前瞻管理知識(shí)講述

卷首語CEO是企業(yè)的開展的最大障礙！文/姜洋〔中歐國際工商學(xué)院CEIBS、?哈佛商業(yè)評(píng)論?案例解析專家〕老總們一直在尋找企業(yè)快速壯大之路，為此也付出了不懈的努力。有的成功了，有的始終不得法。最終98%以上的企業(yè)活不過5年。當(dāng)你潛下心來，放開胸懷，敢于去分析一層層阻礙企業(yè)持續(xù)開展的原因時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：首先，不是"市場(chǎng)時(shí)機(jī)"不好，不是自己的商業(yè)模式不好為什么擁有同樣時(shí)機(jī)、同樣模式的企業(yè)，有的一直在快速開展，而有的卻死掉了。也不是"產(chǎn)品"的質(zhì)量不好，產(chǎn)品功能不好接著，你又會(huì)發(fā)現(xiàn)不是你的產(chǎn)品做的不好。而是你沒有品牌，所以沒有市場(chǎng)。你看看那些做OEM的工廠，如果他們?nèi)ラ_發(fā)市場(chǎng)，自己推銷，能銷售得好嗎？一個(gè)為F1進(jìn)行OEM帽子的工廠，他的交貨價(jià)是10元，可F1零售他的帽子是350多元。更不是企業(yè)"品牌"建設(shè)的意識(shí)、戰(zhàn)略、方法等不夠但是，為什么我們的老總們都知道品牌重要，都有投入的信心和決心，可結(jié)果還是只有少數(shù)品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)是好的、是賺錢的？為什么我們癡心地投入，卻沒有回報(bào)，甚至是巨虧？我們國內(nèi)多少知名的企業(yè)一旦面對(duì)外資品牌就敗下陣來？汽車業(yè)是如此，手機(jī)業(yè)是如此，太多了。首先，是企業(yè)的"組織能力"低下這時(shí)，你才會(huì)感覺到在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)的其實(shí)是“組織能力〞。當(dāng)我們的組織能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差時(shí)，其直接的市場(chǎng)表現(xiàn)就是我們的品牌不如對(duì)手，然后，產(chǎn)品就賣不掉，市場(chǎng)時(shí)機(jī)再好也不是我們的。為什么中國大陸就沒有方法獲得諾貝爾獎(jiǎng)？不是我們不想，不是我們不重視，不是我們沒投入，是中國大陸的組織能力比強(qiáng)國的組織能力差。每年的諾貝爾獎(jiǎng)的70%左右不是都被美國人搶走了嗎？是企業(yè)的"基因"(領(lǐng)導(dǎo)者，制度，文化)不好導(dǎo)致組織能力差為什么有的企業(yè)的組織能力就是不如對(duì)手呢？比方國營(yíng)企業(yè)，全世界范圍的國營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都不如民營(yíng)企業(yè)。其根本原因是企業(yè)間的“企業(yè)基因〞是不同的。有句話說：“一頭驢吃再好的草也成為不了一匹駿馬。〞，原因是驢和馬之間的基因不同。企業(yè)基因有三條：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)制度，企業(yè)文化。如果這三條“基因〞不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就別想有什么好的市場(chǎng)結(jié)果。是企業(yè)的"群體黑洞"阻礙了"基因"的突變?yōu)槭裁雌髽I(yè)的基因很難改變，很難突破？明明知道有問題，也只能等死？原因是這個(gè)企業(yè)里有一種“群體黑洞〞，表現(xiàn)為一種“集體潛意識(shí)〞，一種“群體無能〞。在這個(gè)企業(yè)里，就算是有一個(gè)人或一些人認(rèn)識(shí)到了問題，也無法改變，都被這個(gè)“黑洞〞給束縛住了。這就是為什么企業(yè)“空降兵〞的存活率不高，等他活下來了，也被同化了。而“黑洞〞依然?！叭后w黑洞〞表現(xiàn)為：看不見事實(shí)；不愿意成認(rèn)事實(shí)；阻礙事實(shí)的公布；正確者很難找到知音；有意識(shí)地謀殺企業(yè)“改革者〞；個(gè)體的既得利益者拼命地保衛(wèi)個(gè)體利益；開展受阻，危險(xiǎn)愈積愈大，逐步瀕臨絕境；“文化大革命〞就是一種“黑洞〞的結(jié)果和表現(xiàn)。是沒有“領(lǐng)導(dǎo)者〞打破"群體黑洞"去改變基因?yàn)槭裁础昂诙川暱偸谴虿黄?？原因是這個(gè)組織里沒有“領(lǐng)導(dǎo)者〞，而是有很多當(dāng)“官〞的或很多“經(jīng)理人〞。當(dāng)“官〞的人只會(huì)說官話，不會(huì)說人話。官話就是正確的廢話。“經(jīng)理人〞比當(dāng)“官〞的有進(jìn)步，但他也只能維持體系運(yùn)行，而不會(huì)改變組織。“領(lǐng)導(dǎo)者〞就是能帶著團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的人。如果一個(gè)組織缺乏了“領(lǐng)導(dǎo)者〞，這個(gè)組織的開展就停滯了，很多年都不會(huì)有大的變化。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不開展就意味著衰落！是領(lǐng)導(dǎo)者不敢學(xué)習(xí)了為什么有的企業(yè)CEO帶著團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)過輝煌，而后來又垮了呢，又把企業(yè)帶向深淵了呢？原因是這些CEO當(dāng)年是“領(lǐng)導(dǎo)者〞后來變成了“經(jīng)理人〞，又接著變成了“官〞。他們固步自封了，面對(duì)困難，他們不敢學(xué)習(xí)了。學(xué)習(xí)的最高境界是“自我否認(rèn)〞、“自我超越〞。很多企業(yè)CEO者不愿意“自我否認(rèn)〞，所以都不敢學(xué)習(xí)了。結(jié)果企業(yè)就開始走下坡路了。與大師同行德魯克最后的智慧：21世紀(jì)CEO的職責(zé)編者按:德魯克留給我們的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日，他在美國德魯克檔案館舉辦的““首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是‘權(quán)力’。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對(duì)這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對(duì)組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。最重要的就是結(jié)果。有鑒于此，CEO的工作因他們所效勞的組織不同而有所不同。CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內(nèi)部只有本錢，結(jié)果存在于組織的外部。這意味著CEO應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考在他們的組織內(nèi)有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。到目前為止，只有少數(shù)CEO這樣做了。整合組織內(nèi)外的信息是CEO未來的主要工作之一。同樣重要的是，只有CEO才能做的就是決定‘我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？’更為困難的是決定‘我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么？’一旦做出了以上的決定，CEO才能決定什么結(jié)果對(duì)他所效勞的組織是有意義的。CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和是否投資于高度不確定的未來之間取得平衡。這種決策是所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的精髓所在。CEO必須對(duì)此做出決策，如果組織涉及各個(gè)領(lǐng)域，分散精力和資源，最終將一事無成。CEO要配置組織的一項(xiàng)特殊的稀缺資源——高績(jī)效的人。一個(gè)人越有能力，他就越有可能是高度專業(yè)化的。世界上沒有通才。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機(jī)票都訂不了。你是把他當(dāng)鋼琴演奏家請(qǐng)來的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是將高績(jī)效的人安排在能讓產(chǎn)生結(jié)果的崗位，也就是用人之長(zhǎng)，因?yàn)橹挥虚L(zhǎng)處才能創(chuàng)造結(jié)果。最后，這是一個(gè)很重要的最后，CEO要通過身體力行去樹立組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)?，太多的CEO認(rèn)為組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠講話講出來的。而組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠CEO身體力行做出來的。〞〔來源：?中國企業(yè)家聯(lián)合網(wǎng)?〕CEO專欄做最好的創(chuàng)新編者按：“創(chuàng)新固然重要，但有用的創(chuàng)新更重要〞。創(chuàng)新的價(jià)值，取決于一項(xiàng)創(chuàng)新在新穎、有用和有可行性這三個(gè)方面的綜合表現(xiàn)。最好的創(chuàng)新，都是有著最新穎的創(chuàng)意，對(duì)人們的工作和生活最有用，并且能夠在現(xiàn)實(shí)生活中實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新。文/李開復(fù)“創(chuàng)新固然重要，但有用的創(chuàng)新更重要〞。在這個(gè)科技開展一日千里的時(shí)代里，人人都在談創(chuàng)新。但是，什么才是最好的創(chuàng)新？什么才是真正能改變?nèi)藗兩畹挠杏玫膭?chuàng)新？一個(gè)人，一個(gè)企業(yè)該如何獲得持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力，該如何增加自己在創(chuàng)新，特別是有價(jià)值創(chuàng)新方面的綜合實(shí)力呢？1、什么是最好的創(chuàng)新？很多人僅把創(chuàng)新理解為科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新。其實(shí)，創(chuàng)新有很多種。創(chuàng)新可以是一個(gè)新穎而有效的商業(yè)模式，可以是一種新的管理模式，也可以是文學(xué)藝術(shù)領(lǐng)域里一次開創(chuàng)性的實(shí)踐，甚至可以是家居生活中的一個(gè)新鮮而有趣的創(chuàng)意……簡(jiǎn)單地說，創(chuàng)新就是在知識(shí)積累和生活、工作實(shí)踐的根底上，由一個(gè)新穎的創(chuàng)意而產(chǎn)生的，對(duì)人們有用，同時(shí)又具備可行性的一種創(chuàng)造性活動(dòng)。所以我們說，新穎、有用和有可行性是創(chuàng)新之所以為創(chuàng)新的三大要素。新穎是創(chuàng)新的必備要素。但是，新穎并不意味著，每一次創(chuàng)新都是一種開天辟地式的革命，或者是對(duì)已有知識(shí)領(lǐng)域的全面顛覆。像相對(duì)論那樣的具有革命意義的理論成果，誠然是創(chuàng)新的一種，但實(shí)際上大局部的創(chuàng)新，是在某個(gè)較小的范圍里，用新穎的思考方式，通過前人未經(jīng)留意的視角來觀察和解決問題。這種新穎的思考方式也不見得是前所未有的，而很可能是從別的領(lǐng)域借用的。這樣的創(chuàng)新離我們的生活更近，其價(jià)值同樣不可低估。比方說，微波爐是美國科學(xué)家斯賓塞創(chuàng)造的。他原本是電子管技術(shù)領(lǐng)域的專家，二戰(zhàn)期間，斯賓塞在測(cè)試新的磁控管技術(shù)時(shí)，偶然發(fā)現(xiàn)，口袋里的巧克力會(huì)因?yàn)榻咏趴毓芏诨?。這樁看似意外的事情讓斯賓塞聯(lián)想到，如果磁控管的微波加熱原理可以應(yīng)用到家庭，是不是就能用類似的裝置來實(shí)現(xiàn)食品的快速加熱呢？微波爐就是在這樣一種偶然情況下誕生的。我們除了贊嘆斯賓塞敏感的技術(shù)洞察力和跨越式的思維方式以外，也應(yīng)當(dāng)想到，僅僅通過把一個(gè)領(lǐng)域里的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到另一個(gè)原本不相干的領(lǐng)域里，就完全有可能獲得一個(gè)出色的創(chuàng)意，并完成一次偉大的創(chuàng)新。我們可以把這種創(chuàng)新稱為經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移型的創(chuàng)新。再比方說，家用的自動(dòng)烤制面包的面包機(jī)的原理非常簡(jiǎn)單，一個(gè)容納面粉和水的鍋，一個(gè)自動(dòng)攪拌面粉的攪拌器，一個(gè)擁有定時(shí)裝置的烘烤電爐。鍋、攪拌器、定時(shí)器、加熱烘烤電爐，這些東西每一樣都沒有什么新穎的地方，但是，為了滿足烤制面包這個(gè)生活中常見的需求，松下公司的工程師們把這些看似簡(jiǎn)單的裝置組合在一起時(shí)，一個(gè)創(chuàng)意新穎的家電就誕生了。我們可以把這種創(chuàng)新稱為跨領(lǐng)域組合型的創(chuàng)新。許多人會(huì)認(rèn)為創(chuàng)新最重要的元素是新穎，但我認(rèn)為創(chuàng)新的實(shí)用價(jià)值更應(yīng)著重考慮。我曾經(jīng)有過一次新穎但實(shí)用價(jià)值不高的慘痛創(chuàng)新體驗(yàn)。當(dāng)年我在SGI工作的時(shí)候，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過一個(gè)三維瀏覽器的產(chǎn)品。僅從這個(gè)產(chǎn)品本身，或者從技術(shù)角度出發(fā)，幾乎每一個(gè)人都認(rèn)為這是一個(gè)非常酷的產(chǎn)品。想象一下，在三維的視圖里訪問互聯(lián)網(wǎng)，像玩游戲一樣，從一個(gè)網(wǎng)站鏈接到另一個(gè)網(wǎng)站的操作，就像從一個(gè)房間走進(jìn)另一個(gè)房間那樣逼真，在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)多么有創(chuàng)意的產(chǎn)品呀！但很遺憾，這樣的產(chǎn)品并不是根據(jù)用戶的需求開發(fā)的。事實(shí)上，人們?cè)L問網(wǎng)頁的時(shí)候，最關(guān)心的是信息的豐富程度和獲取信息的效率，一個(gè)三維的視圖既不能帶給用戶更多的信息內(nèi)容，也會(huì)嚴(yán)重阻礙信息的高效傳遞，無法使用戶在最短的時(shí)間內(nèi)獲得最有價(jià)值的信息。這樣一個(gè)對(duì)用戶沒有用的創(chuàng)新，最終只能走向失敗的結(jié)局。所以，我認(rèn)為具有實(shí)用價(jià)值是創(chuàng)新的目的。我深深相信“需求是創(chuàng)新之母〞這句話。許多了不起的創(chuàng)新就是來自于實(shí)際需求，而解決需求的創(chuàng)新就一定有價(jià)值。比方說，袁隆平1960年前后經(jīng)歷了糧食饑荒，于是他決定用農(nóng)業(yè)科學(xué)技術(shù)戰(zhàn)勝饑餓。在這種情況下，他才培育成功高產(chǎn)雜交水稻，解決了世界五分之一人口的溫飽問題。而上面提到的松下創(chuàng)造的面包機(jī)，也是在日本婦女開始出外工作，沒有時(shí)間做傳統(tǒng)早餐，而丈夫們卻依然期望有新鮮早餐這樣的“需求〞之下創(chuàng)造出來的。創(chuàng)新的第三個(gè)要素是有可行性。任何創(chuàng)新都要考慮在現(xiàn)有條件下的實(shí)施問題。如果利用了所有可以利用的資源、條件，仍然無法讓某個(gè)創(chuàng)新成為現(xiàn)實(shí)，那么，再新穎、美妙的想法，也只能是空中樓閣。依然以面包機(jī)為例，如果我們用拍腦袋的方式為面包機(jī)制定需求，比方：我想要一臺(tái)既能煮飯、又能炒菜、還能掃地、刷碗、做功課、寫論文的機(jī)器……這樣的創(chuàng)意能夠在短期內(nèi)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)嗎？像這種在現(xiàn)有條件下完全不存在可行性的創(chuàng)意，只會(huì)白白浪費(fèi)創(chuàng)新者的時(shí)間和精力。另一個(gè)實(shí)例就是我的博士論文。當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)重要的科研成果，創(chuàng)造出世界上第一套非特定語者的連續(xù)語音識(shí)別系統(tǒng)。從新穎的角度講，這個(gè)創(chuàng)新可以得99分。語音識(shí)別也相當(dāng)有用，可以用在聲控電器、聽寫打字、人機(jī)交流、自動(dòng)翻譯器等等“科幻級(jí)〞的產(chǎn)品上，實(shí)用性也能得99分。但是，我做論文的時(shí)候是在實(shí)驗(yàn)室里做的研究，沒想到，這樣的創(chuàng)新拿到真實(shí)環(huán)境中就碰上了種種“可行性〞的問題，例如噪音處理的問題，如何別離各種同時(shí)說話的語音的問題，麥克風(fēng)太遠(yuǎn)的問題，還有不可防止的識(shí)別錯(cuò)誤的問題等等。因?yàn)檫@些問題，這項(xiàng)創(chuàng)新的可行性只能到達(dá)59分，直至今日這個(gè)創(chuàng)新的普及還有待更多研究者能有針對(duì)性地解決這些實(shí)際問題。創(chuàng)新的價(jià)值，取決于一項(xiàng)創(chuàng)新在新穎、有用和有可行性這三個(gè)方面的綜合表現(xiàn)。最好的創(chuàng)新，都是有著最新穎的創(chuàng)意，對(duì)人們的工作和生活最有用，并且能夠在現(xiàn)實(shí)生活中實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新。相應(yīng)地，好的創(chuàng)新者應(yīng)該是一個(gè)既有新穎的想法，又理解用戶的需求，并能夠用實(shí)踐將創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)的人。第一種品質(zhì)像一個(gè)科學(xué)家的特質(zhì)，第二種像市場(chǎng)人員的，第三種那么像工程師的。一旦結(jié)合了這三種品質(zhì)于一身，做出最好的創(chuàng)新，就不再-是一個(gè)可望而不可即的目標(biāo)了。2、創(chuàng)新在21世紀(jì)的新角色在人類的整個(gè)文明史中，創(chuàng)新所扮演的角色是大不相同的。這里，我們不妨回憶一下通信技術(shù)的開展史。據(jù)說，距今5000多年前，古埃及人使用鴿子來傳遞書信。4000年前，從我國商周開始，烽火就是一種非常有效的傳遞戰(zhàn)爭(zhēng)警報(bào)的手段。2500年前，古波斯人建立了有信差傳郵的郵政驛站，使用接力方式傳遞消息。300多年前，在17世紀(jì)中葉，法國在巴黎街道設(shè)立了郵政信箱，出現(xiàn)了郵票的雛形。100多年前，1840年，第一枚現(xiàn)代意義上的郵票才在英國誕生?？梢?，在工業(yè)革命以前，通信技術(shù)的創(chuàng)新在時(shí)間進(jìn)程上顯得非常緩慢，更新?lián)Q代是以千年、百年為單位進(jìn)行的。隨著19世紀(jì)工業(yè)革命的完成，科學(xué)技術(shù)飛速開展，全新的、高效的通信技術(shù)以前所未有的速度涌現(xiàn)出來。1832年，電報(bào)機(jī)誕生。1850年，英國和法國之間架設(shè)了第一條海底電纜。1875年，貝爾創(chuàng)造了電話。1895年，馬可尼采用無線方式實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程無線通信。1925年，電視創(chuàng)造，不久，電視轉(zhuǎn)播就迅速普及。1963年，美日利用衛(wèi)星成功地進(jìn)行了橫跨太平洋的有源中繼通信。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了最早的移動(dòng)電話和最早的電子郵件。80年代中后期，便攜的手機(jī)出現(xiàn)在人們的視野中。每10到20年，通信技術(shù)都有一個(gè)重要的創(chuàng)新。最近的20年，更是互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)通信在全世界范圍飛速開展、普及的20年。無論怎樣計(jì)算，近100多年通信領(lǐng)域里的創(chuàng)新速度都比工業(yè)革命以前提高了無數(shù)倍，一個(gè)個(gè)改變?nèi)祟惿蠲婷驳膭?chuàng)新以每幾年、每一年甚至每個(gè)月的速度出現(xiàn)在人們面前。21世紀(jì)的人們已經(jīng)習(xí)慣于這樣一個(gè)事實(shí)：在高速開展的科技創(chuàng)新面前，任何對(duì)未來的憧憬都有可能因?yàn)槊魈斐霈F(xiàn)的某一項(xiàng)創(chuàng)新而在短期內(nèi)變成現(xiàn)實(shí)。除了周期更短，更新更頻繁的特點(diǎn)以外，在21世紀(jì)，創(chuàng)新的應(yīng)用性也更強(qiáng)了。如果說古代的創(chuàng)新對(duì)于人們生活的改變還不是那么重要的話，在21世紀(jì)，幾乎每一項(xiàng)有價(jià)值的創(chuàng)新都可能迅速、有效地改變?nèi)藗兩畹哪骋粋€(gè)側(cè)面。以前，更多的創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)是基于對(duì)自然界的新的認(rèn)識(shí)，今天，大多數(shù)創(chuàng)新那么是為了解決現(xiàn)實(shí)生活中遇到的實(shí)際問題，比方個(gè)人電腦的創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)造等等，它們都在最大程度上改變了人們的生活方式。在21世紀(jì)，創(chuàng)新是唯一可以持續(xù)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，由創(chuàng)新引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，“有用〞但是不創(chuàng)新的產(chǎn)品在今天的劇烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中很容易被抄襲，只有創(chuàng)新才能增加產(chǎn)品的差異化特性，才能通過難以復(fù)制的新技術(shù)，或使用專利保護(hù)等手段增加企業(yè)的智力資產(chǎn)，才能在市場(chǎng)上搶占先機(jī)，才能擁有真正可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以一個(gè)21世紀(jì)的高科技企業(yè)必須不斷創(chuàng)新才能維持它的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。例如，在谷歌推出基于PageRank技術(shù)的文字網(wǎng)頁搜索數(shù)年后，許多別的公司也實(shí)現(xiàn)了類似的技術(shù)。這種形勢(shì)下，谷歌繼續(xù)研發(fā)，做出了整合搜索，讓搜索結(jié)果除了有文字，還有其它多元化信息，如視頻、圖像、新聞、天氣等等。當(dāng)谷歌第一個(gè)推出可以讓用戶拖拽的地圖幾個(gè)月后，許多別的公司也做出了類似產(chǎn)品，于是谷歌又推出了谷歌地球，讓人們能夠?yàn)g覽近似三維的衛(wèi)星地圖。我們把這種21世紀(jì)的高科技行業(yè)和過去的傳統(tǒng)高科技行業(yè)相比，會(huì)發(fā)現(xiàn)21世紀(jì)的高科技行業(yè)創(chuàng)新更加快速，更加多樣化。例如，波音和空客所代表的民用航空領(lǐng)域這樣的傳統(tǒng)高科技行業(yè)的創(chuàng)新周期是十年左右，并且往往和以前差異化不是很大，而在嶄新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里幾個(gè)月可能就有新的產(chǎn)品推出，而且經(jīng)常都是革命性的。21世紀(jì)里，創(chuàng)新已經(jīng)成為了我們的生活密不可分的一局部。無論是企業(yè)還是個(gè)人，都已經(jīng)無法無視創(chuàng)新對(duì)我們工作、生活的影響。只有擁抱創(chuàng)新，才能融入這個(gè)新的時(shí)代，才能更好地迎接挑戰(zhàn)。3、如何做最好的創(chuàng)新？沒有什么比親自走在創(chuàng)新之路上更讓人興奮的了。但是，究竟該怎樣做，才能不斷得到最好的創(chuàng)新呢？建議大家思考和實(shí)踐以下五項(xiàng)創(chuàng)新的準(zhǔn)那么，它們是：·洞悉未來·打破陳規(guī)·追求簡(jiǎn)約·以人為本·承受風(fēng)險(xiǎn)洞悉未來就是要求創(chuàng)新者了解未來的用戶需求，以便研發(fā)出適用于未來的產(chǎn)品或技術(shù)。要做到洞悉未來，雖然應(yīng)該重視用戶，但是，不能完全聽取用戶的意見，因?yàn)橛脩舨豢赡苡凶銐虻那罢靶?，也不可能完全理解技術(shù)的開展規(guī)律。所以，創(chuàng)新者需要有洞悉未來的才智，能根據(jù)目前的市場(chǎng)情況和用戶需求，結(jié)合技術(shù)的開展規(guī)律，對(duì)未來做出正確的預(yù)測(cè)和判斷。這個(gè)道理就像踢足球一樣，優(yōu)秀的球員要到球?qū)⒁竭_(dá)的地方，而不是球現(xiàn)在所在的位置。在互聯(lián)網(wǎng)開展的初期，當(dāng)時(shí)的用戶沒有準(zhǔn)確地提出針對(duì)搜索引擎的需求，因?yàn)橛脩袅?xí)慣于使用分類目錄來查找自己需要的網(wǎng)頁。那時(shí)，用戶可能并不知道搜索引擎是什么，不清楚自己是否真正需要這樣的功能，也不清楚技術(shù)上是否具有可行性，但是，能夠洞悉未來的創(chuàng)新者可以推測(cè)：隨著網(wǎng)頁數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，總有一天，分類目錄將無法更好地容納更多的新網(wǎng)頁。這時(shí)，創(chuàng)新者便先于用戶想到，未來的用戶需求一定會(huì)轉(zhuǎn)向比分類目錄瀏覽更加便捷的方式。例如，是不是可以允許用戶使用任何關(guān)鍵詞進(jìn)行查詢，并獲取網(wǎng)頁結(jié)果呢？在技術(shù)上，是不是可以自動(dòng)為海量網(wǎng)頁創(chuàng)立索引并獲得最好的排序呢？谷歌公司的創(chuàng)始人正是洞悉了這個(gè)用戶的潛在需求，而投身于搜索技術(shù)的研發(fā)。當(dāng)用戶對(duì)于網(wǎng)絡(luò)搜索的需求越來越明顯時(shí)，以谷歌為代表的搜索引擎就自然而然地走向前臺(tái)，取得了巨大的成功，并直接帶動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)廣告產(chǎn)業(yè)的興起。做最好的創(chuàng)新的第二項(xiàng)準(zhǔn)那么是打破陳規(guī)。其實(shí)，創(chuàng)新的最大障礙就是無法脫離固有的思維定勢(shì)或思維框架，總是在已有的方式、方法里打轉(zhuǎn)。如果不能打破陳規(guī)，那么，無論對(duì)未來用戶的需要有多么清楚的認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新者也無法想出最有效的、最新穎的解決之道。無法打破陳規(guī)的一個(gè)例子就是一位創(chuàng)造家在創(chuàng)造汽車的時(shí)候，腦子里依然還是想用操作馬車的陳規(guī)來操作汽車。結(jié)果，他不是用方向盤，而打算使用韁繩來調(diào)整汽車的方向！在科技開展史上，通過打破陳規(guī)來獲得有價(jià)值創(chuàng)新的例子不勝枚舉。當(dāng)無線通信剛被創(chuàng)造出來的時(shí)候，幾乎所有人都認(rèn)定了這個(gè)技術(shù)演變的最終目標(biāo)肯定是，每個(gè)人都會(huì)有一臺(tái)無線通信裝置，能夠成為“無線〞的電話。但在當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件下，無線通信設(shè)備有兩個(gè)局部：無線發(fā)射器體積龐大，價(jià)格昂貴，但是無線接收器體積小，而且廉價(jià)。所以，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目標(biāo)需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。這時(shí)，一位打破陳規(guī)的創(chuàng)新者想到，是不是可以把發(fā)射器和接收器分開，讓每個(gè)人都有一部非常廉價(jià)的接收器，來接受某個(gè)中心發(fā)射器的信號(hào)。就這樣，播送這種最早依賴無線電技術(shù)的群眾傳播方式誕生了。追求簡(jiǎn)約也是通向創(chuàng)新的必由之路。在很多情況下，復(fù)雜的東西并不一定有效，只有最簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)和組合才能發(fā)揮最大的效力。最初做搜索引擎的時(shí)候，研究人員發(fā)現(xiàn)，如果用戶搜索時(shí)多輸入幾個(gè)字，搜索結(jié)果就會(huì)準(zhǔn)確得多。那么，有沒有什么方法能提示用戶多輸入幾個(gè)字呢？當(dāng)時(shí)，有人想到，我們能不能做一個(gè)智能化的問答系統(tǒng)，引導(dǎo)用戶提出較長(zhǎng)的問題呢？但是，這個(gè)方案的可行性會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)。也有人想到，我們能不能主動(dòng)告訴用戶，請(qǐng)盡量輸入更長(zhǎng)的句子，或者根據(jù)用戶的輸入主動(dòng)建議更長(zhǎng)的搜索詞呢？但是，這樣似乎又會(huì)干擾用戶。最終，有一位技術(shù)人員想到了一個(gè)最簡(jiǎn)單，也最有效的點(diǎn)子：把搜索框的長(zhǎng)度增大一半。結(jié)果，當(dāng)用戶看到搜索框比較長(zhǎng)時(shí)，就會(huì)有更大的可能性輸入更多的字詞。今天搜索引擎上長(zhǎng)長(zhǎng)的搜索框就是這么來的。以人為本是企業(yè)能否保持持久的創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。21世紀(jì)人才最重要。在19世紀(jì)的一個(gè)普通工廠里，最能干的工人與普通工人相比，他們的生產(chǎn)力最多相差一倍。但是，在21世紀(jì)的IT企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)中，一個(gè)最有創(chuàng)造力的研發(fā)人員和一個(gè)普通的工程師相比，他們的生產(chǎn)力卻可能差距幾十倍、幾百倍甚至上千倍。如果你的企業(yè)能夠吸引、用好幾百個(gè)、幾千個(gè)天才的創(chuàng)新者，即便是在最劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，也一定能脫穎而出。為了吸引和留住人才，就要為人才創(chuàng)造最好的工作環(huán)境，給予他們最大的信任，賦予他們足夠的權(quán)限。在谷歌，每一位工程師都可以利用工作中20%的時(shí)間，來做自己最有激情做的事情。這是一種真正的放權(quán)和信任，也是營(yíng)造自下而上的創(chuàng)新氣氛的有效方法。事實(shí)上，谷歌發(fā)布的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，最早都誕生于20%的時(shí)間里。正是因?yàn)橛辛酥T多鼓勵(lì)創(chuàng)新的舉措，谷歌才能在10年多的時(shí)間里，一直在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷用最好的創(chuàng)新改進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)用戶的使用體驗(yàn)。承受風(fēng)險(xiǎn)也是創(chuàng)新過程中重要的一點(diǎn)。任何創(chuàng)新都有風(fēng)險(xiǎn)，在創(chuàng)新的過程中，我們必須用正確的態(tài)度對(duì)待失敗。失敗不是對(duì)我們的懲罰，而是一次最好的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)。愛迪生創(chuàng)造燈泡的時(shí)候，經(jīng)歷了1000次失敗才最終成功。在谷歌，有許多20%時(shí)間里開始的創(chuàng)新工作，但其中很大一局部都失敗了。沒有這些失敗，就不可能有成功的創(chuàng)新脫穎而出；沒有接受和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，就不可能營(yíng)造出真正鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境。在我負(fù)責(zé)研究工作時(shí)，我的主管曾對(duì)我說，如果你每一個(gè)工程都成功了，那么，你實(shí)際上是失敗的。因?yàn)槟悴⒉皇窃谧鲅芯?，而是在回避風(fēng)險(xiǎn)，只選擇那些十拿九穩(wěn)，沒有什么創(chuàng)新價(jià)值的工程。4、如何培養(yǎng)創(chuàng)新力？最后，對(duì)個(gè)人來說，特別是對(duì)渴望創(chuàng)新、渴望成功的學(xué)生們來說，該怎樣培養(yǎng)自己在創(chuàng)新方面的素質(zhì)和能力呢？我的第一個(gè)建議是，在學(xué)習(xí)中，要知其然，也要知其所以然。例如，中學(xué)生學(xué)到三角形面積定理時(shí)，可能人人都會(huì)背誦底乘以高除以二的公式，但是，除了公式以外，聰明的學(xué)生還會(huì)記住這個(gè)公式是如何推理出來的，為什么三角形的面積是這樣計(jì)算的。只有懂得了知識(shí)背后的道理，才能夠在遇到新的問題時(shí)舉一反三，才能在需要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)候，靈巧地將自己掌握的知識(shí)付諸實(shí)踐。我的第二個(gè)建議是，遇到問題時(shí)，試著從不同的角度來思考。一個(gè)很好的例子是即時(shí)貼的創(chuàng)造。美國3M公司有一位研究員，有一次，他想創(chuàng)造一種粘合力非常強(qiáng)的膠水，但因?yàn)榉N種原因，他失敗了，實(shí)驗(yàn)得到的只是一種粘合力很差的液體，根本無法用作膠水。但一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)人們有這樣一種需求：把便條或書簽貼到桌上或墻上，在需要時(shí)可以隨時(shí)揭下來——他此前發(fā)現(xiàn)的粘合力差的液體不正可以派上用場(chǎng)嗎？就這樣，因?yàn)樗伎冀嵌鹊牟煌?，一種險(xiǎn)遭廢棄的技術(shù)促成了“即時(shí)貼〞的創(chuàng)造。第三個(gè)建議是多問問題，才能更深理解。我的女兒在學(xué)習(xí)指數(shù)的時(shí)候，不理解指數(shù)是什么，更不相信在真實(shí)生活中指數(shù)有什么用，就主動(dòng)來問我。我指導(dǎo)她計(jì)算銀行存款，比方存入100元，每年的利息是10%，那么10年后，你的存款是多少？通過這樣的計(jì)算，她終于明白了，原來指數(shù)知識(shí)和日常生活息息相關(guān)。因此，只有像這樣不懂就問，才能真正學(xué)到有用的知識(shí)。第四個(gè)建議是動(dòng)手實(shí)踐。沒有一種創(chuàng)新是可以靠憑空想象得到的。只有親自動(dòng)手，你才能了解一種創(chuàng)意的可行性，才能把創(chuàng)新變成現(xiàn)實(shí)。我記得小時(shí)候，我的父親曾讓孩子們解答這樣一個(gè)問題：用6根火柴拼成4個(gè)大小一模一樣的正三角形。通過動(dòng)手實(shí)踐，我們都找到了正確的答案。這樣的實(shí)踐讓我對(duì)相關(guān)的幾何和空間知識(shí)記憶深刻，也訓(xùn)練了我使用新穎的思維解決問題的能力。第五個(gè)建議是追隨自己的興趣、愛好。只有自己真正喜愛做的事情，才能做到最好。在谷歌，我們寧愿讓員工做一個(gè)自己有激情的工程，也不愿意因?yàn)楣こ瘫旧淼木o急和重要，強(qiáng)迫員工做他自己完全不感興趣的事情。在一種鼓勵(lì)探索，支持興趣，重視實(shí)踐的教育環(huán)境下，創(chuàng)新并不難。只要培養(yǎng)出靈巧的頭腦和扎實(shí)的根本功，再兼具了科學(xué)家、市場(chǎng)人員、工程師的特質(zhì)，同時(shí)熱愛自己所從事的工作，你就一定可以做出最新穎、最有用、也最有可行性的創(chuàng)新來！〔來源：?中國企業(yè)家網(wǎng)?〕郎咸平：文化劣根性謀殺了中國經(jīng)濟(jì)我們的文化，一面表象為“大愛〞，另一面又表象為“急躁、投機(jī)取巧的心態(tài)和僵化的思維方式〞，這是我們文化固有的劣根性。這是“一體兩面〞的魔咒，左右著國人的思維和行為。文/郎咸平多少中國人流了多少血汗，污染了多少環(huán)境，才生產(chǎn)出來的物美價(jià)廉的中國商品，就這樣不但動(dòng)輒被貿(mào)易制裁，還永遠(yuǎn)得不到人家的尊重。1、文化魔咒扼殺中國經(jīng)濟(jì)不管你蓋了多少高樓大廈，也不管你登了多少世界頂峰，可是在老百姓看來，你的心靈就是高不過一座墳頭！你說這是不是中國企業(yè)家的悲哀？但這還不算是真正讓人悲哀的。你想想，多少中國人流了多少血汗，污染了多少環(huán)境，才生產(chǎn)出來的物美價(jià)廉的中國商品，就這樣不但動(dòng)輒被貿(mào)易制裁，還永遠(yuǎn)得不到人家的尊重。更悲哀的是什么呢？就是我們這么大的內(nèi)需市場(chǎng)在這30年來好不容易培養(yǎng)出來的幾個(gè)企業(yè)，不要說沒有幾個(gè)真正讓世界尊敬的，就連讓我們中國人自己心服口服的也沒幾個(gè)。最悲哀的是什么呢？就是我們中國人和中國企業(yè)家很少靜下心來好好想一想——這是為什么呢？你有沒有想過，這些悲哀有多少是我們中華文化的魔咒呢？這幾年來，我奔赴大江南北，為政府官員和企業(yè)家講授行業(yè)開展戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略案例。聽過我演講的政府官員和企業(yè)家何止成千上萬！我期望透過國際成功企業(yè)的案例，來改變國內(nèi)企業(yè)家朋友們的急躁和投機(jī)取巧的心態(tài)和僵化的思維模式，期望我們的企業(yè)家們能夠回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本面來。可是幾年下來，我非常失望！在互動(dòng)中，令人難以想象的是，這些朋友提出的問題，幾乎完全一樣！而且很多人聽過我的演講不下十次?？磥砦业陌咐葜v也很難能夠改變我們企業(yè)家朋友僵化的思維方式。這不得不經(jīng)常讓我靜下來思考其背后的文化因素。當(dāng)然也有為數(shù)不少的企業(yè)家朋友，受我演講的影響，改變了急躁和投機(jī)取巧的心態(tài)，企業(yè)開展取得了斐然的成就。我感覺，似乎有一種“文化魔咒〞附身在我們的每個(gè)國人身上。就像魔咒一樣，去掉也不是，不去掉也不是。之所以稱為“文化魔咒〞，是因?yàn)槲覀兊奈幕?，一面表象為“大愛〞，另一面又表象為“急躁、投機(jī)取巧的心態(tài)和僵化的思維方式〞，這是我們文化固有的劣根性。這是“一體兩面〞的魔咒，左右著國人的思維和行為。最令人有魔咒感的是，我們的“大愛〞文化，是“潛藏〞的，我們的國人從來不懂也不會(huì)表達(dá)我們的“大愛〞文化，所謂有“文化〞的張藝謀們都是如此，把奧運(yùn)會(huì)的開幕式搞得那么沒有“大愛〞的文化，更何況普通的百姓們！我們的大愛文化，只有在民族遇到大災(zāi)大難時(shí)才會(huì)迸發(fā)出來，四川汶川大地震就是明顯的案例。我們的大愛文化能夠隨時(shí)隨地表現(xiàn)之時(shí)，就是中華民族真正騰飛之日！我認(rèn)為，我們大愛文化的潛藏性和我們文化固有的劣根性，正是謀殺我們經(jīng)濟(jì)的幕后黑手！這不是危言沖聽，這是附身在每個(gè)國人身上的魔咒！我們必須打破這個(gè)魔咒，讓我們的大愛不在潛藏，讓我們文化的劣根性不在成為我們思維的習(xí)慣，我們的經(jīng)濟(jì)才有救，國家才有希望。這就是我，作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，準(zhǔn)確地說，作為金融學(xué)家的思考！我希望通過本書，用老百姓都能聽懂的語言，把這些思考展現(xiàn)給各位讀者，讓我們的讀者跳出文化魔咒，不再茫然！2、文化魔咒根深蒂固這些植入每個(gè)中國人文化層面的劣根性包括三種：急躁、投機(jī)取巧和思維僵化。而這些劣根性導(dǎo)致了中國企業(yè)的盲目做大做強(qiáng)，其手法就是投機(jī)取巧的收購兼并，但是由于思想僵化的結(jié)果，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些被文化詛咒的劣根性百年來還是沒有太大長(zhǎng)進(jìn)。本書的第一局部就是帶著大家從歷史的角度，來看中華文化的劣根性對(duì)于我國企業(yè)甚至高科技開展的沖擊。我和大家一起分析中華文化的四個(gè)茫然表現(xiàn)：第一就是中國人就知道茫然地賺錢，為了賺錢可以沒有任何社會(huì)責(zé)任感和道德感；第二就是我們這個(gè)文化茫然的自閉，對(duì)外面的世界缺少真正的理解，好不容易有所了解也只是急躁地停留在外表；這樣就導(dǎo)致第三個(gè)茫然，即我們也很少明白別人如何來看我們，我們通常只是茫然地關(guān)注其看法，而不去思考這些看法背后的根源在哪里；第四，更可悲的是，與別人對(duì)我們的了解相比，我們對(duì)自己的缺點(diǎn)是茫然的，缺乏深刻的認(rèn)知和反省。既然說是中華文化的詛咒，那么這三種劣根性及四種茫然就不是只有今天的中國人才有的。事實(shí)上，正是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙賹?duì)自己缺點(diǎn)的深刻批判和反省，才使得今天的中國人和中國企業(yè)對(duì)中國古代商幫有一種普遍的錯(cuò)覺——晉商是金融楷模，徽商是內(nèi)貿(mào)模范，浙商和粵商是外貿(mào)鼻祖。更普遍的錯(cuò)覺就是對(duì)胡雪巖的崇拜，事實(shí)上大家了解的或許只有他早期的一時(shí)煊赫，卻并不知道他后期因?yàn)橹腥A文化的投機(jī)取巧而導(dǎo)致徹底的失敗。你如今的所做所想，有多少是來自你已經(jīng)默然接受的中華文化？我們說具體一點(diǎn)，想想你心目中的諸葛亮，你只需要答復(fù)我一個(gè)問題：“你是不是覺得諸葛亮足智多謀呢？〞或者我換個(gè)問法：“你是不是也覺得諸葛亮是一個(gè)非常值得學(xué)習(xí)的好典范？〞只要你是土生土長(zhǎng)的中國人，你的答案肯定都是：“是，當(dāng)然是，諸葛亮又是草船借箭的，又是借東風(fēng)，又是空城計(jì)簡(jiǎn)直聰明極了！〞然而你可能并沒意識(shí)到，這恰恰是我們中華文化的一個(gè)致命傷——投機(jī)取巧。你有沒有想過，萬一東風(fēng)沒有借到，東吳數(shù)萬將士的生命將置于何處？你想一想，這是什么事件呢，標(biāo)準(zhǔn)的小概率事件！一場(chǎng)生死攸關(guān)的決定性戰(zhàn)役卻系成敗于小概率事件，請(qǐng)問這是什么心態(tài)？同樣，諸葛亮在空城計(jì)里是不是也心懷這種以小搏大的小概率心態(tài)？這種小概率事件具體的表現(xiàn)，就是我們經(jīng)常談?wù)摰摹八膬蓳芮Ы铷?、“殺雞焉用牛刀〞這種投機(jī)取巧的心態(tài)。請(qǐng)讀者想一想，中華文化為什么不崇拜“千斤撥四兩〞這樣擁有必勝把握的心態(tài)呢？這還不是最致命的，最要命的、也是最悲哀的，就是急躁！中國人崇拜悲劇英雄，例如岳飛、屈原等等，就是急躁的表現(xiàn)。我為什么這么說，因?yàn)槌绨荼瘎∮⑿劬椭皇强此麄兺獗淼谋瘔?，正所謂“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟〞。但是我們的文化卻不去深究這些悲劇英雄失敗的真正原因，其結(jié)果就是造成我們只看外表現(xiàn)象，不研究真正的本質(zhì)原因的惡質(zhì)文化傳承。例如我們經(jīng)常說的“失敗乃成功之母〞，就是這種心態(tài)的表現(xiàn)，我們會(huì)盲目地相信外表上的失敗加失敗加失敗竟然會(huì)等于成功，而不去研究每一次失敗的本質(zhì)原因。你平時(shí)有這種心理可能不覺得有什么大問題，可是你知道不知道，急躁這種心態(tài)如果放在企業(yè)家身上會(huì)導(dǎo)致什么？就是喜愛盲目地做大做強(qiáng)。我經(jīng)常說，我們的企業(yè)家只要做到一定的規(guī)模，就會(huì)產(chǎn)生進(jìn)入世界500強(qiáng)的病態(tài)心理。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們采取的方法就是投機(jī)取巧，例如TCL收購湯姆遜，聯(lián)想收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，就是這兩種病態(tài)心理的表達(dá)！由此帶來的直接后果就是摧毀股東價(jià)值，并且這樣的事例不是偶爾發(fā)生一次兩次，而是反復(fù)重演。我們的企業(yè)家樂此不疲，投機(jī)到底。這種病態(tài)心理就是在你崇拜悲劇英雄和相信空城計(jì)的一剎那進(jìn)入你的靈魂的；就是在你欣賞諸葛亮借東風(fēng)火燒赤壁的那一刻，成為你永遠(yuǎn)也跳不出來的僵化思維的一局部的。3、中國高科技的文化魔咒類似的文化問題也嚴(yán)重影響著我國高科技的開展。以聯(lián)想為例，聯(lián)想在2024年之前急躁地想要進(jìn)入世界500強(qiáng)，而其手法就是投機(jī)取巧地搞IT效勞、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)；到了2024年，這些戰(zhàn)略幾乎全都一敗涂地，于是聯(lián)想又開始收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)；而到了2009年1月6日再次陷入困境。我覺得最有趣的就是，聯(lián)想在這種困境之下又在押寶！2024年柳傳志說要搞效勞器，到現(xiàn)在也沒有見到什么真正的起色，其實(shí)這些混亂的戰(zhàn)略充分顯示出，中國高科技企業(yè)特別好大喜功。舉例而言，聯(lián)想在2024年就非常高調(diào)地宣布將制造出世界最快的超級(jí)計(jì)算機(jī)，目標(biāo)就是比IBM還快10倍！這背后是什么東西在作祟？就是我們的文化崇尚的精神目標(biāo)，如“追求第一〞、“不鳴那么已，一鳴驚人〞。而這種心態(tài)就是我前面所講的急躁，因而使得我們相信奇跡，而且崇拜奇跡。由于受到這種急躁文化的影響，我國許多企業(yè)在高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)過程中追求高目標(biāo)，喊出“世界最快超級(jí)計(jì)算機(jī)〞的口號(hào)，甚至把追求“國內(nèi)首創(chuàng)〞、“填補(bǔ)國內(nèi)空白〞、“填補(bǔ)世界空白〞作為產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)。至于如何到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，竟然是以“愚公移山〞和“鐵杵磨成針〞這樣非科學(xué)的僵化理念作為座右銘。到底什么才是正確的高科技理念，我們以甲骨文公司的成功為例，談?wù)勅绾未蚱浦腥A文化的魔咒。第一，在西方理念中，所謂科研就是積累和傳遞。中國科研的特性正好相反，我們根本上都在低水平上浪費(fèi)時(shí)間了，而且缺乏積累和傳遞。例如我們小學(xué)二年級(jí)的學(xué)生就可憐巴巴地背九九表，這就是低水平的浪費(fèi)。這種低水平的浪費(fèi)還包括了我們消耗了學(xué)生大量的時(shí)間和精力學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)和物理等學(xué)科的解題技巧，還有特重視以解題為主的奧林匹克數(shù)學(xué)、物理等等的競(jìng)賽。此外，還有一句各位學(xué)生和家長(zhǎng)最熟悉的低水平浪費(fèi)的話就是“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕〞，這是絕對(duì)的胡說八道，而且絕對(duì)是低水平的浪費(fèi)時(shí)間。第二，在西方理念中，所謂科研就要遵守規(guī)律。我們不同，我們不尊重規(guī)律，而希望破壞規(guī)律，我們甚至以破壞規(guī)那么規(guī)律為榮。舉例而言，我和很多國人一樣，都以破壞規(guī)那么為榮。我在2024年10月初應(yīng)邀到廣西梧州演講，由于沒有飛機(jī)到達(dá)那里，而開車過去需要5個(gè)小時(shí)，為了趕時(shí)間，演講主辦方派了一部警車來接我。我坐上警車后，警笛一路鳴響，又闖紅燈，又不交過路費(fèi)，我心里覺得很暢快。我在破壞交通規(guī)那么之余，不但不以為恥，反而得意洋洋。第三，在西方理念中，所謂科研就是加強(qiáng)對(duì)錯(cuò)誤的測(cè)試和驗(yàn)證。在我們中國人的潛意識(shí)里，什么叫水平呢？就是做出來的事沒有錯(cuò)誤，對(duì)工作的要求也是這樣的。我們?yōu)槭裁从羞@種追求完美的思維呢？我想可能與我們從小到大每次考試都追求100分的心態(tài)有著直接關(guān)系。甚至孩子考了98分，爸媽還不一定滿意，因?yàn)闆]拿到100分，因?yàn)橹挥?00分才完美。在這種意識(shí)的支配下，加強(qiáng)對(duì)錯(cuò)誤的測(cè)試與驗(yàn)證過程就被視為一種資源浪費(fèi)，因?yàn)榧热粵]錯(cuò)誤，就不要測(cè)試與驗(yàn)證了吧。而在西方理念中，完成的工作必定有錯(cuò)誤，而且，高科技含量越大，錯(cuò)誤也就越多，這不是有無水平的問題。所以，他們認(rèn)為，加強(qiáng)錯(cuò)誤的測(cè)試與驗(yàn)證是成功的必然保證。他們?yōu)槭裁从羞@種接受錯(cuò)誤的思維呢？我想很可能與西方的考試制度不同有關(guān)，根本上西方是以曲線打分，只要你在全班位于前30%，你就是A，雖然你考試犯了很多錯(cuò)誤，但你相對(duì)上仍然是最好的。因此西方人勇于接受錯(cuò)誤的思維遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們，這種思維表現(xiàn)在科研上就形成了西方重視測(cè)試改正錯(cuò)誤，而中國人不重視測(cè)試。第四，在西方理念中，失敗就是控制和管理的失誤。這種心態(tài)在我們的企業(yè)里是不可想象的?！笆∈浅晒χ辅?，我們認(rèn)為這是理所當(dāng)然的。由于我們有這種思維，因此失敗可以不被追究責(zé)任；而在西方理念中，就不這么看，失敗必然是控制或管理失誤，是要負(fù)責(zé)任的?！瞾碓??南方日?qǐng)?bào)?〕領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)的10大技巧文/佚名有人說，中國的企業(yè)一管就死，一放就亂。真是放也不是，管也不是。有人說用人不疑，疑人不用；也有人說用人要疑，疑人要用。老板到底是相信員工好，還是不相信員好呢？做老板真是左右為難。出于對(duì)中小企業(yè)老板的理解，筆者總結(jié)出兩點(diǎn)很多領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)的原因：一是不敢放，即對(duì)外聘的經(jīng)理人心里沒底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中，尤其作為本來家底就不厚實(shí)的中小企業(yè)，實(shí)在是折騰不起，擔(dān)憂一旦出現(xiàn)失誤可能就會(huì)使企業(yè)陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對(duì)企業(yè)的控制，尚失在企業(yè)中的權(quán)威，甚至可能會(huì)受制于手中掌握大量市場(chǎng)資源的經(jīng)理人，這對(duì)長(zhǎng)期在企業(yè)內(nèi)部一言九鼎的中小企業(yè)老板來說是個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。那不放權(quán)——行嗎？要做大的話，不放肯定不行！筆者曾經(jīng)和一位經(jīng)銷商老板交流放權(quán)這個(gè)話題時(shí)，他打了個(gè)比喻來說明如何放權(quán)，“放權(quán)如同撒網(wǎng)打魚，網(wǎng)撒出去了，能不能收的回來，關(guān)鍵看你手里能不能握住綱〞。我個(gè)人理解——這個(gè)“綱〞包括財(cái)務(wù)、人事、資源三個(gè)方面。在企業(yè)內(nèi)從頭開始推動(dòng)放權(quán)文化確實(shí)相當(dāng)困難。但是，一旦推動(dòng)成功，能讓旅行社員工主動(dòng)思考，怎樣做才是對(duì)顧客、對(duì)自己?jiǎn)挝蛔詈玫木駬?。筆者為企業(yè)家成功有效地放權(quán)提供了十項(xiàng)要訣：要訣一：不要只問“懂了嗎〞管理者習(xí)慣性會(huì)問員工“懂了嗎？〞、“我講的你明白了嗎？〞。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地答復(fù)“知道〞、“明白〞，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管看扁。要訣二：明確績(jī)效指標(biāo)與期限員工必須了解自己在放權(quán)下必須到達(dá)哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有根本的行動(dòng)方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。要訣三：放權(quán)后也要適時(shí)聞問放權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)〞、“那樣可能會(huì)比較好〞之類的意見提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)〞，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。要訣四：為下次放權(quán)做“檢討〞每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權(quán)的參考。要訣五：放權(quán)不一定要是大事即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權(quán)〞，未必一定要是什么大方案、大方案，才叫放權(quán)。尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事放權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。要訣六：先列清單再放權(quán)簡(jiǎn)單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性〞以及“重要性〞刪去“非自己做不可〞的事，剩下的就是“可放權(quán)事項(xiàng)清單〞了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。要訣七：放權(quán)的限度要弄明白有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時(shí)能特別交待“底限〞，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。要訣八：找對(duì)你打算放權(quán)的人你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長(zhǎng)或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。要訣九：排定支持措施告知員工，當(dāng)他們有問題時(shí)，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。要訣十：放了權(quán)就該適度放手與其緊迫盯人，不如在開始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力?！瞾碓矗?經(jīng)理人網(wǎng)?〕管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系公司有完善的制度，但是員工的流動(dòng)率還是很高，這其實(shí)是一個(gè)公司缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃的問題；老板有較強(qiáng)的人格魅力員工還會(huì)離去，本質(zhì)上這是一個(gè)公司缺少管理的問題。文/葉楓經(jīng)常會(huì)聽到民企老板兩種不同的心聲：一、我們公司的管理制度非常完善為什么還會(huì)有這么高的人員流動(dòng)率？二、我是個(gè)員工公認(rèn)人格魅力特別強(qiáng)的老板為什么還是有那么的人棄公司而去？以上兩個(gè)問題是典型的中國公司的特色問題，反映出的是中國民企老板管理思想普遍缺位的現(xiàn)實(shí)狀況；也是制約其開展的兩個(gè)管理難題。一、為什么公司制度完善還是有很高的流動(dòng)率？這其實(shí)是一個(gè)公司缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍(lán)圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對(duì)于任何一個(gè)公司來講，必須明確自己的戰(zhàn)略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時(shí)傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個(gè)人，始終是需要鼓勵(lì)的，因此，需求的問題永遠(yuǎn)是大問題二、人格魅力強(qiáng)的老板為什么還會(huì)有人離去？本質(zhì)上這是一個(gè)公司缺少管理的問題?；蛘哒f公司的管理變成了老板一個(gè)人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢(shì)必就容易形成溜須拍馬的企業(yè)文化，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工為尋求更好的開展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，但保障阿里巴巴開展的始終是其嚴(yán)格的管理制度。任何一個(gè)老板，尤其是創(chuàng)業(yè)者，千萬不要混淆管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系。制度始終是的第一要素。通過上述兩個(gè)問題，我們也許可以這樣來總結(jié)：一、公司的開展首先取決于是否建立了一套完善的科學(xué)管理制度，這是關(guān)乎一個(gè)企業(yè)是否擁有最根本的管理能力的問題，也是公司老板根底的管理能力能否表達(dá)的問題。沒有制度管理能力的老板，是永遠(yuǎn)沒有方法成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的。二、公司的開展在建立了標(biāo)準(zhǔn)的管理制度后，必須要明確戰(zhàn)略方向，建立企業(yè)遠(yuǎn)景并傳遞、分享這些信息，讓員工相信公司、也有信心和公司共同開展。這是一個(gè)公司老板在具備第一條管理能力之后必須具備的第二個(gè)核心能力，即領(lǐng)導(dǎo)能力。三、中國大多數(shù)企業(yè)老板是一分為二型的。會(huì)管理的不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的又不精管理。其實(shí)對(duì)于任何一個(gè)公司老板來講，你都必須既懂管理，又善領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的開展永遠(yuǎn)不允許存在偏科的領(lǐng)導(dǎo)人。說到底，公司的開展瓶頸也無非是管理與領(lǐng)導(dǎo)的問題。四、記住，不管是大公司還是小公司，開展的邏輯一定是先管理后領(lǐng)導(dǎo)。任何時(shí)候秩序決定一切?！瞾碓矗?經(jīng)理人網(wǎng)?〕企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功七原那么七大關(guān)鍵原那么墊定企業(yè)執(zhí)行文化的基石在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下追求高效能，不確定性是不可防止的。如果結(jié)果已成定局，那么它就談不上是戰(zhàn)略舉措。防止出現(xiàn)不確定性的秘訣是不斷學(xué)習(xí)：你的戰(zhàn)略方案是否可以被拆分為一種真實(shí)的“學(xué)習(xí)模塊〞課程？文/XAVIERGILBERT〔瑞士洛桑國際管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授〕“我們認(rèn)為不斷重復(fù)之前的做法就是最好的方法。而且我們花了大量的精力去更好地執(zhí)行它。〞在某公司的一位高管表達(dá)了自己的這一堅(jiān)決觀點(diǎn)之后，人們陷入了長(zhǎng)時(shí)間的沉思。我們都知道，有很多企業(yè)因?yàn)椴粩嘀貜?fù)之前的做法〔而且也花了大量的精力去更好地執(zhí)行它〕而慢慢走向了墳?zāi)?。為了防止這種命運(yùn)，很多公司都推出了新的戰(zhàn)略措施。其目的在于促使組織的每位成員把注意力放在一些首要的目標(biāo)上，因?yàn)檫@些目標(biāo)有助于企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)力的打造。這些戰(zhàn)略措施包括引入改進(jìn)的商務(wù)模型，快速轉(zhuǎn)向以滿足突如其來的市場(chǎng)需求，以及提出開創(chuàng)性的產(chǎn)品效勞理念。然而不幸的是，這些方案的成功幾率非常不盡如人意，其中大約只有三分之一取得了成功。事實(shí)上，新的戰(zhàn)略方案確實(shí)給高效企業(yè)提出了兩大挑戰(zhàn)，它們分別是：第一，戰(zhàn)略方案的實(shí)施要求企業(yè)的各部門打破藩蘺，共享相關(guān)資源。然而，高效企業(yè)并不是天生就具備這種能力，他們需要付出極大的努力才能調(diào)發(fā)開工的參與積極性。第二，戰(zhàn)略方案的前景不明確。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)面臨的形勢(shì)必然會(huì)發(fā)生巨大變化，它的戰(zhàn)略方案要到達(dá)預(yù)期的效果，也必須適時(shí)而變。高效企業(yè)不愿意面對(duì)不確定性，所以他們需要學(xué)會(huì)如何在變化中學(xué)習(xí)。讓員工積極參與進(jìn)來和持續(xù)學(xué)習(xí)這兩點(diǎn)，在很大程度上打破了高效企業(yè)的習(xí)慣。但是，這正是執(zhí)行戰(zhàn)略措施應(yīng)有的方式。企業(yè)要想在執(zhí)行戰(zhàn)略措施的過程中一直保持這種方式，提高其方案成功的幾率，就需要遵循以下七大原那么。1、專注企業(yè)必須將新的戰(zhàn)略方案擺在首位，必須提供有力證據(jù)來證明它確實(shí)有助于組織整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，而不是用別的“奇思妙想〞來取代它。為建立這種專注力，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注那些既能實(shí)現(xiàn)最正確效果，又能將不穩(wěn)定性降至最低的戰(zhàn)略方案。企業(yè)通常是根據(jù)其預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益來衡量具體戰(zhàn)略方案的影響力。但是，企業(yè)只能從中看到效益規(guī)模，卻無從知曉其影響好壞。許多所謂的戰(zhàn)略方案在本質(zhì)上其實(shí)大同小異。企業(yè)往往希望新戰(zhàn)略措施能夠讓自己在將來立于不敗之地，遺憾的是，規(guī)劃未來并不能一味地以追求利潤(rùn)為目標(biāo)。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下追求高效能，不確定性是不可防止的。如果結(jié)果已成定局，那么它就談不上是戰(zhàn)略舉措。防止出現(xiàn)不確定性的秘訣是不斷學(xué)習(xí)：你的戰(zhàn)略方案是否可以被拆分為一種真實(shí)的“學(xué)習(xí)模塊〞課程？要挑選出企業(yè)應(yīng)該專注的為數(shù)不多的戰(zhàn)略方案〔這就意味著推遲某些當(dāng)前活動(dòng)方案〕，就要求組織的高管必須具備良好的判斷力和方向感。這當(dāng)然不能確保實(shí)現(xiàn)最終效果，但如果不專注，一切只能是紙上談兵！2、組建最正確團(tuán)隊(duì)沒有任何一個(gè)企業(yè)愿意看到自己的精英們無用武之地。企業(yè)在挑選人員組建最正確戰(zhàn)略方案團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)考慮幾大因素。為戰(zhàn)略方案執(zhí)行團(tuán)隊(duì)挑選成員，必須像委任其它要職一樣全力以赴，企業(yè)需要采用可靠的人才管理和任職流程。企業(yè)里各自為政的部門總是有理由把最優(yōu)秀人才留在部門里為己所用。但是，企業(yè)內(nèi)的能人是否應(yīng)該日復(fù)一日埋頭于重復(fù)進(jìn)行的工作，還是應(yīng)該參與戰(zhàn)略方案的實(shí)施呢？把他們調(diào)去參與戰(zhàn)略方案的實(shí)施，應(yīng)該出于為其職業(yè)開展考慮的動(dòng)機(jī)。要實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略方案，必然需要來自高層的支持，這位高管要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)指明方向。企業(yè)必須確信他對(duì)方案的成功實(shí)施具有濃厚興趣，并具備跨部門管理的經(jīng)驗(yàn)。要知道許多高管往往是憑借自己之前在某個(gè)部門內(nèi)的成功獲得晉升，其思維有一定的局限性。此外，企業(yè)還應(yīng)確保他有充裕的時(shí)間來執(zhí)行這項(xiàng)工作，因?yàn)檫@遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止像偶爾核對(duì)文件這么簡(jiǎn)單。企業(yè)在指定戰(zhàn)略方案執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的成員時(shí)，必須確保他們明白哪些工作是他們從此以后都不用再做的。如果什么都不變，方案顯然不會(huì)成功。例如在多數(shù)情況下，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把所有時(shí)間都花在方案上的，成功只能是空想。3、分階段執(zhí)行大型戰(zhàn)略方案的完成不是兩三天的事，花上兩三年的時(shí)間都很正常。許多只會(huì)重復(fù)之前路子的企業(yè)往往能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)各種短期目標(biāo)，對(duì)于長(zhǎng)期目標(biāo)卻摸不著頭腦。將方案實(shí)施工作分階段展開，例如以三個(gè)月或是六個(gè)月為一個(gè)階段。不斷根據(jù)自己的學(xué)習(xí)所得來確保最終目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。提前獲取重要信息。如果此路不通，那么最好盡快找到適宜途徑，并放棄或修改方案。確信各個(gè)執(zhí)行階段都能夠取得應(yīng)有成效，例如實(shí)現(xiàn)客戶利益和公司本錢的雙贏效果。集思廣益。只決定目前需要決定的東西，然后靜觀其變，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)根據(jù)更多信息做出更好的決策。4、全方位思考下一步行動(dòng)企業(yè)可稱它為“內(nèi)心演練〞，正如高水平的運(yùn)發(fā)動(dòng)會(huì)在心里排練其比賽工程一樣。在采取行動(dòng)之前，全方位思考該做的事情和可能出現(xiàn)的后果，以確保萬無一失。只會(huì)重復(fù)老路的企業(yè)不懂如何進(jìn)行內(nèi)心演練，因?yàn)樗麄儾⒉徽嬲枰?。但在日新月異的商業(yè)環(huán)境下，如果等碰到困難再臨時(shí)抱佛腳，為時(shí)已晚。如果什么都即興而作，接下來將是一片混亂。戰(zhàn)略方案團(tuán)隊(duì)必須定期進(jìn)行內(nèi)心演練培訓(xùn)，作為工程發(fā)起人的高管要以陪練的身份參加。抓住每個(gè)審視團(tuán)隊(duì)的良機(jī)，時(shí)刻明確團(tuán)隊(duì)職責(zé)。發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)，研究策略，確定學(xué)習(xí)進(jìn)程。審視下一步所需的資源和實(shí)力。在部門習(xí)慣各自為政的企業(yè)里，這是一項(xiàng)非常繁重的工作。探討下一步驟中的決勝因素。哪些工作需要團(tuán)隊(duì)最高程度的關(guān)注？探討執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槌霈F(xiàn)意外是戰(zhàn)略方案執(zhí)行過程中常有的事。5、發(fā)動(dòng)企業(yè)全員參與由最高管理層直接領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略方案對(duì)于各大部門都習(xí)慣了各自為政的企業(yè)來說，是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@看起來似乎跟哪個(gè)部門都無關(guān)，是“別人的工作〞。如果孤立地按照其技術(shù)重點(diǎn)來執(zhí)行戰(zhàn)略方案，那么方案本身也將很容易演變?yōu)樾碌墓聧u。要讓組織上上下下都看到公司的高管對(duì)戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施全力以赴，這一點(diǎn)很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當(dāng)一個(gè)企業(yè)充滿各自為政的文化，你就不能想當(dāng)然了。員工將從高管團(tuán)隊(duì)的一舉一動(dòng)中審視戰(zhàn)略方案的重要性。從一開始，企業(yè)就必須確保讓會(huì)受到戰(zhàn)略方案影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。最后，你還必須及時(shí)向他們尋求反響，以便確保他們能更有效地借助現(xiàn)有成果開展業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)給戰(zhàn)略執(zhí)行提供所需資源的人也應(yīng)該被納入執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中。這樣使得他們可以重新考慮資源的具體走向。你還可以借助他們的視角改善下一步的執(zhí)行方案。關(guān)注利益相關(guān)方。其中有些人可能是你想也想不到的，還有就是對(duì)執(zhí)行起促進(jìn)或阻礙作用的意見領(lǐng)袖。如果忽略了他們，企業(yè)可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收獲珍貴意見。6、跟進(jìn)在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)方案進(jìn)行跟進(jìn)是最根本卻又是最讓人反感的工作。習(xí)慣了重復(fù)老路的企業(yè)對(duì)過去非常上心，例如確認(rèn)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是否已實(shí)現(xiàn)。其目的在于調(diào)查問題、尋找問題根源并追究責(zé)任。工作績(jī)效被人跟進(jìn)的員工非常害怕它。負(fù)責(zé)跟進(jìn)員工績(jī)效的經(jīng)理人亦不想落個(gè)“無所不管〞的罪名。執(zhí)行戰(zhàn)略方案時(shí)，“跟進(jìn)〞的目標(biāo)與回憶過去恰恰相反，它側(cè)重于未來和后續(xù)步驟。確定方案后，應(yīng)隨時(shí)檢查目標(biāo)進(jìn)度，演練后續(xù)方案，盡快采取正確的行動(dòng)。這就要求你建立一種透明的文化，因?yàn)樾枰o大家共享進(jìn)度信息。你是要尋求解決方案而非追究責(zé)任，廣納意見而非閉門造車。在方案實(shí)施的實(shí)驗(yàn)性階段，應(yīng)及時(shí)了解相關(guān)進(jìn)度。這要求定期對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行正式和非正式的匯報(bào)，樹立起不推卸責(zé)任的企業(yè)文化。適時(shí)反省錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)和進(jìn)步的時(shí)機(jī)。當(dāng)方案不明確時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員將更加依賴彼此之間的表現(xiàn)。他們需要不斷挑戰(zhàn)和支持對(duì)方，以確保團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。當(dāng)個(gè)人職責(zé)不明確時(shí)，工程發(fā)起人的日常跟進(jìn)工作—掌握?qǐng)?zhí)行的脈搏—對(duì)在碰到緊急問題時(shí)收集充足信息十分重要。7、全力以赴參與戰(zhàn)略方案的員工每個(gè)人都有自己依然要承擔(dān)的本職工作，所以，他們可以選擇不承擔(dān)這份額外的職責(zé)。他們只需本著公平、正直的態(tài)度對(duì)相關(guān)事務(wù)進(jìn)行投票就行了。對(duì)戰(zhàn)略方案的實(shí)施承擔(dān)義務(wù)是一種情緒狀態(tài)，而非一個(gè)邏輯流程。人們因?yàn)橛羞@種情緒狀態(tài)，從而愿意全力以赴。其蘊(yùn)含的道理很簡(jiǎn)單：自始自終，企業(yè)應(yīng)讓員工獲得情感體驗(yàn)，從而使他愿意付出個(gè)人努力。但在高度追求效能的企業(yè)里，組織往往盡量抑制員工個(gè)人情感。當(dāng)員工扮演的角色能讓他們感覺到自己在社會(huì)環(huán)境下的合理地位時(shí)，他們將精神倍增。這是積極的情感體驗(yàn)。給員工一定空間才能實(shí)現(xiàn)雙贏。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，需要做到以下幾點(diǎn)才能讓團(tuán)隊(duì)成員獲得積極的情感體驗(yàn)。一切將從作為領(lǐng)導(dǎo)者的你開始。你的想法左右著周圍所有人的行動(dòng)。你是真的全身心投入到戰(zhàn)略方案中，還是僅僅期望團(tuán)隊(duì)成員來完成所有工作，而自己依然按日常慣例行事？你是否對(duì)你的團(tuán)隊(duì)成員真的感興趣，從而會(huì)去了解激發(fā)他們努力拼搏的真正動(dòng)機(jī)？當(dāng)問及是什么原因促使他們的團(tuán)隊(duì)成員與眾不同時(shí)，所有得力的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)毫不猶豫地答復(fù)說：“那是因?yàn)槲覀€(gè)人對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的興趣。〞你是否真的給自己的社會(huì)角色留取了一定空間，以幫助每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員走向成功？或者，你一心只關(guān)注個(gè)人角色？如果戰(zhàn)略方案失敗，說明組織至少違背了上述七大原那么之一。這七大原那么均為常識(shí)性問題，為何常常被人忽略呢？執(zhí)行是一種不同的生活方式，是一種文化。按一成不變的模式啟動(dòng)戰(zhàn)略方案，而不樹立執(zhí)行文化，這個(gè)方案注定失敗。這七大原那么是企業(yè)執(zhí)行文化的基石?！瞾碓矗?世界經(jīng)理人?〕衰退復(fù)蘇路線圖文/季諾編者按：思科公司CEO錢伯斯兒時(shí)便學(xué)會(huì)了落水后的標(biāo)準(zhǔn)自救法：順流而下，瞄準(zhǔn)一塊陸地，然后奮力游過去。這段經(jīng)歷讓錢伯斯明白，面對(duì)危機(jī)時(shí)：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。所有的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都會(huì)結(jié)束，所有的衰退也都有終點(diǎn)。這次也不例外，只是眼下還沒有人能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)何時(shí)將會(huì)觸底反彈。當(dāng)經(jīng)濟(jì)騰飛時(shí)，所有的人都是贏家；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，卻并非所有的人都是輸家。那些從以往危機(jī)中得到教訓(xùn)或在衰退中挖掘商機(jī)的企業(yè)，才能立于不敗之地：摩托羅拉、惠普和施樂都是從1930年代大蕭條時(shí)期創(chuàng)立的；上世紀(jì)70年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，誕生了蘋果和微軟兩家優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)既是創(chuàng)新的楷模，又是渡過歷次衰退并率先復(fù)蘇的急先鋒。在上期的文章中，我們給出了幾條衰退時(shí)期的生存建議，如果善用或可提高企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退中生存的機(jī)率。那么，在本輪衰退中，如何從危機(jī)中脫身并踏上復(fù)蘇之路呢？跟著錢走在美國，“跟著錢走〞〔Followthemoney〕是很多記者在做調(diào)查報(bào)道時(shí)的座右銘。其實(shí)，精明的企業(yè)也知道，跟蹤錢的流向可以找到利潤(rùn)豐厚的業(yè)務(wù)。而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，尤其如此。奧巴馬履新后，美國政府出臺(tái)了一系列經(jīng)濟(jì)刺激方案。而大筆刺激資金的流向那么成為各企業(yè)追逐的焦點(diǎn)。在政府尋求清潔能源、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化智能化等預(yù)設(shè)前提下，企業(yè)為追逐經(jīng)濟(jì)刺激方案的資金而調(diào)整業(yè)務(wù)，推出相關(guān)的效勞和產(chǎn)品。藍(lán)色巨人IBM是最早嗅到此類商機(jī)的廠商之一。去年11月份開始，IBM發(fā)起了“智慧地球〞工程的推廣，其涉及的行業(yè)之多符合IBM的行業(yè)地位和雄心：在宣傳中IBM稱將進(jìn)軍醫(yī)療保健、能源、根底設(shè)施等大型行業(yè)的智能化工程。無論從哪種媒介形式來看，“智能地球〞都是一個(gè)口氣大到讓人不那么舒服的廣告宣傳。但考慮到奧巴馬政府1010億美元龐大的IT支出經(jīng)濟(jì)刺激方案，你又不得不成認(rèn)IBM的這一舉動(dòng)審視度勢(shì)又聰明絕頂。通過智慧地球工程，IBM在公司內(nèi)部號(hào)召職員專注向IT效勞轉(zhuǎn)型；同時(shí)也向外界說明，IBM擅長(zhǎng)通過大型數(shù)據(jù)系統(tǒng)解決這些行業(yè)的難題，并且眼下已經(jīng)做好準(zhǔn)備。大量經(jīng)濟(jì)刺激資金正在流向智能化電網(wǎng)，這也正是IBM前進(jìn)的方向。通過幫助公用事業(yè)減少支出并實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，IBM全球能源和公用事業(yè)團(tuán)隊(duì)尋找到了大量新的商業(yè)時(shí)機(jī)，也成為公司增長(zhǎng)最快的部門之一。在美國德克薩斯州，IBM與當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娏?yīng)商Oncor合作建設(shè)智能電網(wǎng)，預(yù)計(jì)在2024年安裝300萬個(gè)智能電表。智能電表可以減少約10%的用電量和碳排放量。而且，這僅僅是IBM的50個(gè)智能電網(wǎng)工程之一。芯片巨頭英特爾也是隨錢的走向而變化的企業(yè)之一。在經(jīng)濟(jì)衰退中，消費(fèi)捂緊口袋，使消費(fèi)電子市場(chǎng)大大受挫，這也間接傷到了英特爾公司。今年第一季度英特爾營(yíng)收為71億美元，比去年同期下降26%。不過英特爾開始尋找新的方向，在關(guān)閉一些小工廠的同時(shí)，英特爾開始為迎接經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做準(zhǔn)備。最近英特爾以8.8億美元收購風(fēng)河軟件公司，這是近3年以來英特爾最大的一次收購行動(dòng)。風(fēng)河軟件是一家汽車電子和手機(jī)操作系統(tǒng)平臺(tái)的開發(fā)商，借助收購風(fēng)河軟件，英特爾可以進(jìn)軍汽車嵌入式系統(tǒng)市場(chǎng)，比方汽車電子導(dǎo)航、智能手機(jī)等新的消費(fèi)電子領(lǐng)域。跟著大勢(shì)走在市場(chǎng)開始衰退和經(jīng)濟(jì)大勢(shì)出現(xiàn)急劇轉(zhuǎn)換的時(shí)候，如何應(yīng)對(duì)？思科公司CEO錢伯斯的觀點(diǎn)絕對(duì)值得聽一聽。目前他已經(jīng)帶著思科渡過了美國1993年、1997年及2001年的多個(gè)經(jīng)濟(jì)下滑期，并取得出色表現(xiàn)。在從去年開始的金融危機(jī)所引起的本輪衰退中，思科的表現(xiàn)依然好似胸有成竹。錢伯斯的答案是：尊重經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，并努力預(yù)測(cè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)換，在危機(jī)到來前預(yù)先布局。這是他從小就學(xué)到的人生經(jīng)驗(yàn)。據(jù)錢伯斯向?哈佛商業(yè)評(píng)論?介紹，他在6歲時(shí)隨父親釣魚不慎落水被激流沖走，不過他從父親指示，先抓住釣魚竿鎮(zhèn)定下來，隨后父親沿河狂奔，跳河把他救了起來。后來錢伯斯學(xué)會(huì)了落水后的標(biāo)準(zhǔn)自救法：順流而下，瞄準(zhǔn)一塊陸地，然后奮力游過去。兒時(shí)的這段經(jīng)歷讓錢伯斯明白：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。那么應(yīng)該如何預(yù)見即將到來的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換呢？思科的經(jīng)驗(yàn)是：聽從客戶或者非客戶的意見。錢伯斯舉例說，思科的ISP客戶反響回來信息建議思科重視視頻網(wǎng)絡(luò)支持。思科對(duì)這一建議進(jìn)行了認(rèn)真研究，并于2024年重金收購了電視機(jī)頂盒制造商亞特蘭大科技公司，這使思科在新一代視頻網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換到來前做好了準(zhǔn)備。錢伯斯認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在危機(jī)到來前提前布局應(yīng)對(duì)。據(jù)錢伯斯介紹，思科產(chǎn)品推出后通常要花3—5年時(shí)間才能到達(dá)10億美元的營(yíng)業(yè)收入，產(chǎn)品的開發(fā)周期為2—3年，在決定開發(fā)前還有6—9個(gè)月的時(shí)間用來判斷是否開發(fā)該開品。這樣算起來，思科為提前布局并培育出抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，需要提前9年就為危機(jī)做好準(zhǔn)備。專業(yè)玻璃制造商康寧也曾在2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)見識(shí)到經(jīng)濟(jì)衰退的“破壞力〞，當(dāng)時(shí)在短短18個(gè)月內(nèi)，康寧的銷售收入從79億美元急跌至30億美元。為渡過難關(guān)，康寧被迫大幅裁員甚至出售公司資產(chǎn)。事后，康寧管理層建立了5道運(yùn)營(yíng)防衛(wèi)圈，確保公司將來在下次經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)能提前預(yù)測(cè)，并在可控的情形下度過。為此，康寧建成了自己的市場(chǎng)調(diào)查系統(tǒng)，包括識(shí)別經(jīng)濟(jì)衰退的早期監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。2024年當(dāng)經(jīng)濟(jì)困難開始擴(kuò)大時(shí)，康寧實(shí)施了第一道防衛(wèi)圈：無條件地降低本錢、減產(chǎn)、限制招聘。此后，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)一步惡化，管理團(tuán)隊(duì)迅速實(shí)施第二道和第三道防衛(wèi)圈：在歐洲和亞洲減少工業(yè)周數(shù)、限制使用承包商和短工、裁員。當(dāng)然，康寧防止了使用最后一道防衛(wèi)圈，這道防衛(wèi)圈包括削減每年6.3億美元的研發(fā)費(fèi)用。話說回來，連這些視研發(fā)為生命線的大型科技企業(yè)都做好了在危機(jī)中萬不得已削減研發(fā)費(fèi)用的準(zhǔn)備。可見，企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略有多么重要。跟著客戶走世易時(shí)移，市場(chǎng)和消費(fèi)者都在發(fā)生變化。在經(jīng)濟(jì)衰退中，消費(fèi)行為也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。精明的企業(yè)開始學(xué)會(huì)如何與消費(fèi)者互動(dòng)，跟著客戶走，直到走出困境。首先，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品推廣策略。以蘋果公司的智能手機(jī)iPhone為例，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)轉(zhuǎn)入衰退，該產(chǎn)品的推廣策略也相應(yīng)轉(zhuǎn)變。從前衛(wèi)和時(shí)尚的象征，變成了可以替代多個(gè)設(shè)備的省錢工具：iPhone既可以替代家庭電話，又可以當(dāng)作媒體播放器、游戲機(jī)，還可以變成一個(gè)隨身攜帶頻繁使用的便攜電腦。在這里，產(chǎn)品并沒有重新設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品看起來酷的元素也還是那些。但在向消費(fèi)者介紹其實(shí)用性的方式變了，這樣即使經(jīng)濟(jì)衰退，消費(fèi)者也為自己購置iPhone找到了更多理由。其次，傾聽消費(fèi)者心聲，保持溝通，提高品牌忠誠度?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了大量與消費(fèi)者溝通的便利途徑，論壇、博客、Facebook及Twitter等社交媒體可以作為傾聽用戶心聲的新形式。聰明的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)讓消費(fèi)者知道其舉動(dòng)，以降低產(chǎn)品價(jià)格并提高品牌忠誠度。戴爾公司推出的創(chuàng)意風(fēng)暴(ideastorm)網(wǎng)站是這方面的典型，消費(fèi)者的聲音就是這個(gè)網(wǎng)站的主題，消費(fèi)者可以瀏覽其它人的建議并評(píng)論、投票。戴爾工作人員可以直接與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，據(jù)稱已經(jīng)根據(jù)消費(fèi)者的建議推出多項(xiàng)新產(chǎn)品。這種互動(dòng)的效果是雙贏，消費(fèi)者感覺自己受到了尊重，企業(yè)也聽從建議開發(fā)了符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。最后，保持靈巧，根據(jù)消費(fèi)者的需求重新設(shè)計(jì)或調(diào)整產(chǎn)品線。經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，消費(fèi)者收緊錢袋，企業(yè)應(yīng)做出相應(yīng)改變，產(chǎn)品線，供應(yīng)鏈及效勞提供都必須以創(chuàng)新性的眼光重新審視，使之符合當(dāng)下用戶的需求。對(duì)重疊及不再實(shí)用的產(chǎn)品，及時(shí)削減，既能向消費(fèi)者提供更少但卻更好更重要的選擇，也可以通過削減本錢節(jié)省資金。即使縮小產(chǎn)品體積、改變產(chǎn)品包裝以節(jié)省包裝和物流費(fèi)用、使用分期付款法吸引信用卡用戶等較小的調(diào)整，也會(huì)帶來事半功倍的效果?！瞾碓矗洪L(zhǎng)江商學(xué)院〕治理結(jié)構(gòu)公司治理的十大流行性謬誤作為世界上最為獨(dú)特的一個(gè)國家，中國在公司治理上有很多自己的特色是正常的，但是如果這些特色是因?yàn)槲覀儗?duì)現(xiàn)代公司治理根本邏輯的“誤讀〞或者是因?yàn)槟承├婕瘓F(tuán)出于自身利益考慮而進(jìn)行的“改造〞，那么要另當(dāng)別論了。這些“誤讀〞和“改造〞，已經(jīng)形成了我們對(duì)公司治理的集體理解和通行實(shí)踐上的一種流行性謬誤。文/仲繼銀謬誤之一：健全公司治理等同于公司標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作把改進(jìn)公司治理等同于公司標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，一方面縮減了公司治理的內(nèi)涵，另一方面又缺乏實(shí)質(zhì)意義地?cái)U(kuò)張了公司治理的邊界。以董事會(huì)為中心的現(xiàn)代公司治理實(shí)質(zhì)有“業(yè)績(jī)〞和“合規(guī)〞兩個(gè)方面的內(nèi)涵，并且業(yè)績(jī)要擺在首位。為了確保公司運(yùn)作合規(guī)，董事會(huì)要完成提供責(zé)任和監(jiān)督檢查兩項(xiàng)任務(wù)。這里的提供責(zé)任主要包括向股東報(bào)告工作，確保公司行為符合法律法規(guī)的要求，查看公司審計(jì)報(bào)告等等。董事會(huì)的監(jiān)督檢查工作主要包括檢查經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)狀況，監(jiān)督預(yù)算，控制和糾正不良行為等等。為了取得業(yè)績(jī)，董事會(huì)要完成制定戰(zhàn)略和制定政策兩項(xiàng)任務(wù)。這里的戰(zhàn)略任務(wù)包括董事會(huì)要進(jìn)行公司戰(zhàn)略分析，為公司確定開展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃。制定政策任務(wù)那么包括批準(zhǔn)預(yù)算，決定高管薪酬和創(chuàng)立企業(yè)文化等，以支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的事業(yè)是生意，不能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的企業(yè)，其運(yùn)作上的一切“標(biāo)準(zhǔn)〞也都失去了意義。只看到公司治理的“標(biāo)準(zhǔn)〞方面，導(dǎo)致我們對(duì)公司治理上的偏差，甚至進(jìn)一步在公司治理和加強(qiáng)監(jiān)管之間化上了等號(hào)?？纯粗袊际鞘裁慈俗顬榉e極地在喊加強(qiáng)公司治理，是政府和監(jiān)管部門，甚至非常領(lǐng)先地提出了“公司治理監(jiān)管〞的概念。整套整套的指導(dǎo)意見和標(biāo)準(zhǔn)意見，很多方面已經(jīng)是“過度監(jiān)管〞了，直把“公司治理〞變成了“治理公司〞，搞得企業(yè)在制度創(chuàng)新上完全無所作為。為什么我們很少看到中國的企業(yè)家，機(jī)構(gòu)投資者和經(jīng)理人等等，在公司治理探索上表現(xiàn)出積極性來？如果這些實(shí)際的第一線的公司治理實(shí)踐者們沒有積極、主動(dòng)和創(chuàng)造性地參與，而只是被動(dòng)地應(yīng)付監(jiān)管部門推動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，中國的公司治理能夠真正改進(jìn)嗎？在日本領(lǐng)先進(jìn)行公司治理改革的索尼公司總裁出井伸之，在其著作?迷失與決斷——我執(zhí)掌索尼的十年?中，用了專門一章〔共七章〕的篇幅，探討公司治理問題。日本2024修改后的公司法，在法律上提供了一種新的選擇，公司可以通過設(shè)立主要由外部董事任職的審計(jì)、薪酬和提名等三個(gè)董事會(huì)內(nèi)設(shè)委員會(huì)，從而廢除傳統(tǒng)的監(jiān)事制度，轉(zhuǎn)化為委員會(huì)制公司。本來是索尼率先在日本自主性地搞了董事會(huì)委員會(huì)制度，公司法的這一變革是對(duì)這一類企業(yè)自主公司治理改革的肯定，但是出井伸之卻稱之為“修改后?公司法?的致命缺陷〞，并披露索尼最初甚至不想轉(zhuǎn)化為委員會(huì)制公司，最后是擔(dān)憂如果索尼都不選擇日本公司法上這一新類型的公司治理形式，那么會(huì)對(duì)這一“日本好不容易出現(xiàn)的公司治理制度上的進(jìn)步〞有不利影響才選擇了轉(zhuǎn)化為委員會(huì)制公司。根據(jù)出井伸之的看法，“要治理公司這樣一個(gè)有生命力的事物，就不能拘泥于流行、前例或者是其它公司的舊例，而應(yīng)當(dāng)不斷摸索最適合自己的方法〞，“公司治理制度的關(guān)鍵在于盡量簡(jiǎn)單化，并公開，易于群眾理解〞〔出井伸之，2024〕。在著眼于業(yè)績(jī)的公司治理改進(jìn)方面，股東、董事和經(jīng)理都有發(fā)揮自身能動(dòng)性的空間，也更多地需要公司自主性的公司治理創(chuàng)新，使公司治理創(chuàng)新成為公司開展和走向卓越的一股重要驅(qū)動(dòng)力。就公司的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作來說，首要的是外部法律上的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)，公司的各個(gè)層面都必須遵守。過于強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部治理上的“標(biāo)準(zhǔn)〞含義，其實(shí)是一種舍本求末，導(dǎo)致過多的制衡，以至成為制肘，實(shí)際還不能真正解決標(biāo)準(zhǔn)的問題。對(duì)付那些純心作惡的人只能是以惡治惡，法律上給予嚴(yán)厲的處分和監(jiān)禁。企圖通過加強(qiáng)公司治理上的內(nèi)部制衡措施來解決那些純心作惡?jiǎn)栴}肯定是徒勞的。謬誤之二：健全公司治理就是要股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，各自職責(zé)清晰，依法運(yùn)作中國的監(jiān)事會(huì)是一種特殊的設(shè)置，我們暫時(shí)撇開，僅股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間的所謂職責(zé)清晰來看看中國存在的流行性謬誤。為了讓股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理之間職責(zé)清晰，中國首先從公司法上就分別給予了明確列舉式的職責(zé)規(guī)定。這是一種看似清晰實(shí)那么混亂的做法。舉例來說，中國公司法第三十八條第一款規(guī)定股東會(huì)“決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資方案〞，第四十七條第三款規(guī)定董事會(huì)“決定公司的經(jīng)營(yíng)方案和投資方案〞，誰能準(zhǔn)確清晰地理解這二者之間的區(qū)別呢？經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)方案之間、投資方案和投資方案之間，具體邊界怎么劃分？再比方說，第四十七條第十款規(guī)定董事會(huì)“制定公司的根本管理制度〞，第五十條第五款規(guī)定經(jīng)理“制定公司的具體規(guī)章〞，這個(gè)根本管理制度和具體規(guī)章之間的邊界又在哪里？這個(gè)有關(guān)經(jīng)理職權(quán)的第五十條最后又加了一句“經(jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議〞，這是什么意思，是經(jīng)理的法定權(quán)力嗎？那么討論經(jīng)理業(yè)績(jī)、決定經(jīng)理報(bào)酬以及是否要解聘經(jīng)理的董事會(huì)會(huì)議，經(jīng)理也有權(quán)力列席嗎？諸此種種，意為清晰反致混亂的規(guī)定，導(dǎo)致了中國公司中頻繁出現(xiàn)股東、董事會(huì)和經(jīng)理層之間拿著同樣一本公司法打架，都說是要界定清晰各自的職責(zé)。興旺國家公司法中根本沒有像中國公司法這樣分別對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理權(quán)力作出列舉的。因?yàn)檫@種列舉本身即使再詳細(xì)，也不可能窮盡公司實(shí)際運(yùn)作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題。沒有列出來的決策歸誰？已經(jīng)列出來的那些決策種類，實(shí)際尺度如何掌握？如果我們僅限于中國公司法字面上所列舉的股東大會(huì)權(quán)力、董事會(huì)權(quán)力和經(jīng)理權(quán)力，那是很難對(duì)股東、董事和經(jīng)理權(quán)力有個(gè)清晰和正確理解的。我們必須從這種“分家分權(quán)〞式的思維中跳出來。其實(shí)，與其費(fèi)力地為股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理各自列舉出那么多職責(zé)，不如簡(jiǎn)單地用幾句話來明確一個(gè)董事會(huì)中心主義的職責(zé)劃分原那么。這就是“公司要由董事會(huì)管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定〞〔參見美國特拉華州普通公司法第141節(jié)〕。在董事會(huì)中心主義的職責(zé)劃分原那么下，股東會(huì)要保存哪些公司管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定，剩下的都是董事會(huì)的。而經(jīng)理的全部管理權(quán)力都來自董事會(huì)的明確授權(quán)，董事會(huì)授予經(jīng)理哪些權(quán)力，經(jīng)理才能擁有哪些權(quán)力。明確了這樣一個(gè)根本原那么之后，投資也好，經(jīng)營(yíng)也好，方針、方案或者方案，股東會(huì)和董事會(huì)之間的權(quán)力邊界，股東會(huì)擁有最終的決定權(quán)力，董事會(huì)和經(jīng)理之間具體的權(quán)力邊界那么由董事會(huì)決定。像經(jīng)理是否列席董事會(huì)會(huì)議，什么情況下需要列席，什么情況下不能列席等等這樣的問題，完全由董事會(huì)根據(jù)會(huì)議的具體內(nèi)容和議程而定。股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理之間，也就沒有什么架可以打了，他們之間的權(quán)力邊界劃分也主要不再是一個(gè)法律的問題，而是一個(gè)公司治理實(shí)踐問題了?！案髯月氊?zé)清晰、依法運(yùn)作〞的公司治理問題也就轉(zhuǎn)化為一個(gè)“定好公司章程和公司治理規(guī)那么，作好職責(zé)劃分和職位描述〞的公司管理問題了。股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)方面的謬誤中國的現(xiàn)代企業(yè)制度引入是從有關(guān)股份制的討論開始的，由此導(dǎo)致人們對(duì)公司治理的理解也深深地限在了“股份制〞的思維之中。越過了對(duì)“公司制〞的一些根本制度要素的深入研究，直接跳到了在很大程度上是公司制企業(yè)運(yùn)作結(jié)果的“股份制〞上，產(chǎn)生了很多本末倒置性質(zhì)的公司治理理解謬誤。謬誤三、謬誤四、謬誤五和謬誤六均屬此類，屬于股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)方面謬誤。謬誤之三：一股獨(dú)大難治理，前幾大股東制衡及引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以改進(jìn)公司治理一股獨(dú)大和公司治理水平低是中國公司中的普遍和并存現(xiàn)象，但是這并不意味著他們之間就有必然和內(nèi)在的因果關(guān)系。與其說是一股獨(dú)大導(dǎo)致公司難治理，還不如說是中國的公司治理難和治理水平低，導(dǎo)致了“一股獨(dú)大〞成為強(qiáng)勢(shì)股東的一種最優(yōu)選擇。公司治理水平低，“控制權(quán)的私人收益〞高，人們才選擇堅(jiān)持“一股獨(dú)大〞和“絕對(duì)控股〞。惡人能夠得到懲罰的根本公司法律制度和好人能夠得到更多時(shí)機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)性的資本市場(chǎng)制度是公司治理大廈的兩塊基石。不解決這兩個(gè)根本問題的情況下，期望通過引進(jìn)前幾大股東之間的相互制衡來改進(jìn)公司治理完全是一種夢(mèng)想。前幾大股東勢(shì)均力敵情況下的公司治理是，或者幾大股東合謀剝奪其它的中小股東和利害相關(guān)者，或者幾大股東互相反目致使公司不得安寧。曾被列為“大股東制衡〞思維下公司治理典范的東北高速就是這方面的一個(gè)例證。東北高速的前三大股東持股比例及董事會(huì)席位比例，都是任何兩方相加大于第三方，任何一方都不能獨(dú)霸，結(jié)果是你方唱罷我登場(chǎng)，董事會(huì)換屆都成為了超級(jí)難題。一股獨(dú)大不行，幾大國內(nèi)股東相互制衡不行，引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資者又成為了中國企業(yè)趨之假設(shè)騖、競(jìng)相模仿的一種選擇。似乎有外資入股，有老外坐進(jìn)董事會(huì)，公司治理就可以標(biāo)準(zhǔn)了。也許這是最近幾年中國以改進(jìn)公司治理為名所做出的一件最蠢的事情了。外資股東也好，老外董事也好，在法制健全、資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的母國可能是規(guī)規(guī)矩矩的，但是到了中國也就“入鄉(xiāng)隨俗〞，恢復(fù)了自然的惡的本性，合謀、榨取和掠奪一樣不差了。低價(jià)對(duì)外引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，高價(jià)國內(nèi)發(fā)行股票，結(jié)果沒見到任何公司治理上的改進(jìn)，只見到了外資狠狠地穩(wěn)賺一筆，高管薪酬成倍地暴漲一番，國內(nèi)中小投資者深度套牢、欲哭無淚。對(duì)于中國當(dāng)前的某些公司改制，說是“以改進(jìn)公司治理為名與外資合謀竊取國有資產(chǎn)〞，恐怕也不算為過?！耙晕覟橹鳌⒅t虛學(xué)習(xí)〞也許是我們?cè)诠局卫韺W(xué)習(xí)西方興旺國家所應(yīng)采取的正確態(tài)度。日本明治維新，全盤照般德國民法，改造國內(nèi)企業(yè)制度，二戰(zhàn)后及至當(dāng)前又不斷地引進(jìn)和消化西方的現(xiàn)代企業(yè)制度，但是沒有一窩蜂和傾斜定價(jià)性的引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資者，也沒有請(qǐng)幾個(gè)老外坐進(jìn)董事會(huì)，日本的企業(yè)卻一樣?jì)故斓卣莆樟爽F(xiàn)代公司治理技術(shù)，一樣稱雄世界。中國人就那么笨嗎？就不能自己深入地學(xué)習(xí)和探索，玩轉(zhuǎn)現(xiàn)代公司和董事會(huì)制度嗎？謬誤之四：全流通和整體上市可以完善公司治理通過股權(quán)分置改革實(shí)現(xiàn)股份全流通，在打通通過資本市場(chǎng)改進(jìn)公司治理的通