談員工滿意度調(diào)查的方法與步驟

談員工滿意度調(diào)查的方法與步驟收?qǐng)霭祝喝蝿?wù)滿意度的正式研討始自Hoppock?著名的任務(wù)滿意度》〔JobSatisfaction〕一書，首度提出了任務(wù)滿意度的概念，他以為任務(wù)滿意度是任務(wù)者心思與生理兩方面對(duì)環(huán)境要素的滿足感受，亦即任務(wù)者對(duì)任務(wù)情境的客觀反響，爾后便成為諸家學(xué)者競相討論的課題。本次研討會(huì)主要討論共分為八個(gè)局部，首先討論研討任務(wù)滿意度的重要性，了解運(yùn)用在管理上的意義。其次為任務(wù)滿意度定義，以及將任務(wù)滿意度的實(shí)際基礎(chǔ)，分為內(nèi)容實(shí)際與順序?qū)嶋H兩大類。第四部份是說明六種任務(wù)滿意度的測量工具，并建議「任務(wù)說明量表」較適宜外鄉(xiāng)采用。第五部份是與任務(wù)滿意度有關(guān)的前因變項(xiàng)與結(jié)果變項(xiàng)，了解任務(wù)滿意度在團(tuán)體與組織間，以及外部環(huán)境之間的相互關(guān)系。第六部份是討論企業(yè)如何以六大步驟與四個(gè)檢測點(diǎn)，停止任務(wù)滿意度的調(diào)查，并運(yùn)用在人力資源管理上。第七部份那么提供實(shí)施任務(wù)滿意度調(diào)查的參考做法。最后那么以企業(yè)委外操持任務(wù)滿意度的調(diào)查，在實(shí)務(wù)上應(yīng)留意的事項(xiàng)，作為本次研討會(huì)的結(jié)語。一、 任務(wù)滿意度的重要性Seashore&Taber以為討論任務(wù)滿意度之重要性如下：任務(wù)滿意度自身就代表社會(huì)中一種有價(jià)值的產(chǎn)物。任務(wù)滿意度可作為一組織內(nèi)一種早期警戒的指針。提供組織及管理實(shí)際一項(xiàng)重要的參考變項(xiàng)。中消研公司高蓉光在「歐美日公司主管之指導(dǎo)型態(tài)、組織氣候與任務(wù)滿足感之差異研討」的論文中指出，討論任務(wù)滿意度有五個(gè)目的：協(xié)助管理人員了解員工的任務(wù)滿足水平，以及最滿足和最不滿足的構(gòu)面。協(xié)助管理人員了解員工在哪一個(gè)項(xiàng)目上最需求改良。協(xié)助管理人員了解哪些員工特別需求輔導(dǎo)與關(guān)心。協(xié)助員工了解自己和同事的任務(wù)滿足態(tài)度。協(xié)助員工驗(yàn)證自己對(duì)同仁的了解水平。因此就企業(yè)的管理層面觀之，任務(wù)滿意度的結(jié)果，不但反響出某一時(shí)段的組織相貌，更藉此搜集珍貴信息，供外部鑒往知來之用；而資料搜集之效果端賴主管與部屬如何解讀其涵義，如何擷取適宜的局部，運(yùn)用在任務(wù)生涯之中。因此，研討任務(wù)滿意度的意義，主要是運(yùn)用結(jié)果至組織內(nèi)，協(xié)助主管與部屬彼此有更深化的了解與省思：有哪些構(gòu)面是有待滿足或已滿足？何種要素才干有效鼓舞？團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與決策制定的機(jī)遇能否已顧及任務(wù)滿意度等等的狀況，這些信息更是人力資源部門制定人力資源政策的重要參考。二、 任務(wù)滿意度的定義研討任務(wù)滿意度時(shí)，因研討對(duì)象的不同，而采取不同的實(shí)際架構(gòu)，因此關(guān)于任務(wù)滿足的定義也就不盡相反，普通可約略歸結(jié)成以下三種定義：〔一〕綜合性的定義此定義是將任務(wù)滿意度的概念做普通性的解釋，重點(diǎn)在于任務(wù)者對(duì)其任務(wù)及有關(guān)環(huán)境所抱持的一種普通態(tài)度。它的特征在于將任務(wù)滿意度只是個(gè)單一概念〔anunitaryconcept〕，并不觸及任務(wù)滿意的面向、構(gòu)成的緣由與進(jìn)程。Vroom以為任務(wù)滿意度是泛稱任務(wù)自身在組織中所扮演角色之感受或情感反響?！捕诚＜讲罹嗟亩x此定義是將滿足的水平視為一團(tuán)體自特定的任務(wù)環(huán)境中，所實(shí)踐取得之價(jià)值與其預(yù)期應(yīng)取得價(jià)值差距而定，亦為許彩娥所稱之「需求缺陷性」定義。例如：Porter&Lawlar以為團(tuán)體任務(wù)滿足的水平系是團(tuán)體自特定任務(wù)所實(shí)得之報(bào)酬與其預(yù)期應(yīng)取得報(bào)酬之差距而定，差距小，滿意水平大；反之，差距大那么滿意水平小。蔡林亮以為希冀差距定義與公允實(shí)際的差異，在于公允實(shí)際以為一團(tuán)體的滿意是取決于他在任務(wù)上的投入與報(bào)酬間的比例，所謂的公允與不公允是團(tuán)體與他人的投入與報(bào)酬比擬而決議的；希冀差距那么從團(tuán)體的希冀來看，是團(tuán)體客觀決議而不在于與他人的比擬?！踩硡⒖技軜?gòu)的定義此定義是團(tuán)體依據(jù)參考架構(gòu)關(guān)于任務(wù)的特性加以解釋后所失掉的結(jié)果，亦為許彩娥所稱「構(gòu)面性」的定義或「特殊構(gòu)面滿意度」重點(diǎn)在于任務(wù)者對(duì)其任務(wù)參考構(gòu)面之情感反響。蔡林亮更指出此類定義的學(xué)者以為：組織或任務(wù)狀況中的「客觀」特征，并不是影響人們態(tài)度及行為的最重要要素，反而是人們對(duì)這些客觀特征的「客觀」知覺與解釋才是最重要的要素，而且這種知覺與解釋那么是遭到團(tuán)體自我參考架構(gòu)的影響。例如：Smith,Kendall&Hulin以為任務(wù)滿意度是一團(tuán)體依據(jù)其參考架構(gòu)關(guān)于任務(wù)特征加以解釋后所失掉的結(jié)果，某一種任務(wù)情境能否影響任務(wù)滿意度觸及許多其它要素，如任務(wù)好壞的比擬、與其它人的比擬、團(tuán)體的才干以及過去的閱歷等等。目前國際有關(guān)任務(wù)滿意度的研討，大多采取參考架構(gòu)的定義，因此權(quán)衡任務(wù)滿意度，系運(yùn)用多構(gòu)面的權(quán)衡。但是任務(wù)滿足的最正確構(gòu)面，至今仍未有詳細(xì)的圓滿答案。Smith提出任務(wù)自身、升遷、薪水、下屬及任務(wù)同伴等五個(gè)構(gòu)面。Vroom那么以為有七個(gè)構(gòu)面，包括：組織自身、升遷、任務(wù)內(nèi)容、直接主管、待遇、任務(wù)環(huán)境與任務(wù)同伴?，F(xiàn)今研討任務(wù)中，普通確定五到八個(gè)構(gòu)面，其中最共同的構(gòu)面，Arnold&Feldman以為有：任務(wù)自身、下屬、金錢上的報(bào)酬、升遷、任務(wù)環(huán)境與任務(wù)集團(tuán)。綜合上述對(duì)任務(wù)滿意度定義的研討，筆者以為「任務(wù)滿意度」的較恰當(dāng)定義如下：任務(wù)滿意度是一團(tuán)體依據(jù)其參考架構(gòu)關(guān)于任務(wù)特征加以解釋后所失掉的結(jié)果，某一種任務(wù)情境能否影響任務(wù)滿意度觸及許多其它要素，如任務(wù)好壞的比擬、與其它人的比擬、團(tuán)體的才干以及過去的閱歷等等。三、 任務(wù)滿意度的實(shí)際任務(wù)滿意度的實(shí)際基礎(chǔ)很多，由于各研討對(duì)任務(wù)滿意度定義與對(duì)象之不同，所構(gòu)建的實(shí)際也有所差異，故Cambell將任務(wù)滿意度實(shí)際分為兩大類：「內(nèi)容實(shí)際」：較關(guān)心特定鼓舞人們的內(nèi)容，主要是在識(shí)別及界定存在于重要變項(xiàng)中的特定實(shí)物，如：升遷、薪資、任務(wù)平安性、認(rèn)同、友善的同伴等稱為獎(jiǎng)賞的東西。代表本類實(shí)際有：Maslow的需求層次實(shí)際、二因子實(shí)際與「三需求實(shí)際」?！疙樞?qū)嶋H」：表達(dá)如何鼓舞、指揮、維持及中止行為的進(jìn)程，主要是在明白表達(dá)變項(xiàng)交互作用及影響他人發(fā)生某種行為的方法。代表本類實(shí)際的有與公允實(shí)際、希冀實(shí)際與「差距實(shí)際」。四、 任務(wù)滿意度的測量工具任務(wù)滿意度是人們對(duì)任務(wù)環(huán)境的客觀反響，故也是一種態(tài)度權(quán)衡的方法，測量的方法有印象方法、非指點(diǎn)式的面談、結(jié)構(gòu)式問卷法、非結(jié)構(gòu)式問卷法。從理想際的調(diào)查研討時(shí)，由于問卷法是最易于施測與權(quán)衡的量化工具，所以權(quán)衡任務(wù)滿意度的大少數(shù)采用問卷方式停止，其中有局部問卷國際曾加以翻譯或修訂，并且日漸加以援用，茲舉數(shù)例引見普通常用的量表：〔一〕〝任務(wù)描畫指數(shù)法〞〔IndexofJobSatisfaction〕這是最有名的員工滿意度調(diào)查，它對(duì)薪酬、提升、管理、任務(wù)自身和公司群體都有各自的滿意等級(jí)，可用在各種方式的組織中?！捕敞斎蝿?wù)滿意度指數(shù)量表〞〔OverallJobSatisfaction〕本量表是由Brayfield&Rothe〔1951〕編制而成。主要權(quán)衡任務(wù)者普通的任務(wù)滿足，亦即綜合滿意度。〔三〕''明尼蘇達(dá)滿意度調(diào)査量表"〔MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，簡稱MSQ〕本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist〔1967〕編制而成。量表分為短式〔Short-form〕及長式〔Long-form〕二種。短式包括20個(gè)標(biāo)題，可測量任務(wù)者的內(nèi)在滿意度、內(nèi)在滿意度及普通滿意度；長式問卷那么有120個(gè)標(biāo)題，可測量任務(wù)者對(duì)20個(gè)任務(wù)構(gòu)面的滿意度及普通滿意度。20個(gè)大項(xiàng)中每個(gè)項(xiàng)下有5個(gè)小項(xiàng)。這20個(gè)大項(xiàng)是：團(tuán)體才干的發(fā)揚(yáng)；成就感；能動(dòng)性；公司培訓(xùn)和自我開展；權(quán)利；公司政策及實(shí)施；報(bào)酬；部門和同事的團(tuán)隊(duì)肉體；發(fā)明力；獨(dú)立性；品德規(guī)范；公司對(duì)員工的獎(jiǎng)懲；自己責(zé)任；員工任務(wù)平安；員工所享用的社會(huì)效勞；員工社會(huì)位置；員工關(guān)系管理和溝通交流；公司技術(shù)開展；公司的多樣化開展；公司任務(wù)條件和環(huán)境。〝明尼蘇達(dá)任務(wù)滿意度調(diào)查量表〞也有復(fù)雜方式，即以上20個(gè)大項(xiàng)可以直接填寫每項(xiàng)的滿意等級(jí)，總的滿意度可以經(jīng)過加權(quán)20項(xiàng)全部得分而取得。MSQ的特點(diǎn)在于任務(wù)滿意度的全體性與構(gòu)面皆予以完整的權(quán)衡，但是缺陷在于120道標(biāo)題，受測者能否有耐煩和夠細(xì)心，在誤差方面值得商榷。因此中消研公司采取此套權(quán)衡工具，多半采用短式問卷?！菜摹敞敱说眯枨鬂M意調(diào)查表〞：適用于管理層人員。其提問集中在管理任務(wù)的詳細(xì)效果，每個(gè)效果都有兩句，如〝你在以后的管理位置上團(tuán)體生長和開展的時(shí)機(jī)如何？理想的狀況應(yīng)如何？而如今的實(shí)踐狀況又如何？〔五〕''任務(wù)說明量表"〔JobDescriptiveIndex，簡稱JDI〕本量表由Smith,Kendall&Hullin〔1969〕編制而成?？蓹?quán)衡任務(wù)者對(duì)任務(wù)自身、薪資、升遷、下屬和同事等五個(gè)構(gòu)面的滿意度，而這五個(gè)構(gòu)面滿足分?jǐn)?shù)的總和，即代表全體任務(wù)滿意度的分?jǐn)?shù)。JDI的特點(diǎn)是不需求受測者說出內(nèi)心感受，只就不同構(gòu)面〔題數(shù)不一定相反〕找出不同的描畫詞，由其選擇即可，因此，關(guān)于教育水平較低的受測者也可以容易的回答。由于本量表在美國做過重復(fù)的研討，發(fā)現(xiàn)施測效果良好，遭到許多學(xué)者的分歧的推崇。國際學(xué)者采用JDI量表者甚多，依據(jù)中消研公司的統(tǒng)計(jì)，約有80%以上的研討者均采用此量表作為任務(wù)滿意度的權(quán)衡工具，所取得的效果亦遭到十分滿意的佳評(píng)。在國際此量表已由中消研公司譯成中文并加以修訂……?〔六〕''SRA員工調(diào)查表〃〔SRAEmployeeInventory〕，又稱SRA態(tài)度量表〔SRAAttitudeSurvey〕，本量表是由芝加哥迷信研討會(huì)Chicago：ScienceResearchAssociation〔1973〕編制而成。包括44個(gè)標(biāo)題，可測量任務(wù)者對(duì)十四個(gè)任務(wù)構(gòu)面的滿意度?！财摺?'任務(wù)診斷調(diào)查表"〔JobDiagnosticSurvey，簡稱JDS〕本量表是由Hackman&Oldham〔1975〕編制而成，可測量任務(wù)者普通滿意度、內(nèi)在任務(wù)動(dòng)機(jī)和特殊滿意度〔包括任務(wù)平安感、待遇、社會(huì)關(guān)系、督導(dǎo)及生長等構(gòu)面〕；此外，并可同時(shí)測量任務(wù)者的特性及團(tuán)體生長需求強(qiáng)度?！舶恕?'任務(wù)滿足量表"〔JobSatisfactionInventory〕本量表是由Hackman&Lawler編制而成，可測量受測者對(duì)自尊自重、生長與開展、受注重水平、主管態(tài)度、獨(dú)立思索與舉動(dòng)、任務(wù)保證、任務(wù)待遇、任務(wù)貢獻(xiàn)、制定任務(wù)目的與方式、友誼關(guān)系、升遷時(shí)機(jī)、顧客態(tài)度及任務(wù)權(quán)利等十三項(xiàng)權(quán)衡滿意度的要素。綜合上述討論，國際企業(yè)假定須了解公司外部的任務(wù)滿意度建議采用任務(wù)說明量表〔JDI〕停止施測。由于受測者只需自不同構(gòu)面找出不同的描畫詞，較能反響真實(shí)的任務(wù)滿意度狀況，而且有關(guān)受測者的教育水平，遭到其它要素?cái)嚁_的水平可以降低°JDI不只國際八成的研討者相繼采用，國際外學(xué)者對(duì)此量表的施測效果也有高度的評(píng)價(jià)，而修訂中文版的出現(xiàn)，更便利外鄉(xiāng)化的研討，故建議采取JDI為測量任務(wù)滿意度的工具。五、 任務(wù)滿意度及其有關(guān)的要素在討論任務(wù)滿意度有關(guān)的要素中，大少數(shù)是從影響任務(wù)滿意度前因及結(jié)果變項(xiàng)這兩方面來研討。SeashoreandTaber曾經(jīng)把任務(wù)滿足相關(guān)的主要變項(xiàng)，整理出一個(gè)概念性架構(gòu)圖。任務(wù)滿意度之前因與結(jié)果變項(xiàng)〔略〕六、 企業(yè)如何運(yùn)用任務(wù)滿意度在人力資源管理許多公司人力資源管理部歷來沒有做過相似任務(wù)滿意度的調(diào)查，緣由不外乎是高層主管不支持、人力缺乏沒空做、聽同業(yè)說糜費(fèi)金錢而有效果等。究其緣由是不了解如何實(shí)施任務(wù)滿意度的調(diào)查。因此，在這里提出企業(yè)調(diào)查任務(wù)滿意度的六大步驟與四個(gè)檢測點(diǎn)。配合公司運(yùn)營的方向企業(yè)的運(yùn)營理念與企業(yè)愿景，是每個(gè)同仁分歧追求的目的，為了達(dá)成這個(gè)使命，必會(huì)制定年度營運(yùn)的目的，以及隨之展開的方針，停止所謂目的管理〔ManagementbyObjective,簡稱MBO〕的計(jì)畫。決策者經(jīng)常是依據(jù)過去的閱歷或資料，去預(yù)測未來的生長，關(guān)于如今組織「外部」員工感遭到的狀況，卻少有主管可以有詳細(xì)的掌握。因此任務(wù)滿意度調(diào)查的終點(diǎn)，目的應(yīng)是輔佐公司戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略執(zhí)行，針對(duì)往年?duì)I運(yùn)目的的重點(diǎn)，選擇某些任務(wù)構(gòu)面，調(diào)查員工的支撐水平，讓下級(jí)了解公司外部人力資源質(zhì)量現(xiàn)況，成為制定或彈性調(diào)整決策的參考依據(jù)。結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目的配合公司運(yùn)營的方向，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，也是在任務(wù)滿意度調(diào)查需求考量的。人力資源部門在大局部的公司內(nèi)雖屬支持性角色，依然也需承接公司的戰(zhàn)略，著手公司的人力資源規(guī)劃；因此更應(yīng)該化主動(dòng)為自動(dòng)，達(dá)成以供應(yīng)與需求為主軸的靜態(tài)平衡規(guī)劃。關(guān)于公司的「供應(yīng)面」，固然要顧忌到資方的考量：薪資政策、人員任務(wù)清點(diǎn)、人事制度等，但是針對(duì)員工的「需求面」，也要開掘勞方不同的需求差異：如生涯退路、福利與保健、離任志愿等，尤其不同任務(wù)性質(zhì)的部門，供需之間能夠有更顯著的差異。人力資源部門面臨組織生命周期的消長，也需擬定影響嚴(yán)重的人力資源戰(zhàn)略，如薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、外部講師制度導(dǎo)入、自助式福利方案選擇、退休優(yōu)惠方案，或教育訓(xùn)練體系的建構(gòu)等嚴(yán)重人力資源議題。從事人力資源任務(wù)者，除取得高階主管的強(qiáng)力支持，假定任務(wù)滿意度的調(diào)查能事前結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，放出風(fēng)向球以觀察員工反響，并進(jìn)一步掌握公司關(guān)鍵人物或意見首領(lǐng)的信息，搜集到越多處置方案，人力資源戰(zhàn)略的運(yùn)作就會(huì)越順利。決議調(diào)查的構(gòu)面與相關(guān)變項(xiàng)人力資源部門配合公司運(yùn)營的方向與結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，可以從SeashoreandTaber的任務(wù)滿意度前因與結(jié)果的架構(gòu)，選取目前最需求了解的要素，如「環(huán)境變項(xiàng)」的組織氣候、主管指導(dǎo)型態(tài)，「團(tuán)體屬性」的員工價(jià)值觀、教育水平等影響任務(wù)滿意度的要素，停止量測和交叉剖析，呈報(bào)數(shù)據(jù)化的任務(wù)滿意度信息。此時(shí)需求理清的是現(xiàn)在調(diào)查目的，契合目前公司的需求，提出幾個(gè)可行方案，建議最具本錢與效益的調(diào)查方式。慎選調(diào)查的機(jī)遇任務(wù)滿意度的調(diào)查最常遇到的是同仁以任務(wù)太忙的緣故，不情愿填寫問卷配合，因應(yīng)之道在于能否選對(duì)了機(jī)遇。以下是幾個(gè)建議的機(jī)遇：戰(zhàn)略規(guī)劃、目的管理的休會(huì)前夕。年度績效評(píng)價(jià)的前夕。組織面臨擴(kuò)張或縮編的調(diào)整。處置完一批大訂單之后的消費(fèi)旺季。公司欲樹立企業(yè)識(shí)別體系〔CIS〕或明白的公司文明時(shí)?？偨?jīng)理于公收?qǐng)鏊С秩肆Y源部門的問卷調(diào)查之后。數(shù)據(jù)的剖析與解釋數(shù)字自身是不會(huì)說話的，搜集的任務(wù)滿意度資料，通常透過計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)工具的輔佐，如SAS、SPSS、Minitab等運(yùn)用軟件。依據(jù)任務(wù)滿意度調(diào)查的目的，設(shè)定變量之間的關(guān)系，經(jīng)編寫適宜的順序后，就可以快速取得有用的統(tǒng)計(jì)資料，如表達(dá)性的統(tǒng)計(jì)資料，與推論性的統(tǒng)計(jì)資料。這些資料再經(jīng)人力資源部門剖析，以圖、表和數(shù)字解釋，就能取得有用的任務(wù)滿意度信息。信息回饋與循環(huán)再應(yīng)用任務(wù)滿意度的信息除了回饋決策的參考，另外保管至來年也可做年度差異剖析的再應(yīng)用，了解各個(gè)構(gòu)面的變遷情形；此時(shí)也可看出每年戰(zhàn)略制定，對(duì)公司外部的評(píng)價(jià)有無落差，因此可以思索成為控管的工具之一；另外如價(jià)值觀的調(diào)查，也可以嘗試樹立公司常模，比擬面試人員價(jià)值觀的正面圖〔sideview〕，能否適宜本公司的價(jià)值觀，作為招募遴選員工的測量工具。建議人力資源主管從事任務(wù)滿意度調(diào)查時(shí)，心目中最好有四個(gè)檢核點(diǎn)：先徹底看法〔任務(wù)滿意度的內(nèi)容？〕再次確認(rèn)目的〔公司的目的在哪里？〕繼之落實(shí)規(guī)劃〔執(zhí)行的重點(diǎn)為何？〕運(yùn)用調(diào)查效果〔提供決策的參考！〕公司運(yùn)用任務(wù)滿意度在人力資源的管理，應(yīng)該充沛了解現(xiàn)在目的為何，才干落實(shí)研討效果。七、實(shí)施任務(wù)滿意度調(diào)查的參考做法假設(shè)公司的運(yùn)營層主管曾經(jīng)討論出公司的運(yùn)營理念與企業(yè)愿景，并決議以此率領(lǐng)公司的企業(yè)文明，那么公司的運(yùn)營方向很清楚，就是依據(jù)中期與年度的運(yùn)營方案執(zhí)行。人力資源部門在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃上，重點(diǎn)除了維持組織生長必需的人力外，也應(yīng)該去了解直接員工與直接員工的任務(wù)狀況，能否足堪完成目的計(jì)畫，選擇以任務(wù)滿意度的調(diào)查，獲取第一手的情報(bào)。調(diào)查機(jī)遇可選擇在消費(fèi)旺季停止，新的年度剛末尾不久，同仁較不忙碌，人資部按部門經(jīng)分層隨機(jī)抽樣后，一致委請(qǐng)部門主管發(fā)放與催收問卷，在主管的積極協(xié)助下，回收率可望提高。好的規(guī)劃即是成功了一半，由于事前欲了解的信息，曾經(jīng)分門別類樹立了剖析的假定，接上去應(yīng)用SAS（或許SPSS）計(jì)算統(tǒng)計(jì)結(jié)果，直接就可失掉研討主題的數(shù)據(jù)化資料，賦予解釋與建議后，即產(chǎn)出最后有用的信息。這些任務(wù)滿意度的信息，目的是上呈人力資源的主管，建議作出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，日后再度調(diào)查任務(wù)滿意度時(shí)，更可以回饋到每個(gè)實(shí)施步驟，提供修正的參考。八、委托外部機(jī)構(gòu)操持時(shí)應(yīng)留意的事項(xiàng)假設(shè)人力資源部門人員尚無能力從事任務(wù)滿意度的調(diào)查，可以思索引進(jìn)企管顧問公司或委托專家學(xué)者停止。但是委外操持罕見的缺憾，在于：不了解公司文明包袱、員工等候革新構(gòu)故意思落差、結(jié)論報(bào)告陳義過高，以及建議方案難以落實(shí)執(zhí)行等等。為了防止委外承辦的缺失，人力資源部門事前除了對(duì)任務(wù)滿意度外延應(yīng)有完整的認(rèn)知，并且提供承辦單位足夠的公司信息外，更應(yīng)該積極協(xié)調(diào)承辦單位，將調(diào)查技術(shù)在實(shí)施進(jìn)程中陸續(xù)移轉(zhuǎn)，以便日后自行依據(jù)公司需求，操持任務(wù)滿意度的調(diào)查。研討任務(wù)滿意度確實(shí)可以協(xié)助我們明白公司的競爭優(yōu)勢如何？哪里是公司完善應(yīng)該要彌補(bǔ)改善的？哪些企業(yè)功用的員工生涯需求再協(xié)商輔導(dǎo)的？公司依據(jù)任務(wù)滿意度調(diào)查效果所制定的政策，各階級(jí)員工不但會(huì)發(fā)現(xiàn)契合自身需求，而且也詳細(xì)可行，所以更樂意配合公司的運(yùn)營理念，歇力實(shí)際彼此共同的遠(yuǎn)景。員工滿意度調(diào)研的實(shí)際和方法——是管理，就是學(xué)問；是學(xué)問，就要研討；是研討，就要有學(xué)者做學(xué)問的肉體?！?—前言他山之石，可以攻玉。我們覺得經(jīng)過深化研討我國企業(yè)管理的得失，并從中取得豐厚而放之四海的實(shí)際依據(jù)，用這個(gè)取之不盡的寶庫作為我們的中心技術(shù)，用以對(duì)立洋咨詢和同行們的競爭，應(yīng)該是我們今后努力的方向。經(jīng)過深刻地解剖華為這個(gè)〝麻雀〞，我們可以看到我國某些企業(yè)管理所到達(dá)的高度，也可以看到如今的咨詢業(yè)對(duì)企業(yè)的咨詢和指點(diǎn)存在的缺乏，以及今后我們努力的方向。臨時(shí)以來我們深化地研討了華為這樣在企業(yè)管理上做出優(yōu)秀效果的企業(yè)，這個(gè)優(yōu)秀在于他們并沒有故步自封地單純按西方的那一套去辦企業(yè)。當(dāng)然他們也曾花巨資請(qǐng)世界知名的咨詢公司為他們做了管理設(shè)計(jì)，可是他們卻又把方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期的一些作法引進(jìn)企業(yè)，如民主生活會(huì)之類。效果是驚人的……我們覺得效果不在于他們有多少效果。關(guān)鍵是他們這種勇于引進(jìn)、勇于實(shí)驗(yàn)的膽略和作風(fēng)。華為在管理上可謂是東西方結(jié)合、古為今用、洋為中用的模范，在管理的關(guān)鍵效果上，華為堅(jiān)持用適宜自己企業(yè)的一切閱歷，凡是能用的就用，大膽實(shí)驗(yàn)，大膽探求，沒有什么顧忌和禁區(qū)。這是一個(gè)值得我們仔細(xì)學(xué)習(xí)的世界級(jí)企業(yè)的雄心和膽略。如今，我們關(guān)于華為之類企業(yè)的研討還尚屬淺薄，希望從如今起就要從戰(zhàn)略角度上加以注重，要在這個(gè)方面下大功夫。不只要臨時(shí)研討華為這樣的企業(yè)，還要對(duì)我們所咨詢過的企業(yè)和將要咨詢的企業(yè)，用這個(gè)觀念和角度，加以細(xì)致的剖析，優(yōu)點(diǎn)和缺陷都要剖析透。再加以總結(jié)和提升，作為我們的知識(shí)庫中的珍貴資料。再制定相應(yīng)的咨詢業(yè)開展規(guī)劃，列出幾個(gè)急待處置，我們又比擬有掌握的效果，選擇相關(guān)企業(yè)停止實(shí)踐演練和實(shí)際，總結(jié)出一套閱歷和方法，再以點(diǎn)帶面停止推行，在推行的同時(shí)，仔細(xì)總結(jié)閱歷的經(jīng)驗(yàn)，逐漸加以提高，逐漸進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，使之系列化、實(shí)際化、系統(tǒng)化。變成我們所獨(dú)有的旗開失利的法寶。一．員工滿意度調(diào)查的社會(huì)和歷史背景簡而言之，當(dāng)今的社會(huì)曾經(jīng)開展成為一個(gè)后工業(yè)化社會(huì)，這個(gè)社會(huì)的特點(diǎn)就是以農(nóng)耕為主的大宗族、大家族、小家庭式社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，逐漸演化成以各種企業(yè)集團(tuán)為主要社會(huì)結(jié)構(gòu)的方式，在這個(gè)社會(huì)里，家族、家庭的作用被逐漸淡化，以企業(yè)為中心的任務(wù)、學(xué)習(xí)、生活逐漸占據(jù)了人們的主要社會(huì)活動(dòng)，企業(yè)在人們心目中的位置被大大增強(qiáng)，這個(gè)社會(huì)里絕大局部的人，以職業(yè)為生，與企業(yè)為伍，成為地地道道的職業(yè)人士。在這個(gè)社會(huì)里，隨著社會(huì)效勞保險(xiǎn)體系、企業(yè)管理體制的完善和健全，社會(huì)和企業(yè)對(duì)員工的任務(wù)生活乃至學(xué)習(xí)都有了片面或較片面的顧及和關(guān)心，——即使是社會(huì)化的休息失業(yè)保險(xiǎn)體系，也離不開企業(yè)的親密配合；再說企業(yè)已成為社會(huì)的主要經(jīng)濟(jì)來源——征稅的主體。因此，不論你是純職業(yè)人士還是投資者或老板，沒有家庭可以生活，分開企業(yè)卻很難生活；從嚴(yán)厲的意義下去說，這個(gè)社會(huì)上的每一團(tuán)體都是某個(gè)企業(yè)的員工。因此，企業(yè)曾經(jīng)成為每個(gè)社會(huì)成員榮辱與共、賴以生活和開展的基礎(chǔ)社會(huì)組織。企業(yè)重要性的日益提升和增強(qiáng)，企業(yè)實(shí)踐意義上的主人——員工對(duì)企業(yè)的滿意度也就成為權(quán)衡這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的組成人員的經(jīng)濟(jì)需求、物質(zhì)生活、心思素質(zhì)和肉體形狀的一項(xiàng)極端重要的目的。按西方的說法，員工是企業(yè)的外部客戶，我國的研討者以為，員工滿意度就是企業(yè)的民意和軍心。我國自古便有〝?shù)玫蓝嘀У拦阎暎數(shù)妹褚庹叩锰煜?，失民意者失天下〞的說法。關(guān)于某個(gè)企業(yè)可以將其稱之為員工滿意度，對(duì)社會(huì)而言，就成了整個(gè)社會(huì)的民意、民意的歸屬、向背了。員工滿意度在各類企業(yè)甚至在整個(gè)社會(huì)所占的重要位置，由此可見一斑。二．什么是員工滿意度當(dāng)昔日益劇烈的市場競爭，說究竟就是人才競爭，誰擁有和企業(yè)同心同德、榮辱與共的高素質(zhì)人才；誰能把這些人才率領(lǐng)成一支優(yōu)秀的特別能戰(zhàn)役的隊(duì)伍，誰就能在競爭中取勝。怎樣才干留住人、用壞人、帶壞人、管壞人呢？首要義務(wù)就是如何隨時(shí)了解和掌握這支隊(duì)伍的軍心士氣的狀況。假設(shè)把你比做這條船上的船長，那么，充沛了解航道上的航情水情，就是你在返航前或飛行中的最重要義務(wù)，這個(gè)狀況就是員工們的基本思想形狀，也就是員工對(duì)企業(yè)的滿意水平。企業(yè)員工來自五湖四海，生活閱歷、學(xué)問技藝、性別年齡千差萬別；心思形狀更是撲朔迷離變化無常。在這種狀況下，你如何掌握員工們的心思形狀、思想活動(dòng)？怎樣讓他們和你在各方面堅(jiān)持高度分歧，為企業(yè)這只大船正常顛簸地飛行提供有效地保證。就是你作為企業(yè)掌舵人的最重要義務(wù)。當(dāng)年，創(chuàng)貞觀之治大唐亂世的李世民說過：〝以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以知得失；以史為鑒，可以知興替〞，著名成語〝以史為鑒〞就是這么來的。他從隋朝消亡的經(jīng)驗(yàn)中明白了〝水能載舟也能覆舟〞，〝?shù)妹褚庹叩锰煜篓曔@個(gè)道理。在現(xiàn)代，較為開通的統(tǒng)治者就明白他們和民眾的關(guān)系就是水和船的關(guān)系,而現(xiàn)代,企業(yè)中員工的滿意度就是企業(yè)管理得失好壞的一面鏡子，從中可以看出企業(yè)和員工能否一條心，一股勁，能否能在各方面堅(jiān)持分歧；按西方哲學(xué)〝看法論〞的觀念，〝外因〞只起輔佐作用，〝內(nèi)因〞才是在事物的性質(zhì)轉(zhuǎn)化中起主導(dǎo)作用的要素。員工滿意度就是企業(yè)管理上的重要要素，只要外部安寧勾搭、形勢動(dòng)搖，對(duì)外才干一順百順，一通百通。作為企業(yè)決策的執(zhí)行者，要隨時(shí)對(duì)自身作深上天反省、自律、內(nèi)省和內(nèi)視，經(jīng)過臨時(shí)細(xì)致深化的調(diào)查辨析，才干糾正錯(cuò)誤和缺陷，求得管理上的正確看法。經(jīng)過正反兩個(gè)方面的閱歷和經(jīng)驗(yàn)，許多的企業(yè)都看法到了滿意度調(diào)查的重要性，希望經(jīng)過滿意度調(diào)查來取得更多的運(yùn)營管理和人力資源的決策信息。經(jīng)過一年一度的滿意度調(diào)查，經(jīng)理們可以直接真實(shí)地獲知員工的滿意度狀況，可以找出自己需求改良的中央，有針對(duì)性地制定改良措施，對(duì)自己的管理方式、方法和手腕加以改良，使員工的滿意度失掉有效地提升,使企業(yè)各部門愈加具有團(tuán)隊(duì)作風(fēng)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)役力，。這就是西方文明中的順其自然，有為而治。做什么事都要量體裁衣、因人制宜。三．員工滿意度調(diào)研的意義中國在戰(zhàn)國時(shí)期有一個(gè)醫(yī)生，他叫扁鵲，是一個(gè)十分著名的醫(yī)生，有一天魏文王問他，說你們家有三個(gè)兄弟，醫(yī)術(shù)都很拙劣，為什么只要你最知名？扁鵲說，其實(shí)我們學(xué)醫(yī)的都知道，我大哥是最兇猛的。但是為什么他沒名呢，是由于人在剛剛發(fā)病的時(shí)分，他就看出來了，給病人幾副藥或許說調(diào)適一下飲食，病就好了。所以沒人知道他，其實(shí)他的醫(yī)術(shù)是最兇猛的。而我二哥只是在外地有名，為什么呢？他的病人一旦得病，只需出了癥狀，我二哥給他開一副藥就好了；而我呢，是病人快要不可救藥，快不行了的時(shí)分，我下一兩副藥他就能好轉(zhuǎn)，立刻就看到效果了，所以很知名。其實(shí)，病癥在嚴(yán)重的時(shí)分，比細(xì)微時(shí)期的觀察和診斷要容易得多。大哥的身手在于早期的觀察和診斷，防患于已然，醫(yī)術(shù)雖然不知名，可是病人卻收獲頗豐。有病早治，病人身體受損少，破費(fèi)少，重病和病危的風(fēng)險(xiǎn)也自然少得多；二哥在剛發(fā)病時(shí)治療，效果也比擬好，異樣是風(fēng)險(xiǎn)和損失都小；等到了病重病危時(shí)再診斷治療，雖然也能治好，卻使病人處于命懸一線，千鈞一發(fā)的極端風(fēng)險(xiǎn)之際，雖然醫(yī)者的名望極大，關(guān)于患者豈不是要承當(dāng)極大的風(fēng)險(xiǎn)？究竟那個(gè)最契合患者的最大利益，不是了如指掌了嗎？我們的員工滿意度調(diào)研，就相當(dāng)于大哥二哥的治療方法，具有〝見微知著〞〝未雨綢繆〞的成效。可以隨時(shí)掌握企業(yè)的脈搏和安康狀況，只用大批的藥劑或調(diào)養(yǎng)措施就可以對(duì)身體停止必要的調(diào)養(yǎng)，既強(qiáng)身健體、不傷筋動(dòng)骨，又不損企業(yè)的元?dú)?；還可以對(duì)企業(yè)停止分階段深層次的調(diào)整和管理，使企業(yè)逐漸走上穩(wěn)步開展良性循環(huán)的路途。極大的提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和惡性競爭的看法和才干。四．溝通是到達(dá)員工滿意的捷徑企業(yè)外部的溝通是一個(gè)極端復(fù)雜的效果，各部門左右、上下之間犬牙交織的關(guān)系，不說別的，光說翻開員工心里的鎖就是一篇相當(dāng)大的文章。企業(yè)里男的女的，老的少的，職務(wù)上下，見識(shí)多寡、閱歷深淺，脾氣好壞，心胸寬窄等等都是溝通時(shí)的阻礙，再加上聲譽(yù)位置、切身利益之間有形有形的矛盾犬牙交織在員工之間，部門之間，上上下下方方面面撲朔迷離。這種關(guān)系還隨著企業(yè)的開展停止著未可預(yù)知的變化，影響著員工干部們的心態(tài)心思。要研討這種變化下的心態(tài)，需求具有隨機(jī)應(yīng)變的才干和敏銳的觀察力，還有協(xié)調(diào)各種關(guān)系才干。對(duì)溝通者的要求是比擬高的。打破企業(yè)部門、員工之間壁壘的關(guān)鍵是什么？是部門和各員工之間順暢的溝通。我們的感受是，大局部人具有溝通的志愿，但是缺乏溝通的技巧和愿望。其實(shí)就算是最基層的員工對(duì)整個(gè)組織的氣氛怎樣、人際關(guān)系的狀況、有些什么效果都看得相當(dāng)清楚。但假設(shè)不翻開心里的鎖，就會(huì)形成部門隔膜，影響組織效率。另外，溝通也不能不講原那么，不能不分好壞一概大包大攬，弄不好成了濫壞人了。是非公私清楚，小人之所為也。禮貌有加不驕不躁，有理有節(jié)進(jìn)退妥當(dāng)；既使自己進(jìn)退有據(jù)，又給他人留有充沛余地，才是溝通的妥善之舉。五．中高管理層是溝通的關(guān)鍵管理者尤其是中高層管理者的職責(zé)之一就是溝通，而且是最大的職責(zé)之一。所謂〝下情下達(dá)，下情上達(dá)，五湖四海貫串〞。普通來說，凡是再三訓(xùn)導(dǎo)催促而達(dá)不到要求者只好調(diào)整調(diào)離。對(duì)員工干部中溝通不力者也是警示和懲戒。可是中高層也不是這么好換的。一個(gè)二個(gè)好辦，多了怎樣辦？再換下去還不好用怎樣辦？再換。那么容易？企業(yè)部門連帶著業(yè)務(wù)外協(xié)一大堆事務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，他不愿溝通，可是任務(wù)還離不開，有時(shí)還真讓你投鼠忌器下不去手。管理是對(duì)人群的管理，面對(duì)各色人等復(fù)雜多變的人際關(guān)系，仔細(xì)溝通都不一定能到達(dá)要求，如稍加馬虎不是失真就是失誤，能夠要耽誤大事了。即使制度流程運(yùn)轉(zhuǎn)良好，溝通成了潤滑劑，要知道，各種機(jī)械對(duì)潤滑劑的要求是相當(dāng)嚴(yán)的，質(zhì)量稍出效果，是要燒軸抱瓦、引擎報(bào)廢出大事的！何況人際溝通。我們以為關(guān)于人的管理，溝通在任何時(shí)分都是第一位的，在溝通者里要有一兩個(gè)挑唆搬弄是非的人，不但上上下下溝通不成，還得出大亂子的。常言道：帶東西帶少了，帶話帶多了還稍帶著會(huì)變味。我們的結(jié)論是，企業(yè)外部溝通極端復(fù)雜，是怎樣描畫都不過火的效果，而且，對(duì)這種關(guān)系的要求是永無止境的。必需象看待有生命的肌體那樣去養(yǎng)護(hù)維持，才干堅(jiān)持其安康生長?！惨弧忱习迨顷P(guān)鍵首先對(duì)這個(gè)老板要細(xì)心觀察了解，是精明強(qiáng)干還是粗枝大葉、素質(zhì)是高還是低？企業(yè)是家族式的復(fù)雜管理還是正軌化規(guī)?；芾恚慷家磦€(gè)明白。有很多老板，自身就對(duì)經(jīng)理不擔(dān)憂，疑神疑鬼的不放權(quán)，這時(shí)的底下人往往抓住這種心思對(duì)經(jīng)理垮臺(tái)活動(dòng)，自古的〝清君側(cè)〞就是這種狀況。這在家族式企業(yè)里相當(dāng)普遍存在，再加上這種企業(yè)的親戚、裙帶關(guān)系復(fù)雜，經(jīng)理的整理搞到他〔她〕們頭上，和這些人溝通可就難了。這種人能量特別大，又有特殊關(guān)系和位置，再加上老板素質(zhì)不高，無法看法或不愿看法或改良，這可是效果的基本癥結(jié)所在。有些國有企業(yè)或相關(guān)的轉(zhuǎn)制企業(yè)〝大鍋飯〞的流毒尚未肅清，老板任人唯賢，養(yǎng)虎為患，各部門山頭林立，軍閥割據(jù)各霸一方。比家族企業(yè)還兇猛幾分。有些素質(zhì)較高的老板自恃無能，潛看法里還有嫉賢妒能的思想，再加上放權(quán)之后的不擔(dān)憂，不自主地就會(huì)攪擾經(jīng)理人的任務(wù)，如今的底下人見機(jī)行事順桿爬的身手可大得很，應(yīng)用這種心態(tài)，三下五除二就把經(jīng)理給拱走了，行話叫拱豬。這可不象模擬的〝小豬方案〞那么輕松，往往一下就把人的前程給毀了！俗話說打蛇要打七寸，這些就是企業(yè)的〝七寸〞！在停止員工滿意度調(diào)研時(shí)，這些都是企業(yè)基本狀況的重中之重，是企業(yè)管理中的脈門、死穴?！捕持袑有纬傻墓Ｗ枰賹?duì)中層干部的基本狀況大致摸一下，看是誰充任這種幕后黑手，這種狀況在中小企業(yè)極端普遍，老板往往蒙在鼓里，往往有為數(shù)不少位居中層的無德無能之輩，專門在底下搞小舉措，外表上裝得十分老實(shí)，這種人十分會(huì)〝來事〞，〝來事〞就是描畫那些八面小巧又心胸叵測的人物，他在底下拉幫結(jié)派，培植權(quán)利，搞得撲朔迷離，有時(shí)，甚至是以董事身份在底下搞活動(dòng)。有些大型港臺(tái)企業(yè)還有浸透出來的社會(huì)黑權(quán)利各霸一方地停止攪擾，企業(yè)外表上轟轟烈烈，其實(shí)私底下黑幕重重。各個(gè)部門經(jīng)理、主管培植的權(quán)利，什么老同鄉(xiāng)戚的相互勾搭又統(tǒng)一，勾心斗角弄得企業(yè)烏七八糟。聽說某跨國企業(yè)任用一位總經(jīng)理，下臺(tái)之前放出風(fēng)來要嚴(yán)厲整理，沒幾天有人寄來一封裝了子彈的信，總經(jīng)理一見黯然離去。這種狀況不分企業(yè)大小異樣存在，有時(shí)小企業(yè)更兇猛，從文革起就傳達(dá)一句話，叫〝廟小妖風(fēng)大，池淺王八多〞。極端籠統(tǒng)在描畫了這種社會(huì)惡習(xí)在基層組織的危害之大。這些都是現(xiàn)時(shí)社會(huì)的普遍現(xiàn)象，沒有思想預(yù)備時(shí)，遇到了會(huì)暈頭轉(zhuǎn)向的。〔三〕左右逢源的企業(yè)經(jīng)理人我們?cè)倏纯唇?jīng)理人這方面的狀況，也是很復(fù)雜的。有時(shí)，經(jīng)理人在企業(yè)遇到困難，很多人便指手劃腳，說他們不知穩(wěn)住陣腳，不知和大家溝通，便急于下猛藥，只圖快出效果而沒有章法。作為經(jīng)理人，各種基本素質(zhì)都要具有才干稱得上專業(yè)，溝通才干應(yīng)該是主要素質(zhì)，作為專業(yè)人士，上任之初不知道要穩(wěn)住陣腳？不知道找到打破口切入點(diǎn)？對(duì)此要仔細(xì)調(diào)查研討，對(duì)這種狀況不能隨意下結(jié)論，最少要對(duì)這個(gè)經(jīng)理的基本狀況停止簡明的調(diào)查，問一下老板他起始是怎樣任務(wù)的？采取了什么措施？進(jìn)度停頓如何？能否有節(jié)外生枝攪擾的狀況？時(shí)間不長就能了解個(gè)大約。這時(shí)再停止剖析就是有的放矢了。按推理剖析，能當(dāng)總經(jīng)理的人才普通是不會(huì)拒絕溝通的，這些知識(shí)在上MBA課的時(shí)分早就背熟了，是不用教的。我們覺得倒有能夠在外企干得時(shí)間較長，對(duì)國情不熟習(xí)，思想單純?nèi)狈μ岱乐暮退枷腩A(yù)備，乍一遇到前邊說的那種令人搔頭的費(fèi)事，才會(huì)落入怨言蜂起左右逢源的境地。卻不能隨便地把人家棄之如敝屣，不然下一位能夠會(huì)遇到更困難的局面。應(yīng)當(dāng)建議他暫退一步，和老板充沛溝通后，再對(duì)企業(yè)狀況作一個(gè)充沛的調(diào)查。這時(shí)，可用得著員工滿意度調(diào)查了，可是這種調(diào)查在有備的〝按身度量〞而做的，重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)外部人際關(guān)系狀況停止徹底了解，摸清其頭緒走向，先弄清這個(gè)〝池子〞的深淺再下水，加上爭取到的老板的放手支持，能夠會(huì)比擬隨心所欲了……綜上所述，往?？床《家v個(gè)望、聞、問、切，脈下準(zhǔn)了才干下藥，何況這么復(fù)雜的企業(yè)狀況？我們前邊對(duì)企業(yè)狀況做了復(fù)雜描畫，其實(shí)那里邊狀況復(fù)雜真實(shí)是深不可測。不是三言二語就能表述明白的。作為一個(gè)企業(yè)管理或咨詢業(yè)務(wù)人員，要眼觀六路，耳聽八方，方方面面都要統(tǒng)籌到，掛一漏萬都能夠前功盡棄，隨意下結(jié)論能夠會(huì)使自己陷于困境。六．合理的崗位改換有利于員工滿意度假設(shè)一團(tuán)體連在華為都找不離職業(yè)的支點(diǎn)，我置信他到其他公司會(huì)無所適從。在華為，簡直沒有員工沒有換過崗位的，普通1?2年就要換一個(gè)崗位，而且還有比這更頻繁的。這種輪換不只是平級(jí)、提升，也有不少是升級(jí)輪換的。在華為，一個(gè)總部副總裁的名分還是很高的。他們過去以華為公司高層指導(dǎo)的身份訪問各省局長，局長都以禮相待，無非是聊聊天氣，聊聊政治，不會(huì)直接切入經(jīng)濟(jì)利益的效果，一個(gè)無所求的見面能有多少為難的中央呢？如今要背著光禿禿的需求，突然間直接面對(duì)局長以下的官員，情何以堪！在他人看來，好端端一個(gè)副總裁怎樣突然變成一個(gè)主任了，還以為你是被革職查辦了哩，我想多多少少心底里會(huì)看不起你?？梢姡@種輪換對(duì)人是多大的磨練！哪個(gè)公司情愿、可以這么來做？其實(shí)這外面有龐大的本錢和風(fēng)險(xiǎn)，一團(tuán)體做副總裁能夠不錯(cuò)，把他調(diào)往一個(gè)辦事處任主任，他的業(yè)績或許業(yè)務(wù)水平能夠不如一個(gè)普通的主任。更主要的是，假設(shè)沒有一套健全的調(diào)理機(jī)制做保證，干部隊(duì)伍能夠會(huì)因此而亂掉，正常的任務(wù)部署也會(huì)七零八落。但這種閱歷關(guān)于團(tuán)體來講，無論是升遷還是升級(jí)，都是人生的一筆難得的財(cái)富。異樣，在崗位上曾經(jīng)任務(wù)了一段時(shí)間的員工進(jìn)入一個(gè)新的范圍也很容易。華為在思索了員工的學(xué)習(xí)才干和任務(wù)表現(xiàn)后，會(huì)讓他進(jìn)入一個(gè)嶄新的崗位，華為在機(jī)關(guān)從事管理的崗位，突然換到市場從事一線銷售的也大有人在，其中更多的，是華為希望員工有豐厚的職業(yè)閱歷來拓寬他們職業(yè)的視野以及事業(yè)開展的寬度。假設(shè)你在某個(gè)崗位覺得不是隨心所欲，公司允許你再重新選擇一個(gè)你以為更適宜的崗位，當(dāng)然華為也倡議〝干一行，愛一行〞。因此，有些以為自己脫穎而出的人分開華為后，再回首華為的職業(yè)生涯，他就會(huì)明白華為給了他們多少時(shí)機(jī)以及其中的良苦用心。七．員工滿意就是消費(fèi)力一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧發(fā)明的。這些智慧就表達(dá)的各種企業(yè)的員工們的客觀能動(dòng)性發(fā)明性上，只能在較好的員工滿意度的基礎(chǔ)上，才干使員工們的積極性失掉充沛的發(fā)揚(yáng)，這些蘊(yùn)藏的員工中的龐大發(fā)明潛力才干充沛顯顯露來。由此而推論，員工滿意度是關(guān)乎企業(yè)員工發(fā)明力積極功用否充沛發(fā)揚(yáng)，能否持久堅(jiān)持并安康開展的關(guān)鍵要素。我們要逐漸擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從自由王國走向自在王國，樹立起比擬合理的管理機(jī)制。對(duì)人的管理才是最大的財(cái)富。當(dāng)我們還依賴于人才，依賴于技術(shù)，依賴于資金時(shí)，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系就存在一定水平的歪曲，我們還不能說是取得了自在。只要擺脫三個(gè)依賴，才干迷信決策。要建構(gòu)一個(gè)平臺(tái)，構(gòu)筑一個(gè)框架，使技術(shù)、人才、資金發(fā)揚(yáng)出最大的潛能。企業(yè)閱歷的多年的努力，確立了自己的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀與企業(yè)的行為逐漸可以自相矛盾〔這個(gè)〝自相矛盾〞好象沒用錯(cuò)，在這里有借用的〝圓融〞〝融合〞的意思〕了，構(gòu)成了閉合循環(huán)。因此，它將會(huì)像江河水一樣不時(shí)地自我活動(dòng)，自我優(yōu)化，不時(shí)地豐厚與完善管理。不時(shí)地流，不時(shí)地優(yōu)化；企業(yè)規(guī)模增大，流量不時(shí)自動(dòng)加大，管理不時(shí)自我豐厚。黃河、長江就是最好的有為而治，不論你管不論他，都不廢江河萬古流。資源是會(huì)干枯的，唯有文明才會(huì)生生不息。在以知識(shí)和信息經(jīng)濟(jì)為特征的現(xiàn)代社會(huì)里，大局部企業(yè)尤其是以第三產(chǎn)業(yè)中的占大少數(shù)的，由高素質(zhì)人才組成的高科技效勞性企業(yè)里，沒有可以依存的自然資源，獨(dú)一擁有的財(cái)富是在人的頭腦中開掘出大油田、大森林、大煤礦。肉體是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于穩(wěn)固肉體文明。我們堅(jiān)持以肉體文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文明，不只包括了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操，也包括了一切促進(jìn)消費(fèi)力開展的有形要素。我們以為，休息、知識(shí)、企業(yè)家和資本發(fā)明了公司的全部價(jià)值。在現(xiàn)代社會(huì)，基本的經(jīng)濟(jì)要素曾經(jīng)從從資本轉(zhuǎn)化為以休息和知識(shí)為主，愈加充沛地表達(dá)了員工的價(jià)值。當(dāng)然，在這里指的是妥協(xié)、無私、自律、有技藝的人。如何培育培育這樣的人，是十分困難的事。八．如何做員工滿意度調(diào)研參閱?論企業(yè)展開員工滿意度調(diào)查的方法和步驟?九．如何管理員工的滿意度管理員工的滿意度，首先應(yīng)該確立權(quán)衡員工滿意度的目的，構(gòu)成有效的目的體系，用它來規(guī)范滿意度管理的有效運(yùn)作，使之落到實(shí)處。這個(gè)任務(wù)應(yīng)從以下幾個(gè)方面思索：1〕任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境對(duì)任何一團(tuán)體來說都是考量任務(wù)溫馨度的重要目的之一，假設(shè)一團(tuán)體的任務(wù)環(huán)境不能到達(dá)要求，你很難要求他心境酣暢地任務(wù)，由于假設(shè)任務(wù)環(huán)境太差的話，他基本無法提起興味，無法心境愉悅地做事。在這里，經(jīng)理應(yīng)該思索員工的任務(wù)環(huán)境的溫馨度，思索員工所需求的設(shè)備器材能否曾經(jīng)裝備完全，比如微機(jī)、打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等等，這些東西在現(xiàn)代化的公司算不上什么樸素品，都有條件到達(dá)，但是沒有或許功用不好將很大水平地影響員工的心境和任務(wù)質(zhì)量。效果關(guān)鍵在于你能否注重它，能否留意到員工的這些需求，能否給予了相當(dāng)?shù)年P(guān)注，惟有給予了足夠的注重，員工才干取得一個(gè)相對(duì)較為滿意的任務(wù)環(huán)境，惟有在滿意的任務(wù)環(huán)境下員工才干愈加滿意地任務(wù)，任務(wù)才更有效率和效果。2〕薪資制度企業(yè)是一個(gè)不時(shí)做大的蛋糕，員工是這塊蛋糕的制造者和分享者，蛋糕做大不容易，把蛋糕分好也不容易，經(jīng)理應(yīng)該在蛋糕不時(shí)被做大企業(yè)盈利不時(shí)增長的狀況下仔細(xì)思索如何和員工分享蛋糕的效果。分享蛋糕的效果就是薪資制度的樹立和健全效果。這是個(gè)敏感的效果，也是個(gè)難以處置的效果，很多經(jīng)理倍受其困擾。員工的工資水平能否合理，分配能否公允，能否到達(dá)了員工的滿意，這些效果都會(huì)影響員工的滿意度，都需求加以處置和研討，而處置這些效果的關(guān)鍵在于企業(yè)能否擁有完善迷信的薪資分配制度。經(jīng)理必需給員工一個(gè)明晰的薪資路途，使得員工付出與失掉之間的比例較為平衡，讓員工對(duì)薪資有一個(gè)明晰的看法，在薪資鼓舞下不時(shí)感到滿意并不時(shí)付出。只要薪資制度失掉了員工的認(rèn)可，你的員工才干愈加滿意，才更情愿在取得之后付出，薪資制度是權(quán)衡員工滿意度的生命線，經(jīng)理應(yīng)該把它當(dāng)作一件大事來抓，多下時(shí)間，多與員工溝通，給員工展現(xiàn)一個(gè)公允公正具有鼓舞力的薪資分配制度，用薪資鼓舞員工，滿足員工的需求。3〕人際關(guān)系能否融洽人際關(guān)系是保證諧和任務(wù)氣氛的重要條件之一，也是權(quán)衡員工滿意度的重要目的，在一定意義上，它也是一種權(quán)益資源，是保證人們按自己方式做事的一種的手腕。因此，經(jīng)理必需對(duì)部門的人際關(guān)系給予關(guān)注，采取必要的手腕停止干預(yù)，積極發(fā)明一種諧和的人際關(guān)系氣氛，使員工關(guān)系愈加諧和，愈加有凝聚力和士氣。經(jīng)過員工滿意度目的體系的構(gòu)建，經(jīng)理可以在管理任務(wù)中占據(jù)自動(dòng)，以不時(shí)滿足員工的需求，到達(dá)員工滿意度最大化的目的。這樣，你將不時(shí)改善自己的管理技藝，不時(shí)提高管理水平，不時(shí)失掉員工的認(rèn)可，逐漸成為高績效的經(jīng)理。4〕有否上下溝通的順暢渠道關(guān)于一個(gè)企業(yè)而言，要想樹