全面預(yù)算管理五大要領(lǐng)湯谷良課件

以全面預(yù)算管理為軸心，

講題一、定位：全面預(yù)算管理的五大要義二、難點：全面預(yù)算管理的五大陷阱三、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧一、定位：

全面預(yù)算管理的五大要義

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層公司總部下屬分公司資源配置與控制權(quán)資源使用權(quán)

投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團公司（以下簡稱“集團公司”）投資的______項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）____項目（設(shè)備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中

年集團公司投資________萬元，已由集團專項預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實。二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標(biāo)，按集團公司規(guī)定進(jìn)行獎懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日2、全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控

企業(yè)愿景3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC，確定四方面的戰(zhàn)略管理重點分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）根據(jù)關(guān)鍵成功因素(KSF)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)（財務(wù)類KPI）的具體目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理：

英國GKN集團的預(yù)算控制湯說：沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理

4.以“價值指標(biāo)”整合四流：

業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流“全面”==全員＋全方位＋全過程寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費用預(yù)算制造成本預(yù)算專項預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化

(1)“絕對準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風(fēng)險底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。GE公司：

——遍布100多個國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元?！刻煜挛?點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時差進(jìn)行“隔夜”資金運作，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算。——“用數(shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手?！狦E的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財務(wù)成效?！偛繉徲嬋藛T有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。二、大型集團推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：1、預(yù)算概念?全面預(yù)算=財務(wù)預(yù)算=財務(wù)部預(yù)算；2、預(yù)算模型?不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式3、 總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力？集團總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”

4、整合力？戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、考核上的條塊管理集團公司經(jīng)營部子公司經(jīng)營部孫公司經(jīng)營部經(jīng)營計劃集團公司投資部子公司投資部孫公司投資部投資計劃集團公司財務(wù)部子公司財務(wù)部孫公司財務(wù)部財務(wù)計劃集團公司預(yù)算管理委員會子公司預(yù)算管理委員會孫公司預(yù)算管理委員會投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算模型5、過程性？預(yù)算管理＝預(yù)算編制預(yù)算成功的關(guān)鍵因素

領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視預(yù)算模型與精算模型的吻合度全員的參與和認(rèn)同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持預(yù)算實施的嚴(yán)肅性考評與報酬計劃能掛鉤三、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧

要領(lǐng)一：構(gòu)造權(quán)責(zé)明確、流程清晰、操作便捷的預(yù)算制度與組織體系全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心股東大會董事會監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心預(yù)算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)）2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅決反對：

財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動調(diào)整總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴大會審批董事會審批下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動預(yù)算年度累計預(yù)算調(diào)整超過20％交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算，主管副總裁審批下達(dá)滾動預(yù)算要領(lǐng)二、探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預(yù)算模式現(xiàn)行預(yù)算模式的總結(jié)分析1、目標(biāo)利潤模式（經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)）

2、資金流量（FCF,資金鏈）模式自由現(xiàn)金流量FCF(公司）

＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費)－預(yù)計資本性支出

＝經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量－預(yù)計資本性支出

**某集團公司2003年年報：

2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入—資本支出）得到明顯改善，由02年的－60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。

項目2005年2006年經(jīng)營性現(xiàn)金流量325資本性支出174.1220.0其中：①GSM業(yè)務(wù)72.5108.0②長途、數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)11.714.7③本地接入網(wǎng)及基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)29.137.8④計費、MIS、綜合樓60.859.5自由現(xiàn)金流量FCF150.9本公司06年主要通過業(yè)務(wù)運營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出

中國聯(lián)通05年年報（06/3/24《中國證券報》）3、收入主導(dǎo)模式全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動流程銷售部門預(yù)算編制流程營銷部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程運行維護部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程各部門編制預(yù)測報告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會議預(yù)算平衡會預(yù)算啟動會議分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織目標(biāo)銷售額的分解圖示目標(biāo)銷售額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財政局學(xué)校重點客戶銷售預(yù)算銷售預(yù)算模型的要點：精細(xì)化（產(chǎn)品、SBU、渠道、地區(qū)、客戶、時間、應(yīng)計制&應(yīng)稅制&現(xiàn)金制）！4、KPI預(yù)算模式KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率處理不良資產(chǎn)凈利潤KPI指標(biāo)任務(wù)市場占有率考核權(quán)數(shù)60%15%或10%20%或25%5%40%獎金比重60%經(jīng)營任務(wù)主營業(yè)務(wù)收入總結(jié)：“三張報表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算

公司的發(fā)展起于“戰(zhàn)略”止于“報表”規(guī)模盈利風(fēng)控公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀

沒有增長是最大的風(fēng)險從財務(wù)角度分析，一定的經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點和獲利水平的基礎(chǔ)，是企業(yè)安全邊際的前提；從投資者偏好分析，無論是公眾公司還是私營企業(yè)，都不會滿足于主要通過削減成本而獲取收益，投資者還是最希望公司從收入增長中獲取盈利的增加；從資本市場上來看，過低的增長率必然制約公司價值創(chuàng)造的潛力，也會導(dǎo)致公司成為視覺敏銳的收購者的目標(biāo)獵物；從公司文化的角度，“如果你的企業(yè)不是正在增長，你就不能留住和吸引你需要的人才——那些充滿信心的、滿懷熱情的、胸懷抱負(fù)的、富有想像力的人才。他們會去尋找那些擁有更廣闊視野的公司工作”

管理中的危險字眼：增長

弗洛蒙德·馬里克（歐洲管理學(xué)大師）,《商務(wù)周刊》20005年8月

在企業(yè)管理中，除了"盈利"之外，最常見的詞就是"增長"。增長有好壞之分，有正常和不正常之分，如果不加區(qū)分的話，這是一個危險的字眼。在90年代經(jīng)濟繁榮時期，大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯誤的。早期的許多商業(yè)帝國已被迫垮臺。經(jīng)理人和咨詢顧問積極倡導(dǎo)的戰(zhàn)略是通向災(zāi)難的道路，其結(jié)果是造成生產(chǎn)滑坡、解雇員工、偽造資產(chǎn)負(fù)債表、欺詐、拿公司和股東的錢過度斂財，許多明星企業(yè)，幾乎一夜之間破產(chǎn)或面臨破產(chǎn)的威脅。增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，這是毫無疑問的，但是把增長當(dāng)作預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是錯誤和危險的，這必然會把公司引向失敗。增長應(yīng)該是戰(zhàn)略的結(jié)果而非戰(zhàn)略的動因，它不應(yīng)該是最初階段預(yù)設(shè)的目標(biāo)，而是對公司及其內(nèi)部法規(guī)進(jìn)行通盤透徹考慮后的結(jié)果。關(guān)于“盈利”1、立足于股東（投資者，EVA）；2、立足于現(xiàn)金；3、立足于持續(xù)（在手，在林）4、立足于相對數(shù)（投入產(chǎn)出）5、立足于適度風(fēng)險；

基于××集團兩大財務(wù)指標(biāo)注:

①ROA（資產(chǎn)報酬率）=EBIT/總資產(chǎn)②ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%關(guān)于“風(fēng)險”：

①流動性風(fēng)險（償付能力）②利潤的含金量（收現(xiàn)能力與速度）③業(yè)績風(fēng)險和“數(shù)字”速度風(fēng)險（慢速與加速）

④信息風(fēng)險（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）⑤制度風(fēng)險（制度殘缺與制度失靈）財務(wù)定律：①僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的！②用短期貸款進(jìn)行戰(zhàn)略投資：死罪?、坫y行家：×能錦上添花，×能雪中送炭?、墁F(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機能。⑤財務(wù)風(fēng)險與公司規(guī)模大小沒有相關(guān)性！規(guī)模增長市場占有率主營業(yè)務(wù)收入增長利潤額資產(chǎn)回報率資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險控制規(guī)模增長投資回報投資回報資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF市場占有率資本投資回報率價值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表

現(xiàn)金流量表利潤額風(fēng)險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計財務(wù)報表投資與基建額業(yè)績合同（）業(yè)績合同1－3：公司總裁業(yè)績合同要領(lǐng)三：把控預(yù)算編制的宗旨和重點，確保編制效率1、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對接路徑設(shè)計經(jīng)營計劃規(guī)模增長投資回報投資計劃投資回報預(yù)計新增投資回報預(yù)計計劃籌資計劃風(fēng)險控制目標(biāo)收入目標(biāo)利潤目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)經(jīng)營者業(yè)績合同戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃確定預(yù)算指標(biāo)值簽訂業(yè)績構(gòu)造“公司戰(zhàn)略預(yù)算”與“整合管理流程”

經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃與預(yù)算目標(biāo)分解9月6日前企劃部和財務(wù)部提出下年度經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃書（草案）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)考慮公司內(nèi)外部環(huán)境變化因素，進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析SWOT戰(zhàn)略分析圖經(jīng)營目標(biāo)滾動調(diào)整表投資計劃滾動調(diào)整表財務(wù)、客戶、管理、學(xué)習(xí)與成長方面戰(zhàn)略舉措9月10日前報經(jīng)預(yù)算委員會會議討論通過，經(jīng)董事會批準(zhǔn)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)9月20日前各下屬企業(yè)上報當(dāng)年經(jīng)營結(jié)果預(yù)測和下年預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)調(diào)整測算表經(jīng)營戰(zhàn)略財務(wù)指標(biāo)一覽表（草案）9月22日前企劃部、財務(wù)部匯總、分析、調(diào)整測算各下屬企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)10月中旬正式通知相關(guān)部門，經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃書和經(jīng)營戰(zhàn)略財務(wù)指標(biāo)一覽表作為各部門編制工作計劃依據(jù)9月24日前報預(yù)算委員會，確定各下屬企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)9月底正式通知各下屬企業(yè)，次年1月與下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績合同模板舉例:年度經(jīng)營計劃匯總模板公司總部

SBU1

SBU2

SBU3計劃年度戰(zhàn)略與基本目標(biāo)1.2.1.2.1.2.1.2.關(guān)鍵成功因素（難點與重點）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.關(guān)鍵行動計劃（重點工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)1.2.3.1.2.31.2.31.2.34、預(yù)算編制與審批過程中“總部”咋“總(整）”？A?？偛肯掳l(fā)年度預(yù)算管理大綱：①公司年度經(jīng)營目標(biāo)；②年度預(yù)算指標(biāo)體系；③年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；④總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；⑤預(yù)算表格；⑥組織領(lǐng)導(dǎo)與時間要求。B.總部審核各下屬單位上報的預(yù)算草案的要點。①成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)（ＫＰＩ）、業(yè)績合同的一致性；③與上期相比，持續(xù)改進(jìn)要求的體現(xiàn)程度；④預(yù)算完成的進(jìn)度、難度等現(xiàn)實性。C.預(yù)算匯總和整體平衡。①從整體上分析整個集團年度預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)；②審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對比；③從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計的財務(wù)報表。全面預(yù)算編制內(nèi)容與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連接預(yù)算編制程序、表格與編制方法預(yù)算編制主體及其責(zé)任要求：1、簡化預(yù)算編制表格，清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)2、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板表1某企業(yè)銷售預(yù)算××公司營銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計單價銷售收入預(yù)計現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計A一季度

二季度

三季度

四季度

小計

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計

（二）預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級序號預(yù)算項目責(zé)任主體編制主體初審主體終審主體

成員企業(yè)層1損益表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會集團總經(jīng)理辦公會2.現(xiàn)金流量表預(yù)算成員企業(yè)主觀副總3資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理4銷售收入預(yù)算成員企業(yè)主管副總銷售部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會5生產(chǎn)成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長財務(wù)部各專項預(yù)算及作業(yè)層責(zé)任預(yù)算

1生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)管理部經(jīng)理生產(chǎn)管理部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會2采購預(yù)算供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部3管理費用預(yù)算各職能部門經(jīng)理各職能部門4、營業(yè)費用預(yù)算銷售部經(jīng)理銷售部5、財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部6、銷售稅金及附加預(yù)算財務(wù)部經(jīng)理7、人員工薪預(yù)算人力資源部經(jīng)理人力資源部8、責(zé)任成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長

各車間、分廠集團預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表集團預(yù)計損益表總部管理費用預(yù)算集團籌資預(yù)算集團現(xiàn)金流量表預(yù)算集團資本支出預(yù)算ROA成員企業(yè)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表銷售預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算直接材料成本預(yù)算直接人工成本預(yù)算動力費制造費預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算銷售稅金及附加預(yù)算銷售現(xiàn)金流入采購現(xiàn)金流出直接人工工資現(xiàn)金流出營業(yè)費用現(xiàn)金流出動力費制造費現(xiàn)金流出管理費用現(xiàn)金流出銷售稅金及附加現(xiàn)金流出財務(wù)費用現(xiàn)金流出生產(chǎn)預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計損益表采購預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計現(xiàn)金流量表3、改進(jìn)預(yù)算編制方法，減少預(yù)算困境

①固定預(yù)算：②彈性預(yù)算③零基預(yù)算④滾動預(yù)算⑤概率預(yù)算要領(lǐng)四：把預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控作為內(nèi)部控制的軸心1.預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析上海上海施貴寶制藥有限公司內(nèi)部財務(wù)控制機制.doc施貴寶的內(nèi)部控制體系總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表類別項目授權(quán)審批者歸口部門部長主管副總經(jīng)理集團總經(jīng)理預(yù)算管理委員會對外投資短期證券投資△●控股投資△△●參股投資△●新設(shè)子公司△△●基本建設(shè) △△●技改技措大修技改技錯△●大修理△●固定資產(chǎn)零購機動車輛●計算機●辦公設(shè)備●低值易耗品●管理費用業(yè)務(wù)招待費●廣告費●保險費●交通費●差旅費●電話費●注：本表規(guī)范集團總部各職能部門預(yù)算執(zhí)行分級審批權(quán)限與程序△表示預(yù)審權(quán)●表示批準(zhǔn)權(quán)總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團總裁辦公會審批既調(diào)整“預(yù)算報表”，又調(diào)整KPI由集團董事會審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費用，由最終由集團總裁辦公會審批。追加幅度超過10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會審批預(yù)算反饋報告體系當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企