企業(yè)感悟之企業(yè)能力與組織管理能力

企業(yè)力的感悟--入世后對企業(yè)家與營銷力的思考李明林張寶軍序言歷史使我們經歷了百年的輝煌、歷史也使我們遭遇了百年的震撼。20世紀全球經濟一體化如同這個社會的開展一樣，風風雨雨，跌跌宕宕。面對全球經濟一體化，信息公開化與資源共享的背景，是鑄造開放，兼容的企業(yè)文化個性，還是在封閉，排它的文化中抱殘守缺？新舊經濟的交替在企業(yè)中表達的是新舊業(yè)務的相互排斥，還是一種傳承與交叉？一帆風順的企業(yè)開展慣性可能是一個陷阱，我們如何面對我們周遭已經發(fā)生的變化？面對新的市場經濟的挑戰(zhàn)，諸多新的管理思想和管理模式逐一登錄企業(yè)管理者的視線。什么樣的營銷體系將更加有助于企業(yè)家的決策水平的提升？變化的延伸已不是我們習慣的火車鐵軌，新經濟的挑戰(zhàn)，先行者應怎樣的思索？是繼承傳統(tǒng)？拒絕變化？還是創(chuàng)新思路？全球大市場正在形成，全球大營銷觀念正在形成，企業(yè)的人力資源是不是還是過去的人力資源？企業(yè)的組織是不是還是過去的組織？企業(yè)的營銷是不是還是過去的營銷？企業(yè)的管理者是不是還是過去的管理者？我們在考察，同樣我們不停地在思索。思索20世紀辭別我們的企業(yè)，傾聽21世紀正在向我們走來的一些企業(yè)。思索是為了更加清楚自己所擔負的責任和使命。思索是為了幫助有困境的企業(yè)走出困境，思索是為了讓進步的企業(yè)更加輝煌。博雅經緯企劃叢書就是在這樣的背景下思索完成的。本書作為叢書中的第一本，是明林教授和我花了近兩年的時間，經過對市場問題逐一總結而提煉出來的。同時也參考了銷售與市場里面的一些文章，感謝文章的作者使我們的思路開闊。我們著重對企業(yè)的競爭力進行了透徹的研究，新的世紀，中國要開展，要強大，首先企業(yè)要開展，要強大。換句話說，企業(yè)要有生存力，有了生存力，企業(yè)才能有開展力，創(chuàng)新力，這樣才能使企業(yè)整體綜合能力加強。更主要的是希望這套叢書能夠幫助企業(yè)解決一些在實際工作中所遇到的經營問題，希望能為企業(yè)的開展提供一些理論上的依據(jù)。而我們也會更加關注企業(yè)，因為我們的理念是企業(yè)所關注的，正是我們所研究的。由于水平和能力有限，書中缺乏之處懇請各位讀者批評指正。我們真誠希望這套叢書能夠為謀求開展的企業(yè)盡些微薄之力。2024、3、12企業(yè)能力篇〔企業(yè)生存力〕一企業(yè)家是原子核，產生能量的源泉〔一〕錯位的企業(yè)家〔二〕企業(yè)家素質憂思錄本節(jié)答復如下問題：企業(yè)家應具備那些素質？企業(yè)家管理的四大誤區(qū)？國外的企業(yè)和中國的企業(yè)都在忙些什么？企業(yè)生存環(huán)境的診斷？一個企業(yè)家要取得永久的輝煌，他應該向員工、客戶、甚至他的對手表示慈祥與老實，這正如美國瑪麗·凱化裝品公司創(chuàng)始人兼董事長瑪麗·凱·阿什的看法：每一位管理人員都應該了解到，上帝在每個人身上都種有偉大的種子，所以每個人都是重要的。而每一位優(yōu)秀的管理人員就是要使這些種子開花結果。管理人員如何使部屬覺得重要呢？聆聽他們的意見，給他們參與決策的權力，賞識、贊美他們。做一個言行一致的人，絕不要承諾你不能實現(xiàn)的事情，一位最高主管要有熱忱和積極的人格，并鼓舞員工的熱忱。優(yōu)秀的管理人員會以身作那么，身教比言教好，一位優(yōu)秀的管理人員不僅要靠理論，還要靠經驗來管理。一名優(yōu)秀的管理人員必須是團隊的一員，而且他懂得團隊的作用，懂得培養(yǎng)和鼓勵下屬，不逃避問題，而是積極解決問題，身為管理人員，最先考慮的是幫助別人，不安于現(xiàn)狀，敢于冒險嘗試，并能享受工作的樂趣。以上是瑪麗·凱·阿什對企業(yè)高級管理者應具備素質的評價，下面是美國洛克菲勒財團洛克菲勒的法那么：批判繼承的態(tài)度、眼光敏銳，把握時機，決不可草率行事、培養(yǎng)出精明能干的一班人馬、永不氣餒的性格品質、取信于人是百年之計。我想無論是瑪麗·凱·阿什還是洛克菲勒以及其他的有名的企業(yè)家，在他們假設干成功的素質中，都包含三條最重要的素質：正直、勤奮、與人相處的能力、能與別人一起工作及能通過別人把工作干好的能力。我們從我國的傳統(tǒng)文化出發(fā)，總結出如下幾條企業(yè)家必有的素質：抓住機遇、功底與才華、信念、敬業(yè)精神、承受力、人際關系、善于表現(xiàn)自己、口才。80年代初，一位日本的企業(yè)家來中國考察，考察后他得出結論：中國既沒有真正的企業(yè)也沒有真正的企業(yè)家。90年代當這位日本企業(yè)家再次來到中國時，情況已經發(fā)生了很大的變化，他滿懷希望地看到，中國真正面向市場的企業(yè)已經開始出現(xiàn)，不過，真正具有企業(yè)家素質的經營者仍是寥寥無幾。所以我們會常?？吹狡髽I(yè)家如同一個運發(fā)動一樣用"百米跑"的速度去跑"馬拉松"，或者是用"馬拉松"的速度去跑"百米跑"，結果會怎樣不言而喻，假設一個企業(yè)家不正確分析自己企業(yè)的自身條件、根底資源、品牌形象、外圍環(huán)境等，盲目地追求高速度高利潤，雖然在短期內到達相當?shù)囊?guī)模，實現(xiàn)相當高的利潤，但同時也因快速開展而營養(yǎng)不良，或因追求某一指標傷及其它，或因外表繁榮掩蓋其它，那么企業(yè)倒閉是必然的。應該說所有的企業(yè)家在愿望上都期待企業(yè)長久的開展，但在眼前利益的驅使下，不知不覺掉進短期行為的陷阱。所以我們不得不成認在長期方案體制的禁錮下，企業(yè)只不過是政府的附屬單位而已，企業(yè)家也僅是政府派駐的執(zhí)行人員，長此以往，造就了一代知識面窄、管理僵化、缺乏創(chuàng)新意識和競爭意識的企業(yè)家，并與世界拉開了差距。同時在經營管理上不可防止的存在著誤區(qū)，以下是常見的四大誤區(qū)：一、人才工程的誤區(qū)：用人問題是企業(yè)管理機構中最有影響力的因素之一。一種有利于人才成長的鼓勵機制，能夠有效的激發(fā)職工的敬業(yè)精神。于是，許多企業(yè)都搞起了人才工程，但效果并不理想，其主要原因是存在誤區(qū)。1、重進不重用。許多企業(yè)對人才的引進，非常重視質量觀。把住質量觀固然重要，但更重要的是引進人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有些企業(yè)也引進了不少人才，但效果并不理想，沒有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。2、靠高薪留人?，F(xiàn)有一些企業(yè)資產管理者，對那些高級人才用高薪留人，說是向外資企業(yè)學習。其實高薪只是外資企業(yè)對人才管理的一個方面，外資不僅給高級人才高工資，更重要的是培養(yǎng)人才、提供人才的開展時機，讓他們施展自己的才能，并成認他們的勞動價值。而片面地認為用高薪留人，是不正確的。二、概念化誤區(qū)：許多企業(yè)有時都會有這種感覺，企業(yè)的規(guī)模大就等于企業(yè)的效益大。于是拼命擴大企業(yè)經營規(guī)模，盲目開發(fā)產品工程，想方設法爭取銀行貨款，增加資產投入，結果給企業(yè)造成許多損失。再如，名聲就等于名牌。一些開展起來的企業(yè)和企業(yè)家產生了企業(yè)和企業(yè)家出了名就能使企業(yè)成為名企業(yè)的錯誤概念，拼命給企業(yè)進行各種宣傳和包裝。甚至不惜重金召開一些座談會、訂貨會、花上幾十萬、幾百萬，靠講大話、講空話嘩眾取寵，給企業(yè)造名聲。結果不僅未能給企業(yè)創(chuàng)知名牌，反而讓企業(yè)背上了沉重的包袱。三、規(guī)章制度誤區(qū)，目前我國一些企業(yè)的管理者非常重視管理制度的建立，制定的非常詳細，這確實是件好事。但他們片面的認為；完善企業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)的工作效率就會提高，企業(yè)的效益就會增加；而把企業(yè)工作效率不高，效率不強的原因歸根于制度不全。強調規(guī)章制度的作用是沒有錯的，它對企業(yè)的工作效率、企業(yè)效益確實起到一定的作用，但不是絕對的。規(guī)章制度的建立是企業(yè)管理的一種手段，不是目的。關鍵是要讓全體職工了解、認識企業(yè)的生存與他們自己的開展有著密切的關系，要讓他們了解企業(yè)、認識企業(yè)、保護企業(yè)，真正認識到自己也是企業(yè)的主人。假設一味強調管理制度是解決一切問題的靈丹妙藥，就會在管理上產生誤區(qū)。四、技術創(chuàng)新的誤區(qū)，在目前市場普遍不太好的情況下，許多企業(yè)都不約而同搞起了技術創(chuàng)新，加大了技術開發(fā)的投資力度，有的搞風險投資，有的買新的技術成果、專利等等。這些現(xiàn)象說明了企業(yè)正逐步走向成熟，向高新產業(yè)開展，但是他們追求技術創(chuàng)新的行為容易受急功近利的思想左右。結果欲速那么不達，反而給企業(yè)造成了巨大的損失。1、技術創(chuàng)新與市場定位的誤區(qū)。有的企業(yè)一說到技術創(chuàng)新普遍認為搞出那些高新技術、高科技產品才是技術創(chuàng)新。放棄和減少了對一些市場比較好的老產品的改良和投入，挖空心思、不惜代價去尋找那些高新技術產品，不僅浪費了許多財力和精力，而且失去了原來銷售比較好的老產品市場，使企業(yè)受到損失。2、技術創(chuàng)新誤為只是產品的創(chuàng)新，有的企業(yè)資產管理者認為技術的創(chuàng)新只是產品的創(chuàng)新，忽略了對產品工藝的創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新。從而投入了大量的人力、物力和財力對新產品進行開發(fā)研究。雖然產品開發(fā)出來了，有的還是高新技術產品，但由于工藝、營銷、管理工作根本上不去，新產品還是難以走向市場。為此，我們在進行產品創(chuàng)新的同時，也要重視對其它工作的創(chuàng)新?，F(xiàn)在的時代是企業(yè)"微利"的時代，更要求企業(yè)少走彎路，抓住機遇，要抓住機遇，就要分析國內外的環(huán)境，而對于企業(yè)而言，除了要研究世界的政治經濟文化等，對跨國公司的研究是必不可少的。國外的企業(yè)和中國的企業(yè)都在忙些什么？從GATT到WTO，對于中國人來說兩個似曾相識的字眼，歷經15年的談判，中國終于參加世界經濟的懷抱，在與WTO握手相擁的時刻，我們的行業(yè)企業(yè)也感覺到想說愛它并不是一件很容易的事，對業(yè)界來說意味著一場嚴峻考驗和劇烈的競爭，來自眾多國外企業(yè)的沖擊，在優(yōu)勝劣汰的市場上，市場更不會相信眼淚，倒閉、失業(yè)的陰影將籠罩在無法適應新游戲規(guī)那么的企業(yè)。同時有一些優(yōu)秀的國內企業(yè)正在積極研究新的游戲規(guī)那么，研究對策，因為這次真的是參與競爭了，要動真家伙了，同時一些國外的跨國公司也在積極備戰(zhàn)，研究對策，權衡利弊。而我們卻有太多太多的行業(yè)不容樂觀，我與同行在談及各個行業(yè)時，我們比喻輕紡產品是真正的擁抱了朝陽，汽車工業(yè)確是任重而道遠，金融界振臂而?狼來了"，就此言之，WTO對行業(yè)來講確是一朵帶刺的玫瑰。只有老百姓覺得機遇多多，快樂多多。但就業(yè)還是有人歡喜有人愁。我們還要認真地審視一下國外的一些大型跨國企業(yè)，如IBM，三星、諾基亞、GE、西門子都在積極制定分析新的開展戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃和儲藏，同時也加大了對中國的投資力度?？鐕緦⑽覈鳛槿蚪洜I網(wǎng)絡的重要環(huán)節(jié)，加大投資力度，從而在我國展開了一場名副其實的國際競爭。首先是跨國公司的組織管理戰(zhàn)略進行了定位，一是在中國的組織管理機構普遍進行了升級；二是跨國公司總部相繼遷入我國；三是全球性研究中心開始在中國設立。例如美國的眾多企業(yè)，過去在中國的投資并非是他們主要的或是重要的工程，現(xiàn)在隨著中國的入世以及中國國際經濟地位的提升，越來越多的大公司將中國的業(yè)務視為核心的工程，由總裁和董事長等最高決策者督導。同時跨國公司的生產經營戰(zhàn)略也在發(fā)生轉變，多數(shù)跨國公司已在中國投資建立了全球性生產基地和制造中心，投資的目的是進一步開發(fā)和占領中國的市場，在中國生產，在中國銷售。而跨國公司采用的競爭戰(zhàn)略主要是用聯(lián)手競爭戰(zhàn)略。富士和柯達在國際市場上斗爭劇烈，互不相讓，但在我國民族感光材料市場競爭中卻結成了同盟軍，用平起平坐的價格來扼殺我國的后起之秀樂凱。再一個是采取分化競爭對手的戰(zhàn)略，跨國公司利用我國企業(yè)之間的市場惡性競爭，以資金、技術支持及合資提高市場競爭力為由，對我國的企業(yè)進行控制，外表是中國市場的競爭，實際上是跨國公司支持下的瓜分中國市場的競爭。從跨國公司進入中國市場的力度來看，我們不難看出，跨國公司進入中國是有非常充分的準備的，中國的企業(yè)家在忙于怎么應付新的游戲規(guī)那么的時候，外國的企業(yè)家真的是在虎視眈眈地注視著我們的企業(yè)，所以國內的企業(yè)必須要重新審視企業(yè)所處的環(huán)境，從而規(guī)劃企業(yè)未來的開展方向和目標，讓企業(yè)在新的環(huán)境下謀求新的開展?，F(xiàn)在我們的企業(yè)所處的環(huán)境是技術快速普及極快、產品的同質化競爭也非常劇烈、行業(yè)生產過剩，消費市場相對缺乏，在這樣的大背景下，外鄉(xiāng)市場就是國際市場，以速度、人才、創(chuàng)新、效勞和互聯(lián)網(wǎng)為競爭焦點的新經濟模式正在形成。以電腦和互聯(lián)網(wǎng)為代表的當代重大技術進步正進一步推動生產力高速成長。傳播、營銷和效勞方式正發(fā)生著巨大的變革，從而改變了財富生產和積累的方式，改變了原有的商業(yè)游戲規(guī)那么，新概念、新技術、新產品、新企業(yè)層出不窮，產品生命周期大大縮短，更新?lián)Q代不斷加速，個性化內容的效勞不斷豐富，新的營銷模式和營銷手段不斷涌現(xiàn)。面對這樣的局面，傳統(tǒng)產業(yè)和傳統(tǒng)營銷模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)，從而引發(fā)各個行業(yè)曠日持久的降價競爭，以消費品為主體的諸多競爭性行業(yè)已進入了微利經營的年代。而新興的高科技企業(yè)和網(wǎng)絡企業(yè)也經歷著對其生存能力的嚴峻考驗。廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和不顧后果的效勞承諾是否依然奏效？面對快速多變的市場、殘酷的競爭環(huán)境、強大的競爭對手、瞬息萬變的信息海洋，如何調整企業(yè)策略？如何在傳統(tǒng)中開拓未來？這是目前我們每一個企業(yè)都無法回避的問題。我們面臨著新的市場生存機遇和新的挑戰(zhàn)。全球經濟一體化的澎湃浪潮已經越來越明顯地改變著世界的政治、經濟、文化的格局，在世界和平與全球經濟一體化的影響下，局部地區(qū)的戰(zhàn)爭沖突對民眾的影響，甚至還不如幾年一次的世界杯足球賽和奧運會那樣另人關注，現(xiàn)在我們的生活總是被大洋此岸的陣陣海風所卷動。在外鄉(xiāng)即國際的中國市場，在也沒有幾千年農耕文化下詩情畫意般的自給自足，也沒有了昨日"浮夸風"之下不著邊際的狂燥，如今有的只是市場經濟復原后赤裸裸的現(xiàn)實。中國企業(yè)面對的市場不是大旱就是大澇，始終面臨著生存的挑戰(zhàn)。出路何在？出路就在于結合外鄉(xiāng)的需求，把握全球經濟演變的走向，抓住市場轉型期的機遇，實現(xiàn)組織創(chuàng)新和經營戰(zhàn)略的調整，使企業(yè)國際化。1999年?財富?雜志在上海舉行論壇，這是一次世界500強的實力演示，跨國企業(yè)的雄姿使國內"稱王稱霸"的企業(yè)經營者看到了"恐龍王國"的真實圖景。實力的差距使國人清醒地認識到中國企業(yè)在國際市場大舞臺上還很稚嫩。如果不能盡快走向國際市場去經受洗禮，使企業(yè)盡快實現(xiàn)國際化的變革，而是津津樂道在國內市?窩里斗"中爭出個你高我低，這種小富即安的想法是不能使企業(yè)利于世界強企之林的，充其量只能是一個小老樹而矣！現(xiàn)在國際化已經成為中國企業(yè)生存和開展的根本要求，只有進攻才是最平安的防守。只有"圍魏"才能"救趙"?，F(xiàn)在我們談環(huán)境不能不說由互聯(lián)網(wǎng)絡引發(fā)的新經濟，互聯(lián)網(wǎng)的開展雖然是近幾年的事，可它所引發(fā)的全球經濟、文化、生活等方面的變化是深刻而長遠的?；ヂ?lián)網(wǎng)引來了"e時代"，從美國硅谷、香港數(shù)碼港到北京中關村、深圳的高交會，一批年輕有知識的"斗牛士"在短時間內演繹出了許多由"知識改變財富，知識創(chuàng)造財富"的現(xiàn)代傳奇故事，雖然它有些急躁，有時似乎讓人覺得企業(yè)在開展中沒有邊際，但畢竟互聯(lián)網(wǎng)已像空氣和水一樣，開始滲透到傳統(tǒng)社會組織與組織，人與人之間的各個環(huán)節(jié)之中。面對新環(huán)境，中國傳統(tǒng)企業(yè)將會面臨更為嚴重的困境，所謂中國傳統(tǒng)企業(yè)，是指由方案經濟向市場經濟過度過程中成長壯大起來的、以民用消費品為代表的，按傳統(tǒng)方式實現(xiàn)大規(guī)模制造和銷售的企業(yè)。它是與高新技術和以互聯(lián)網(wǎng)為核心建立的，以未來前景為主要追求目標的企業(yè)相對應的企業(yè)組織體系。隨著中國20年的改革開放，以及國內市場強大需求的拉動，與人民生活品質改善密切相關的產品和企業(yè)，如家電、通訊、IT、食品和效勞等行業(yè)，經過20世紀90年代曠日持久的市場競爭和淘汰戰(zhàn)，已經進入了變革成熟的市場格局，進入了真正的規(guī)模經營和微利經營的格局。面對復雜的市場競爭環(huán)境，企業(yè)家將選擇怎樣的開展方向，將帶著自己的企業(yè)怎樣向前開展？這是企業(yè)家必須要思考的問題。企業(yè)作為經濟圈中的生命體，從小到大，由弱到強，盛極而衰，同樣要遵循生命的根本規(guī)律，失敗是必然，勝利恰恰是偶然的，生存力是企業(yè)家始終不可無視的問題。在險惡的市場環(huán)境中，生存和開展始終是企業(yè)的兩大命題。所謂核心生存能力，就是維系企業(yè)生存的最根本的技術、設備和資源條件。從投資到管理，從用人到市場開發(fā)，穩(wěn)健的財務政策、慎重的決策、務實的業(yè)務方案、穩(wěn)扎穩(wěn)打的根底建設和管理等等，都是支持企業(yè)開展的關鍵因素。企業(yè)只要誕生就已經捆綁在企業(yè)的戰(zhàn)車上，面對每年每月每天的成長目標，不能有絲毫懈怠。企業(yè)創(chuàng)立期是資本沉淀期，許多企業(yè)為了每天的吃飯問題而奔波，管理者親力親為、節(jié)衣縮食、如履薄冰，有朝不保夕的危機感。當企業(yè)有了一定的規(guī)模，在多角化投資，獵奇新的領域時，危機感就淡薄了，決策就輕率了，事實上此時更應該三思而行。聯(lián)想集團總裁柳傳志反復講"我們不做沒有把握的事"，可見，不管企業(yè)有多大，準備缺乏，倉促上馬，就可能敗下陣來。在面對競爭對手咄咄逼人挑戰(zhàn)時，企業(yè)決策者如果不能審時度勢，量力而行，從長計議，就可能貪圖一時爭斗之快，忘記自己有限的生存本錢，這種心態(tài)就會毀掉企業(yè)的生存根本。當今各行各業(yè)的市場競爭都非常劇烈，人們從方案經濟走過來后還沒有見過這種陣勢，缺乏遠見的沖動、國有企業(yè)的心態(tài)，常常導致大打出手，以"降價"、"跳樓"、"免費午餐"等割肉方式來換取市場的暫時優(yōu)勢，寧要市場量，不要財務帳，寧要市場率不要利潤率，結果是嚴重傷害了企業(yè)的核心生存能力，造成許多企業(yè)規(guī)模做大，利潤下降，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更沒有清晰的顧客、需求和效勞的概念，為追求點機率，為實現(xiàn)圈錢上市的目標而選擇燒錢吸引注意力的經營模式和營銷手段，完全背離了正常的企業(yè)行為，背離了企業(yè)的根本生存法那么。作為一個企業(yè)，形式和內容可以不同，但本質沒有不同，如何認識顧客，效勞顧客？如何確立根本的商業(yè)模型？如何進行有效的營銷推廣？如何整合和轉化資源，創(chuàng)造企業(yè)增值等等，這些都是企業(yè)家必須正視的根本問題，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)生存的核心問題。雖然我們常常講企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)開展的問題，但最根本的問題是核心生存力，在這個急躁的世界，企業(yè)家必須要遵循持續(xù)生存之道，無論現(xiàn)在和將來都永不過時。海信總裁周厚鍵曾說"海信要做強而不是要做大。只有做強才能做大"。強才是企業(yè)最終的決策標準。我想上面的這句話也許能為目前國內的大多數(shù)正在開展的企業(yè)起到清醒頭腦的作用?！踩持袊魡韭殬I(yè)企業(yè)家〔四〕開展是硬道理，但開展更需要企業(yè)家，這更是硬道理本節(jié)答復如下問題：企業(yè)家如何帶著企業(yè)向前開展？企業(yè)家應該注意的問題？企業(yè)家如何正確的分析問題？為什么大多數(shù)企業(yè)折戟沉沙？企業(yè)家如何分析企業(yè)與外部環(huán)境？在?商業(yè)周刊?雜志全球1000家大企業(yè)排行榜上，美國大企業(yè)從1989年353家增加到1999年的494家，約占半數(shù)。494家大企業(yè)就意味著有494位優(yōu)秀的企業(yè)家在世界的經濟舞臺上雄霸風云。企業(yè)家是企業(yè)的領頭羊，他決定企業(yè)的開展方向，是贏利還是虧損，是經營百年還是突然倒閉，是被動挨打還是揚眉吐氣。我們現(xiàn)在總在講企業(yè)的團隊精神，但一個團隊的核心就是企業(yè)家。企業(yè)是人的結合體，每個人的素質都會對企業(yè)的活力產生影響，但這種影響只有在一定的組織結構中才能發(fā)揮出來，只有凝聚在一起才能產生合力，使他們目標一致，并能積極有效地開展工作。在這里承擔這一任務的就是企業(yè)家。一名優(yōu)秀的企業(yè)家會正確帶著他的團隊，并知道如何帶著企業(yè)正確的向前開展？企業(yè)只有兩個功能：一個是營銷，一個是創(chuàng)新。只有靠營銷和創(chuàng)新才能有績效，其它的都是本錢。所以對于一個企業(yè)家而言，他必須認真審視下面三個問題：一是營銷和創(chuàng)新，二是戰(zhàn)略和競爭，三是人才。創(chuàng)新是企業(yè)家要首考的主要事情，我這里所說的創(chuàng)新不是企業(yè)家關起門來按照自己的思想、思維去創(chuàng)新。因為我們不得不成認一個人的創(chuàng)新能力畢竟有限，所以企業(yè)家要完成由個人創(chuàng)新導向團隊創(chuàng)新；完成單一產品導向系列產品，做到一次創(chuàng)新向持續(xù)創(chuàng)新的過渡，重要的還要做到觀念的領先。觀念的領先往往決定企業(yè)的生死攸關；其次企業(yè)家要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭，我們生活在一個競爭的年代，干什么都少不了與人競爭，要想在競爭中利于不敗之地就要講戰(zhàn)略。我們曾熟悉的戰(zhàn)略不外乎有兩種，一種是當和尚撞鐘的無戰(zhàn)略現(xiàn)象，另一種是滿紙荒唐言，不符合實際的大躍進戰(zhàn)略，而以上的企業(yè)不是凍死路邊，就是被遺棄荒野。所以企業(yè)家必須制定企業(yè)的可持續(xù)開展戰(zhàn)略，并結合企業(yè)具體階段的策略，才能使企業(yè)開展壯大；再就是人才，這更是企業(yè)家要考慮的問題了，沒了人就等于企業(yè)沒了一切。我在為一個企業(yè)做咨詢時總感覺很頭痛，最后究其原因是這家經營了5年的企業(yè)竟然沒能形成一個穩(wěn)定作戰(zhàn)的團隊，這是企業(yè)的悲哀，但也是企業(yè)家的悲哀，這樣的企業(yè)可想而知是沒有什么后勁的。所以企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)用人時要學學劉邦，在守業(yè)時要學學唐太宗，我想這樣的企業(yè)家?guī)е钠髽I(yè)要是開展不大，那太陽真的會是從西邊出來了。我認識一位老總，而且也與他共過事，前期他能夠和員工齊心協(xié)力，共同創(chuàng)業(yè)，但是隨著公司業(yè)績增加，他不但不聽員工的意見，而且在戰(zhàn)略上也是盲目的或是無戰(zhàn)略的，最后他只能苦嘗企業(yè)滅亡的痛苦。重新再思索一下企業(yè)家和企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)家今天還豪言萬丈，可是明天像卸了氣的皮球，中國的企業(yè)變化快，今天的企業(yè)還在正常運轉，可是明天就煙消云散，不是易兵，就是換主。大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)今天很難知道以后的事，當一天和尚撞一天鐘。目前國內的企業(yè)在經營上似乎存在一種短命的現(xiàn)象，這種短命現(xiàn)象或多或少和企業(yè)家的經營有直接或間接的關系。以以下舉的就是企業(yè)經營折戟沉沙短命的幾個病癥，從里面我們能夠看到一些優(yōu)秀的企業(yè)家如何正確的處理問題，企業(yè)是如何運用資源來有效解決和處理一些利于和不利于企業(yè)的經營。從而做到客觀理智的分析外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況，從而不會犯如下企業(yè)所犯的錯誤。同時這也是企業(yè)家應該注意的問題，因為我們不能一下就忘記90年代那曾經輝煌而又最終敗北的企業(yè)，例如我們熟悉的巨人、紅蘋果、石家莊造紙廠、中原制藥廠等，下面所列的上述敗北的企業(yè)是可以對號入座的，但我們不希望再有新的有朝氣的企業(yè)參加到這個行列中來。抱殘守缺，創(chuàng)新乏術一個企業(yè)要獲得成功，應朝新的道路前進，不要總是重蹈被踩爛了的成功之路，一味的抱殘守缺，沒有創(chuàng)新，企業(yè)家如果總是按照固有?心理定勢"，不將固有的東西推陳出新，企業(yè)必將損失沉重。企業(yè)需要創(chuàng)新，但不能拔苗助長，企業(yè)經營需要抓住主線，但不能守株待兔。曾在改革開放中率先導入CI戰(zhàn)略的太陽神集團，1993年曾創(chuàng)下10億元銷售額，但現(xiàn)在卻悄聲匿跡了，最主要的因素，就是企業(yè)沒有創(chuàng)新，總是拿著過去的成功來當作今天的起步，10年之間只還是當初的兩個產品：太陽神甘菊型和猴頭型口服液。作為一個企業(yè)這樣的做法是不可思議的，而后果確是有目共睹的。企業(yè)家是公司經營的舵手，也許昨天他的觀念是他撐著一個漁船就能捕到魚并能賺到很多錢，而今天他的觀念一定要創(chuàng)新，因為今天打魚的船已經變成了打捕澇，甚至是加工于一體的非常先進的打漁船了，所以企業(yè)家必須對船上的船員進行組織的重新編排，來適應新的市場經濟的挑戰(zhàn)，這就是用組織的創(chuàng)新來適應市場外部環(huán)境的變化。有了企業(yè)家觀念上的進步，又加上有了完整的組織，正確分析天時，地利和人和，采取正確的方法，正確的方法可以是市場創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，有了這些創(chuàng)新在深的魚企業(yè)都能捕到。其實世界上著名的大公司為什么能經營百年，一個非常重要的原因，就是他不斷的研究市場和消費者，不斷的創(chuàng)新?？煽诳蓸犯矣诖蜻@樣的戰(zhàn)略廣告?這就是可口可樂"，"永遠的可口可樂。"這是和企業(yè)的不斷創(chuàng)新分不開的。1985年4月24日，美國可口可樂的董事長宣布，改變飲譽世界的可口可樂的配方，可口可樂是世界上最大的飲料公司，行銷世界150個國家和地區(qū)。1981年銷售額達63億美元；1986年可口可樂占領了世界非酒類飲料市場的36%。相傳可口可樂的配方嚴格保密，僅為幾個人所知，密藏在亞特蘭大市銀行的保險柜里。在可口可樂聲譽卓著、暢銷不衰的情況下，公司改變配方是非常大膽的舉動。消息傳出，可口可樂的強進對手百事可樂樂不可支，認為可口可樂改變配方，正好說明百事可樂戰(zhàn)勝了他們贏得了顧客。為此，全體員工放假一天，并在報上刊登通欄廣告："大家知道但凡好的東西用不著改變，百事可樂的成就迫使對方走此下策。"也許百事可樂快樂得早了些，天底下沒有一成不變的東西，顧客的習慣和品味同樣如此，即使如可口可樂這樣的傳統(tǒng)名牌產品，人們還是希望它變的更好些。在對190名消費者進行嘗試調查說明，55%的消費者喜愛這種低糖份、低卡路里、更加濃郁芳香的新飲料，44%的顧客仍喜愛老飲料，說明改革是順乎人心的。由于老飲料愛好者的強烈抗議，7月4日，可口可樂公司宣布恢復生產老配方可口可樂，但新配方也同時繼續(xù)生產，以滿足不同顧客的不同需要。事實上，可口可樂上市99年，并非從未改變配方，在此期間最少改正13次。1903年進行的一次大的改變，應顧客的普遍要求去掉了占配方1/40000的可卡因。在這次宣布改變配方后不久，可口可樂公司又傳出新聞，決定對飲料容器也實行一次大改變，用新的塑料罐代替被認為是當時最正確飲料容器的鋁罐?？煽诳蓸饭镜倪@份不斷革新之風是由"可口可樂"的新強人戈施達刮起的，1981年3月，90歲高齡的可口可樂董事會的前主席退位，年僅48甑穆薏小じ曄┐锏Ｈ味祿嶂饗孀罡咧蔥兇芄?。峨s謖餳易鞣繅還岜Ｊ氐墓糾此擔饈歉鼉籃椎木俁喚齬灸誆浚值娜聳慷幾械絞終鵓?在前任主席領導下的可口可樂公司，執(zhí)行穩(wěn)鍵、保守的政策由來已久，而公司營業(yè)仍有可觀的利潤和不斷地增長，公司業(yè)務似乎無改革整頓的必要，但不甘墨守成規(guī)，力求革新，具有一付"超常意識"經營頭腦的戈施達，并不安于現(xiàn)狀，迅速革新經營，使公司的業(yè)務情況為之大變。他上任后的第一年，就做了兩件有聲有色的大事：一是把可口可樂的業(yè)務擴展到中國大陸，在北京制造并出售可口可樂；二是花7億美元的重金買下了哥倫比亞電影公司。從小事上也可看出戈施達除舊立新、創(chuàng)新思變的氣質，多年來，可口可樂廣告的口號是"請飲可口可樂，使你心曠神怡！"很多人為了這份美的感受而愛上了可口可樂。但在新的競爭面前，需要一個更通俗、更有力的新口號，戈施達推出了這個新口號："這就是可口可樂！"朝氣蓬勃地表達出可口可樂的地位聲譽和自信。和可口可樂公司的開展不同，美國汽車工業(yè)的先驅-福特汽車公司的滄桑經歷，頗耐人尋味。盡管福特家族仍是美國最著名的豪門巨富之一，但實際已是江河日下，難以再現(xiàn)昔日雄風了。1981年，福特汽車公司在全世界的營業(yè)額共380億美元，但在美國本國的汽車市場中福特汽車所占比重卻越來越小，1978年還占23.7%，以后便下降到16.6%。美國通用汽車公司創(chuàng)立于1908年，比福特汽車公司晚五年，但業(yè)務上卻后來居上，近半個世紀以來，福特車在美國汽車市場中所占比例從未越過1/4，而通用汽車公司那么穩(wěn)占半壁江山。且大有擴展之勢。福特汽車公司創(chuàng)業(yè)之初遙遙領先的局面已是一去不復返了。究其原因，就因為福特公司固步自封，當變不變，因循守舊而造成的。在亨利，福特的創(chuàng)業(yè)階段，他是以敢于推陳出新而著稱的，在美國的?巴爾的摩太陽報?評選美國十位影響最大的企業(yè)家時，"汽車大王"亨利·福特便以壓倒多數(shù)名列第一，其實這就是因為他創(chuàng)業(yè)時敢于創(chuàng)新，制出了美國第一輛汽車并創(chuàng)辦了曾是全美國最大汽車工業(yè)公司-福特汽車公司。從1903年到1906年這三年里，福特共推出了八九種新型車，這種創(chuàng)新速度在汽車制造業(yè)中是空前的，但到了20年代初，福特便再也未有所建樹，他一味以單一的車種-T型車維持市場，當公司里有人向他提出新的建議時，他總是堅決頂回去-福特車只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其它顏色耐舊些。福特在企業(yè)經營上滿足于已有的成就，固步自封，因而很快被銳意改革的對手超越。1923年，任美國通用汽車公司總經理的斯隆。被管理學史稱之為"現(xiàn)代化組織天才"。他以趕超福特公司為目標，實行了兩項針鋒相對的策略。在產品上，他努力滿足各個階層的不同需求，推?雪佛來"、"潘迪克"、"別克"等五個不同牌子的新車種，五路大軍和福特的單一車種作戰(zhàn)，爭奪美國市場。使得福特公司沒有還手之力，從而大大開展了通用汽車公司的精力，穩(wěn)固和擴大了市場占有率。1980年3月，掌管福特汽車公司業(yè)務經營達35年之久的福特二世〔亨利，福特的孫子〕辭去董事會主席職務，讓位于福特家族以外的人菲利普·卡德威爾。美國各大報刊無不競相報道，紛紛宣布這是"77年福特王朝的結束"。人們大多都有一種求新的欲望，如果你把握了這一點并盡力為此做點什么，那么你的事業(yè)就會不斷開展。創(chuàng)新是人類社會永恒的主題，更是企業(yè)進步的根本途徑。要想在競爭中保持贏家地位的產品，必須面對更多的壓力和挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，才能保持長久不衰的生命力，才能贏得市場、贏得生存和開展的空間，所以產品創(chuàng)新是企業(yè)的生命力所在，杜邦公司的成功恰是實踐創(chuàng)新的典范。1802年，法國移民德魯莽·愛雷內·杜邦在美國特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)立了杜邦公司。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個世紀后，杜邦成了位居美國500強第13位的跨國公司，并被?幸福?雜志評為當今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。1997年銷售收入450億美元，盈利41億美元。在劇烈的市場競爭中，企業(yè)"其興也勃，其亡也忽"，已經司空見慣。杜邦為什么能在其經營的領域長盛不衰？不斷創(chuàng)新，正是杜邦成功的秘密所在；面對不斷變化的外部環(huán)境，不斷的進行技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、使杜邦始終與市場前進的步伐為伍。在20世紀即將過去的時候，回憶20世紀化學工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、X光膠片、尼龍、滌綸等，幾乎都是杜邦研究人員創(chuàng)造的，并被開展成為產品陸續(xù)推向市場，給消費者帶來利益的同時，企業(yè)也獲得了生存的空間。但是，在世紀初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火藥市場上的優(yōu)勢，在股東們正為公司向何處去進行投票時，公司創(chuàng)始人的三個重孫出資收購了公司，并對公司進行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產品，1903年，公司在新澤西建立了東部實驗室，然后在威明頓市建立了中央實驗室，專門從事在纖維素方面的研究，沿著這一道罰虐羈劑似浯踴鷚┥蚨嘣ど淖洹Ｍü?0世紀以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財源的全球性業(yè)務和產品。如目前全世界39億人民每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。而杜邦公司每年多達幾百項的專利創(chuàng)造，也為只有9.8萬名員工的杜邦公司確保其在國際市場上的強大競爭力提供了堅實的根底和保證。1997年，杜邦公司創(chuàng)立了了450億美元的銷售收入，其中300億美元是由杜邦公司自主技術生產的產品，而這其中90%的產品是在1997年首次向市場推出。杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，始終以"生產高質量的產品就會贏得顧客"作為自己的經營思想，在世界化工市場占據(jù)非凡的優(yōu)勢。然而從50年代中期開始，它的市場占有率不斷下降。對此，杜邦公司組織專家進行了全面的市場調查分析，通過調查發(fā)現(xiàn)問題出在包裝上，最后得出結論：論產品質量，杜邦公司好于同行，論產品包裝那么不如同行。于是杜邦公司在包裝上做了重大改良，很快扭轉了市場銷售不利的局面。經過90多年的開展，目前杜邦設在威明頓的中央實驗站已開展成為世界上規(guī)模最大、技術最先進的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學家進行廣泛交談之后認為，隨著現(xiàn)代社會進入知識經濟時代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領導者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期開展?jié)摿Φ目茖W技術領域上下工夫。為此進入90年代后，杜邦在繼續(xù)通過技術創(chuàng)新力爭使杜邦傳統(tǒng)產品壽命周期在延長30~50年的同時，也將研究的方向轉到了21世紀的領導產品如生物工程、電子學上，重點是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術、改良農作物基因技術、注重環(huán)境保護的產品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術。技術創(chuàng)新需要投入大量的人力和資金，按照杜邦的經驗，開發(fā)出一個新產品并實現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對3000個想法進行實驗，需要5~7年的時間。近年來，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)的研究經費和研究人員做了充實，加大了研究經費的投資，引進了大量的科學研究人員。就中央實驗站來說，研究開發(fā)經費逐年增加，目前每年已到達數(shù)億美元，研究人員已經到達1200多名，占其遍布世界研究人員總數(shù)的1/4。分析：可口可樂的創(chuàng)新使它享譽百年，福特的觀念不改使它失去霸主地位，杜邦公司對技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術和產品上處于領先地位。在近兩個世紀的拼搏之中長盛不衰，走出了一條依靠創(chuàng)新開展的道路。這正如創(chuàng)新管理專家羅沙貝·坎特如是說："創(chuàng)新就像鮮花一樣，由微小的種子開始，經過精心培育直到它盛開；然后被帶到其它一些地方，這種花就開始傳播起來，而且在一定的條件下，會培育更大量和豐富的鮮花"。企業(yè)的創(chuàng)新之花，更需要企業(yè)對其進行細心的培育和管理，良好的效益來自杰出的管理，向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)的共識。管理是一門科學，好的企業(yè)家一定是一個好的管理者，企業(yè)要開展壯大一定要使管理和企業(yè)的開展同時。管理根底不扎實，企業(yè)好景難長久，企業(yè)的開展有創(chuàng)業(yè)、開展〔成長〕、成熟和穩(wěn)定四個階段，在這四個階段中，要針對企業(yè)的目標制定不同的管理模式，如企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期主要采取的是經驗管理、效率管理和本錢管理，而到了成熟期就要采取戰(zhàn)略管理、質量管理。管理是伴隨著企業(yè)的開展而向前開展的，企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)的開展階段相匹配。企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)規(guī)模相均衡。在世界的商業(yè)舞臺上，每天都上演著精彩的節(jié)目，幾多成功的企業(yè)因管理綜合癥而突然倒下；幾多新興的企業(yè)，因管理有方而快速成長。下面的例子說明了管理滯后而給企業(yè)造成了不可估量的損失。企業(yè)開展，管理滯后奧斯本公司的曇花一現(xiàn)，正是企業(yè)快速成長，管理滯后而釀成的悲劇。1981年奧斯本博士在美國的硅谷創(chuàng)辦奧斯本計算機有限公司。奧斯本公司在18個月內就開展成為擁有四億美元的中型企業(yè)，并占領便攜式計算機80%的份額，成為信息產業(yè)的佼佼者。然而到1983年9月，奧斯本公司不得不向聯(lián)邦政府申請破產保護，奧斯本公司的歷史就像流星一樣短暫和輝煌，為什么會是這樣？1981年的春天，奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識，敏銳的發(fā)現(xiàn)微型電腦市場已經崛起，并率先開發(fā)出世界第一臺便攜式商用電腦--奧斯本一號。奧斯本一號僅重24磅，可以放在公文包里，售價僅為1795美元，比IBM公司和蘋果公司的產品都廉價，而且性能好。奧斯本公司非常注重降低本錢和擴大銷售，公司采取許多措施來降低本錢。同時，公司采取了假設干重大舉措來擴大市場。1981年在"西海之濱計算機交易會"的展示廳中，展出巨幅標語"騰飛的奧斯本公司"。1982年與美國最大的計算機零售商"計算機園地公司"簽定巨額合同，將銷售額翻了一番。1982年投入350萬美元廣告費。到1982年底公司銷售額到達1億美元，資產到達4億美元，市場份額高達80%。奧斯本公司成為美國成長最快的企業(yè)，奧斯本博士被認為是具有傳奇色彩的天才創(chuàng)業(yè)家。但是，成功的光環(huán)掩蓋了公司的管理缺陷，公司注重營銷戰(zhàn)略，卻無視內部管理。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無法控制經費支出。奧斯本是一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，但不是優(yōu)秀的管理者。1983年公司董事會提議，聘請管理專家約尼克擔任公司的總經理，約尼克到任后，繼續(xù)強化公司的營銷體系，沒有改良營銷管理，雖然公司開發(fā)了經理一號和經理二號電腦，但是，經理一號沒有如期交貨，奧斯本銷售下降，由于信息產品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產品更新太慢。從1983年3月開始，公司的銷售額下降，虧損逐月增加。到9月，公司就不得不申請破產保護。分析：奧斯本公司的成功得益于創(chuàng)新意識和營銷戰(zhàn)略，它的失敗那么是經驗式管理一直沿用和營銷失誤的結果。超級智囊蘭德公司對奧斯本公司的診斷結論是：公司開展失控，公司決策者不懂管理。同樣IBM"巨人綜合癥"現(xiàn)象也另人深思，IBM公司是國際著名商業(yè)器械制造公司，它是世界電子計算機工業(yè)的藍色巨人，自1946年起，它的利潤就年年增長，是美國經濟效益最好的企業(yè)。到1984年，它的利潤高達65億美元，35萬員工遍布世界各地。到1989年公司銷售額到達677億元。IBM公司一直是華爾街股市的寵兒。然而在1992年，IBM的神話開始破滅，1992年公司全年凈虧損49.7億元，創(chuàng)下美國歷史上最高公司虧損記錄。1992年IBM公司裁員4.3萬元，并方案在1993年在裁減2.5萬人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。藍色巨人怎么了？問題出現(xiàn)在管理模式上。IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產線的決策都由公司的最高管理部門決定。嚴格的行為舉止，統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標準化的管理，藍西裝、白襯衫和黑領帶，代表者藍色巨人的形象。公司內部機構臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。1992年著名的管理評論家里斯在?幸福?雜志撰文指出，IBM是"又大又胖"，大而全的內向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界。蘭德公司認為，"拒絕變化--是所有超級企業(yè)的通病"。在計算機工業(yè)的快速變化面前，IBM總是反響遲鈍。它繁多的管理層次、森嚴的等級制度、糾纏不清的利益、因因相襲的保守精神、日益滋生的優(yōu)越感和滿足感、死板僵化的集權制度、臃腫的管理機構、明哲保身的處世哲學，逐步開展成為自滿、保守和自大的思維模式，它嚴重阻礙了企業(yè)的進取心和創(chuàng)造力，使公司漫不經心的處理顧客關系、效勞和質量管理的問題，因怕負責任和保持既得利益，對新產品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度。1993年格斯特納成為IBM的新總裁。他對公司進行了一系列的調整和改革，并把計算機效勞作為公司新的戰(zhàn)略重點，大舉進軍因特網(wǎng)和電子商務市場。他的座右銘是：客戶排第一，IBM排第二，部門排第三。經過5年的努力，IBM公司已經成為全球最大的計算機效勞商。分析：IBM公司犯了管理的"巨人綜合癥"，不動管理大手術不可救。蘭德公司對IBM公司管理病的診斷結論是：拒絕變化，管理模式陳舊。摸石過河，戰(zhàn)略危機我們都知道武大郎賣炊餅，他賣炊餅只是為了謀生，他不會去想一年以后會怎樣？重新來審視我們的企業(yè)，我們目前的一些企業(yè)家?guī)е钠髽I(yè)又何嘗不是如此呢？企業(yè)的開展從來沒有考慮一年以后的事，可想這種武大郎炊餅式的叫賣企業(yè)又能堅持多久呢？1997年上半年，中國最大的企業(yè)明星是廣東珠海的巨人集團。巨人集團創(chuàng)立于80年代末，曾經是中國計算機領域最有朝氣和活力的一家企業(yè)，由它研究的巨人漢卡占據(jù)著中國計算機市場相當大的市場份額，也因此巨人成為眾多民營企業(yè)的佼佼者。但1997年巨人集團再次引起社會媒體的廣泛關注，原因是因為他的內部產生了危機，巨人集團進入了多元化的階段，先后進入了生物工程、房地產、計算機軟件領域，后造成了資金的短缺而使巨人變成了小矮人，在媒體爭先的報道后，更是雪上加霜，可想，巨人退出歷史舞臺是必然的。巨人的失敗是戰(zhàn)略上的失敗，沒有明確的戰(zhàn)略，即使在戰(zhàn)術上暫時獲得輝煌，但畢竟是短暫的。沒有特色，重心失衡經濟快速開展直接產生的一個表象是一個有明顯特征的個性時代的產生，新一代年輕人的形象是前幾代人所無法接受的，現(xiàn)在是個性張揚的時代，所以企業(yè)經營一定要有特色，企業(yè)沒有特色就意味著你的重心要發(fā)生偏離?，F(xiàn)在開酒店的老板都知道，經營一定要有特色，否那么將無法立足，企業(yè)的經營尤為如此，重心要放在研究消費者的個性，尤其是產品更要有自己獨到的特點，這樣才能在眾多的商品中展露頭腳。這種經營的觀點對現(xiàn)在市場競爭尤為重要，麥當勞將重心放在研究我們的兒童上，它成功了。麥當勞走的是特色經營的路子，特色經營作為一種獨特的經營方法，在現(xiàn)代企業(yè)開展中有著重要的意義。所謂特色經營就是使自己的產品、經營保持一種獨有的經營風格，以此來吸引消費者，使消費者產生一種新鮮感，而企業(yè)有了經營上的特色，也就有了經營上的重心。美國的麥當勞是實行特色經營的最好例子，麥當勞在世界快餐業(yè)中久負盛名，不管你在哪個國家，你都可以品嘗到真正美國口味的麥當勞快餐，麥當勞之所以在全世界獲得巨大的成功，博得眾多消費者的青睞，這主要歸功于它的特色經營戰(zhàn)略，正是特色經營使麥當勞成了快餐的代名詞。麥當勞快餐店，30多年來自始至終堅持著三條經營方針，即："品質上乘，效勞周到，地面清潔"。這就是麥當勞的特色。在劇烈競爭的社會里，技術有獨到之處，產品有自己的特性，這是一個企業(yè)賴以生存的根底。為了質量上乘。麥當勞快餐店制定了一套嚴格的質量標準。如：牛肉必須選擇精瘦肉、馬鈴薯要儲存一段時間以調整其淀粉及糖的含量等等。它們的食品也到達了標準化的程度，做到國內外所有分店的食品質量都保持一致。為了保持清潔，男性職工必須每天刮胡子，所有工作人員不許留長發(fā)，要經常洗澡、修指甲，隨時保持口腔清潔，器具全部采用不銹鋼制品等。由此，麥當勞店以清潔而聞名于世。麥當勞店還規(guī)定所有快餐店的效勞員，都穿具有明顯花紋的制服，所有的快餐店都拉上耀眼的拱?M"字的霓虹燈標志。設計了"麥當勞叔叔"這個另人難忘的廣告形象，給顧客留下難以忘懷的印象。麥當勞的特色經營就特在抓住顧客的心理，把效勞質量、食物品質和衛(wèi)生人們關心的問題作為自己的特色。這種特色經營必然會吸引顧客的心，在不經意間使他們成為麥當勞的忠實支持者。特色經營，我們首先考慮的就是這些特色對人們的吸引力，人們對這些特色的喜好程度將決定著整個特色經營的成功與否。我們應該知道，只有真正是人們所需要的事物才會有強大的吸引力。因此，作為一個企業(yè)在研發(fā)一個產品和經營一個工程的時候首先要考慮人們所需要的是什么？不需要是什么？然后才能制定特色經營策略。麥當勞的另一特色是抓住了世界各國兒童的心理，現(xiàn)在"麥當勞叔叔"已經在孩子們的心理樹立了一個完美的形象，快餐店里專門設置的兒童樂園，供孩子們邊吃邊玩，真可謂是想盡了一切方法使每一家分店成為對孩子最有吸引力的地方?？茖W的開展，商品經濟高度開展的結果，使人們的消費心理成熟，而消費個性表達的也越來越明顯，這就要企業(yè)不斷開發(fā)新產品，產品開發(fā)的獨特性也是特色經營的一局部，用特色產品開拓新市場，保持領先地位；另一方面又要注意，不應過于追求完善，不必追求處處領先。只要做到有自己的特色，與眾不同，就可以大有作為。不少有遠大抱負，具有高水平的企業(yè)家，往往因為擔憂自己的成果不完善，結果在瞬息萬變的商戰(zhàn)中，錯過機遇。廣告效益，一味造名，還記得秦池嗎？還記得愛多嗎？還記得為爭奪電視標王而氣宇宣昂的企業(yè)家們嗎？現(xiàn)在已然風光不在了！這些事發(fā)生的年代并不久遠，能夠引起回憶的是企業(yè)扔進了大把的鈔票，企業(yè)家的"今天開進電視臺一輛桑塔納，明天開出一輛奧迪"的豪言壯語也似乎變成了昨日落地的黃花。企業(yè)獲得了短暫的輝煌，但企業(yè)的地基沒有牢固，輝煌只是建在泡沫之上，禁不起市場的考驗。廣告效益的立竿見影是能夠考證的，但廣告不能長久伴隨著企業(yè)業(yè)績的攀升，企業(yè)業(yè)績的攀升還得靠企業(yè)的腳踏實地，抓住機遇，步步提升。事事均到，貪大求全有些企業(yè)的老總到一起總是比自己手下有多少企業(yè)，好似誰比誰少一個就十分的沒有面子，不管是好是壞，先統(tǒng)統(tǒng)端過來，吃不了就兜著走，反正我原來的企業(yè)效益大大的好，有能力將它消化。有的企業(yè)一旦形成了點規(guī)模，就耐不住寂寞，今天東走走，明天西轉轉，要么進行低本錢的擴張，要么進行收購，要么涉足新領域，然而大多數(shù)這樣的企業(yè)吃到的并非是牛奶和面包，而是石頭和草料，企業(yè)家也常讓人感到："出師未捷身先死，常使英雄淚滿巾"。企業(yè)從小到大，這本身就蘊藏著一個艱苦創(chuàng)業(yè)的過程，每位企業(yè)的老總都能講出一個幾乎讓所有人都感動，甚至是讓人聽了都能流淚的創(chuàng)業(yè)史，國內一位頗有名度的老板在和我談及他的創(chuàng)業(yè)歷程的時候，仍然表現(xiàn)出一臉的堅強和沖動，他回憶著自己騎著三輪車到幾十里的地方送貨，邊騎車邊吃著剛買來的包子，工作的地方就是一間破舊的房子。我是懷著非常敬佩的心情聽完了這位老總的講話，然而當他談及自己以后的創(chuàng)業(yè)打算時，他幾乎要做所有的行業(yè)，其實創(chuàng)業(yè)艱難，守業(yè)更難，守業(yè)的時候更需要企業(yè)穩(wěn)一穩(wěn)，有開展的雄心是好的，但什么事都想涉獵就是貪大求全了，而且還讓人覺得有丟西瓜，撿芝麻的感覺。一名優(yōu)秀的企業(yè)家首先要明確企業(yè)的經營目標，任何一個企業(yè)為了生存和獲得成功，必須擁有一套固定的信念，作為制定政策和采取行動的前提。80年代以來，世界經濟論壇和瑞士洛桑國際管理研究班進行一年一度的企業(yè)國際競爭力的評價，能夠反映出參評國家和地區(qū)的企業(yè)經營、企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)文化等方面的管理能力。1996年瑞士洛桑國際管理研究院發(fā)布的企業(yè)管理國際競爭力包括四大指標：一、生產率，反映綜合生產率、勞動生產率和部門生產率；二、勞動本錢和勞動報酬，反映勞動本錢、勞動報酬、經理報酬和工程師報酬；三、經營績效，反映產品的質量價格比、質量管理、顧客管理、新產品進入市場時間、公司信譽、董事會作用和社會責任；四、管理效率，反映企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識、公司規(guī)模、產品可靠性、國際經驗、高級管理人員、產業(yè)關系和勞資關系。1998年，瑞士洛桑國際管理研究院將評價指標調整成五大類，包括全面質量管理、顧客導向、企業(yè)市場文化、企業(yè)家精神和社會責任。我國的企業(yè)在1994年就參加了國際競爭力的評價。我國企業(yè)管理的國際競爭力1994年排名世界第45位，1998年排名世界第30位。1996年我國企業(yè)在管理指標中表現(xiàn)較差的指標是企業(yè)家的創(chuàng)新意識、生產率、產品價格質量比、新產品開發(fā)和進入市場時間和高級管理人員等，排名是倒數(shù)前三名。而在1997年新的排名仍在下降。而在這里不能不提的是中國高級經理競爭力世界排名是46位，企業(yè)家的創(chuàng)新意識世界排名是45位。這個指標確實要讓我們的企業(yè)及企業(yè)家有所深思。企業(yè)在當今環(huán)球經濟貿易一體化為主的時代里，顯得更為突出和重要，美國的富國強兵之路，從某種意義而言就是企業(yè)的競爭力強大有力，從而使美國富甲一方。企業(yè)是微觀經濟的主體，是市場競爭的直接參與者。與其它大國相比，美國政府對企業(yè)的直接干預較少，政府的主要職責是為企業(yè)創(chuàng)造良好的經營環(huán)境，其中最主要是：建立健全法律法規(guī)；不斷調整財政、金融和其它政策，為企業(yè)創(chuàng)造寬松的融資和經營環(huán)境；提供優(yōu)質的人才資源，滿足企業(yè)對各類人才的需求。經濟大國重視大企業(yè)的開展和作用，美國在全球市場處于競爭優(yōu)勢，關鍵是美國擁有競爭力很強的大企業(yè)。在這些企業(yè)中有一批具有膽略和創(chuàng)新觀念的企業(yè)家，開展是硬道理，但開展不能沒有企業(yè)，更不能沒有企業(yè)家。中國古代的四大創(chuàng)造一直是每一位中國人的驕傲?？墒钱斀裰袊鴱?991年到1997年科技少有創(chuàng)新，這和中國人力資源的開發(fā)和建設程度是分不開的，古代之所以有四大創(chuàng)造是因為當時有讓人創(chuàng)造的機制和土壤，而現(xiàn)在我們更需要有打造企業(yè)家創(chuàng)新的土壤和機制，這樣的舉措在古代我們就已經有之了，今天我們去借鑒一下古人，這樣可以通古知今，能夠正衣冠，我想不是什么難事，況且冬天遲早要過去的，春天離我們是不會遙遠的。二企業(yè)文化說白了就是企業(yè)的理想企業(yè)文化是語錄，是價值本節(jié)答復如下問題企業(yè)文化的位置？企業(yè)文化與溝通？企業(yè)文化與業(yè)績？企業(yè)文化與競爭的關系？和國內一位老總談及企業(yè)文化時，老總的表情是不屑一顧的，用他的話來講，企業(yè)最重要的是營銷網(wǎng)絡的建設，至于企業(yè)文化只不過是一個花瓶，擺在那里，沒什么實際用處。我當時并沒有反駁他的意見，因為我知道他的企業(yè)實際情況，拼命的建立營銷網(wǎng)絡，用不斷的更換人員想試圖扭轉企業(yè)不斷下滑的業(yè)績，企業(yè)談不上有什么凝聚力，我在好長時間真的無從決斷企業(yè)的問題出在哪？因為出現(xiàn)問題是多種多樣的，一線銷售人員沒有明確的目標應該完成什么？中層管理人員更不知道怎樣去鼓勵新招來的員工，公司也沒有管理的制度來約束企業(yè)的員工，我起初判定是企業(yè)的管理出現(xiàn)了問題，因為公司的管理一直是經驗式的隨機管理，但在后來的調查中被我推翻了，更明確的癥結是已經開展了5年的公司沒有形成標準的企業(yè)文化，再加上公司沒有明確的開展方向、價值觀念、經營原那么，這樣就自然而然產生了公司內部的一系列管理上的不暢，企業(yè)在開展的初期不需要明確企業(yè)的文化，但當企業(yè)開展到一定的階段后，就必須有企業(yè)的價值觀和開展觀，這正好比一個人的成長過程，他在小時候不會形成自己的價值觀，而到他長大時，他就一定會形成自己的價值觀，要不他一定會活得很茫然，更不用說他的成功了。一個企業(yè)其實就是一個人，在其成長的過程中，不斷提升和鍛煉自己的人格，并在不斷的開展中表現(xiàn)出一種獨到的與眾不同的精神。著名的聯(lián)想集團，有一句著名的廣告語："人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣。"假設企業(yè)沒有企業(yè)文化，它會怎樣？大概熟悉歷史的人都知道，19世紀中葉以后，西方列強用大炮翻開了中國的國門，打破了中國帝國之最的神話，我們不得不成認西洋鬼子洋武器的厲害，但又不得不成認西洋鬼子的勝利是文化的勝利，中國的失敗自然是文化的失敗。當然一個企業(yè)的文化不可能和一個國家的文化相比。但如果一個企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，必然就要像19世紀戰(zhàn)敗的中國一樣，終究會被外國實力強大的公司所淘汰。中國參加WTO，跨國公司也在從各個方面積極備戰(zhàn)，它們不僅在中國賺到了鈔票。而且最為厲害的是跨國公司吸收了中國現(xiàn)代最為優(yōu)秀的知識青年，他們在外企就職，不僅是高額的薪水，更為重要的是他們誠服外企的文化，太多的優(yōu)秀青年正在被一個個外企的文化所包圍，在看看我們國內的企業(yè)，能耐的都跳槽進外企業(yè)了。這里我想引用一位老總的話："員工跳槽，不僅僅是因為薪水底，而是因為我們企業(yè)沒有能夠留住人才的文化"。一個民族的成長，從某種意義上來說是他文化的不斷成長，五六十年代的人們都知道自己明明是肚子餓，卻又非常的精神飽滿，依然掄圓了臂膀干四化，為什么呢？因為他們有一種精神，一種有讓他們心悅誠服的精神食糧。反映到我們的企業(yè)，這就是目前流行的MI。MI是企業(yè)文化的核心精髓，它反映了企業(yè)的奮斗方向，精神、價值觀及經營的理念。80年代以來企業(yè)文化對企業(yè)的作用越來越大，從而引起了廣泛的關注，在企業(yè)的經營活動中，企業(yè)的經營戰(zhàn)略、組織觀和價值觀對企業(yè)的開展起著積極的作用，尤其是價值觀影響著組織成員的思考和行為，優(yōu)秀組織之所以對企業(yè)的每一位成員有很強的凝聚力，就是因為他有核心的價值體系。共有的價值觀念使組織成員能夠迅速的判斷和決策問題，還能夠促進組織內部部門之間組織成員的溝通。從卡通電影起家的迪斯尼公司，從最初的一個米老鼠，經過70年的漫長歷程，如今壯大成為擁有4家游樂場、一家電影制片公司、一家播送公司及假設干家商店的娛樂業(yè)巨人。1995年公司的總資產到達153億美元。事業(yè)的壯大，卻始終沒有改變沃特·迪斯尼的初衷：制造并生產快樂。迪斯尼的經營理念一直伴隨著公司的成長，可見起了非常關鍵的作用。大多那些能夠維持競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都有一個非常明確的理念文化，理念文化成為這些公司開展的重要組成局部，它是存在于贏利目的背后的核心價值和思想，這種價值和思想鼓勵著全公司的人，并且在很長的一段時間保持不變。企業(yè)的理念文化是構成企業(yè)文化的根底文化。世界上優(yōu)秀的企業(yè)都有自己企業(yè)的理念文化，下面我們來看一看世界上優(yōu)秀企業(yè)的對企業(yè)理念文化的描述。海爾的經營理念：海爾應像海，一旦匯入大海的大家庭中，每一個分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此，形成一個團結的整體，隨著海的號令，執(zhí)著而又堅決不移地沖向同一個目標，即便粉身碎骨也在所不辭。沒有思路就沒有出路，觀念的領先幾乎決定企業(yè)的命運。顧客永遠是對的。IBM的經營理念：尊重每一個員工。不惜時間地使顧客滿意。追求最優(yōu)異的成績。摩托羅拉的經營理念：本公司存在的目的是"榮耀的為社會效勞，以公平的價格提供高質量的產品和效勞"。不斷的自我創(chuàng)新。開發(fā)潛在的創(chuàng)造力。不斷改良公司的各項工作--包括產品設計、質量和顧客滿意程度。尊重員工的個性。老實、正直、講究職業(yè)道德。3M公司的經營理念：我們真正的事業(yè)是解決問題。創(chuàng)新："你不應該扼殺一種新的產品設想"。絕對正直。尊重個人進取心和個人開展。容忍老實努力的結果帶來的損失。提供高質量和可信賴的產品。通用電器公司通過技術與創(chuàng)新改善生活質量。對顧客、員工、社會和股東的義務保持相互依存的平衡關系〔沒有明確的等級之分〕。給予個人義務與機遇。老實與正直?；萜展緦ξ覀兯鶑氖碌氖聵I(yè)做出技術奉獻〔"我們公司存在的目的是做出奉獻"〕。尊重員工，并為他們提供機遇，包括分享成功的機遇。對我們所在的社區(qū)履行義務，并做出奉獻。根據(jù)顧客的需要和購置力確定產品的等級。利潤與增長是促進其它所有目標實現(xiàn)的工具。保潔公司提供一流的產品。不斷自我完善。老實與公正。尊重和關心個人。索尼公司享受有益于公眾的技術進步、技術應用和技術革新帶來的真正的樂趣。弘揚日本文化，提高國家地位。做開拓者--不模仿別人，努力做別人不做的事。尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。以上的幾個大企業(yè)都取得了令行業(yè)羨慕的業(yè)績，業(yè)績的取得當然和先進的管理、合理的績效體系分不開的，但一個企業(yè)能夠在多年使企業(yè)的業(yè)績持續(xù)上升，而員工的積極、有效性又能正常的發(fā)揮，這就是企業(yè)文化所做的奉獻了，可以說整個業(yè)績的取得是圍繞企業(yè)文化中核心這一使命去展開的。上面幾個著名的公司都把顧客利益，把顧客效勞放在首要的位置，把尊重人，使人才盡力發(fā)揮、創(chuàng)新作為實現(xiàn)企業(yè)技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的保障，都立志在本行業(yè)提供最好的產品和效勞，可以說企業(yè)的理念文化成為企業(yè)開展的"阿拉丁"神燈，是企業(yè)最為核心的競爭能力，如果說企業(yè)家極其領導的團隊是企業(yè)開展的動力源，那么企業(yè)文化那么是提供這種動力源的水和土壤，它從某種意義而言成了推動企業(yè)進步的強大動力，并能適應目前變化飛速的信息時代。企業(yè)的理念文化是企業(yè)的使命、宗旨、所擔負的責任和組織開展的目標方向。是企業(yè)進行經營的指導思想和思維方法，所以說企業(yè)的理念文化是一個整體的稱呼。企業(yè)文化是公司成立伊始就是要重點強調的事，它更多地表達了企業(yè)經營者的價值觀念和經營目的，是形成企業(yè)凝聚力的重要保障。日本電器公司的創(chuàng)始者松下幸之助曾經說過："一個企業(yè)的成功，當然涉及許多方面的條件和因素，而是否有正確的經營理念，無疑是最重要的因素。"換句話說經營理念居于主宰企業(yè)成敗的地位。經營理念之于企業(yè)，如羅盤之于航海中的船舶，因此它的重要性不言而喻"。企業(yè)的理念文化不僅為企業(yè)的開展指明了方向，而且能夠使企業(yè)的各個部門和各個部門的員工得到思想和業(yè)務上的溝通。企業(yè)的理念使員工在統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的思想指導下進行工作，有利于員工之間進行溝通和交流，有利于問題的快速排除和解決。從而能夠充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使工作更加積極有效，這樣就為管理翻開了便利的渠道，這種好處直接表達在公司客戶量的增加，效勞質量的提升，部門之間溝通的協(xié)調，從而使公司的經營業(yè)績穩(wěn)步提升，可以這樣講，經營業(yè)績好的企業(yè)就是企業(yè)文化建立比較成功的企業(yè)。而且還有一點需要證明的是，企業(yè)理念文化能夠使企業(yè)的競爭力增強和提升。當然企業(yè)文化的核心局部是企業(yè)的理念文化〔MI〕，它還包括企業(yè)的視覺識別局部〔VI〕和企業(yè)的活動識別〔BI〕，三方面的綜合就是企業(yè)文化的整體體系〔CIS〕。有的學者將CIS比喻成一棵大樹，MI是大樹的根，BI是大樹的枝，VI是大樹的葉，換句話說，CI是以MI和BI為其表現(xiàn)的形式，BI是MI的動態(tài)表現(xiàn)，VI是MI的靜態(tài)表現(xiàn)。我調查了許多公司發(fā)現(xiàn)這樣的一種情況。企業(yè)員工對企業(yè)文化建設的愿望甚至超過了他們的老板，大多數(shù)員工都愿意在管理標準、環(huán)境好的環(huán)境下工作，我們現(xiàn)在看到許多優(yōu)秀的人才紛紛跳槽到外資企業(yè)，其實有很重要的一點就是外企的企業(yè)文化吸引著他們?，F(xiàn)在管理的模式很多，其實核心局部都是想要使企業(yè)所有人員能夠目標一致，使人員在工作上積極有效的發(fā)揮。那么文化管理是最適合企業(yè)的管理。但愿國內的企業(yè)能夠重視文化管理的作用。因為任何人都知道粗俗、鄙陋的人很難獲得人的認可，同樣一個不重視文化的公司也很難獲得客戶的認可和贊同?！捕衬愕钠髽I(yè)文化統(tǒng)一了嗎？本節(jié)答復如下問題：企業(yè)文化對企業(yè)組織的作用？企業(yè)文化與管理？企業(yè)文化的凝聚作用？企業(yè)文化與鼓勵？中國的千古文化使人情練達，但也形成了個體一條龍，群體一窩蟲的現(xiàn)象，好在窩里自相殘殺，說白了是思想差異指導下的行動不統(tǒng)一，反映到企業(yè)里，是企業(yè)文化氣氛不好，自然造成管理很混亂，試問中國有幾個IBM式的企業(yè)文化，不知用寥寥無幾這個詞是說對了還是說錯了。我們都知道一個人想成就一件事是非常困難的，然而一個有方案、有目標的組織做一件事就相對容易的多，由于長期以來，我們國內的企業(yè)不注重企業(yè)文化的建立，特別是一些中小型的企業(yè)更加不注重企業(yè)文化的建立，開展沒有幾年時間就倒閉了。中國是一個傳統(tǒng)文化悠久的國家，千年的歷史塑造了中國的特殊文化，這種特殊的文化在一定程度上影響著我們企業(yè)組織，如過分強調個人英雄主義，無視群體的力量，在決策上只是一個人或是幾個人說的算，從某種角度而言這些東西就是我們相當多企業(yè)里仍然在用的企業(yè)文化，從而使企業(yè)組織內部人際復雜。爭斗劇烈，不是在企業(yè)中流行這樣的一句話嗎？與天斗，與地斗，不如與人斗，與人斗其樂無窮。這也許是我們大多數(shù)企業(yè)目前的寫照吧？何謂有效的企業(yè)？我想要把握好兩點：一是企業(yè)的目標一致性，二是所有員工能做到積極有效性，一個能夠生存的企業(yè)首先就要把握好兩點，這樣才能成為一個有效的企業(yè)，那么企業(yè)文化對企業(yè)組織的作用表達在哪里呢？方案經濟向市場經濟轉軌的過程中，每一個人都感受到市場競爭的劇烈。而在市場上能站穩(wěn)腳跟，不斷開展壯大的企業(yè)都有標準的企業(yè)文化。企業(yè)用企業(yè)文化的價值觀教育員工，在獲得絕大多數(shù)員工的認同后，就成為企業(yè)極大的凝聚力和積極向上的生命力，同時企業(yè)文化也成為品牌的內涵。世界上一些大公司如將企業(yè)理念中質量觀念融入到產品制造中去，使企業(yè)獲得了開展?；萜盏馁|量觀：惠普公司從成立初就對質量非常重視，并用這種觀念教育了一代又一代的員工。正如HEWLETT和PACKARD一再強調的"要十分注重產品的質量，因為用戶用我們的產品去測量他們的產品"。例如在一些涉及網(wǎng)絡控制，線路分析的問題上，線路通與不通，誤碼率是多少，這些都是用惠普的儀器測量的，假設這些測量儀器質量不好，那就向客戶提供了錯誤的信息，甚至有些工廠用惠普的儀器直接測試，以判斷其是否合格?，F(xiàn)在惠普有美國、德國的工廠，質量控制都是電腦控制，可隨時打印出生產設備的運行狀況，即使在這種情況下，在質量方面也有內外的雙重指標，但內部的質量把關實際上有嚴格的內部指標，為的就是要留有一定的余地，嚴格保證到達我們向用戶承諾的指標。那么到底什么是質量呢？惠普認為好的質量并不代表最全的功能，而是最好的滿足用戶的需求，既最適用的?；萜諏|量的定義?用戶對整體產品的感受"，不少用戶買了產品后只注意產品的有形實體，而整體產品意味著什么呢？整體產品包括三個局部：首先是核心產品、即產品的功能，它有什么樣的性能，能滿足怎樣的需求；其次是有形的產品，即產品的式樣、品牌、包裝等；還有很重要的一局部是附加產品，是用戶購置有形產品時的全部附加效勞和利益。整體產品給顧客提供一個完整?環(huán)"，從想購置，到市場選擇、采購、安裝培訓、直到最后的使用，整體產品給用戶提供一套完整的效勞，使用戶能夠最有效的使用好產品，產品能最大限度的發(fā)揮價值，以電腦產品為例，用戶所花全部費用只?1%是花在有形產品和核心產品上，其余79%那么花在有關效勞與支持、產品維護與升級和培訓等附加產品上。由此可見附加產品實際上是一個重要的組成局部?；萜展緝炔坑幸粋€價值傳遞系統(tǒng)，它由市場部、銷售部、內部問題處理部門、銷售與維修渠道管理機構和提供支持效勞部門等機構構成，分別向用戶提供售前支持〔如產品咨詢、資料傳真效勞、互聯(lián)網(wǎng)產品信息查詢等〕、售中支持〔隨時了解訂貨情況、貨物信息和按時發(fā)貨等〕及售后支持〔系統(tǒng)安排培訓、技術支持熱線、維修中心、用戶意見反響等〕。這樣公司不僅能向用戶提供全面的效勞，而且能使各個職能機構明確自己的價值定位，本部門給用戶帶來了什么利益，用戶提出了什么新的要求。這種價值傳遞系統(tǒng)將我們的產品及其帶給用戶的利益一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地傳遞到用戶，每一個環(huán)節(jié)都認真地了解用戶的期望值，努力滿足并超過期望值，使用戶感到物有所值，物超所值。滿意的用戶是每一個企業(yè)追求的目標，但滿意的員工與滿意的用戶有著密切的聯(lián)系。可以說，沒有滿意的員工就沒有滿意的用戶，因為一個企業(yè)無論如何宣傳，用戶對企業(yè)的印象更多的來自于企業(yè)的第一次接觸。這種接觸可能是和銷售人員、工程師的直接接觸，也可能僅僅是一個電話。第一次和用戶的接觸我們稱之?真實的一剎那"。因此，每一個員工都必須清醒的認識到每一個人所扮演的角色，在與用戶接觸時，盡可能留下最美好的一剎那，惠普公司每一年半實施一次員工滿意度調查，調查結果直接匯至總部。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，惠普每年投入大量人力進行員工培訓，并制定員工開展方案，制定完善的獎懲制度和接班人方案，其目的就是提高員工素質，支持員工的自我開展?；萜諉T工的自我開展有四個階段：自我約束階段，定義為嚴于律己，不做違法亂紀的事情；自我管理階段，是指兢兢業(yè)業(yè)，認真做好份內工作；自我鼓勵階段，員工應積極向上，在做好本職工作的根底上，幫助別人做好工作；最后是自我學習階段，員工要不斷追求新知，充實自己，在所有的資源中，人是最珍貴的，教育好自己的員工，一個企業(yè)就能從無到有，從小到大。應該說惠普的質量觀念，整體產品概念、價值傳遞系統(tǒng)和滿意的員工培訓方案都是基于惠普的企業(yè)文化開展起來的，現(xiàn)已根植于惠普每個員工的觀念之中，構成了惠普企業(yè)文化最根本的局部。什么是惠普之道？正如BillHewlett在?惠普之道?中指出的："這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是："相信任何人在工作中追求完美的創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。"所以惠普總是盡力營造寬松的氣氛，管理層人員給每一個員工輕松、自我開展的時機使他們在管理領域里做出最大的成績，這是一種與人為善的價值觀，她期望員工能在工作中發(fā)揮創(chuàng)造性和靈巧性，不斷的追求，鼓勵他們做出卓越的奉獻和成就。任何一個大企業(yè)都不能靠個人的努力獲得成功，因此要有很強的團隊精神?；萜諆r值觀還包括最重要的兩點：一是信任和尊重人，給員工自我做出決定的權力，還有一點是員工首先要成為老實和正直的人，惠普公司在商業(yè)活動中始終遵循商業(yè)道德。每個員工進入公司都要接受企業(yè)道德的宣傳教育，假設在工作中出現(xiàn)了違反商業(yè)道德的行為，會受到除名的處分。惠普公司成立近60年來，不斷的向目標努力著?；萜盏哪繕耸紫仁莿?chuàng)造利潤，只有不斷的創(chuàng)造利潤，公司才能得以生存和開展，接下來是在專業(yè)領域內為社會創(chuàng)造財富，贏得用戶不斷成長，腳踏實地的向前邁進。當然還有創(chuàng)造企業(yè)有特色的管理方式，惠普的經營策略和管理方式：惠普特色的管理包括走動式的管理，即領導不斷的與下級員工接觸，了解他們的想法，及時的鼓勵他們，也鼓勵員工加強橫向的交流和聯(lián)系；目標管理，經理先設立一個目標，由員工充分發(fā)揮主觀能動性去實現(xiàn)目標；開放式管理，任何員工都可以隨時向最高級主管陳述，不會出現(xiàn)有話沒處說的情況；全面質量管理是一個重要的組成局部，前面已經詳細介紹過；最后是公開交流，惠普提倡與用戶之間開誠不公的交流方式，相互溝通，相互了解。在幾十年的成長過程中，惠普公司逐漸形成了有特色的企業(yè)文化?；萜詹粌H向用戶提供好的產品和效勞，其獨特的企業(yè)文化和管理也受到了世人的認同。企業(yè)只有創(chuàng)造了共同的價值觀，并在這種共同價值觀指導下，企業(yè)才能長久開展，任何企業(yè)都不愿看到：企業(yè)的員工是一盤散沙，員工的目標不在市場，而在互相爭斗，既然不愿意看到，就要反思企業(yè)的文化，首先考慮的是企業(yè)的文化統(tǒng)一了嗎？企業(yè)文化是蕭何，成也他，敗也他本節(jié)答復如下問題：一個企業(yè)的成功的根底是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的根底？對成功企業(yè)的思索？企業(yè)家與企業(yè)文化的建立？中國可能是目前世界上惟一能夠保持其文化自始至終不變的國家，多少年來一直秉承著儒家思想，而世界上的各類宗教都經歷了自己的興盛和衰落，自從創(chuàng)制漢字以來，世界上各種各樣的語言在成長在消亡，有的即使留存下來也面目全非，而惟有中國始終保持它的傳統(tǒng)文化。所以中國的文化讓不知道多少代中國人感覺驕傲和自豪，更多的還有沾沾自喜。這種優(yōu)越感一直持續(xù)到19世紀中葉的鴉片戰(zhàn)爭，從這以后我們一直處在被動挨打的局面，而我們的歷史教科書也記載著中國被動挨打的一段痛，挨打是因為文化落伍了，是文化的失敗，可見文化對于一個國家的影響是非常大的。企業(yè)文化："成也蕭何，敗也蕭何"，一個企業(yè)成功的根底是企業(yè)文化，企業(yè)文化表達著企業(yè)與別的企業(yè)不同的哲學體系，是一個企業(yè)智慧的結晶，企業(yè)文化建設已經被越來越多的企業(yè)所重視，文化力是企業(yè)巨大的精神力量，是企業(yè)競爭力的根底。從管理角度講，"能人管理將逐步讓位于"制度管理"，"制度管理"那么將讓位于"企業(yè)文化管理"，"企業(yè)文化管理"開展到一定程度，實現(xiàn)了文化認同之后，上升到自覺?無級別的管理"。但企業(yè)文化建設只能采用"小雨潤物的方式"，是"細無聲"的，是連續(xù)持久的。試圖采用急風暴雨式、強制式的"運動"是無補于事的，相反還會適得其反。我們的企業(yè)家如果解不開"運動情節(jié)"，不僅是企業(yè)文化建設，企業(yè)的其它的各項建設也都會難以有效推進。企業(yè)文化在企業(yè)推進的過程中也是依據(jù)企業(yè)的實際情況來制定，比方一個剛剛進入市場的企業(yè)，產品的質量是非常重要的，所以企業(yè)強調的是產品的質量文化，在信息時代，企業(yè)要在管理、產品改良、創(chuàng)新等方面要過多的給予重視，這就形成了企業(yè)的管理文化、創(chuàng)新文化等。那么何謂企業(yè)的創(chuàng)新文化？如果認為創(chuàng)新是少數(shù)人的事情，有些企業(yè)確實如此，但在優(yōu)秀的企業(yè)中，就不是那么回事。優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，把創(chuàng)新當作企業(yè)的靈魂，把創(chuàng)新作為企業(yè)文化的核心，企業(yè)的全體員工，從上到下，都關心創(chuàng)新、支持創(chuàng)新、主動創(chuàng)新。從企業(yè)精神、組織制度、人事管理到各個部門的管理，都表達出了一種創(chuàng)新的意識，鼓勵探索、輕視失敗、獎勵創(chuàng)新成為企業(yè)的根本觀念和行為準那么。如果說，創(chuàng)新企業(yè)是全面創(chuàng)新管理，那么，創(chuàng)新文化就是全員創(chuàng)新管理。美國明尼蘇達礦業(yè)和制造公司〔3M公司〕以創(chuàng)新文化聞名于世，被認為是美國最具創(chuàng)新活力的公司，公司成立于1902年，經營領域廣泛，包括辦公用品、衛(wèi)生保健、電力、運輸、通訊、教育和航空航天等。1992年，在?財富?雜志500強中名列第28位，銷售額到達139億美元，利潤12億美元。幾十年來，公司始終保持銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，比其它公司更快更多的開發(fā)新產品，公司產品多達6萬多種，公司營業(yè)收入的30%來自最近5年內開發(fā)的新產品。公司的"第十一律"是："你不可扼殺對新產品的設想"。公司的管理特點是：不過度方案，文牘從簡，視錯誤為正?，F(xiàn)象予以接受，定期打破常規(guī)，鼓勵采取行動，使來自下層