戰(zhàn)略管理第1章 戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理考核評分課堂案例分析〔分組記分,15分〕案例報告〔分組記分，15分〕考試(個人記分，70分)第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

第一節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和開展一、企業(yè)管理的開展與演化

經(jīng)營導(dǎo)向管理屬性特點管理者以經(jīng)驗為導(dǎo)向

經(jīng)驗管理1、手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)2、市場競爭觀念十分淡薄3、管理主要由資本家直接控制經(jīng)驗型企業(yè)家以生產(chǎn)為導(dǎo)向規(guī)模化生產(chǎn)管理1、以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)品種單一和批量生產(chǎn)2、推廣和應(yīng)用科學(xué)管理生產(chǎn)管理專家質(zhì)量和技術(shù)型企業(yè)管理1、管理以質(zhì)量和技術(shù)為中心2、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和商品推銷質(zhì)量和技術(shù)管理專家、推銷專家以市場為導(dǎo)向經(jīng)營型企業(yè)管理1、以市場營銷為中心2、強(qiáng)調(diào)以市場需要進(jìn)行生產(chǎn)3、主要以利潤為目標(biāo)市場經(jīng)營專家戰(zhàn)略型企業(yè)管理1、以戰(zhàn)略管理為中心2、謀求企業(yè)長期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家二．戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的緣由外部環(huán)境變化快競爭加劇市場權(quán)益轉(zhuǎn)移企業(yè)構(gòu)造的變化〔規(guī)模大，管理復(fù)雜，運(yùn)營多角化、國際化〕〔“131〞三道門檻：100萬技術(shù)，3000萬營銷，1億戰(zhàn)略〕企業(yè)社會責(zé)任越來越大〔巨人史玉柱1.5億，過去債務(wù)丑聞，如今還債主信譽(yù)〕？他以為企業(yè)繼續(xù)開展最重要的要素是：

三、企業(yè)戰(zhàn)略實際的演化與開展20世紀(jì)60年代初，[美]錢德勒<戰(zhàn)略與構(gòu)造>出版，開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問題研討，至此，閱歷了三大階段和五個小階段：(一)“理性〞戰(zhàn)略實際1．古典企業(yè)戰(zhàn)略實際以市場〔環(huán)境〕分析為根底〔60~70年代〕代表人物：錢德勒<戰(zhàn)略與構(gòu)造>〔1962〕安德魯斯<商業(yè)政策：原理與案例>〔1965〕安索夫<公司戰(zhàn)略>〔1965〕

特點：強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的基點是順應(yīng)環(huán)境、市場的變化強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目的是市場擴(kuò)張(市場占有率)強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織順應(yīng)戰(zhàn)略典型工具：SWOT分析A.設(shè)計學(xué)派1〕環(huán)境變化但易于預(yù)測；2〕戰(zhàn)略是一個理性思想過程；3〕戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4〕戰(zhàn)略構(gòu)成方式必需簡單易行；5〕戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個獨立階段；6〕“戰(zhàn)略決議構(gòu)造，構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略〞B.方案學(xué)派1〕環(huán)境變化但易于預(yù)測；2〕戰(zhàn)略制定是一個詳盡的方案過程；3〕戰(zhàn)略制定是專業(yè)方案人員之事；4〕戰(zhàn)略要經(jīng)過細(xì)致的目的、預(yù)算、程序和各種運(yùn)營方案來貫徹執(zhí)行；5〕戰(zhàn)略方案是一個單向過程；6〕“戰(zhàn)略決議構(gòu)造，構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略〞缺乏：以既定的產(chǎn)業(yè)市場為出發(fā)點,強(qiáng)調(diào)市場占有率;“理性方案〞過于僵化;方式化的過程問題;戰(zhàn)略與構(gòu)造關(guān)系問題;參與問題;“匹配〞——被動運(yùn)用資源——資源觀的雛形;不留意對對手的調(diào)查.[案例分析]雅嗎哈公司

日本雅嗎哈公司經(jīng)過多年的艱苦努力終于在全球鋼琴市場上獲得了領(lǐng)先位置，其產(chǎn)品占據(jù)了全球市場40%的份額。但不幸的是，正當(dāng)其市場份額不斷提高之際，雅嗎哈公司發(fā)現(xiàn)整個鋼琴市場卻正在以每年10%的速度萎縮。他對此有何感想?2．現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略實際競爭戰(zhàn)略實際〔80~90年代初〕代表人物：邁克爾·波特<競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競爭者的技術(shù)>，1980<競爭優(yōu)勢>，1985<國家競爭優(yōu)勢>，1990中心內(nèi)容三種競爭戰(zhàn)略低本錢差別化集中一點企業(yè)運(yùn)營全過程都有價值增值找出最有本身競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)

“五力〞模型價值鏈分析模型中心內(nèi)容“五/六力〞模型潛在的參與者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者購買者供應(yīng)者的討價討價才干購買者的討價討價才干新參與者的要挾代用品或效力的要挾其他利益相關(guān)者政府、社區(qū)、工會等的力量特點:

⑴產(chǎn)業(yè)視角，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力；⑵“產(chǎn)業(yè)構(gòu)造決議戰(zhàn)略位置，戰(zhàn)略位置決議企業(yè)組織構(gòu)造〞。〔3〕動態(tài)才干論的雛形〔強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新〕討論:他如何評價波特的戰(zhàn)略實際?新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)味太濃，企業(yè)依然是“黑箱〞；產(chǎn)業(yè)視角并不徹底，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析方法失當(dāng)；有點馬后炮，知其然，不知其所以然；過分強(qiáng)調(diào)〔產(chǎn)業(yè)內(nèi)〕競爭，易迷失戰(zhàn)略方向；順應(yīng)的條件曾經(jīng)發(fā)生變化。3．新古典企業(yè)戰(zhàn)略實際

〔90年代初〕代表人物：90年[美]哈佛大學(xué)密西根商學(xué)院哈默爾、普拉哈拉德背景：近年技術(shù)更新快，競爭惡劣，企業(yè)不得不把目光關(guān)注外部環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重從本身獨特的資源、知識和技術(shù)的積累，以構(gòu)成特有的競爭力—中心競爭力。定義：企業(yè)特有的運(yùn)營化了的知識體系,是閱歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累與整合才構(gòu)成的。特點是企業(yè)獨有(他人不具備)、有效、不可模擬、難以替代。1〕突破了傳統(tǒng)的“企業(yè)黑箱論〞；2〕把企業(yè)的資源與無形的知識與才干結(jié)合，思索了企業(yè)的長期開展。3〕戰(zhàn)略方式典型地回歸SWOT分析方式,并在企業(yè)的中心才干決議企業(yè)多元化領(lǐng)域中得到了最充分的表達(dá)。4〕“才干—戰(zhàn)略—績效〞〔古典：“構(gòu)造-行為-績效〞〕特點中心才干論的推論：

基于中心才干是多元化運(yùn)營勝利關(guān)鍵理由：￥表達(dá)中心才干的知識體系￥內(nèi)在功能關(guān)聯(lián)￥品牌顧客忠實度等共享的無形資產(chǎn)過去，家電：專業(yè)化比較多〔長虹〕少數(shù)多元化〔海爾〕后來，都多元化他是如何了解多元化與專業(yè)化的？他如何評價中心才干實際？〔識別難;培育難〕

關(guān)鍵：識別培育充分開展中心競爭力產(chǎn)品、技術(shù)或才干成為中心競爭力須滿足以下條件1〕給市場〔顧客〕帶來長期性利益；2〕獲得超同行平均利潤程度的經(jīng)濟(jì)利益；3〕他人模擬不能夠，或代價極大；4〕能經(jīng)過不斷研發(fā)，堅持長壽命。5〕讓本企業(yè)在同行中堅持長期領(lǐng)先位置；6〕獨有的，或在同行中最優(yōu)秀的；7〕能為企業(yè)開展提供很大拓展空間；1〕實際還不成體系2〕只解釋中心才干是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢資源未給出識別中心才干的方法3〕既然環(huán)境變化那么快，又有那種中心才干可以堅持長期競爭優(yōu)勢？4〕才干決議(戰(zhàn)略)論：企業(yè)積累起來的中心才干決議了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域，企業(yè)只需置身于這些才干可以發(fā)揚(yáng)價值的形狀中，才干構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略思想實踐上蘊(yùn)涵了一種宿命論的觀念，缺乏開辟性創(chuàng)新和改動現(xiàn)狀的動力；5〕中心才干慣性〔妨礙〕：成也蕭何，敗也蕭何。新古典戰(zhàn)略實際有那些缺乏？評論不足1〕代表人物:Teece、RumeltandWinter(90年代后期);2〕動態(tài)才干：企業(yè)堅持或改動其中心才干的才干;3〕動態(tài)才干實際的戰(zhàn)略觀:在超競爭環(huán)境中，不斷創(chuàng)新是唯一可取的戰(zhàn)略(二)“非理性〞戰(zhàn)略實際——后現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略實際動態(tài)才干論動態(tài)才干論的特點:強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性、開放性、靈敏性、自組織性、柔性對理性、方案、和剛性的反叛<第五項修煉>

后現(xiàn)代戰(zhàn)略實際的缺陷:過于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、開放、靈敏、柔性，忽視內(nèi)外部條件的制約，易呵斥戰(zhàn)略迷失(為了創(chuàng)新而創(chuàng)新)和組織失控.〔戰(zhàn)略悖論〕<創(chuàng)新者的姿態(tài)><反思第五項修煉>“絕大多數(shù)公司都面臨的典型姿態(tài)是：公司需求一致性，但是同時也需求改動的靈敏性〞

<基業(yè)長青>〔詹姆斯．柯林斯〕1〕高瞻遠(yuǎn)矚公司：可以超越“偉大〔戰(zhàn)略〕想象〞迷思而努力于“組織〞本身的公司。2〕勝利秘訣：保管中心〔理念〕和刺激提高。<公司精神>〔羅伯.高菲〕<公司DNA>〔肯.巴金斯〕<管理的終結(jié)>

也許代表未來的方向，但是“精神管理〞的時代尚未到來，如今依然是“戰(zhàn)略管理〞是時代。1〕后現(xiàn)代實際的成分和思想繁雜，不成體系；2〕缺乏有效的分析工具；3〕缺乏具有操作性的政策建議。4〕“精神管理〞也容易呵斥組織失控戰(zhàn)略還重要嗎？討論三、企業(yè)戰(zhàn)略實際新思想

<姿態(tài)與出路>〔克來頓.M.克里斯坦森〕：

緊急應(yīng)對戰(zhàn)略資源配置程序常規(guī)周詳戰(zhàn)略企業(yè)價值觀新產(chǎn)品、效力等的投資實踐戰(zhàn)略[案例分析]今日通用汽車他以為通用汽車墮入姿態(tài)的緣由是什么？

他以為通用汽車應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略？一．企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵〔一〕戰(zhàn)略的來源“戰(zhàn)略〞原為一個軍事術(shù)語來源于希臘語“strategos〞詞義：“將軍指揮軍隊的藝術(shù)〞第二節(jié)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和原那么〔二〕企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1．企業(yè)戰(zhàn)略的定義普通定義：為實現(xiàn)企業(yè)目的對企業(yè)的長久的艱苦的問題進(jìn)展總體謀劃。某種程度上說，只需做某件事就具有戰(zhàn)略有粗略戰(zhàn)略有戰(zhàn)略管理程序制定的戰(zhàn)略實施了的戰(zhàn)略〔直覺+分析=科學(xué)的戰(zhàn)略〕(1)戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略定義核心要點計劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。計策型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為了威脅或擊敗對手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。定位型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭或合作。觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。戰(zhàn)略的本質(zhì)：如何經(jīng)過〔長期〕差別化方法做得更好。<什么是管理——決非“執(zhí)行〞那么簡單>〔瓊.瑪格麗特，2002年〈商業(yè)周刊〉第一暢銷書〕“獨一無二戰(zhàn)略〞案例戴爾的勝利并非是預(yù)測到未來將會怎樣變化，而是預(yù)測到直銷需求將會長期存在，他們對這套做法進(jìn)展總結(jié)提煉，并一直貫徹執(zhí)行，這就成了戰(zhàn)略.可見，戰(zhàn)略就是做長期差別化分析(2)戰(zhàn)略的特征全局性〔企業(yè)開展的藍(lán)圖〕長久性〔長久性未來3—5年或更長的目的；〕現(xiàn)實性〔在客觀條件下出發(fā)；與企業(yè)管理方式順應(yīng)；與戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略、方法、手段相順應(yīng)〕方案性穩(wěn)定性競爭性〔為博得市場競爭的勝利；對未來的規(guī)劃存在風(fēng)險；隨內(nèi)、外部環(huán)境變化有創(chuàng)新性〕熊與經(jīng)理復(fù)雜性風(fēng)險性創(chuàng)新性2．戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫的“四要素〞競爭優(yōu)勢產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)戰(zhàn)略增長向量協(xié)同作用伊丹敬之的三要素

產(chǎn)品、市場群〔向誰推銷什么〕業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域〔本人干些什么〕運(yùn)營資源領(lǐng)域〔應(yīng)具有什么才干〕企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素“金三角〞實際總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵〔一〕戰(zhàn)略管理的定義對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)展的管理。經(jīng)過戰(zhàn)略的制定、實施和控制，使企業(yè)到達(dá)其目的的科學(xué)與藝術(shù)〔管理方法〕〔二〕戰(zhàn)略管理的層次公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3消費(fèi)營銷財務(wù)研討開發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略〔三〕企業(yè)戰(zhàn)略管理根本過程企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃使命目的戰(zhàn)略政策外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析實施體系實施效果實施措施評價規(guī)范評價結(jié)果不修正修正有偏向無偏向三．戰(zhàn)略管理的作用和原那么原那么

⑴制定過程中所提供的鼓勵員工的時機(jī)⑵財務(wù)效益:運(yùn)營獲得的勝利率更大⑶非財務(wù)效益親身領(lǐng)會戰(zhàn)略管理的益處對外部的認(rèn)識對競爭對手的認(rèn)識減少變革阻力明確業(yè)績與收入的關(guān)系順應(yīng)環(huán)境的原那么全過程管理原那么整體最優(yōu)原那么全員參與原那么反響修正原那么原那么

順應(yīng)環(huán)境與反響的原那么全過程管理原那么整體最優(yōu)與自上而下原那么專業(yè)分工與全員參與結(jié)合原那么從外往里原那么第三節(jié)戰(zhàn)略管理與管理者一、戰(zhàn)略管理者〔一〕董事會〔二〕高層經(jīng)理〔正副總經(jīng)理及各事業(yè)部正副經(jīng)理Topmanager，CEO〕〔三〕中低層經(jīng)理高層經(jīng)理扮演企業(yè)管理的十大角色聲譽(yù)代表指點者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)視者缺點排除者發(fā)言人資源分配者談判者企業(yè)家高層經(jīng)理時間安排

(畫圖、交流能否與如何做到的閱歷)5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個月至半年一個月一星期當(dāng)天質(zhì)量與才干要求趨勢營銷管理人才管理戰(zhàn)略管理高層管理者列出三個根本問題我們的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的企業(yè)？它該當(dāng)成為一個什么樣的企業(yè)？〔3W〕使命我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目的？目的怎樣實現(xiàn)企業(yè)的既定目的？戰(zhàn)略二．企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的詳細(xì)方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級管理人員職能戰(zhàn)略制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實施企業(yè)的目的、目的、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理任務(wù)重點責(zé)任者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程〔代續(xù)〕1、向公司高層管理者提供身手業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；2、制定身手業(yè)部的運(yùn)營方案并獲得上級同意；3、為獲得最正確利潤率和業(yè)務(wù)增長率而運(yùn)營；4、按照公司方針、政策與程序進(jìn)展管理事業(yè)部主要管理者1、制定公司的義務(wù)和戰(zhàn)略；2、確定公司各事業(yè)部門的義務(wù)；3、按照義務(wù)給各部門分配資源；4、同意各事業(yè)部的方案、預(yù)算和主要投資；5、考核各事業(yè)部的任務(wù)，保管整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程中的主要義務(wù)企業(yè)管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程〔續(xù)表〕戰(zhàn)略管理過程中的主要義務(wù)企業(yè)管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略；2、制定公司范圍的方針、政策與規(guī)范，經(jīng)過考核與監(jiān)視，保證執(zhí)行的一致性；3、就各事業(yè)部的義務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營方案與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；4、就各事業(yè)部的職能部門任務(wù)，向公司高層指點者提出專門性意見；5、制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目的和職責(zé)；6、對于關(guān)鍵崗位的任命、任務(wù)規(guī)范的設(shè)置，以及考核評價，提出建議；7、在需求的地方提供職能方面的效力。職能部門管理者企業(yè)各層次管理者職責(zé)比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者運(yùn)營管理企業(yè)戰(zhàn)略管理方式只需在董事會和高層經(jīng)理都會積極參與和相互協(xié)作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理才會勝利。木偶式管理混合式管理協(xié)作式管理自在企業(yè)家式管理董事會參與程度高層經(jīng)理的參與程度高高低三．戰(zhàn)略管理者的觀念和才干1．戰(zhàn)略管理者的觀念觀念不同，