精益改善套路

精益改善套路建立目標(biāo)狀態(tài)的思考目標(biāo)狀態(tài)描述了一個(gè)想要實(shí)現(xiàn)的未來狀態(tài)，需要回答以下問題：這個(gè)流程應(yīng)該如何運(yùn)作?正常的運(yùn)作模式是怎樣的?在未來的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我們想要一個(gè)什么樣的狀態(tài)?我們接下來要去哪里?建立目標(biāo)狀態(tài)的作用1目標(biāo)狀態(tài)就像是一副眼鏡，幫助你聚焦和確定需要做的事情。任何時(shí)候，只要確定了目標(biāo)狀態(tài)并嘗試朝著它前進(jìn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題和障礙。這是很正常的事情，這個(gè)時(shí)候，你有兩個(gè)選擇：1.回避障礙，朝著偏離愿景的方向前進(jìn)。2.通過理解和消除障礙產(chǎn)生的根本原因，克服障礙。建立目標(biāo)狀態(tài)的作用2目標(biāo)狀態(tài)對(duì)于流程改善或者管理而言非常重要，如果沒有確定目標(biāo)狀態(tài)，管理者甚至都不會(huì)開始動(dòng)手改善或者向前邁進(jìn)。這確保大家的努力能夠聚焦在確實(shí)需要做的事情上，而不會(huì)迷失在“我們可以做什么”這個(gè)問題上。建立目標(biāo)狀態(tài)的作用3目標(biāo)狀態(tài)（一個(gè)目標(biāo)的模式）確定了一個(gè)客觀的挑戰(zhàn)（與個(gè)人無關(guān)，關(guān)注我們需要做什么，而不是你的意見或者我的意見），在團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)。判斷、責(zé)備、意見對(duì)策清單、投票目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)狀態(tài)所扮演的角色愿景下一個(gè)目標(biāo)狀態(tài)現(xiàn)狀問題和障礙2、因此我們會(huì)發(fā)現(xiàn)真正的問題和障礙所在，然后克服它們1、這是事先確定好，說明流程應(yīng)該如何運(yùn)作，計(jì)劃中的運(yùn)作模式目標(biāo)狀態(tài)和目標(biāo)的區(qū)別目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)（成果、結(jié)果或目標(biāo)）如果要達(dá)到目標(biāo)，流程應(yīng)該如何運(yùn)行的描述庫存水平庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)前置時(shí)間小時(shí)產(chǎn)量成本、人力成本質(zhì)量水平生產(chǎn)效率可操作性的，這些狀態(tài)會(huì)產(chǎn)生。。。。。。這些成果和結(jié)果無法直接實(shí)現(xiàn)流程流程流程有無目標(biāo)狀態(tài)的區(qū)別我們可以......降低換模時(shí)間清理和整頓生產(chǎn)現(xiàn)場尋找浪費(fèi)采用看板設(shè)計(jì)U型線，避免孤島作業(yè)......這里需要每16秒生產(chǎn)1個(gè)零件什么因素阻礙了我們無法每16秒生產(chǎn)1個(gè)零件？操作員需要定期離開生產(chǎn)線去拿取物料！沒有目標(biāo)狀態(tài)時(shí)：有目標(biāo)狀態(tài)時(shí)：目標(biāo)狀態(tài)=挑戰(zhàn)簡單的不可能挑戰(zhàn)下一個(gè)目標(biāo)狀態(tài)在這里(已經(jīng)可以看到如何實(shí)現(xiàn))目標(biāo)狀態(tài)的一

些部分會(huì)超越既有的流程能力，我們想要到那里去，但是還不知道要怎么做!從一開始就知道如何做到的“簡單”的目標(biāo)狀態(tài)和“不可能”的目標(biāo)狀態(tài)，都不能帶給我們太多的鼓勵(lì)和成就感，只有介于兩者之間的目標(biāo)狀態(tài)，才能從中獲得突破和實(shí)現(xiàn)的興奮感，進(jìn)而提升士氣，激起員工接受更多挑戰(zhàn)的激情！現(xiàn)狀思維模式的不同傳統(tǒng)思維目標(biāo)狀態(tài)思維我們需要更多的紀(jì)律我們還沒有實(shí)現(xiàn)我們必須維持住操作員要負(fù)責(zé)我們在退步什么阻礙我們達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)管理層要負(fù)責(zé)下一步計(jì)劃是什么目標(biāo)狀態(tài)實(shí)例現(xiàn)狀目標(biāo)現(xiàn)狀客戶節(jié)拍時(shí)間未知；沒有計(jì)劃周期時(shí)間；兩班；不同工序間有少量緩沖庫存，但是波動(dòng)大；6個(gè)操作員，負(fù)荷不滿；客戶節(jié)拍時(shí)間：30秒；沒有計(jì)劃周期時(shí)間：25秒；兩班；單件流，標(biāo)準(zhǔn)在制品庫存；4個(gè)操作員，負(fù)荷滿載；節(jié)拍周期時(shí)間的波動(dòng)范圍節(jié)拍計(jì)劃周期時(shí)間操作者周期時(shí)間的波動(dòng)：±100%產(chǎn)出的周期時(shí)間波動(dòng)：±70%批量/EPEI:5天沒有目標(biāo)狀態(tài)操作者周期時(shí)間的波動(dòng)：±10%產(chǎn)出的周期時(shí)間波動(dòng)：±10%批量/EPEI:3天確定均衡化作為目標(biāo)狀態(tài)不屬于目標(biāo)狀態(tài)的案例不是目標(biāo)狀態(tài)原因1實(shí)施一個(gè)拉動(dòng)（看板）系統(tǒng)引進(jìn)牛奶圈（milk-run)物料配送太模糊，看板或者物料配送系統(tǒng)其實(shí)可以作為目標(biāo)狀態(tài)，但是必須詳細(xì)描述它們是如何運(yùn)作的2應(yīng)用5S（工作場所整理）安裝條碼系統(tǒng)改變布局這些都是對(duì)策，不應(yīng)和目標(biāo)狀態(tài)混為一談。先描述流程應(yīng)該怎樣運(yùn)作，然后，在追求目標(biāo)狀態(tài)的過程中，再確定必要的對(duì)策3最小化、降低、改進(jìn)、提高像是最小化、降低、改進(jìn)、提高這類用詞不屬于目標(biāo)狀態(tài)，因?yàn)槟繕?biāo)狀態(tài)描述的是特定時(shí)間點(diǎn)下想要的狀態(tài)4減少兩名操作員降低兩天的庫存量削減人力或者降低庫存是結(jié)果，而非目標(biāo)狀態(tài)。它們并沒有描述流程以較少的人力和庫存來滿足顧客需要，應(yīng)該如何運(yùn)行目標(biāo)狀態(tài)的時(shí)限一年：在很多公司，為了配合公司的計(jì)劃或者戰(zhàn)略展開，目標(biāo)狀態(tài)會(huì)長達(dá)一年，或者是一個(gè)長期項(xiàng)目的一部分。不過，目標(biāo)狀態(tài)以一年為期，會(huì)因?yàn)闀r(shí)間太長而失效。對(duì)于這種長期的目標(biāo)狀態(tài)，需要在中間設(shè)定一些過渡性的目標(biāo)狀態(tài)。不需要一次走得太遠(yuǎn)，從長遠(yuǎn)來看，小步快走可能會(huì)比大跳躍的方式更快，更有效。最長三個(gè)月：生產(chǎn)流程的目標(biāo)狀態(tài)的時(shí)間最長不要超過三個(gè)月。如果一個(gè)目標(biāo)狀態(tài)延續(xù)超過三個(gè)月，那么需要把它分解為相對(duì)容易管理的時(shí)間段。一至四周：建議剛開始學(xué)習(xí)改善套路的人建立不超過四周的目標(biāo)狀態(tài)，因?yàn)檫@樣才能在一個(gè)完整的改善套路里有更多的練習(xí)機(jī)會(huì)。目標(biāo)狀態(tài)的時(shí)間越長，就越需要去計(jì)劃如何從現(xiàn)狀走向目標(biāo)狀態(tài)。一個(gè)為期一周的目標(biāo)狀態(tài)不需要太多的計(jì)劃就可以開始，但如果是三個(gè)月的目標(biāo)狀態(tài)，那么就會(huì)需要一個(gè)深思熟慮的計(jì)劃。02改善套路之負(fù)責(zé)人確定負(fù)責(zé)人暢想1操作流程的人？人們廣泛抱有這個(gè)觀點(diǎn)，持續(xù)改善是以自我改善為主的，操作員組成的團(tuán)隊(duì)會(huì)自主改善他們自己的流程。一些典型的觀點(diǎn)如下：操作員最接近流程，而且被授權(quán)了。我們?nèi)绾巫屢痪€的操作員去解決問題？我們?nèi)绾巫尦掷m(xù)改善自行運(yùn)作？在單件流和均衡生產(chǎn)流程中，讓操作員的工作量滿負(fù)荷，又要他們同時(shí)進(jìn)行流程改善，在體能上難以負(fù)荷，更何況很多操作者不了解改善套路和解決問題的技巧。負(fù)責(zé)人暢想2順其自然？沒有人這樣講，但是很多時(shí)候我們的意見和行動(dòng)顯示事實(shí)正是如此。安燈讓工廠里的每一個(gè)人都得到信息向每個(gè)人發(fā)出警示，有問題發(fā)生了任何經(jīng)過這個(gè)區(qū)域的人都會(huì)看到......很多工廠的紅燈亮起，卻無人做出反應(yīng)?；旧先绻覀兗僭O(shè)任何人（或每個(gè)人）都會(huì)負(fù)責(zé)，那就是沒有人負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)人暢想3一個(gè)特殊團(tuán)隊(duì)？如果我們想要每一天每一個(gè)流程都能有所改善，這個(gè)方法是行不通的。這里說的特殊團(tuán)隊(duì)和公司組建的技改團(tuán)隊(duì)并不是一回事，技改團(tuán)隊(duì)是對(duì)改善的硬件改造或軟件提升的支持部門。明確責(zé)任人序責(zé)任人作用目的1生產(chǎn)操作員本身（通過品管圈和提案改善制度）實(shí)現(xiàn)的改善只有10%來源于此培養(yǎng)改善的思維和能力，確認(rèn)可晉升為班組長的員工2班組長、生產(chǎn)主管和工程師（職責(zé)范圍內(nèi)）實(shí)現(xiàn)的改善有90%來源于此通過生產(chǎn)力和品質(zhì)的改善降低成本改善中的人員分工生產(chǎn)過程和行政生產(chǎn)總監(jiān)主管班組長生產(chǎn)操作員制造工程師（數(shù)個(gè)層級(jí)）廠長經(jīng)理（2~3層）這些人運(yùn)用改善套路實(shí)施生產(chǎn)現(xiàn)場絕大部分的改善生產(chǎn)操作者參與和他們工作直接相關(guān)的改善這些人將改善套路用在其他議題上03改善套路之過程控制通往目標(biāo)狀態(tài)的路徑是灰色地帶現(xiàn)狀目標(biāo)狀態(tài)灰色地帶如何朝目標(biāo)狀態(tài)前進(jìn)現(xiàn)狀目標(biāo)狀態(tài)下一個(gè)目標(biāo)狀態(tài)上一步下一步看得更遠(yuǎn)沿途發(fā)現(xiàn)沒有預(yù)料到的問題和障礙，可能會(huì)影響我們下一步的動(dòng)作如何照亮更遠(yuǎn)的路途現(xiàn)狀目標(biāo)狀態(tài)灰色地帶PDCA模式2.檢驗(yàn)假設(shè)，也就是按照計(jì)劃的方式運(yùn)行流程，仔細(xì)觀察運(yùn)行情況3.將實(shí)際的結(jié)果和預(yù)測做比較執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃檢查1.確定你期望去做或者發(fā)生的事情。這就是假設(shè)或者預(yù)測4.

把有效的方法標(biāo)準(zhǔn)化，并穩(wěn)定下來，或者重新開始一個(gè)PDCA循環(huán)立即行動(dòng)是關(guān)鍵現(xiàn)狀目標(biāo)狀態(tài)我想盡快看到接下來的問題下一個(gè)障礙正等著盡快采取行動(dòng)，做法很簡單也沒有關(guān)系，只有行動(dòng)了才能看的更遠(yuǎn)。不要等完美的方案，即便是暫時(shí)性的措施也行PDCA模式詳解1C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計(jì)劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計(jì)劃A階段：⑦標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期現(xiàn)場觀察計(jì)劃執(zhí)行檢查

或者

研究行動(dòng)PDCA模式詳解2總體反饋我們學(xué)到了什么目標(biāo)狀態(tài)：流程的步驟和順序流程的特征流程衡量指標(biāo)結(jié)果衡量指標(biāo)計(jì)劃、檢查、學(xué)習(xí)、如果需要，沿路每一步都調(diào)整現(xiàn)場觀察計(jì)劃執(zhí)行檢查

或者

研究行動(dòng)PDCA要點(diǎn)1有自我調(diào)整能力的進(jìn)化系統(tǒng)，本質(zhì)上就包括了試驗(yàn)。既然前方是一片灰色地帶，要前進(jìn)就必須進(jìn)行試驗(yàn)。譬如目標(biāo)狀態(tài)，不過就是一個(gè)用來進(jìn)行試驗(yàn)的方案而已。PDCA要點(diǎn)2只有試驗(yàn)才能檢驗(yàn)假設(shè)，而不是通過理論探討、個(gè)人觀點(diǎn)或者判斷。檢驗(yàn)勝過夸夸而談，當(dāng)你聽到諸如此類的表述“我相信……”或者“我認(rèn)為……”的時(shí)候，最好停止空談，而是付諸實(shí)踐。盡快去檢驗(yàn)。通常先小規(guī)模試行，這樣你才能站在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上看得更遠(yuǎn)。PDCA要點(diǎn)3如果想要一個(gè)科學(xué)的試驗(yàn)，那么假設(shè)必須是可以被證偽的。如果我們假定任何時(shí)候計(jì)劃的任何事情都可能無法按計(jì)劃進(jìn)行，也就是說，當(dāng)我們認(rèn)為自己的假設(shè)總是有出錯(cuò)的可能的時(shí)候，我們才會(huì)把沿途所學(xué)到的教訓(xùn)放在眼里、記在心里。相反，如果我們認(rèn)為凡事都可以按計(jì)劃進(jìn)行，便很容易蒙蔽雙眼。如果我們期望所有事情都能按計(jì)劃進(jìn)行，那么結(jié)果就是沒有改善和調(diào)整。PDCA要點(diǎn)4假設(shè)被證偽的時(shí)候，也就是我們獲得新的洞見的時(shí)候，繼而提升能力。失敗是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，因?yàn)槭”┞读讼到y(tǒng)的局限性和我們觀念中有限的視野。問題讓我們看見了通往目標(biāo)狀態(tài)的道路。為了更好地看清下一步，你會(huì)常常偏離路徑(再次強(qiáng)調(diào)，最好是小范圍的試驗(yàn)，不要影響到顧客）。進(jìn)行試驗(yàn)的主要原因并不是檢驗(yàn)?zāi)臣虑槭欠裥械猛?，而是要知道什么事情不?huì)按計(jì)劃進(jìn)行，然后要做什么才能繼續(xù)向前。PDCA要點(diǎn)5重點(diǎn)放在事情上，而不是指責(zé)不指責(zé)失敗，而是為了前進(jìn)，向失敗學(xué)習(xí)。其實(shí)絕大部分的問題都是人們工作的系