項目性銷售流程管理課題

工程型銷售流程管理編輯ppt課題內(nèi)容一、關(guān)于工程型銷售二、工程立項三、初步接觸四、技術(shù)突破五、商務(wù)突破六、合同簽訂七、合同執(zhí)行八、工程銷售管控編輯ppt工業(yè)品營銷的三種典型模式典型行業(yè)：工業(yè)原材料、印刷、包裝典型行業(yè)：電氣自動化、儀表、建材、工程承包典型行業(yè)：工程機(jī)械、五金、通用設(shè)備大客戶銷售工程性銷售渠道銷售編輯ppt工程是由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的，通過實施活動而到達(dá)滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)工程目標(biāo)的獨特過程?！獓H標(biāo)準(zhǔn)化組織〔ISO〕工程性銷售就是專門針對工程中的采購需求而展開的一系列銷售活動。工程性銷售與一般大客戶銷售有明顯區(qū)別工程型銷售一般大客戶銷售●階段性采購●采購周期長

●規(guī)律性差

●決策流程和決策組織復(fù)雜

●信息不透明●連續(xù)性采購●采購頻繁

●規(guī)律性強(qiáng)

●決策流程和決策組織簡單

●信息比較透明編輯ppt工程性銷售與大客戶銷售之間又存在著必然的聯(lián)系堅守大客戶市場，對大客戶的潛力進(jìn)行深度挖掘，與大客戶建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，跟蹤的工程根本都出自大客戶；其銷售額的提高大都源于大客戶挖潛；農(nóng)夫模式的銷售費用會逐漸降低，銷售額根本不會受銷售隊伍波動的影響，呈穩(wěn)步提升狀態(tài)；農(nóng)夫模式不刻意的去開展和維護(hù)大客戶，喜歡跟蹤新的客戶的新工程，用高超的銷售手段去搶工程；其銷售額的提高往往要通過不斷開發(fā)新客戶和跟蹤新工程來實現(xiàn)；獵手模式的銷售費用長期居高不下，銷售額隨景氣和銷售隊伍的狀態(tài)上下波動獵手模式vs大客戶戰(zhàn)略是工程型銷售企業(yè)一種基于從游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛嚨貞?zhàn)的戰(zhàn)略思想，農(nóng)夫模式+獵手模式是工程型銷售的最正確銷售模式！編輯ppt工程性銷售失敗的三種常見原因123無法推開工程深陷信息孤島病癥：找不到真正的決策人，理不清工程小組內(nèi)部成員間關(guān)系，搞不懂客戶的真實需求，不知道競爭對手的動向病癥：找到了真正的決策人，卻無法與真正的決策人尤其是高層決策者建立關(guān)系，面對競爭對手的步步緊逼卻束手無策無法控制局面病癥：好不容易與決策人建立起關(guān)系，卻面臨中途換人，前功盡棄；眼看著就要簽單，半路卻殺出個程咬金，橫刀奪愛編輯ppt工程性銷售過程與結(jié)果的關(guān)系重要結(jié)論：

1〕失敗的工程往往是在工程進(jìn)行到一定階段時已經(jīng)注定要失敗

2〕不控制過程，就不會有好的結(jié)果

編輯ppt對工程性銷售管理方式認(rèn)識的三個階段

階段

優(yōu)點

缺點第一階段粗放式管理單兵作戰(zhàn)，只關(guān)注結(jié)果，管理簡單難以控制過程，新人流失率極高，業(yè)績瓶頸第二階段銷售漏斗管理對項目進(jìn)行階段劃分，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊配合和過程管控，管理效率顯著提升缺乏策略、技巧、輔助工具，屬于半自動化的管理工具第三階段項目性銷售流程管理對項目進(jìn)行階段劃分，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊配合和過程管控，強(qiáng)調(diào)階段性成果，并將管理制度、策略、技巧、輔助工具融為一體，管理效率大幅提升，屬于全自動化的管理工具對銷售人員、管理人員的素質(zhì)提出了較高的要求編輯ppt工程性銷售中技巧與策略的關(guān)系策略—做什么技巧—怎么做重要結(jié)論：工程性銷售過程中，策略比技巧更重要做正確的事比正確的做事更重要工程立項深度接觸技術(shù)突破商務(wù)突破合同簽訂合同執(zhí)行編輯ppt5%25%50%80%95%100%工程立項深度接觸技術(shù)突破商務(wù)突破合同簽訂合同執(zhí)行劃分工程階段——建立工程里程碑編輯ppt工程階段工程的里程碑是工程實施過程中，對工程實施進(jìn)度有重要影響的關(guān)鍵事件，制作工程里程碑方案有利于對工程的跟蹤、管理。序號任務(wù)項目時間進(jìn)度1項目啟動

2主機(jī)廠中標(biāo)

3主機(jī)廠與業(yè)主簽訂合同

4主機(jī)廠與博能簽訂合同

編輯ppt思考階段目標(biāo)的實現(xiàn)方法明確階段目標(biāo)里程碑定義工作任務(wù)工具策略驗證標(biāo)準(zhǔn)制定工作方案提供工作方法實現(xiàn)階段目標(biāo)編輯ppt課題內(nèi)容一、關(guān)于工程型銷售二、工程立項三、初步接觸四、技術(shù)突破五、商務(wù)突破六、合同簽訂七、合同執(zhí)行八、工程銷售管控編輯ppt里程碑項目立項定義項目經(jīng)審核符合立項的條件，開始進(jìn)入正式跟蹤，這個階段性進(jìn)展稱為項目立項。標(biāo)準(zhǔn)客戶需求基本明確，價值定位與公司產(chǎn)品的定位基本相符，項目立項申請獲得公司批準(zhǔn)。必須完成的任務(wù)（1）搜集、查找銷售線索并進(jìn)行初步篩選（2）獲得甲方聯(lián)系人、設(shè)計院/主機(jī)廠主設(shè)計人員、項目進(jìn)展等信息（3）了解項目中涉及主機(jī)是否適合我司產(chǎn)品應(yīng)用，了解該企業(yè)的歷史采購紀(jì)錄（4）填寫《項目信息登記表》并定期上報（5）具備條件的項目由相關(guān)人員填寫《項目立項申請表》并定期上報（6）按流程對《項目立項申請表》進(jìn)行審批，獲得批準(zhǔn)的項目進(jìn)入下一個流程前面的里程碑無下一里程碑深度接觸工程立項編輯ppt123提高效率聚焦資源通過工程篩選把資源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的工程上通過對工程立項這一時間節(jié)點的把握，可以把那些進(jìn)展緩慢或者還處于前期準(zhǔn)備的工程暫時擱置，而全力以赴的運作那些已經(jīng)啟動的工程，提高我們的效率控制費用把工程立項作為開始使用費用的起始點，控制銷售費用建立工程立項里程碑意義？編輯ppt工程線索與訂單的關(guān)系工程線索

潛在客戶-10

意向客戶-5

洽談客戶-3

成交客戶-1訂單編輯ppt獲得銷售線索的策略——結(jié)網(wǎng)法老客戶介紹專業(yè)工程網(wǎng)站信息環(huán)保局環(huán)境評價信息銷售同行介紹行業(yè)網(wǎng)站新聞

展會、報刊雜志設(shè)計院介紹招投標(biāo)公司介紹客戶網(wǎng)站新聞?wù)W(wǎng)站新聞編輯ppt篩選工程的MAN原那么“MAN〞原那么M：MONEY，代表“金錢〞。所選擇的對象必須有一定的購置能力。A：AUTHORITY，代表購置“決定權(quán)〞。該對象對購買行為有決定、建議或反對的權(quán)力。N：NEED，代表“需求〞。該對象有這方面〔產(chǎn)品、效勞〕的需求。編輯ppt課題內(nèi)容一、關(guān)于工程型銷售二、工程立項三、深度接觸四、技術(shù)突破五、商務(wù)突破六、合同簽訂七、合同執(zhí)行八、工程銷售管控編輯ppt里程碑深度接觸定義銷售團(tuán)隊成員通過對業(yè)主采購項目小組、設(shè)計院/主機(jī)廠一次或數(shù)次拜訪，最終獲得項目向前推動所必需的關(guān)鍵性信息，同時與采購項目小組成員建立起初步關(guān)系，并發(fā)展1-2名線人或教練的階段性進(jìn)展被稱為深度接觸。標(biāo)準(zhǔn)全面掌握對下一階段決策起到關(guān)鍵性作用的信息，包括：（1）項目決策小組組織結(jié)構(gòu)分析圖；（2）項目采購決策的方式、規(guī)則、時間表；（3）主要的競爭對手了解和分析；（4）在采購項目決策小組內(nèi)部發(fā)展1-2名線人或教練。必須完成的任務(wù)制定拜訪計劃，明確行動目標(biāo)，確定銷售團(tuán)隊成員，根據(jù)項目信息對客戶進(jìn)行拜訪；明確項目決策小組組織結(jié)構(gòu)和成員的角色、立場、性格，明確競爭對手；確認(rèn)采購決策的方式、規(guī)則和采購流程中的客戶端的關(guān)鍵性行動計劃時間（比如考察時間、招標(biāo)時間）在項目決策小組內(nèi)部發(fā)展1-2名線人或教練對所獲得的信息進(jìn)行內(nèi)部匯總和分析，由銷售團(tuán)隊完善《項目立項表》上報給市場組。前面的里程碑項目立項下一里程碑技術(shù)突破1深度接觸編輯ppt組織分析的三個層次——由表及里中層：工程決策小組構(gòu)架里層：工程決策小組中的每個人角色、立場、性格、需求外層：影響工程決策小組的外部力量不能全面的分析組織是工程失敗的最主要的原因之一！編輯ppt組織分析-確定采購小組管理層級決策層管理層操作層董事長技術(shù)經(jīng)理采購經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購人員工程決策小組決策流程工程師設(shè)計師上級主管設(shè)計院/OEM業(yè)主上級單位編輯ppt研究工程采購組織的模型—采購小組成員立場B：死敵〔blocker〕：堅決的支持競爭對手，為對手搖旗吶喊，通風(fēng)報信，暗中運籌C：教練〔coach〕：堅決的支持我們，為我們搖旗吶喊，通風(fēng)報信，暗中運籌S：支持者〔supporter〕：態(tài)度上支持我方產(chǎn)品或方案N：中立者〔neutral〕：公事公辦，或漠不關(guān)心，不偏向于任何一方E：對立方〔enemy〕：態(tài)度上不支持我方產(chǎn)品或方案編輯ppt如何防止被客戶“忽悠〞？相信證據(jù)開展教練交叉驗證全局觀編輯ppt教練的三大作用

通風(fēng)報信

暗中支持

出謀劃策編輯ppt教練幫助我們的四大理由1234與銷售人員投緣認(rèn)可我們的品牌與產(chǎn)品利益驅(qū)動與競爭對手?jǐn)硨庉媝pt什么是需求？期望現(xiàn)狀不滿〔需求〕期望現(xiàn)狀滿意編輯ppt激發(fā)客戶需求明確需求隱含需求證實能力，展現(xiàn)價值激發(fā)需求證實能力，展現(xiàn)價值編輯ppt如何發(fā)現(xiàn)客戶需求中的關(guān)鍵需求？探詢事實假設(shè)驗證假設(shè)編輯ppt如何探尋事實—學(xué)會提問開放式問題封閉式問題編輯ppt善于發(fā)現(xiàn)客戶關(guān)鍵性反常細(xì)節(jié)銷售人員應(yīng)養(yǎng)成“十萬個為什么〞的習(xí)慣！編輯ppt

認(rèn)知

利益

情感認(rèn)知：使客戶充分了解公司的品牌、產(chǎn)品、效勞、信譽(yù)、業(yè)績、價格、定位，引導(dǎo)客戶產(chǎn)生信任感。認(rèn)知是客戶關(guān)系的根底。認(rèn)知分組織認(rèn)知和個人認(rèn)知利益：組織利益：組織目標(biāo)、投資回報等個人利益：前途、事業(yè)、名譽(yù)、收入、家庭、愛好、關(guān)系平衡情感：欣賞、信任、感謝、感恩陌生客戶熟悉客戶關(guān)系客戶

技術(shù)突破編輯ppt課題內(nèi)容一、關(guān)于工程型銷售二、工程立項三、深度接觸四、技術(shù)突破五、商務(wù)突破六、合同簽訂七、合同執(zhí)行八、工程銷售管控編輯ppt里程碑技術(shù)突破1——設(shè)計院/OEM定義銷售人員通過了解需求、需求引導(dǎo)、價值展示、售前服務(wù)等工作達(dá)到使設(shè)計院技術(shù)決策者認(rèn)可博能品牌并采取實際行動的階段性進(jìn)展。標(biāo)準(zhǔn)（符合其中一條既可）1、按我方技術(shù)參數(shù)上圖2、招標(biāo)書有利于我方或有明顯傾向性3、主動為我們引薦業(yè)主或OEM4、向業(yè)主推薦有利于我方的OEM廠家名單必須完成的任務(wù)（1）制定銷售計劃，確定戰(zhàn)術(shù)方針、行動方案、行動小組成員、費用預(yù)算；（2）與設(shè)計院決策設(shè)計人員進(jìn)行技術(shù)交流，包括進(jìn)行必要的商務(wù)活動和承諾，引導(dǎo)主設(shè)認(rèn)同我方產(chǎn)品；（3）要求設(shè)計院主設(shè)介紹甲方關(guān)鍵人、教練或潛在OEM；（4）通過設(shè)計院了解甲方關(guān)鍵人態(tài)度及競爭對手活動情況；（5）向設(shè)計院提交有利于我方的項目方案；（6）指導(dǎo)主設(shè)操作上圖或撰寫招標(biāo)文件，提供必要的技術(shù)支持。前面的里程碑深度接觸下一里程碑技術(shù)突破2技術(shù)突破Ⅰ編輯ppt我定規(guī)那么屏蔽對手獲得資格里程碑技術(shù)突破2——業(yè)主定義銷售人員通過了解需求、滿足需求、建立信任、情感互動等工作達(dá)成使業(yè)主方的關(guān)鍵技術(shù)決策人變成博能品牌的堅定支持者并采取實際行動的階段性進(jìn)展。標(biāo)準(zhǔn)（符合其中一條既可）1、招標(biāo)時直接指定我方型號2、協(xié)助我們有選擇性的邀請投標(biāo)單位3、甲方以傾向于我方的技術(shù)參數(shù)進(jìn)行招標(biāo)4、甲方技術(shù)負(fù)責(zé)人為我們引薦其他關(guān)鍵人或OEM必須完成的任務(wù)確定甲方關(guān)鍵技術(shù)決策人；制定本階段的銷售計劃，經(jīng)逐級批準(zhǔn)后實施；向甲方技術(shù)決策人介紹產(chǎn)品特點，進(jìn)行技術(shù)交流或邀請甲方技術(shù)決策人參觀考察樣板工程，引導(dǎo)甲方技術(shù)決策者對我方產(chǎn)品認(rèn)同；通過商務(wù)活動與甲方技術(shù)決策人建立良好的個人關(guān)系，必要時可進(jìn)行承諾；側(cè)面了解競爭對手的動向，請求甲方技術(shù)決策人引薦其他關(guān)鍵人或合適的代理商；引導(dǎo)甲方技術(shù)決策人對設(shè)計院施加影響，與甲方技術(shù)決策人共同謀劃如何進(jìn)行具體操作，包括如何撰寫招標(biāo)文件，有選擇性的邀請投標(biāo)單位等等；前面的里程碑技術(shù)突破1下一里程碑商務(wù)突破技術(shù)突破Ⅱ編輯ppt幫助客戶建立產(chǎn)品和品牌認(rèn)知的六種方法技術(shù)交流業(yè)績展示產(chǎn)品介紹工廠參觀權(quán)威推薦產(chǎn)品展示與測試編輯ppt合爭策略為了爭取共同的利益而與競爭對手合作的策略編輯ppt設(shè)置壁壘-對獨有技術(shù)參數(shù)、專利技術(shù)、獨有功能給予高分-根據(jù)公司規(guī)模、實力、行業(yè)業(yè)績?yōu)閷κ衷O(shè)置進(jìn)入門檻-對價格、付款方式、效勞能力等我方具備優(yōu)勢的要素給予高分值技術(shù)壁壘商務(wù)壁壘編輯ppt建立信任是否值得信賴是否成熟穩(wěn)重是否專業(yè)是否有威望

組織信任

個人信任是否有實力是否有品牌是否有相關(guān)成功案例是否能提供更多價值編輯ppt課題內(nèi)容一、關(guān)于工程型銷售二、工程立項三、深度接觸四、技術(shù)突破五、商務(wù)突破六、合同簽訂七、合同執(zhí)行八、工程銷售管控編輯ppt里程碑商務(wù)突破定義銷售人員通過了解需求、滿足需求、建立信任、情感互動等工作達(dá)成使項目關(guān)鍵決策人變成博能品牌的堅定支持者并采取實際行動的階段性進(jìn)展。標(biāo)準(zhǔn)（符合其中一條既可）1、按我方要求邀請參加投標(biāo)單位2、招標(biāo)書有利于我方或有明顯傾向性3、項目決策關(guān)鍵人主動為我們引薦合適的OEM4、項目決策關(guān)鍵人主動向我們提供重要情報5、項目決策關(guān)鍵人與我們共同謀劃投標(biāo)前和投標(biāo)過程中的具體行動方案必須完成的任務(wù)找到合適的OEM，對OEM進(jìn)行評估，確定此次合作OEM；（市場組根據(jù)全局確定戰(zhàn)略）協(xié)助OEM分析項目進(jìn)展，制定競爭策略；協(xié)助合適的OEM制定價格策略，確保中標(biāo)；為適合的OEM提供關(guān)鍵人信息，協(xié)助OEM與關(guān)鍵人建立關(guān)系；引導(dǎo)OEM用正確的思路與客戶內(nèi)部支持者共同謀劃招標(biāo)策略，為OEM提供成功的招標(biāo)謀略；為OEM提供必要的技術(shù)支持；時刻關(guān)注主機(jī)投標(biāo)工作進(jìn)展；協(xié)助OEM與業(yè)主進(jìn)行談判。前面的里程碑技術(shù)突破2下一里程碑合同簽訂商務(wù)突破編輯ppt到達(dá)商務(wù)突破階段的檢驗標(biāo)準(zhǔn)獲得承諾獲得招標(biāo)小組中主導(dǎo)力量的支持與承諾編輯ppt競爭態(tài)勢分析

編輯ppt競爭三原那么原那么二拉攏中立者原那么一消滅反對者原那么三擴(kuò)大支持者編輯ppt了解客戶圈子與內(nèi)部政治

老鄉(xiāng)圈同事圈同學(xué)圈共同愛好圈戰(zhàn)友圈親屬圈死黨圈領(lǐng)導(dǎo)圈有中國人的地方就有政治編輯ppt滿足客戶的個人需求，建立利益鏈接不怕領(lǐng)導(dǎo)講原那么，就怕領(lǐng)導(dǎo)沒愛好！編輯ppt商務(wù)壁壘技術(shù)壁壘分割訂單負(fù)面案例調(diào)虎離山引狼入室延遲招標(biāo)暗渡陳倉設(shè)計競爭策略編輯ppt課題內(nèi)容一、關(guān)于工程型銷售二、工程立項三、深度接觸四、技術(shù)突破五、商務(wù)突破六、合同簽訂七、合同執(zhí)行八、工程銷售管控編輯ppt里程碑合同簽訂定義銷售人員通過溝通、談判、商務(wù)活動等工作排除所有干擾，最終與OEM簽訂采購合同的階段性進(jìn)展。標(biāo)準(zhǔn)合同雙方蓋章確認(rèn)必須完成的任務(wù)準(zhǔn)備相關(guān)的合同文件；協(xié)助銷管辦理合同簽訂之前的手續(xù)；協(xié)助OEM與甲方簽訂代理協(xié)議；關(guān)注項目進(jìn)度，確認(rèn)是否提前訂貨；如果按時間進(jìn)度OEM應(yīng)該與我方簽訂合同但卻沒有簽，這時要以再不訂貨將會延誤貨期為由提醒代理商，同時向甲方技術(shù)決策人了解代理商的動向；在訂貨拖延的情況下，一般可委托業(yè)主技術(shù)決策人出面催OEM訂貨；如果發(fā)現(xiàn)OEM拖延訂貨另有原因，應(yīng)及時與業(yè)主技術(shù)決策人探討解決方案；前面的里程碑商務(wù)突破下一里程碑合同執(zhí)行合同簽訂編輯ppt到達(dá)合同簽訂階段的階段目標(biāo)合同簽訂與客戶簽訂正式合同和技術(shù)協(xié)議編輯ppt課題內(nèi)容一、關(guān)于工程型銷售二、工程立項三、深度接觸四、技術(shù)突破五、商務(wù)突破六、合同簽訂七、合同執(zhí)行八、工程銷售管控編輯ppt里程碑合同執(zhí)行定義銷售人員經(jīng)過溝通、談判、商務(wù)活動等工作最終收到OEM的第一筆貨款，合同開始正式執(zhí)行的階段性進(jìn)展。標(biāo)準(zhǔn)OEM的第一筆貨款到帳，合同轉(zhuǎn)交銷管，下采購訂單必須完成的任務(wù)催收預(yù)付款；項目總結(jié)與回顧；項目所有文件移交到銷管，辦理交接手續(xù)；關(guān)注項目執(zhí)行過程；前面的里程碑合同簽訂下一里程碑合同執(zhí)行合同執(zhí)行編輯ppt課題內(nèi)容一、關(guān)于工程型銷售二、工程立項三、深度接觸四、技術(shù)突破五、商務(wù)突破六、合同簽訂七、合同執(zhí)行八、工程銷售管控編輯ppt工程性銷售團(tuán)隊的管控體系招聘、培訓(xùn)、鼓勵、考核管理工作流、管理費用流、管理信息流、管理實物流市場定位、競爭策略、產(chǎn)品策略、渠道策略、價格策略、效勞策略、組織設(shè)計.工程銷售管理體系

管人

管事

管戰(zhàn)略編輯ppt工程型銷售流程管控體系設(shè)計的三個根本原那么把復(fù)雜留給自己，把簡單留給員工團(tuán)隊配合，分工協(xié)作工作標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)流程化，流程手冊化編輯ppt布置工作任務(wù)的六項原那么明確時限準(zhǔn)確理解具體到人按時檢查目標(biāo)清晰思路溝通編輯ppt工程型銷售流程管理的