員工激勵(lì)制度模板

員工激勵(lì)制度模板

2、為優(yōu)秀員工獎(jiǎng)?wù)撸为?jiǎng)100元。(按全面表現(xiàn)評定，如無表現(xiàn)優(yōu)秀者當(dāng)月獎(jiǎng)金存入專項(xiàng)資金)

3、網(wǎng)吧鼓舞員工多提合理化建議，使網(wǎng)吧效益明顯提高探究改革被網(wǎng)吧接受的(需提交書面文本)愛護(hù)網(wǎng)吧利益，積極與壞人壞事做斗爭，避開網(wǎng)吧損失，可領(lǐng)取30-200元的的獎(jiǎng)金.

4、重大節(jié)假日加班雙倍工資計(jì)算.

5、每班每月享有公司充值到員工會(huì)員號(hào)60小時(shí)上機(jī)費(fèi)。

6、奉獻(xiàn)獎(jiǎng)不限時(shí)間、名額及崗位。為網(wǎng)吧贏得榮譽(yù)或作出奉獻(xiàn)，由網(wǎng)吧視其奉獻(xiàn)大小作出嘉獎(jiǎng)。如拾金不昧、降低水電運(yùn)營本錢等。

7、若要申請假期，必需提三天申請，特別狀況必需得到經(jīng)理允許，否則不予批準(zhǔn)

(未經(jīng)許可當(dāng)曠工處理)請假需得到治理者的簽字

員工額外福利

一、員工福利待遇滿半年工齡并續(xù)簽合同的員工每半年工資增加50元。(即為一年后的每半年賜予長薪一次)

二、節(jié)假日福利待遇：

一三八婦女節(jié)由網(wǎng)吧發(fā)給每位女員工紀(jì)念品一份

二五一、十一、元旦當(dāng)班員工發(fā)加班費(fèi)20元。

三端午節(jié)、中秋節(jié)員工每人補(bǔ)助伙食費(fèi)8元，春節(jié)從除夕到初三每人每餐標(biāo)準(zhǔn)不低于15元，除夕晚餐標(biāo)準(zhǔn)不低余100元

四初一、初二、初三上班員工雙倍工資計(jì)發(fā)。

五全部員工生日，網(wǎng)吧發(fā)給20元紅包一個(gè)，以示慶賀。(從專項(xiàng)資金里扣出)

六每月有一次員工聚餐。(從專項(xiàng)資金里扣出)

專項(xiàng)資金解釋

員工專項(xiàng)資金的積存存入須知

老板200元/月店長/經(jīng)理100元/月

領(lǐng)班30元/月網(wǎng)管/收銀30元/月

員工專項(xiàng)資金用于網(wǎng)吧員工遇到如(生日，傷病，聚餐，等其他困難)等狀況支出.

員工專項(xiàng)資金任何個(gè)人沒有支取使用權(quán).員工資金僅代表員工與員工間的關(guān)心.

凡對以上有所不明可向(店長/經(jīng)理)詢問

如何構(gòu)建員工鼓勵(lì)制度模板2023-09-018:53|#2樓

在布滿競爭的社會(huì)中，員工作為最活潑、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟(jì)及提高工作效率的打算因素。那么，如何構(gòu)建員工的鼓勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當(dāng)前諸多專家、學(xué)者、經(jīng)營者及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的共識(shí)。該如何構(gòu)建員工的鼓勵(lì)機(jī)制呢？

答：從員工鼓勵(lì)原則、鼓勵(lì)手段和鼓勵(lì)運(yùn)用三個(gè)方面動(dòng)身，對構(gòu)建員工的鼓勵(lì)機(jī)制進(jìn)展了具體剖析，為員工鼓勵(lì)的操作實(shí)踐拓寬了思路。著重從鼓勵(lì)原則、手段及其運(yùn)用進(jìn)展初步探討。

一、鼓勵(lì)員工的原則

1、公正處事原則。鼓勵(lì)員工是指全部的員工，不是個(gè)別的員工，因此公正處事是整個(gè)鼓勵(lì)能否到達(dá)目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必需要一視同仁，假如人為地消失不公，則對不公者會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的消極影響，導(dǎo)致鼓勵(lì)目的難以完全實(shí)現(xiàn)。

2、自身價(jià)值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告知我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、制造社會(huì)財(cái)寶的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中表達(dá)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的抱負(fù)及遠(yuǎn)大的理想，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專長，就會(huì)產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信念與力氣，在感到歡樂的同時(shí)，會(huì)激發(fā)出更大工作動(dòng)力和制造力。任何一種鼓勵(lì)，假如脫離員工自身價(jià)值來設(shè)計(jì)，只能是短效的，甚至是無效的。

3、獎(jiǎng)罰結(jié)合原則。獎(jiǎng)是從正方向予以鼓舞，罰是從反方向予以刺激，它們是鼓勵(lì)中不行缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到嘉獎(jiǎng)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作熱忱，形成人人爭先的競爭局面。

二、鼓勵(lì)員工的手段

1、物質(zhì)鼓勵(lì)。以調(diào)整物質(zhì)安排的量和質(zhì)作為鼓勵(lì)手段，屬于物質(zhì)鼓勵(lì)。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都不行能肯定代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類人才以自己的制造性勞動(dòng)，為人類進(jìn)步和社會(huì)進(jìn)展作出較大奉獻(xiàn)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益時(shí)，我們就可以在鼓勵(lì)工作中，將員工制造的財(cái)寶中取出適當(dāng)?shù)木植坑脕砑为?jiǎng)那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建立作出突出奉獻(xiàn)的員工，確保員工“支出”的超負(fù)荷工作量和“奉獻(xiàn)”超出常人的物質(zhì)和精神財(cái)寶，得到肯定的補(bǔ)償。

物質(zhì)鼓勵(lì)，通常包括頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，效益工資、收入提成，股份嘉獎(jiǎng)、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比方住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過削減物質(zhì)安排，如扣發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負(fù)刺激”。通過兩種刺激的.合理刺激和適時(shí)調(diào)整，可以充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，表達(dá)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得留意的是，物質(zhì)鼓勵(lì)不是萬能的，應(yīng)當(dāng)和精神鼓勵(lì)結(jié)合起來進(jìn)展，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應(yīng)把握公正、適量，不能由于局部的“正刺激”，導(dǎo)致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿心情，甚至抵觸和反抗，從而影響整個(gè)效益的提高。

2、精神鼓勵(lì)。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為鼓勵(lì)手段，屬于精神鼓勵(lì)。精神鼓勵(lì)是一種“不花錢”的有效鼓勵(lì)手段。在員工的開發(fā)過程中，應(yīng)非常重視精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進(jìn)展“物質(zhì)傳遞”，許多時(shí)候是在進(jìn)展“精神傳遞”。在特定的狀況下，精神鼓勵(lì)不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)鼓勵(lì)的缺乏，而且可以成為長期起作用的打算性力氣。因此，應(yīng)主見在鼓勵(lì)員工的工作中，合時(shí)運(yùn)用精神和物質(zhì)鼓勵(lì)，形成和-諧的動(dòng)力。

精神鼓勵(lì)的形式多種多樣，諸如：加強(qiáng)政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素養(yǎng)、增加事業(yè)心和責(zé)任感；賜予作出突出奉獻(xiàn)者的必要精神嘉獎(jiǎng)：授予榮譽(yù)稱號(hào)、報(bào)道先進(jìn)事跡、號(hào)召員工學(xué)習(xí)；營造理解、關(guān)懷、愛惜員工的和-諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、懷疑；甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話，一個(gè)深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到鼓勵(lì)的奇效。應(yīng)當(dāng)審慎的是：精神鼓勵(lì)盡管非常重要，但決不是萬能的，它不行能肯定代替物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒有高于一般員工，甚至還低于一般員工時(shí)，光賜予優(yōu)秀員工的精神鼓勵(lì)而不賜予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，不僅是非常不公正的，而且是對優(yōu)秀員工所作奉獻(xiàn)的莫大蔑視和挖苦，在這方面，歷史教訓(xùn)，值得我們牢牢記取。

3、價(jià)值鼓勵(lì)。以實(shí)現(xiàn)員工自身興趣專長和抱負(fù)理想作為鼓勵(lì)手段，屬于價(jià)值鼓勵(lì)，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、敬重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)受了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢需要，即敬重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。價(jià)值鼓勵(lì)能更好滿意他們的需要，使他們得到更充分的鼓勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱忱，工作表現(xiàn)也更加精彩。

價(jià)值鼓勵(lì)的表達(dá)，要科學(xué)設(shè)崗、合理安排、兼顧性情，將適宜的員工安排在適宜的崗位上并明確職責(zé)，委以重任，促其進(jìn)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到進(jìn)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值需要的員工，一般狀況下，他很難在機(jī)械的、重復(fù)性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績；他需要的是簡單的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。

三、鼓勵(lì)手段的運(yùn)用

任何一種鼓勵(lì)手段，都有著自己不同的用途，各有側(cè)重、相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)依據(jù)不同的對象，不同的狀況，加以敏捷運(yùn)用，詳細(xì)來講，應(yīng)把握如下方面。

1、鼓勵(lì)手段。在鼓勵(lì)手段的運(yùn)用上，應(yīng)把握敏捷奇妙、多樣合理。應(yīng)依據(jù)的不同的對象狀況，不同的價(jià)值取向，有針對性的選擇一種或二種以上鼓勵(lì)手段，分別予以單獨(dú)運(yùn)用或綜合運(yùn)用，以追求最抱負(fù)的鼓勵(lì)效果。

2、鼓勵(lì)時(shí)機(jī)。在鼓勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇上，應(yīng)本著使鼓勵(lì)對象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，依據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當(dāng)?shù)墓膭?lì)時(shí)機(jī)，既不要超前，也不要滯后。應(yīng)當(dāng)依據(jù)多種客觀條件，進(jìn)展敏捷的時(shí)機(jī)選擇，既可在完成任務(wù)之后賜予期終鼓勵(lì)，也可在用人過程中的任何一個(gè)階段，賜予期中或期前鼓勵(lì)。

3、鼓勵(lì)形式。在鼓勵(lì)形式的選擇上，應(yīng)本著獎(jiǎng)勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負(fù)刺激。對于那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建立作出積極奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)賜予必要的嘉獎(jiǎng)。與此同時(shí)，對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)當(dāng)賜予嚴(yán)峻的懲處，不懲辦害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。

4、鼓勵(lì)程度。在鼓勵(lì)程度的選擇上，應(yīng)本著公正合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好鼓勵(lì)量的大小，即嘉獎(jiǎng)或懲處標(biāo)準(zhǔn)的凹凸。它是鼓勵(lì)手段的重要因素之一，與鼓勵(lì)效果有著極為親密的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)匕盐展膭?lì)程度，直接影響鼓勵(lì)作用的發(fā)揮，超量鼓勵(lì)和缺乏量鼓勵(lì)不但起不到鼓勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對工作熱忱的嚴(yán)峻挫傷。

5、鼓勵(lì)方向。在鼓勵(lì)方向的選擇上，應(yīng)深入調(diào)查討論員工的興趣專長、抱負(fù)理想，針對各自的自身價(jià)值需要的內(nèi)容來實(shí)施鼓勵(lì)。根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級向高級進(jìn)展的過程，但這一過程并不是一種連續(xù)的、階梯式的跳動(dòng)，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力氣的優(yōu)勢需要。

總之，在鼓勵(lì)手段的運(yùn)用中，肯定要適時(shí)適量，敏捷用好各種鼓勵(lì)方式；并且擅長深入發(fā)覺員工合理的自身價(jià)值需要，有針對性變換鼓勵(lì)手段，才能保證鼓勵(lì)效用的最大化。

TOP↑

好員工從哪里來？

問：二十一世紀(jì)什么最重要？人才！企業(yè)的成長離不開人，好的員工是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基石，在與許多企業(yè)治理者接觸時(shí)，常聽到同樣的聲音，“為什么我公司沒有好員工呢？”“為什么我公司就招不到好員工？”

答：我們不妨思索一下，為什么企業(yè)里沒有優(yōu)秀的人才呢？緣由有許多，但是我們剖析一下會(huì)發(fā)覺，治理體系和培訓(xùn)體系健全的企業(yè)好員工要多一些，為什么會(huì)這樣？緣由很簡潔，沒有法規(guī)不成方圓，人是需要不斷鼓勵(lì)和學(xué)習(xí)的，這是一個(gè)成長的過程。因此，公司擁有好員工的前提之一，就是公司要有一個(gè)完善的治理體系，在這里強(qiáng)調(diào)的治理體系主要指的是人力資源治理，以人為本，這個(gè)“本”不是指資本，而是對員工的根底準(zhǔn)則，通過鼓勵(lì)培育和引導(dǎo)具有企業(yè)歸屬感的員工，才是經(jīng)得起檢驗(yàn)的優(yōu)秀員工。

治理體系主要表達(dá)在兩個(gè)方面，一是對入職員工的治理，每個(gè)公司都有自己的企業(yè)文化，它必需占有主導(dǎo)地位，在公司錄用人才時(shí)，就應(yīng)當(dāng)建立測試標(biāo)準(zhǔn)，如評估新員工的工作方式、價(jià)值觀及興趣等，要找到與公司文化相近的人，不要求招到最優(yōu)秀的人才，由于優(yōu)秀的人永久都有時(shí)機(jī)在等，他隨時(shí)都會(huì)離開，當(dāng)公司的文化達(dá)不到能駕馭優(yōu)秀的人才時(shí)，企業(yè)肯定要找適宜的人才，適宜的人才才會(huì)與公司共同成長。另一個(gè)就是對“問題員工”的治理，每個(gè)企業(yè)都有不同程度的“問題員工”，治理者不管是“淘汰出局”“委曲求全”還是“網(wǎng)開一面”，這些都不是抱負(fù)而有效的治理方法。對“問題員工”處理不好，不要說沒有好員工，只怕還會(huì)激化沖突，甚至讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得“內(nèi)訌”四起而最終成為一盤散沙，唯恐連公司的良性進(jìn)展都難以為繼。人本治理的要義就是通過別人的工作來達(dá)成自己與組織的目標(biāo)。因此，治理制度要有應(yīng)對方案，對員工進(jìn)展動(dòng)態(tài)治理，個(gè)人職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，針對員工存在的不同“問題”，深入挖掘，探其實(shí)質(zhì)，找到“問題”的癥結(jié)和關(guān)鍵需求，“問題員工”才能真的不會(huì)成犯難以解決的“問題”。固然，假如“問題員工”的確一無特長，那就可以讓他把問題帶出企業(yè)。

前提二是公司要有建全的培訓(xùn)機(jī)制。每位員工都是需要鼓勵(lì)的，治理大師德魯克認(rèn)為：“組織就是平凡人共同制造偉業(yè)的地方”。好員工是公司培育出來的，并不是與生俱來的。有一組來源于世界經(jīng)理人網(wǎng)站的數(shù)據(jù)：中國經(jīng)理人要成為全球經(jīng)理人最欠缺的是：缺乏自信11.09%、不敢為人先23.50%、不擅長溝通15.08%、未能有效培訓(xùn)下屬50.33%。而在國外三星創(chuàng)業(yè)以來，領(lǐng)導(dǎo)者始終花80%的時(shí)間來吸引人才和培育人才，所以，三星培育出三個(gè)全球500強(qiáng)公司。

從目前看，人力培訓(xùn)是我們的薄弱環(huán)節(jié)，大多數(shù)公司把培訓(xùn)作為一種形而上的東西，好看卻不中用，喧鬧卻沒有實(shí)效。

固然，有的公司在培訓(xùn)方式也是與時(shí)俱進(jìn)的，只是學(xué)習(xí)力的動(dòng)身點(diǎn)受社會(huì)環(huán)境的影響，如有的公司做員工的拓展訓(xùn)練，就是做幾個(gè)團(tuán)隊(duì)嬉戲，培育協(xié)作精神，卻把野外旅游當(dāng)作重點(diǎn)；有的公司提倡消遣化培訓(xùn)，想讓員工在歡樂中學(xué)會(huì)工作，看起來是熱喧鬧鬧，讓員工在紙上寫抱負(fù)，畫目標(biāo)，用圖片和舞蹈形式進(jìn)展培訓(xùn)；有的公司迷信于“專家”，培訓(xùn)時(shí)正襟而坐，聽國內(nèi)一些知名度極高的“大師”封閉型講市場技巧和績效公式。每年的培訓(xùn)費(fèi)用十幾萬元，除了掛在墻上的形象宣傳圖片外，能給公司實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果卻甚微。與三星這樣優(yōu)秀的外資公司相比，同樣公司，為什么培訓(xùn)的差異就這么大？

由于我們大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)動(dòng)身點(diǎn)不對，我們許多公司的治理者只是重視培訓(xùn)的結(jié)果，并沒有重視培訓(xùn)過程。路明顯已經(jīng)走反了，走得再遠(yuǎn)也沒有用。

片面的培訓(xùn)動(dòng)身點(diǎn)，是公司認(rèn)為管-理-員工的精華就是要找出每一個(gè)員工的弱項(xiàng)，并加以鏟除，使每個(gè)員工都成全才，能令行制止。但實(shí)際上這樣能做到嗎？即使能做到，也是產(chǎn)品線化治理，每個(gè)員工都似一個(gè)模板刻出來的。

而實(shí)效的培訓(xùn)立足點(diǎn)是企業(yè)文化，許多公司注意企業(yè)文化特殊是有的公司的企業(yè)文化拔得很高，員工們不肯定能到達(dá)，這個(gè)時(shí)候更應(yīng)當(dāng)要加強(qiáng)文化的分散力和歸屬感，把企業(yè)文化從墻上貼到員工心里。培訓(xùn)的目的是要找出一個(gè)人身上最突出的特質(zhì)，加以引導(dǎo)和提升，治理的精華在于盡可能利用好這局部特質(zhì)，在公司文化的大平臺(tái)上放大和整合，讓員工用正確的方法做正確的事。兩個(gè)“正確”看似一樣，但本質(zhì)上其實(shí)完全不一樣。

此外，公司擁有好員工的前提在于領(lǐng)導(dǎo)者的演出定位（你是不是一個(gè)好演員？）。火車跑得快，全靠車頭帶。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不但能吸引好員工，而且能不斷培育