制造企業(yè)資金管理中存在的問題及應(yīng)對(duì)舉措

隨著市場競爭加劇，制造企業(yè)面臨著重大的機(jī)遇與轉(zhuǎn)型，公司要具備良好的運(yùn)營能力，精細(xì)化管理尤為重要，而公司的資金管理是最重要的一部分，通過對(duì)資金科學(xué)高效的管理，資金保持良性循環(huán)，提高企業(yè)的效益，加快企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，因此對(duì)制造企業(yè)的資金管理進(jìn)行研究是非常有必要的。一、制造企業(yè)資金管理的相關(guān)理論概述（一）制造企業(yè)資金管理的概念制造企業(yè)資金管理是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，對(duì)資金來源、資金使用分配等情況進(jìn)行的籌劃、控制，清晰梳理出企業(yè)資金流動(dòng)的整體狀況，從而作為日常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的一個(gè)參考，提高資金利用效率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高公司競爭力。（二）制造企業(yè)資金管理的特點(diǎn)制造業(yè)企業(yè)運(yùn)行方式，是通過資金購買原材料，經(jīng)過生產(chǎn)加工，產(chǎn)出產(chǎn)品對(duì)外銷售，從而獲取增值收益。投入資金快速采購、生產(chǎn)、銷售、回款是非常重要的，所以制造企業(yè)的資金管理有如下特點(diǎn)：首先資金使用環(huán)節(jié)多、占用量大、回款周期較長。從購入原材料加工生產(chǎn)到銷售，資金存在的形式多，預(yù)付款、原材料、半成品產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款等，所以管理的環(huán)節(jié)比較多，各個(gè)環(huán)節(jié)均有資金占用，匯總起來資金占用量較大。從采購?fù)度胭Y金到回款，周期較長。其次對(duì)資金的流動(dòng)性要求高。由于外部市場多變，產(chǎn)品銷售不確定，資金回籠有一定的不確定性。所以制造企業(yè)資金管理對(duì)流動(dòng)性的要求比較高，且留有一定的保障資金，確保資金鏈條不出現(xiàn)問題。（三）制造企業(yè)資金管理的重要性資金是企業(yè)生存之本，企業(yè)的血液，企業(yè)發(fā)展和獲利的前提，管理水平的高低直接折射出企業(yè)對(duì)資金的把控能力，在市場競爭中的資金實(shí)力。通過資金管理，以資金為線，用低成本的資金串起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)模塊，在采購、生產(chǎn)、銷售、回款各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，降低資金的占用量及占用時(shí)間，才能形成完整快速的資金周轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)貨物積壓，資金鏈中斷，企業(yè)良性發(fā)展。二、制造企業(yè)資金管理中存在的問題（一）缺少資金預(yù)算機(jī)制或預(yù)算管理不到位大部分制造業(yè)企業(yè)缺少資金預(yù)算機(jī)制及相關(guān)計(jì)劃，對(duì)全年原材料采購、銷售回款、費(fèi)用支出、投融資、沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，通常是盲目的使用，容易出現(xiàn)收支不平衡或不匹配，資金短缺或資金的使用效率低下。執(zhí)行資金預(yù)算管理的企業(yè)，對(duì)預(yù)算的認(rèn)知不夠，執(zhí)行粗放，實(shí)際支出事項(xiàng)與預(yù)算不相符，不能發(fā)揮預(yù)算的功效，也沒有做到事后的分析總結(jié)，提出改進(jìn)的措施，沒有達(dá)到預(yù)算的目的。（二）缺乏對(duì)營運(yùn)資金的管理與考核營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的快慢，反映出企業(yè)的運(yùn)營水平。第一實(shí)際過程中存在為拓展客戶，增加銷量，完成指標(biāo)，忽視對(duì)客戶資金實(shí)力的審核把控，放寬對(duì)客戶的信用政策，形成應(yīng)收賬款過大，占用企業(yè)營運(yùn)資金，欠款時(shí)間較長，易形成呆壞賬，增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；第二企業(yè)對(duì)存貨管理粗放，沒有分類管理，沒有設(shè)置合理庫存，銷售部門提報(bào)銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率差，形成有的產(chǎn)品、庫存較多，有的供不上貨，產(chǎn)品錯(cuò)配。原材料備貨不匹配，造成生產(chǎn)缺材料或積壓的原材料時(shí)間較長，影響了正常的生產(chǎn)，造成大量存貨占?jí)嘿Y金，資金利用效率低下。第三采購部門對(duì)外預(yù)付款時(shí)樂觀的估計(jì)市場行情，預(yù)付款鎖定原材料的價(jià)格，一是形成較大的資金占?jí)海切星橄碌鴷r(shí)，采購的原材料成大高于市場價(jià)格，降低了產(chǎn)品的毛利率及產(chǎn)成品的市場競爭力；第四對(duì)應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付賬款的資金占?jí)簺]有相關(guān)的考核，相關(guān)的業(yè)務(wù)人員只關(guān)注考核的指標(biāo)，形成了無責(zé)任人、責(zé)任部門承擔(dān)相關(guān)的損失，導(dǎo)致資金占?jí)簮盒匝h(huán)。（三）融資方式單一，融資成本過高制造業(yè)所需資金量大，營運(yùn)資金如不滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營所需，大部分通過抵押、擔(dān)保等傳統(tǒng)方式從銀行貸款，融資成本普遍較高，降低企業(yè)的利潤，長期發(fā)展，容易依賴銀行貸款生產(chǎn)經(jīng)營，如受國家政策影響等因素，融資款不及時(shí)到位，容易造成資金緊張或短缺，影響公司運(yùn)轉(zhuǎn)。通常企業(yè)沒有考慮利用供應(yīng)商、客戶做供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，沒有考慮利用國家、行業(yè)政策，稅收優(yōu)惠，爭取政府補(bǔ)助或補(bǔ)貼，達(dá)到降低資金的綜合成本。（四）企業(yè)資金管理內(nèi)控制度不健全首先，企業(yè)在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，照搬一些公司的資金管理制度，與公司的實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)不匹配，導(dǎo)致制造企業(yè)的資金管理制度流于形式，為制定制度而制定，無法有效的實(shí)施。其次，企業(yè)在制度中缺少對(duì)外投資的資金管理，盲目投資，忽略投資風(fēng)險(xiǎn)及資金的實(shí)際周轉(zhuǎn)情況，資金過多地投入到長期項(xiàng)目，流動(dòng)資金不足，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。最后，資金管理制度缺少監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)管工作僅限于資金的支付流程、權(quán)限，對(duì)重點(diǎn)采購、銷售等部門沒有提前深入業(yè)務(wù)從供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)、簽訂合同、招標(biāo)等環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估把控進(jìn)行監(jiān)督，業(yè)務(wù)既成事實(shí)，只是支付。有的企業(yè)沒有獨(dú)立內(nèi)部審計(jì)或者內(nèi)部審計(jì)部門形同虛設(shè)，沒有起到有效的監(jiān)督。三、制造企業(yè)資金管理問題的應(yīng)對(duì)舉措（一）建立資金收支預(yù)算管理體系公司應(yīng)把資金預(yù)算納入全面預(yù)算中，以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，按年預(yù)算，月度計(jì)劃，月度公布計(jì)劃準(zhǔn)確率，每日資金收付日?qǐng)?bào)公布，按月度分析總結(jié)，找出痛點(diǎn)難點(diǎn)，跟蹤改進(jìn)，促使資金與業(yè)務(wù)匹配，發(fā)揮最大的收益。首先，做業(yè)務(wù)資金收支預(yù)算：銷售部按照下一年的銷售目標(biāo)，做銷售計(jì)劃，按銷售渠道、結(jié)合客戶的歷年的回款周期、相應(yīng)的給客戶的賬期，做全年的回款計(jì)劃，為使預(yù)算的相對(duì)準(zhǔn)確及后續(xù)分析，回款預(yù)算分解到月、客戶；生產(chǎn)部：結(jié)合銷售計(jì)劃及庫存的產(chǎn)成品、原材料情況，按品種配方提報(bào)全年的生產(chǎn)所需的原材料計(jì)劃以及配套的輔助材料、備品備件等生產(chǎn)所需的其他采購計(jì)劃，采購部結(jié)合銷售、生產(chǎn)，按原材料的存放性質(zhì)、進(jìn)貨的周期、行情，分類做原材料采購、輔助材料、備品備件等所需資金支付計(jì)劃。業(yè)務(wù)資金的收支預(yù)算結(jié)合實(shí)際運(yùn)行情況，按月度滾動(dòng)調(diào)整；月末結(jié)束，公布銷售、采購部門的計(jì)劃準(zhǔn)確性，并進(jìn)行相關(guān)的考核；日常管理中按天公布資金的回款及支付情況，月度做相關(guān)的總結(jié)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。其次，費(fèi)用資金支出預(yù)算：每個(gè)部門的費(fèi)用均分解成固定費(fèi)用及變動(dòng)費(fèi)用，按費(fèi)用項(xiàng)目、事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算，過程管控。人力資源及銷售部門的費(fèi)用支出是資金支出比較大的部門。人力資源按年度人員編制及績效做出工資、績效、社保的支出，嚴(yán)格控制編制的人數(shù)、崗位工資，各部門的績效的必須有相應(yīng)的制度文件支撐；費(fèi)用預(yù)算也可以按事項(xiàng)分為：非常重要事項(xiàng)、重要事項(xiàng)、一般事項(xiàng)，對(duì)于非常重要和重要的事項(xiàng)，列明實(shí)施計(jì)劃作為資金支出的證據(jù)。沒有預(yù)算、超預(yù)算的開支，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算外審批制度或流程，使資金有計(jì)劃有效率地進(jìn)行。最后，財(cái)務(wù)部門參與整個(gè)過程，按銷售回款、原材料支付計(jì)劃，費(fèi)用支出預(yù)算，統(tǒng)籌融資計(jì)劃，編制可行的資金預(yù)算，合理的資金預(yù)測，確定未來一定期間內(nèi)，資金收支狀況。結(jié)合企業(yè)的資金情況，保證固定費(fèi)用的前提下，有重點(diǎn)對(duì)客戶采取一定的讓利政策預(yù)收部分款項(xiàng)，或結(jié)合采購的原材料預(yù)付部分款項(xiàng)，取得低價(jià)原材料，也可以利用過剩的資金用于理財(cái)投資，存單質(zhì)押出票據(jù)、結(jié)構(gòu)性存款等，提高資金的收益率。（二）建立對(duì)營運(yùn)資金的管理與考核機(jī)制對(duì)應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付賬款有相應(yīng)的資金占?jí)旱挠?jì)息并與工資績效掛鉤，落實(shí)到相關(guān)的責(zé)任人與責(zé)任部門。1.加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，制定考核制度針對(duì)客戶：建立客戶信用檔案，鋪貨針對(duì)合作期限滿1-2年，合作期間盈利較高，鋪貨的額度控制在上年銷售額的一定比例，客戶提供相應(yīng)的抵押物、質(zhì)押、或擔(dān)保。鋪貨到期前7天，發(fā)催收函催收，長期拖欠的，追究客戶相應(yīng)的法律責(zé)任。針對(duì)業(yè)務(wù)人員：欠款銷量不計(jì)算提成，不納入績效考核，客戶逾期，業(yè)務(wù)人員、分公司經(jīng)理、總監(jiān)按計(jì)息的金額分比例承擔(dān)。每月做應(yīng)收賬款的分析會(huì)，按區(qū)域、客戶，按賬齡分析余額。按占?jí)航痤~分析日均余額及資金占?jí)嘿M(fèi)；進(jìn)三年的對(duì)比，借助ERP系統(tǒng)，每周或每月向經(jīng)辦人員推送應(yīng)收賬款的余額及逾期情況，催要貨款。2.完善存貨管理結(jié)合企業(yè)情況，把存貨進(jìn)行分類：原材料、輔料、備品備件、半成品、產(chǎn)成品等，依據(jù)不同的分類進(jìn)行管理與存放。原材料結(jié)合到貨的周期，生產(chǎn)所需的合理庫存，銷售訂單、原材料的保質(zhì)期，安排采購計(jì)劃及付款，避免原材料積壓，影響資金周轉(zhuǎn)。因市場變化或新上項(xiàng)目中止，采購的原材料不用，應(yīng)及時(shí)對(duì)接采購廠家退貨，或折價(jià)銷售處理，避免放置時(shí)間較長，無使用價(jià)值及變賣價(jià)值。產(chǎn)成品：加強(qiáng)銷售部門下生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確率，按訂單或合同，以銷定產(chǎn)，避免產(chǎn)成品形成的積壓。因季節(jié)或市場原因形成的較長時(shí)間的產(chǎn)成品庫存，盡快折價(jià)銷售或重新投返料處理變現(xiàn)，提高資金的使用效率。有委外加工業(yè)務(wù)，先對(duì)委外的加工商進(jìn)行生產(chǎn)能力與資質(zhì)的評(píng)價(jià)，再確定合同簽訂及付款，合同條款中對(duì)質(zhì)保金、付款方式、履約時(shí)限、物資保管、質(zhì)量問題等責(zé)任界定，確保資金安全。對(duì)委外物資的調(diào)出或調(diào)回嚴(yán)格管理，每月由委外加工商出具委外所存物資的確認(rèn)函，及時(shí)對(duì)外物資確認(rèn)盤點(diǎn)核對(duì)，往來的賬目按月核對(duì)且雙方確認(rèn)。3.加強(qiáng)對(duì)預(yù)付款項(xiàng)的監(jiān)督對(duì)預(yù)付的款項(xiàng)進(jìn)行過程監(jiān)督、及時(shí)反應(yīng)資金情況；采購款的支付（采購資金付款審批流程、付款的要求必須做到物流、發(fā)票流、資金流三流一致），到貨的跟蹤、發(fā)票的索取、賬務(wù)核對(duì)、余款的回收等等納入日常管理，針對(duì)供應(yīng)商，做到一合同一清理；預(yù)付款項(xiàng)未按合同到貨的要計(jì)息，考核到相關(guān)的責(zé)任人。余款應(yīng)由業(yè)務(wù)結(jié)束15-30日退回。對(duì)于預(yù)付的款項(xiàng)，到貨后，未到發(fā)票，本月的增值稅交納的就比較多。所以對(duì)到貨未到發(fā)票的，按照欠發(fā)票金額的一定比例進(jìn)行處罰經(jīng)辦人員，即合理增值稅稅負(fù)，也避免滯留票情況發(fā)生。對(duì)開票發(fā)票不及時(shí)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)降級(jí)處理。供應(yīng)商一年至少核對(duì)一次賬務(wù)，業(yè)務(wù)量大，發(fā)生頻次高的，至少一季度核對(duì)一次，確保債權(quán)。4.充分利用預(yù)付款項(xiàng)，獲取收益應(yīng)合理的預(yù)判產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，將原材料的采購作為生產(chǎn)經(jīng)營的一部分，找準(zhǔn)行情，利用與供應(yīng)商的多年合作關(guān)系及購貨量大的優(yōu)勢，低價(jià)拿部分原材料，一是滿足生產(chǎn)所需，降低生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品能夠在市場競爭中獲得更大的優(yōu)勢，二是銷售給有生產(chǎn)需求的其他生產(chǎn)廠家，賺取差價(jià)，提高資金的效率。（三）調(diào)整融資貸款的方式及品種，降低資金成本傳統(tǒng)的融資方式有：不動(dòng)產(chǎn)抵押、擔(dān)保，這種方式受限于企業(yè)的規(guī)模及資產(chǎn)的狀況，擔(dān)保還容易陷于擔(dān)保圈。首先多樣化擔(dān)保方式：可以用商標(biāo)、專利質(zhì)押、存貨、應(yīng)收賬款、法人信用、母子公司之間的擔(dān)保，增加企業(yè)貸款的寬度。用爭取補(bǔ)貼降低融資的成本，比如涉農(nóng)的，有農(nóng)擔(dān)補(bǔ)貼。專利質(zhì)押，有知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押的補(bǔ)貼等等。其次制造企業(yè)可以做主體企業(yè)為下游客戶，提供金融平臺(tái)，做供應(yīng)鏈金融。銀行針對(duì)與制造業(yè)主體企業(yè)存在訂單流、資金流、物流等信息關(guān)系的個(gè)體工商戶、小微企業(yè)等，提供貸款，貸款主體為下游客戶，款項(xiàng)受托支付給制造企業(yè)，對(duì)制造企業(yè)來說快速回籠資金、擴(kuò)大銷售，對(duì)下游客戶來說解決了銀行難獲批，手續(xù)煩瑣，審批時(shí)間長的問題，銀行提供的網(wǎng)上平臺(tái)，整合線上申請(qǐng)、身份核驗(yàn)、資質(zhì)核實(shí)、經(jīng)營數(shù)據(jù)傳輸?shù)裙δ埽謾C(jī)上操作，方便快捷，增強(qiáng)了與客作的黏性。再次資產(chǎn)與負(fù)債處理一個(gè)相對(duì)平衡的狀態(tài)，逐步降低資產(chǎn)負(fù)債率，結(jié)合實(shí)際情況對(duì)外融資并做好償還計(jì)劃，保持企業(yè)的信用等級(jí)，這樣對(duì)企業(yè)以后融資有了良好的基礎(chǔ)，也提高了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。多與幾家銀行建立合作關(guān)系，最好是國有銀行+股份制銀行+地方銀行，結(jié)合各銀行的特點(diǎn)與優(yōu)勢，重點(diǎn)合作，考核銀行的利率、審批時(shí)間、擔(dān)保方式、抵押品率，綜合考慮對(duì)企業(yè)的綜合貢獻(xiàn)。（四）建立資金管理內(nèi)控制度要保證制造企業(yè)資金管理工作順利實(shí)施，就必須建立有效的內(nèi)控管理制度，以達(dá)到管理的目的，對(duì)采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)做事前、事中、事后的全方位的重點(diǎn)管控，提高資金利用效率。第一，制造企業(yè)特別是傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，原材料的采購是占用資金較大，從供應(yīng)商的選擇及評(píng)價(jià)，款項(xiàng)的預(yù)付、到貨的周期、原材料的品質(zhì)等均應(yīng)有行之有效的內(nèi)控制度。第二，結(jié)合企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況，投資上新的生產(chǎn)項(xiàng)目做好市場調(diào)研，可行性分析，全面考慮項(xiàng)目規(guī)模和整體利益，防止項(xiàng)目占用資金過大，無流動(dòng)資金經(jīng)營，一定要做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并與之配套的解決預(yù)案。第三，公司重大項(xiàng)目建設(shè)、重大投資、重組、并購、分/子公司成立/注銷、對(duì)外擔(dān)保，大額閑置/廢舊資產(chǎn)處理等重大事項(xiàng)必須要有集體決策機(jī)制或重大事項(xiàng)一事一議制度，應(yīng)由全體董事或股東做出集體決策，防止由于個(gè)人片面性造成決策失誤，形成資金無法收回。第四，企業(yè)應(yīng)建立資金支付授權(quán)審批制度、不相容職位或職務(wù)分離制度，票據(jù)網(wǎng)上銀行印章保管制度、銀行賬戶管理及核對(duì)制度、關(guān)聯(lián)公司內(nèi)部資金調(diào)撥制度等，提高貨幣