開發(fā)工程前期管理制度

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1總則。

1.1、工程前期管理工作包括：

第

一、前期調研。前期調研是指對意向開發(fā)的項目進行實地調查，包括：地理環(huán)境調查、人文環(huán)境調查、社會環(huán)境調查、市場環(huán)境調查以及根據上述調研情況所進行的項目開發(fā)可行性研究等。

第

二、證件辦理。為實施工程開發(fā)、開工所需要辦理的所有證件，包括：土地證、項目核準證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證、商品房預售許可證等。

第

三、工程開發(fā)前期準備工作。包括。項目管理組織單位、工程臨時設施、前期規(guī)劃設計、工程預算編制、成本預測等。

上述作業(yè)項目屬于項目開發(fā)的前期管理工作，項目前期工作由地產總公司經營處全面負責，當項目組織單位正式成立后，經營處的工作可轉為對項目的管理。

1.2、為了加強地產總公司工程開發(fā)前期工作的管理，特制定本管理制度。

1、前期調研

當項目意向確定后，由投資發(fā)展處以書面報告的形式向經營處進行報告，并經集團公司總裁批準同意，牽頭組織項目前期調研工作。

2.1、項目前期調研由地產總公司內部人員組成，必要時可聘請外部人員參加。內部人員參加包括：投資發(fā)展處、市場策劃處、規(guī)劃設計處、工程處、成本控制處。上述部門根據本部門所承擔的管理職責進行實地情況調查。

2.

2、外部環(huán)境的調研。

第一、生活環(huán)境。包括。地理位置和周邊商業(yè)、教衛(wèi)、公交、娛樂設置等布情況。評估是否有拾遺補缺的需要甚至創(chuàng)建特色街區(qū)的可能。

第二、能源環(huán)境。包括。供電、供水、供燃氣等能源容量現(xiàn)狀和與本地塊最理想的接口位置。

第三、市政環(huán)境。包括。周邊道路級別，有否拓路計劃，雨水和排污管徑，有否改造計劃

以及與本地塊最理想的接口位置。

第四、地質水文環(huán)境。包括。了解地塊地貌的歷史變遷，是否有淹澇的歷史記載，是否存在高成本的地基處理可能性。第

五、土地面積。

2.3、內部環(huán)境的調研。

第

一、地面障礙物。包括。動拆遷進展情況或場地平整情況，有否需要保留的大樹、古樹、水面和建筑等。如果地形圖上沒有標記的應予補上。

第

二、地面地形。包括。對于基本平坦的地塊須粗估場地現(xiàn)狀與周邊主要道路的標高差。如果有可能的話，對于坡地起伏的地塊可向當?shù)販y繪部門申領標有等高線的地形圖。

第

三、空中障礙物。包括。有否途經和穿越本地塊的架空線路，如地形圖上沒有標記的應補上。

第

四、地下障礙物。包括。對照地區(qū)管線圖，核實地塊內有否需要搬遷或改道的管線。

第五、河流歷史。對于流經本地塊的河流，須了解其上游的水質和下游的通暢程度，常年的水位，打聽有沒有淹澇的歷史紀錄。

第

六、初步勘察本小區(qū)比較理想的出入口位置。

2.4、人文情況調研。第

一、當?shù)厝丝跀?shù)量。

第二、當?shù)貒裆a總值（ＧＤＰ）。第

三、當?shù)厝司杖肭闆r。

第四、當?shù)匚幕刭|情況。

2.5、市場情況調研。

第一、當?shù)馗偁帉κ忠约案偁帉κ值囊?guī)模、實力和在當?shù)匾验_發(fā)的項目基本情況、所占有的市場份額。

第二、當?shù)氐纳唐贩績r格以及銷售折讓、優(yōu)惠的力度。第

三、當?shù)厣唐贩块_發(fā)形勢以及區(qū)域狀況和戶形等情況。

第四、未來的銷售價格的走勢和未來的市場遠景情況等。

2、對調研情況進行探討研究。

各業(yè)務部門根據本部門的職責和本部門的專業(yè)所取得的調查情況進行進一步的探討研究，并將研究結果以書面的形式報經營處，經經營處審核以后轉投資發(fā)展處。投資發(fā)展處根據

各業(yè)務部門所撰寫的書面調研進行全面的項目可行性研究，并編寫出項目可行性研究報告。

3.1、投資發(fā)展處。

投資發(fā)展應深入研究所意向開發(fā)項目的土地性質、土地變性的可能性以及預計取得土地的面積數(shù)量和土地現(xiàn)狀所應向政府、當?shù)鼐用袼Ц兜母黜椯M用等。投資發(fā)展處在調研情況報告中應明確如下問題，并為研究可行性的主要課題：

第一、土地性質是否符合我公司開發(fā)的先行條件；

第二、土地變性是否可能；

第

三、土地變性成本和土地地上成本是否合適開發(fā)；

投資發(fā)展處所調研的資料轉市場策劃處、規(guī)劃設計處、成本控制處和財務處。

同時，參與調研的各業(yè)務部門將各自所調研和測算的資料一律結轉到投資發(fā)展，投資發(fā)展處根據各業(yè)務部門的調研資料和測算資料撰寫項目開發(fā)可行性研究。

3.2、市場策劃處。

市場策劃處通過調研應確定我們未來開發(fā)的商品房其價格定位、商品房主體風格定位、產品銷售人群定位、地區(qū)廣告和宣傳形式的定位以及開發(fā)產品的名稱確定等。市場策劃處必須對上述問題進行思考和進行深入研究，并以此提出意向開發(fā)項目的策劃方案。

市場策劃處所調研的資料轉投資發(fā)展處、規(guī)劃設計處、預算管理處、成本控制處和財務處。

3.3、規(guī)劃設計處。

規(guī)劃設計處根據本部門調研的資料和投資發(fā)展處提供的調研資料、市場策劃處提供的調研資料進行規(guī)劃設計。規(guī)劃設計處在進行實施中應充分考慮到市場策劃處提供的市場銷售價格，進行有效的限定開發(fā)成本價格的規(guī)劃，并作出整體規(guī)劃設計圖，并將規(guī)劃資料和總規(guī)劃圖提供給預算管理處。規(guī)劃設計處向預算管理處所提供的規(guī)劃圖、規(guī)劃資料應予詳細和齊全。

規(guī)劃設計處所調研的資料轉投資發(fā)展處、預算管理處、成本控制處和財務處。

3.4、預算管理處。

預算管理處根據規(guī)劃設計處提供的資料和規(guī)劃草案進行項目估價測算，并將估價測算轉報給成本控制處。預算管理處所作的估價測算只局限于土建工程施工部分，包括：土建施工、監(jiān)理、設備、弱電、強電等部分的費用。其它費用由相關部門按標準進行測算。

預算管理處所進行測算的資料轉投資發(fā)展處、成本控制處和財務處。

3.5、成本控制處。

成本控制處根據投資發(fā)展處、規(guī)劃設計處、市場策劃處、預算管理處的資料進行開發(fā)成本的測算。成本控制處所測算的成本只是開發(fā)成本中的直接費成本部分，而上述資料所測算的成本也只為開發(fā)成本的初級階段，即：估價成本。

成本控制處所測算的、開發(fā)項目的“估價成本”轉投資發(fā)展處和財務處，同時，根據測算資料進行“估價成本”的成本分析。

3.6、財務處。

財務處根據上述資料和成本控制處所測算的“估價成本”測算開發(fā)成本，并進行項目上的財務分析。財務處所作的開發(fā)成本和項目財務分析轉投資發(fā)展處。

3、組織項目開發(fā)可行性論證

4.1、組織項目開發(fā)可行性會議由經營處負責。經營處組織由地產總公司各業(yè)務部門參加的項目開發(fā)可行性論證會議，會議由投資發(fā)展處作項目開發(fā)可行性主題發(fā)言。會議設置會議記錄，凡參加會議的人員可對投資發(fā)展處的項目可行性發(fā)言發(fā)表意見，并形成會議決議。

4.

2、標準內的開發(fā)項目，其決議由地產總公司批準，標準之外由集團公司總裁批準，超過集團公司總裁批準權限的，還必須由集團公司董事長批準。

4.3、各業(yè)務部門項目開發(fā)調研資料、測算資料、可行性研究資料和投資發(fā)展處所做的可行性研究報告一律上交到經營處，由經營處進行存檔。

4、開發(fā)項目準備工作。

開發(fā)項目準備工作，包括：組織開發(fā)項目的領導班子以及確定該領導班子的性質（即：成立項目分公司或以派駐式形成甲方工作組），進行規(guī)劃草案設計，進行進一步的工程預算費用估算測算，辦理相關開工證件，做好施工現(xiàn)場準備工作，進行業(yè)務招標申請等。

5.1、組織開發(fā)項目的領導班子。

組織開發(fā)項目的領導班子由地產總公司經營處負責。經營處根據項目開發(fā)的具體情況確定新組成項目班子組織性質，即：組織分公司形式，或組織成派駐的工作小組。如果組織分公司形式必須以書面報告的形式，經總公司總經理審批簽字后報集團公司企管部，經企管部、經營部審核后報集團公司總裁批準。如果組織派駐的工作小組，則不履行報告程序。

5.2、人員調度：

第一、經營處可由其它項目單位進行調入。

經營處確定從其它項目單位調入人員，以書面報告的形式，經本系統(tǒng)負責人簽字后報人事處，人事處按集團公司并于人事管理制度規(guī)定履行調動手續(xù)和辦理相關的人員調動手續(xù)。

第二、經營處可從總公司業(yè)務部門調入人員。

經營處確定從其它項目單位調入人員，以書面報告的形式，經本系統(tǒng)負責人簽字后報人事處，人事處按集團公司并于人事管理制度規(guī)定履行調動手續(xù)和辦理相關的人員調動手續(xù)。

第三、經營處可從外部招聘人員。

經營處確定從外部招聘人員，填寫“人員需用明細表”，經本系統(tǒng)負責人審批簽字、總公司總經理批準簽字報人事處。第

四、經營處可從集團公司調入人員。

經營處確定從集團公司選定人員，以書面報告的形式報人事處，由人事處與集團公司人力資源部進行溝通。但從集團公司調入人員必須經經營處、總經理審定后方可進行實施。從集團公司調入人員，按集團公司所制定的關于人員調動的管理制度辦理相關的人員調動手續(xù)。

5.3、項目單位成立后，經營處負責對項目單位進行工作交待和項目介紹，同時，由經營處向項目班子進行前期工作交接，包括：

第一、介紹開發(fā)項目的詳細情況第

一、前期工作開展的情況進行交接；

第二、前期工作社會機構聯(lián)系情況進行交接，包括：聯(lián)系人、聯(lián)系方式、聯(lián)系地點等；第

三、涉及到前期工作其它方面業(yè)務進行交接。

第四、前期測算資料進行交接，包括。調研資料、研究資料以及測算資料等。項目單位必須按公司保密級別進行存檔，不得隨意翻閱和隨意擺放。

項目管理單位成立后，必須由經營處派專人與項目單位負責人和其它相關人員對開發(fā)的項目進行實地勘查、熟悉情況。同時，經營處還必須負責新項目管理單位與總公司其它業(yè)務部門的溝通進行協(xié)調。

5、項目管理單位先期工作管理

6.1、總公司各業(yè)務部門的各項管理工作必須圍繞著項目單位的管理工作開展本部門的業(yè)務工作，本部門的業(yè)務工作也必須與項目管理工作進行接軌、業(yè)務工作必須進行接口，不得使項目單位的管理工作有空白、有空崗、有空缺。凡對項目管理工作不配合、故意推托、總公司將對責任部門、責任人、負責人進行嚴厲的處罰和行政處分。同時，要求項目單位必須將本職工作做到位，嚴禁有依賴心里和依賴行為。在例行工作檢查時，凡發(fā)現(xiàn)項目單位該做的工作沒有做，所做的工作不沒有到位，總公司將依據管理規(guī)定給予處分和處罰，連

續(xù)檢查超過三次沒有實質上的改進，對其責任人、負責人一律給予調離工作崗位，或免職、降職、待職等行政處分。

6.2、項目單位成立后，必須在限定日期內作出《項目開發(fā)實施方案》和項目工作計劃安排，總公司各業(yè)務部門必須緊密進行配合。《項目開發(fā)實施方案》中應包括：

第

一、開發(fā)項目的介紹，包括。開發(fā)項目坐落地點、開發(fā)面積、施工面積、配套設施等。

第二、開發(fā)項目的環(huán)境介紹，包括。地上、地下、周邊等環(huán)境方面的介紹。

第

三、開發(fā)項目所需的必要準備工作。整體開發(fā)項目人員需求，包括：先期人員進場日期，高峰時期的人員需求和人員的平均需求。項目開發(fā)材料、設備等方面的需求，包括：預計招標時間、進場時間等。項目單位的臨時設施規(guī)劃，包括：員工宿舍、員工食堂、員工辦公等

第

四、項目開發(fā)的預計周期，包括。開工預計日期、預計完工日期以及在開發(fā)周期中的工程進度計劃等。同時，就如何保證計劃的落實所應采取的措施以及對不可抗力因素而導致影響計劃所應有的預案。

第

五、質量控制，包括。質量保證、質量檢查、保證質量所采取的具體措施等。

第六、成本控制，包括。管理費用控制、工程費用控制以及工程簽證、設計變更等費用的控制以及制定如何進行控制的具體措施等。

第

七、關于項目開發(fā)的各種證件辦理的具體計劃。

項目開發(fā)實施方案報總公司經營處，經經營處、工程處審核后報總經理審批、集團公司總裁批準。

6、證件辦理。

項目開發(fā)證件辦理工作由項目單位負責，需要總公司或需要集團公司進行協(xié)調、協(xié)助時，由項目單位負責人直接與總公司和集團公司相關領導進行聯(lián)系。但涉及到具體的費用支出和與集團公司、總公司所制定的管理制度、有關規(guī)定相違背、相抵觸時則必須以書面報告的形式，并附有相關領導的批示。

本管理制度所涉及證件辦理程序是按照一般地區(qū)、城市所闡述的，特殊情況，可按特殊情況處理。如果，當?shù)卣衅渌螅c本管理制度所設定的程序不相符合，可不按本管理制度所設定的程序進行。

7.1、辦理國有土地使用權證，即。土地證。

第

一、辦理選址意見書，辦理選址意見書（即。選址涵）由市規(guī)劃局出具。辦理選址意見書可聘請社會有資質的專業(yè)單位進行編寫，同時，附有項目總平面圖。

第

二、土地預審意見。

項目單位提出項目《土地使用申請報告》，土地預支審意見由土地局出具。

第三、環(huán)評審查意見。

環(huán)境評審意見在現(xiàn)階段已由政府代辦，企業(yè)可不再辦理該文件手續(xù)，但要辦理時，可按下列程序進行：

（1）、提供建設項目環(huán)境影響報表。

（2）、有專家評審意見。

第

四、項目核準證。

（1）、提供項目申請報告；

（2）、提供土地預審意見書；（3）、提供選址意見書；

（4）、提供環(huán)境評審意見書；（如果政府代辦，可不提供。）（5）、提供資質證書；

上述文件報市發(fā)改委項目立項，取得立項書。根據項目立項書和上述文件到土地局并由土地局組織《土地招牌掛》，而后規(guī)劃局出具用地紅線圖，單位付清土地出讓款，簽訂土地出讓合同，辦理國有土地使用權證。

7.2、辦理建設用地規(guī)劃許可證

第

一、攜帶辦理國有土地使用權證的資料，即。項目立項報告、土地選址意見書、土地預審意見、環(huán)評報告、項目核準證及國有土地使用權證。

第

二、攜帶項目總平面圖?？偲矫鎴D可委托設計院制作。

上述文件報市建委。

7.3、辦理建設工程規(guī)劃許可證。

第

一、攜帶辦理國有土地使用權證和辦理建設用地規(guī)劃許可證的所有文件。

第二、規(guī)劃設計處進行項目的平、立、剖規(guī)劃圖。

第三、防雷、消防、文物、單位出具審查報告。注。

（1）、防雷。出具檢測報告，市氣象局出具，由公司提出申請報告。

（2）、消防。向市消防部門提供規(guī)劃圖紙，消防部門出具審查報告。（3）、文物。單位提供申請報告，文物局出具審查意見。

7.4、辦理建設工程施工許可證。

第

一、攜帶國有土地使用權證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證文件。

第

二、提出申請報告，包括。建設意向、建房結構、房屋層數(shù)、總建筑面積、投資額、建設周期。

第

三、攜帶總平面圖、全套施工圖圖紙及圖審報告，上述文件可委托設計院制作。

第四、質量監(jiān)查備案。由單位提出申請報告，報送建設局檢測站。

第五、監(jiān)理公司備案。

第六、中標通知書。通知（口頭通知）建設局招標辦公室組織項目招標。

向建設局招標辦提供。項目的基本情況、建筑面積、工程造價等。

7.5、商品房預售許可證。

第

一、攜帶國有土地使用權證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程許可證。

第

二、由單位編寫《商品房預售方案》。注。填寫由房產局發(fā)的制式表格。

第三、出具開發(fā)資金投入證明，達到全部開發(fā)造價的２５％證明。

出具向施工單位撥款證明。

形象部位，多層達到三層以上，高層達到三分之二。第

四、企業(yè)資質及營業(yè)執(zhí)照復印件。第

五、公共維修基金約定書。

上述文件報送到市房產局，可辦理預售許可證。

7、與辦理開發(fā)證明文件的同時，還要展開辦理其它配套業(yè)務的證明文件。辦理其它配套文件的工作由項目單位負責。包括：水、電、暖、氣、電話、電視以及排水等。

8.1、開工前應向電力局辦理臨時工程用電。開工后辦理小區(qū)配套民用用電業(yè)務手續(xù)。

8.

2、向自來水公司辦理小區(qū)民用自來水配套業(yè)務手續(xù)。

8.3、向通訊公司辦理小區(qū)電話配套業(yè)務手續(xù)。如。聯(lián)通、移動等。

8.

4、向廣播電視局辦理小區(qū)電視配套業(yè)務手續(xù)。

8.5、向建設局辦理小區(qū)排水配套業(yè)務手續(xù)。

8.

6、暖氣自理。

辦理給水、排水、暖氣手續(xù)需要單位提供《項目平面圖》，并寫出書面的申請報告。

辦理小區(qū)配套的電、電視，需要提供弱電管網平面圖，并寫出書面的申請報告。

辦理小區(qū)民用配套用電，需要提供電路平面圖，并寫出書面的申請報告。

8、總公司各業(yè)務部門必須全力配合項目單位的開發(fā)工作，不允許由于其它業(yè)務部門的自身原因而耽誤項目單位實際工作的開展。凡由于業(yè)務部門的原因而致使項目單位開發(fā)工作停

滯、拖期，公司將對責任人、部門負責人以及系統(tǒng)負責人進行嚴厲的行政處分和經濟處罰。各業(yè)務部門在開發(fā)項目立項后，必須與項目單位同時展開本部門的工作，包括：規(guī)劃設計、工程施工、數(shù)據統(tǒng)計、工程預算以及成本控制、資金落實等?；A上單位按基礎上開發(fā)實施方案中的安排逐步展開工作，并以“業(yè)務通知單”的形式向總公司各業(yè)務部門發(fā)出業(yè)務通知。同時，項目單位將業(yè)務通知的內容向總公司經營處進行通報，經營處必須緊密配合項目單位的工作，并直接對各業(yè)務部門進行督促、協(xié)調和業(yè)務引導。

9.1、規(guī)劃設計處。

制定投標方案、編制設計任務書，包括。景觀設計和施工圖設計等，在原規(guī)劃設計方案的基礎上進行完善。

前期證件辦理、先期開工令的下達、中期工程方面的管理以及后期開發(fā)項目的結算，規(guī)劃設計處起著至關重要的作用，規(guī)劃設計處的工作后滯極大地影響了項目開發(fā)工作的開展。因此，凡由于規(guī)劃設計處所使項目開發(fā)工作受到影響，除地產總公司加大審查、處理的力度，集團公司企管部和經營部也必須參與、并與地產總公司共同進行督促和督查。同時，規(guī)劃設計處也是降低項目開發(fā)成本的源頭，規(guī)范設計、統(tǒng)一標版更是為后續(xù)施工帶來不可低估的經濟效益。所以，規(guī)劃設計處必須在成本控制處所測定的成本控制范圍內展開項目規(guī)劃和個體方案的設計，不允許隨意突破，更不得在沒有得到批準后擅自展開項目實施。

9.2、預算管理處。

預算管理處根據項目單位所做的工作計劃，根據規(guī)劃設計處不斷完善的規(guī)劃設計進行工程預算的編制和計算、測算工作。

預算管理部直接關系到項目的