世界頂級運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展與其營銷經(jīng)歷

世界頂級運(yùn)動(dòng)品牌的開展與營銷經(jīng)歷眾所周知，阿迪達(dá)斯是當(dāng)今世界著名的體育品牌之一，與耐克、銳步等品牌占據(jù)了全球體育用品消費(fèi)的主要市場份額。阿迪達(dá)斯從1920年創(chuàng)立以來〔“ADIDAS〞商標(biāo)注冊于1948年〕，既有過成功的輝煌，也有過失敗的教訓(xùn)。這些商戰(zhàn)中的起落，與其品牌的定位和開展策略有著密切的關(guān)系。審視阿迪達(dá)斯的開展歷史和品牌經(jīng)營過程中的得與失，對于我國方興未艾的體育用品產(chǎn)業(yè)的開展，無疑具有重要的借鑒價(jià)值。|q)W從初創(chuàng)到世界體育用品一流品牌——S7pC0y

擴(kuò)張性的品牌策略頻頻奏效km}?K[%?s

阿迪達(dá)斯公司初創(chuàng)時(shí)，雖然還只是一個(gè)作坊式的小企業(yè)，但其眼光已瞄準(zhǔn)了世界大市場。所以，在公司開展早期，阿迪達(dá)斯就將產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新作為開拓市場、提高品牌知名度的動(dòng)力?！肮δ艿谝花?，“給運(yùn)發(fā)動(dòng)最好的〞是公司品牌開展的原那么。阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)發(fā)動(dòng)和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和創(chuàng)造家，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實(shí)現(xiàn)的，他先后共獲得700項(xiàng)的專利。同時(shí)，阿迪·達(dá)斯勒也是世界運(yùn)動(dòng)鞋制作領(lǐng)域的開先河者。1920年，阿迪就創(chuàng)造了世界上第一雙訓(xùn)練用運(yùn)動(dòng)鞋，在他領(lǐng)導(dǎo)下的阿迪達(dá)斯誕生了世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋。阿迪達(dá)斯研制的旋入型釘鞋是個(gè)非常革命性的創(chuàng)新，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功績。zB|Ga/A\-

阿迪達(dá)斯品牌揚(yáng)名世界始于1936年在其外鄉(xiāng)德國柏林舉行的奧運(yùn)會(huì)上。此屆奧運(yùn)會(huì)前夕，阿迪找到極為希望奪冠的美國短跑運(yùn)發(fā)動(dòng)杰西·歐文斯，并向他保證釘鞋對其比賽肯定大有幫助，但當(dāng)時(shí)被歐文斯拒絕了。于是阿迪又建議他可以在賽前訓(xùn)練中試穿。結(jié)果，使用效果使歐文斯如獲至寶，并在正式比賽中使用了阿迪達(dá)斯的釘鞋，結(jié)果他連奪四枚金牌震驚了世界。雖然歐文斯本身的實(shí)力是毋庸置疑的，但他畢竟在眾多跑鞋中選擇了阿迪達(dá)斯跑鞋參賽。歐文斯的成績令觀眾席上的阿道夫·希特勒大為光火，由于全世界對納粹德國的一致痛恨，拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的奪冠照片在世界各國廣為流傳。在確立世界知名體育用品品牌之后，阿迪達(dá)斯的品牌開展仍與技術(shù)革新保持著緊密的聯(lián)系。1956年墨爾本奧運(yùn)會(huì)上，阿迪達(dá)斯推出了一個(gè)附屬品牌———“墨爾本〞，這個(gè)品牌用來命名阿迪達(dá)斯新研制的改進(jìn)型多釘扣型運(yùn)動(dòng)鞋。在那屆奧運(yùn)會(huì)上，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋的選手共獲得72枚金牌，從而使阿迪達(dá)斯品牌知名度得到了更大的提高。rGP=WF"bT

阿迪達(dá)斯長子霍斯特·達(dá)斯勒具有營銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運(yùn)發(fā)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個(gè)向優(yōu)秀運(yùn)發(fā)動(dòng)免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋的公司，第一家與運(yùn)動(dòng)隊(duì)簽訂長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)發(fā)動(dòng)們腳上穿著阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品。同時(shí)，阿迪達(dá)斯積極贊助全球性的體育盛會(huì)。由于奧運(yùn)會(huì)在人們心中的崇高地位，使之不僅為最優(yōu)秀運(yùn)發(fā)動(dòng)提供大舞臺(tái)，也為各種工程所使用的運(yùn)動(dòng)鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好時(shí)機(jī)。因此，奧運(yùn)會(huì)被阿迪達(dá)斯確定為最理想的贊助對象。阿迪達(dá)斯與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋作為一種商品能實(shí)質(zhì)性地融入比賽。同時(shí)，阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)選手和比賽的長期合作，使阿迪達(dá)斯得以與奧林匹克運(yùn)動(dòng)建立了堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系，而其他與體育無關(guān)或間歇贊助奧運(yùn)會(huì)的品牌要開展這種關(guān)系是十分困難的。?^z;z!F

在公司開展過程中，阿迪達(dá)斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個(gè)層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運(yùn)發(fā)動(dòng)，這不僅是出于他們對高性能運(yùn)動(dòng)裝備的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了技術(shù)上實(shí)質(zhì)的支持。其次，阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的運(yùn)發(fā)動(dòng)身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者———周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)發(fā)動(dòng)的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵作用。第三，上述運(yùn)發(fā)動(dòng)的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個(gè)最大的消費(fèi)群體。通過這種品牌推廣方式，加之阿迪達(dá)斯已具有的強(qiáng)大市場根底，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運(yùn)動(dòng)相關(guān)的各個(gè)層面。iO5vG7[1]u>

阿迪達(dá)斯品牌通過技術(shù)上不斷創(chuàng)新，成功地借助奧運(yùn)會(huì)和著名運(yùn)發(fā)動(dòng)廣告效應(yīng)以及金字塔型的品牌推廣模式等品牌開展策略，到上世紀(jì)60年代和70年代，阿迪達(dá)斯已在體育用品市場具有無可匹敵的優(yōu)勢，成為世界體育用品一流品牌。f|%3-

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鼎盛之后經(jīng)營受挫——,5^XEUl

原品牌策略[1]

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受到耐克的巨大挑戰(zhàn)wUv53iyn\T

1978年阿迪·達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Α?985年霍斯勒·達(dá)斯勒的離世使阿迪達(dá)斯失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的管理者。1989年之后的3年，阿迪達(dá)斯公司先后賣給了法國商人伯納德·塔皮爾和法國的一家銀行財(cái)團(tuán)，先后兩任新老板的接手并未給阿迪達(dá)斯公司經(jīng)營開展注入新的活力。而就在這個(gè)時(shí)期體育用品消費(fèi)市場發(fā)生的變化，需要阿迪達(dá)斯做出品牌策略上的相應(yīng)轉(zhuǎn)變，而遺憾的是阿迪達(dá)斯卻沒有。{}oy6\q

進(jìn)入上世紀(jì)80年代后，阿迪達(dá)斯的金字塔品牌推廣模式開始失效。在美國這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場，金字塔底那局部消費(fèi)者參加跑步健身的人數(shù)激增，耐克抓住時(shí)機(jī)，大獲成功。盡管阿迪達(dá)斯在跑步工程運(yùn)發(fā)動(dòng)中頗受青睞，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋參加紐約馬拉松的選手從1970年的150人增加到1979年的4000人，一項(xiàng)70年代末的調(diào)查還顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋。但事業(yè)的順利使其無視了慢跑熱潮的興起和阿迪達(dá)斯的崛起。阿迪達(dá)斯被成功者常見的想法束縛了———為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢？此時(shí)的阿迪達(dá)斯認(rèn)為：慢跑不是群體性或競技性運(yùn)開工程，它和公司熟悉的市場不一樣———慢跑健身者不在阿迪達(dá)斯金字塔模式的三個(gè)層次消費(fèi)群體中。而對于屬于群眾健身的慢跑者群體，阿迪達(dá)斯也無法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。Vf1Kc^Z-c

而一向以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新作為品牌支撐的阿迪達(dá)斯，在新產(chǎn)品開發(fā)上也遇到了問題。阿迪達(dá)斯很晚才注意到跑步健身的熱潮和后來的健身運(yùn)動(dòng)，姍姍來遲地推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的定位卻不明確，背離了品牌的核心價(jià)值。當(dāng)阿迪達(dá)斯不再代表什么時(shí)，它的品牌形象就趨于模糊。而在新產(chǎn)品研制工作方面，雖然阿迪達(dá)斯具有高水平的設(shè)計(jì)師和諸多的專利技術(shù)，但設(shè)計(jì)師對設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋卻是個(gè)外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。當(dāng)然，他們最終也設(shè)計(jì)出了一款用于慢跑的新跑鞋，他們覺得這雙鞋讓任何穿上它們的人像瘸了腿，于是就自嘲地給他取了外號叫“瘸子〞。IrG,N~wQR

此外，在產(chǎn)品贊助與廣告策略方面，阿迪達(dá)斯雖然保持其一貫贊助重大比賽和運(yùn)發(fā)動(dòng)的做法，但阿迪達(dá)斯的贊助與廣告在這個(gè)階段已在國際高水平競技領(lǐng)域與阿迪達(dá)斯平分秋色。同時(shí)，阿迪達(dá)斯極具戰(zhàn)略性地選擇邁克爾·喬丹等一些極富潛力，且能吸引世界體育迷“眼球〞的運(yùn)發(fā)動(dòng)作為產(chǎn)品代言人，使其品牌知名度迅速提高。而從童年一直到進(jìn)入NBA打球，喬丹都是阿迪達(dá)斯品牌的崇拜者，對此阿迪達(dá)斯卻一直沒有做出反響。在這個(gè)時(shí)期，阿迪達(dá)斯與阿迪達(dá)斯進(jìn)行的廣告戰(zhàn)，顯然是后者占據(jù)了上風(fēng)。而與此同時(shí)，許多年輕人也認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但卻不時(shí)髦。L%xv%eZY1

扭轉(zhuǎn)頹勢、重整旗鼓———實(shí)施新的品牌策略]#UJqu

1993年，阿迪達(dá)斯公司經(jīng)過兩次易主后，賣給了一家投資公司。該公司由羅伯特·路易斯·特雷福領(lǐng)導(dǎo)，在他擔(dān)任首席執(zhí)行官之前，阿迪達(dá)斯已經(jīng)雇傭了曾經(jīng)在阿迪達(dá)斯任職的羅伯·斯特拉瑟和富有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)意天才———彼得·摩爾，這個(gè)新的管理陣容為阿迪達(dá)斯的復(fù)蘇帶來了信心。`f845G

1991年和1992年間，阿迪達(dá)斯的品牌開展策略發(fā)生了巨大的變化。首先表現(xiàn)在產(chǎn)品的經(jīng)營管理策略上，原先公司按照三種主要的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行組織：運(yùn)動(dòng)服飾、運(yùn)動(dòng)鞋襪和運(yùn)發(fā)動(dòng)使用的硬件設(shè)備〔例如各種球和球拍等〕。新的經(jīng)營結(jié)構(gòu)那么按運(yùn)開工程類別劃分，例如足球器材市場、籃球器材市場等。經(jīng)營全部由熟悉和熱愛這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)或具備相關(guān)市場人員專長的人組成，如德國人負(fù)責(zé)管理足球器材市場。這種以具體的體育工程為核心的經(jīng)營管理方式，有助于阿迪達(dá)斯人員時(shí)刻把握該體育工程的開展動(dòng)態(tài)，杜絕再次發(fā)生八十年代時(shí)對市場變化反響緩慢的情況。而這種緊跟市場需求的策略，也有利于使人們重新認(rèn)識(shí)到阿迪達(dá)斯是最卓越的運(yùn)動(dòng)品牌。jTkd;`

與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯還對贊助策略進(jìn)行了調(diào)整———贊助活動(dòng)著重于運(yùn)動(dòng)隊(duì)和體育盛會(huì)。盡管阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛幸慌倪\(yùn)發(fā)動(dòng)作為代言人，如洛杉磯湖人隊(duì)的科比·布萊恩特、網(wǎng)球明星安娜·庫爾尼科娃和足球明星齊達(dá)內(nèi)等，但公司贊助活動(dòng)的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團(tuán)隊(duì)，如奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球錦標(biāo)賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最沖動(dòng)人心的盛會(huì)聯(lián)系在一起。這與偏重于贊助運(yùn)發(fā)動(dòng)個(gè)人的做法所不同的是，后者更大程度上寄希望于運(yùn)發(fā)動(dòng)的成功和賽場內(nèi)外的楷模表現(xiàn)，而在競爭劇烈且又紛繁復(fù)雜的競技體育領(lǐng)域，又有幾個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)能像喬丹一樣幾近完美呢？除了世界大賽外，阿迪達(dá)斯還贊助世界各地的國家隊(duì)和地區(qū)隊(duì)。它贊助的隊(duì)伍有德國、西班牙、和法國等國家足球隊(duì)，AC米蘭隊(duì)和皇家馬德里隊(duì)等足球俱樂部隊(duì)，紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)和舊金山49人橄欖球隊(duì)。球隊(duì)是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊(duì)贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨(dú)特的時(shí)機(jī)。sLDuC

此外，阿迪達(dá)斯更注重媒體廣告的投入、附屬品牌的贊助活動(dòng)和對群眾體育競賽的冠名贊助，努力在群眾消費(fèi)者中營造有親和力的品牌形象。]drj&}M

經(jīng)過數(shù)年品牌開展策略革新，阿迪達(dá)斯終于打了一個(gè)漂亮的翻身戰(zhàn)。銷售額從1992年的17億上升到1998年創(chuàng)紀(jì)錄的48億，在1993年最后的一個(gè)虧損年度后，利潤平穩(wěn)上升，到1998年到達(dá)4.25億美元。阿迪達(dá)斯在消費(fèi)者中的品牌形象也大為改觀，一項(xiàng)對阿迪達(dá)斯品牌形象的調(diào)查顯示：消費(fèi)者認(rèn)為阿迪達(dá)斯最突出的三個(gè)聯(lián)想概念是：時(shí)尚、現(xiàn)代和夠酷，這與幾年前相比是個(gè)戲劇性的轉(zhuǎn)變。另一調(diào)查顯示：超過50%的運(yùn)發(fā)動(dòng)認(rèn)為阿迪達(dá)斯在過去的兩年里變得更時(shí)尚、更有現(xiàn)代感、更平民化和更年輕了德國品牌彪馬是1998到2024年運(yùn)動(dòng)服飾市場銷售額和利潤增長最快的品牌，成長率連續(xù)6年超過兩位數(shù)字。令人驚訝的是，2024年彪馬在美國的廣告經(jīng)費(fèi)僅為390萬美元，而同年，耐克的廣告支出為1億2000萬美元，銳步的支出為4530萬美元。\Di=

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彪馬落伍品牌建立新的生活態(tài)度5FK~@Y_(

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上世紀(jì)八九十年代，彪馬曾經(jīng)一度在營銷和銷量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在耐克、銳步和阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)服裝巨頭后面。當(dāng)時(shí)，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運(yùn)動(dòng)鞋放到了廉價(jià)貨柜上，1993年彪馬到了破產(chǎn)的邊緣。2\#p3D=

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1994年，年僅30歲的JochenZeitz被任命為公司的CEO，他同時(shí)也是當(dāng)年歐洲最年輕的上市企業(yè)總裁。從90年代末開始，在JochenZeitz的帶著下，彪馬依靠游擊營銷戰(zhàn)術(shù)成為世界運(yùn)動(dòng)服裝市場的“爆發(fā)型品牌〞。1993年到2001年，彪馬的營業(yè)額增長了近兩倍。2024年美國運(yùn)動(dòng)服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，到達(dá)1億2100萬美元。彪馬公司被?品牌周刊?評為2024年“年度最正確營銷品牌〞。oFw+\m[1]1l

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紐約WellsFargo有價(jià)證券投資公司董事總經(jīng)理約翰·山利認(rèn)為：“彪馬是品牌管理最正確的運(yùn)動(dòng)服飾品牌，它的產(chǎn)品線設(shè)計(jì)得嚴(yán)謹(jǐn)合理，在細(xì)分市場和分銷渠道管理上有著長期明確的目標(biāo)。〞憑借出色的營銷戰(zhàn)術(shù)，彪馬公司的股票連續(xù)多年被評為德國市場上最值得投資的股票。HT~#~6k

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按“生活態(tài)度〞細(xì)分消費(fèi)者Tav]$"

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絕大局局部析家和觀察家都認(rèn)為JochenZeitz出任CEO和董事會(huì)主席是彪馬公司的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在此之前，彪馬的營銷方案循規(guī)蹈矩，除了那個(gè)小小的美洲豹Logo，絲毫看不出這個(gè)品牌和耐克、阿迪達(dá)斯的區(qū)別，經(jīng)銷商也是把同樣的產(chǎn)品擺放在了不同的銷售終端上。Zeitz一上任就指出：個(gè)性是我們的生存關(guān)鍵，我們要做消費(fèi)者最想要的運(yùn)動(dòng)生活方式品牌，不然我們根本不可能和耐克等巨頭競爭。〞~~nJ&

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當(dāng)時(shí)，差不多所有企業(yè)在對消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分時(shí)采用的都是傳統(tǒng)的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，按照消費(fèi)者的年齡、學(xué)歷、收入等標(biāo)準(zhǔn)來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監(jiān)托尼·博特倫卻認(rèn)為：“一位19歲日本中學(xué)生的生活態(tài)度和品牌偏好度可能跟一名30歲的紐約黑人一樣。思維態(tài)度和生活方式是影響彪馬消費(fèi)者最重要的因素，創(chuàng)造一種屬于彪馬的、獨(dú)特的品牌態(tài)度也是我們品牌營銷的核心。我們將‘運(yùn)動(dòng)'定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費(fèi)者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時(shí)也是品牌的忠實(shí)顧客。〞a!E-

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彪馬市場細(xì)分的核心就是要牢牢地抓住“最先嘗試者〞〔Early-Adopter〕。根據(jù)營銷學(xué)理論，所有消費(fèi)者都可以根據(jù)他們對新產(chǎn)品、新技術(shù)的接收時(shí)間和接受程度分為“創(chuàng)新者〞〔Innovator〕、“最先嘗試者〞(Early-Adopter)、早期從眾者〞(EarlyMajority)、“晚期從眾者〞(LateMajority)和“落后者〞(Laggard)。其中，最先嘗試者〞大約占總數(shù)的13.5%，他們一般都是某一個(gè)市場或領(lǐng)域的“意見領(lǐng)袖〞，可以幫助將品牌或產(chǎn)品推薦給“從眾者〞和“落后者〞。GrLDWj&L

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品牌管理總監(jiān)博特倫表示，彪馬并不是按照價(jià)格來區(qū)分品牌的產(chǎn)品線，而是考慮，哪些產(chǎn)品是“為最先嘗試者設(shè)計(jì)的〞，哪些是“為從眾者設(shè)計(jì)的〞，為“最先嘗試者〞設(shè)計(jì)的產(chǎn)品更具有超前和時(shí)尚的概念。產(chǎn)品的分銷渠道也是如此，彪馬根據(jù)不同產(chǎn)品線的特點(diǎn)，讓前衛(wèi)設(shè)計(jì)產(chǎn)品出現(xiàn)在一些時(shí)尚小店，而那些主流一些的產(chǎn)品那么在FootLocker這樣的運(yùn)動(dòng)服飾專賣店銷售。?Js~6F

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JochenZeitz透露，F(xiàn)ootLocker曾經(jīng)提出在連鎖店中銷售彪馬的全線產(chǎn)品，如果彪馬這樣做的話，可以輕易地讓產(chǎn)品銷量提高一倍。但是，這一提議卻被彪馬婉拒了，博特倫說：“我們可不希望那些購置彪馬最酷產(chǎn)品的家伙們，看見他們千方百計(jì)找到的鞋子滿大街都是。〞Zeitz表示：彪馬并不是拼銷售量，長期穩(wěn)定的成長以及和消費(fèi)者建立終身穩(wěn)固的聯(lián)系才是我們的目標(biāo)。〞]]\T@:W

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緊接著，彪馬與超級名模及瑜珈培訓(xùn)師克里斯蒂·特林頓合作，推出專門為女性瑜珈運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)的Nuala系列，在西方掀起了一股練習(xí)瑜珈的熱潮。在彪馬的努力下，現(xiàn)在經(jīng)常可以看到麥當(dāng)娜這樣的時(shí)尚人士足登彪馬休閑鞋，手中卻挽著路易·維登奢華手袋。]}FVc-3_v

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低價(jià)而高回報(bào)的營銷活動(dòng)$mXR9N[u

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JochenZeitz剛剛接手彪馬公司時(shí)采用游擊營銷戰(zhàn)術(shù)實(shí)屬無奈之舉。1993年彪馬虧損達(dá)3200萬美元，在巨大的壓力下，Zeitz只能采取裁員和削減營銷費(fèi)用等精簡節(jié)約的措施。但其后，令人吃驚的投資回報(bào)讓Zeitz決心將游擊營銷進(jìn)行到底。

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跟競爭對手在群眾廣告和宣傳上大手筆的投入不同，彪馬公司把有限的營銷經(jīng)費(fèi)投入到了低價(jià)而有創(chuàng)意的游擊營銷活動(dòng)上。2024年，彪馬公司在美國的廣告經(jīng)費(fèi)僅為390萬元，還不及耐克和銳步等競爭對手的一個(gè)零頭。[1]\ePV'<'O

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2024年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設(shè)計(jì)師參加的運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)比賽，比賽的名稱為“節(jié)儉〞〔Thrift〕。設(shè)計(jì)師們必須用舊的襯衫、褲子、領(lǐng)帶和錢包等原材料來設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)鞋，公司將最后生產(chǎn)出來的510雙作品命名為“有靈魂的運(yùn)動(dòng)鞋〞。限量生產(chǎn)的產(chǎn)品被很多收藏愛好者追捧，每雙鞋的價(jià)格炒到了250美元，有的作品還被倫敦藝術(shù)館收藏。(xCzgDt

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2024年日韓足球世界杯期間，別的運(yùn)動(dòng)品牌都抓住這個(gè)難得的時(shí)機(jī)花大價(jià)錢獲得官方贊助權(quán)，跟大明星簽合同。彪馬避開了這種一窩蜂、缺乏特色的做法，而是與牙買加、突尼斯這樣的非洲球隊(duì)簽訂了贊助合同。一方面，這樣的非洲球隊(duì)表現(xiàn)出色、出鏡率頗高，而且贊助費(fèi)用比大牌球隊(duì)低很多；另一方面，Zeitz說道，牙買加和突尼斯運(yùn)發(fā)動(dòng)的性格很適合彪馬品牌的路線，因?yàn)轶w育運(yùn)動(dòng)不只是血、汗和淚，更是無窮的樂趣。U

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2024年日韓世界杯期間，彪馬還組織了一場名為“Shudoh〞〔意即成為足球主人的方法〕的公關(guān)活動(dòng)。彪馬邀請日本著名廚師MasaharuMorimoto專門為世界杯設(shè)計(jì)了一款壽司卷，世界杯期間在全球各大城市〔包括紐約、倫敦、悉尼等重要市場〕主要的日本餐館里都有供應(yīng)，并稱之為世界杯期間的應(yīng)景食品。如果球迷在餐館中點(diǎn)這道菜，將隨菜附送印有彪馬Logo的筷子、日本清酒杯和餐巾，并舉辦壽司制作比賽等活動(dòng)。Sk52e9YrT

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JochenZeitz表示：“〔美國人〕其實(shí)對足球比賽興趣并不是特別大，這種以‘日本生活方式'為主要訴求點(diǎn)的公關(guān)活動(dòng)讓受眾覺得很新鮮，也使得我們的活動(dòng)和其他品牌比較起來，是那么的與眾不同。y[C/\W*-

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跨界聯(lián)合提升品牌影響力+<Yt'dGc2

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早在1999年，彪馬就提出了“跨界合作〞〔Crossover〕的概念，與德國高檔服飾品牌JilSander合作推出高端休閑鞋。之后，彪馬的新概念有了一大幫追隨者，阿迪達(dá)斯與日本品牌YohjiYamamoto合作，銳步與香奈爾合作，運(yùn)動(dòng)品牌與時(shí)尚品牌結(jié)盟成為了潮流。sWkuHZ2A

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2024年，彪馬又搶先一步，與同為游擊營銷戰(zhàn)術(shù)忠實(shí)擁躉的寶馬公司Mini品牌建立了產(chǎn)品和品牌合作關(guān)系。彪馬公司專門設(shè)計(jì)了一款以寶馬Mini為原型的“Mini-Motion〞系列運(yùn)動(dòng)鞋在世界范圍銷售。寶馬公司那么用彪馬運(yùn)動(dòng)鞋的空氣網(wǎng)孔等技術(shù)設(shè)計(jì)Mini新車型的座椅，并在Mini的外部印上彪馬著名的美洲豹Logo。X*g-@B

JochenZeitz將這次品牌跨界合作形容為兩個(gè)品牌的約會(huì)或婚姻，“我們找伴侶可不能只看企業(yè)規(guī)模，得看雙方性格是否合得來〞。寶馬Mini的生活方式開展經(jīng)理RinatAruh說：“我們兩個(gè)品牌實(shí)在是擁有太多的共同點(diǎn)了，我們一拍即合。我們都是‘反傳統(tǒng)的品牌'，都是那么信仰游擊營銷，都花了很多精力研究品牌怎樣在消費(fèi)者之間傳播。我們，通過生活態(tài)度來找到我們的消費(fèi)者，跟彪馬公司的營銷人一起制定營銷方案真是一件輕松、愉快而有趣的工作。〞~K.9Np?aE



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2024年，彪馬公司宣布，通過與寶馬Mini的跨界合作，彪馬成為了2024年F1奪標(biāo)呼聲最高的寶馬-威廉姆斯車隊(duì)的服飾供應(yīng)商。圖片：

提起NBA(美國國家籃球協(xié)會(huì)),似乎空氣中都彌漫著籃球的味道.這個(gè)當(dāng)今世界籃球界最舉足輕重的組織成立于1949年，現(xiàn)擁有30支世界最高水平的籃球隊(duì)和數(shù)百名世界頂尖高手。成為NBA的一員是每個(gè)籃球選手一生最大的夢想，進(jìn)入NBA就是進(jìn)入了籃球最高殿堂。@"H^3Vs

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銳步作為全球最專業(yè)的體育服飾品牌之一，贊助了多名NBA超級球星，其中包括76人隊(duì)的艾佛森和火箭隊(duì)的佛朗西斯。為推動(dòng)中國市場的開展，更是搶先耐克簽定了贊助姚明的協(xié)議。一系列的明星產(chǎn)品在世界各地都異常熱賣!2001年，銳步與NBA強(qiáng)強(qiáng)連手，達(dá)成為期10年的合作協(xié)議。銳步已經(jīng)成為NBA籃球鞋的獨(dú)家生產(chǎn)商,并且為NBA提供比賽服裝及配件。[`ff."M

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現(xiàn)今,銳步(Reebok)正不斷開發(fā)NBA相關(guān)產(chǎn)品。熾熱登場的NBA系列籃球運(yùn)動(dòng)鞋就是銳步與NBA合作的最新成果。每雙NBA系列籃球鞋都將專業(yè)和時(shí)尚完美結(jié)合，加上同時(shí)出現(xiàn)的銳步標(biāo)志和NBA標(biāo)志，極具收藏價(jià)值，當(dāng)然成為籃球迷的不二選擇！茵寶UMBRO是國際著名的足球用品供應(yīng)公司，始于1924年英國，由堪富利士兄弟所創(chuàng)立。在成長過程中，茵寶曾陪伴著多個(gè)超級豪強(qiáng)一起奪得世界杯殊榮，其中包括1966年世界杯盟主英格蘭國家隊(duì)。而同年，亦是茵寶UMBRO最輝煌的一次，當(dāng)時(shí)進(jìn)入最后16強(qiáng)的隊(duì)伍中就有15支球隊(duì)穿著茵寶球衣。已有70多年歷史的茵寶，現(xiàn)今以生產(chǎn)及經(jīng)銷專業(yè)足球用品為全球開展戰(zhàn)略。目前已成為世界上著名的專業(yè)足球服裝及裝備供應(yīng)商，對一切有關(guān)足球的裝備一應(yīng)俱全，使運(yùn)發(fā)動(dòng)能充分發(fā)揮他們的運(yùn)動(dòng)潛能。1972年!GV,$J-*

NIKE(耐克)公司正式成立。其前身是由現(xiàn)任NIKE總裁菲爾耐特以及比爾鮑爾曼教練投資的藍(lán)帶體育公司。2Ec?*v

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1973年~^7kHXS

全美2000米到10000米跑記錄創(chuàng)造者佩里方庭成為第一個(gè)穿NIKE運(yùn)動(dòng)鞋的田徑運(yùn)發(fā)動(dòng)。AV7b)

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1978年)Yv&C;

NIKE(耐克)國際公司正式成立。NIKE鞋開始進(jìn)入加拿大、澳大利亞、歐洲和南美等海外市場。GTd4^.C3`

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1979年2i_=0L

第一款運(yùn)用NIKE專利氣墊技術(shù)的Thaiwind跑步鞋誕生。第一條NIKE服裝生產(chǎn)線開始上馬。S["m#JfG

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1980年oB'wqqBc&

NIKE(耐克)進(jìn)入中國，在北京設(shè)立了第一個(gè)NIKE生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)代表處!vH

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。之后，NIKE秉承“LocalforLocal〞(在哪里，為哪里)的觀念，不僅將先進(jìn)技術(shù)引入中國，而且全心致力于本地人才、生產(chǎn)技術(shù)、銷售觀念的培養(yǎng)，取之本地，用之本地，在中國取得了飛速進(jìn)展。l[@cuxahf

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1996年HPCZ'N2U\

正式在中國成立了全資子公司??NIKE(蘇州)體育用品有限公司，總部設(shè)于上海，并在北京、廣州設(shè)立分公司(香港也于2024年1月作為分公司并入中國區(qū))。sG+Q&^8

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2024年5月C9F$=z\H

NIKE(耐克)開始在全國范圍內(nèi)舉辦NIKE蝎斗3對3足球賽，數(shù)百支青少年球隊(duì)在廣州、上海、北京三地分別角逐14、16、18歲三個(gè)級別的獎(jiǎng)牌。這是NIKE公司為中國青少年體育開展做出的又一盛舉。SdkT'aJ

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2024年7月FR)DDD4

NIKE(耐克)特邀被冠以“放客博士〞之稱的NBA巨星文斯?卡特來京，卡特此行的目的是為了支持中國青少年籃球事業(yè)，傳播放客文化。EY%FgJYv2

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耐克將會(huì)贊助一批代表美國自由籃球文化的“街頭炫技籃球少年〞來中國，跟中國的同齡人切磋球技。+

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2024年7月NIKE(耐克)特邀被冠以“放客博士〞之稱的NBA巨星文斯?卡特來京，卡特此行的目的是為了支持中國青少年籃球事業(yè)的開展并代表耐克公司向中國籃協(xié)捐贈(zèng)籃板。2024年8月，耐克將會(huì)贊助一批代表美國自由籃球文化的“街頭炫技籃球少年〞來中國，跟中國的同齡人切磋球技。`-j!A.B

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在中國，NIKE(耐克)公司不僅支持中國足球事業(yè)的開展，還關(guān)注青少年的開展，推出了“我夢想〞大型青少年體育系列活動(dòng)，首創(chuàng)中國3對3籃球賽、NIKE高中男子籃球聯(lián)賽、NIKE(耐克)青少年足球超級杯賽、4對4青少年足球公開賽等活動(dòng)。AND1的精神在這個(gè)混亂的時(shí)代鼓舞了不少好動(dòng)分子，暫且算上我一個(gè)。FOT+LGe[

AND1自從KGII之后就消沉了許多,CHOSEN不具備王者之像,甚至被說成更像雙雨鞋,而新來的RISE再火爆也只能滿足中端市場,AND1似乎又陷入了曾經(jīng)那個(gè)只被看作打外場的不二選擇的泥潭。BySAc5_-

一段時(shí)間之后,當(dāng)人們的激情漸漸散去之后,AND1就表達(dá)出它脆弱的本質(zhì)了,沒有一點(diǎn)歷史抑或沉淀,單有那么多的激情又有什么用。Rk)|

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我想,AND1在努力,自從TAICHI開始,算是AND1的一個(gè)紀(jì)元,經(jīng)過了STANDINGO和SILKYSMOOTH等風(fēng)格雷同的消化后,MADGAME正是宣布了AND1向自己的緩震系統(tǒng)開刀了,同時(shí)也不經(jīng)意間站在了時(shí)代的最前沿,一個(gè)無意間的設(shè)計(jì)的小靈感,帶動(dòng)了近幾年SNEAKER界的小小革命,那就是中底內(nèi)置.這種做法其實(shí)并沒有個(gè)明確的由來,也許從最開始的CONS,ADI的鞋就有?又或者我們真正喜愛上這種帶有現(xiàn)代感的中底形態(tài)是從T-MAC?抑或最堅(jiān)決站在最前沿的KGSELECT。u8"T>%c8

對,從MADGAME之后,AND1除了極少款式,大多數(shù)都堅(jiān)決的把那些充滿質(zhì)感的熱溶膠悄悄藏進(jìn)了更華美的鞋面內(nèi),一種更一體化的設(shè)計(jì)使得消費(fèi)者們又有了新目標(biāo)……s8/$\dvY

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記得AND1的宣傳廣告的激進(jìn):不會(huì)打球的人不配穿AND1的鞋...那種暴露那種野性,吸引了多少年輕的心？Ek3uBi@[1]W

而恍然間,我卻覺得自己背后的PLAYER漸漸模糊,腳下的狂野裝上了豪華的外殼。8CX2S4

這么大面積使用漆皮老實(shí)說已經(jīng)很久沒有看到了,這種耀眼的效果讓我有點(diǎn)心不在焉,想到了SHAKE,想到了11和16的漆皮頭,甚至想到了EQTKB8的漆皮LOGO,原來自己還是沒能裝得了深沉,一直都是這樣。gv-6

至于內(nèi)側(cè)那些帶透氣孔的面料,也算是最近的潮流吧,我們的腳一樣需要呼吸……k;^XFM

中底有點(diǎn)象我當(dāng)時(shí)的心情,懶懶散散的,卻出乎我預(yù)料的舒適,一直以來AND1的外置氣囊球鞋給我的感覺都像是裝上了恐龍骨架,牢牢的把腳固定在堅(jiān)硬的塑料骨架里面,一點(diǎn)平安感都沒有,2CHI給我?guī)砹藷o比的新鮮感,AND1終于舍得把那些骨架收起來了,前掌,后掌,鞋面都把中底包裹在里面了,可是變向時(shí)巨大的加速度就僅僅靠那么一塊人造面料嗎?后掌中底的隱藏ADI做得也不少,不過還是沒有這么徹底,AND1看來是決心把改革進(jìn)行到底了...一瞬間,有那么一點(diǎn)對先驅(qū)的感動(dòng)……<>c_=,6

有時(shí)候真的很討厭NIKE用塊鞋墊加塊用了碳的塑料板打發(fā)我們事實(shí),為什么就要我們珍貴的腳去適應(yīng)鞋呢?夸張的TPU到達(dá)的同樣是這個(gè)目的,雖然是為了球員的平安著想,但是誰不渴望自由呢?難道就沒有別的方式嗎？/1.]W]/T

AND1還只是一個(gè)孩子,是一個(gè)什么都敢嘗試的孩子,不害怕失敗,不貪圖名利,不會(huì)隱藏自我,正在走向成熟的過程中是沒有那份虛假的矜持的.于是有了2CHI的鞋面中底完全包裹設(shè)計(jì),是一種嘗試,也是創(chuàng)新...sT_Yk[1]{

連成一個(gè)整體的鞋面當(dāng)然的提供了更好的包裹性能,這點(diǎn)FOAMPOSITE材料已經(jīng)很成功的證明了,斗牛過程中我也很享受這種軟軟的包裹,不是FOAM那種被強(qiáng)制固頂?shù)母杏X,有那么一點(diǎn)惻滑,但還不會(huì)使腳受傷,似乎有那么一點(diǎn)緩沖,同時(shí),鞋里那層從AND1最先開始的布絨材料也是我的喜好,柔軟,增加了摩擦,與襪子更好的接觸,至少看著比尼龍舒服吧...pzn%|%P

不過在鞋面上AND1同樣也犯了錯(cuò)誤,首先是鞣皮與漆皮的選擇,AND1選擇