬〔比方客戶工程總額的一定比例〕，她認為這樣可以鼓勵設計師但凡優(yōu)先考慮客戶的需要，而不是首先想著自己的傭金。