前瞻管理知識講述

卷首語CEO是企業(yè)的開展的最大障礙！文/姜洋〔中歐國際工商學(xué)院CEIBS、?哈佛商業(yè)評論?案例解析專家〕老總們一直在尋找企業(yè)快速壯大之路，為此也付出了不懈的努力。有的成功了，有的始終不得法。最終98%以上的企業(yè)活不過5年。當(dāng)你潛下心來，放開胸懷，敢于去分析一層層阻礙企業(yè)持續(xù)開展的原因時，就會發(fā)現(xiàn)：首先，不是"市場時機"不好，不是自己的商業(yè)模式不好為什么擁有同樣時機、同樣模式的企業(yè)，有的一直在快速開展，而有的卻死掉了。也不是"產(chǎn)品"的質(zhì)量不好，產(chǎn)品功能不好接著，你又會發(fā)現(xiàn)不是你的產(chǎn)品做的不好。而是你沒有品牌，所以沒有市場。你看看那些做OEM的工廠，如果他們?nèi)ラ_發(fā)市場，自己推銷，能銷售得好嗎？一個為F1進行OEM帽子的工廠，他的交貨價是10元，可F1零售他的帽子是350多元。更不是企業(yè)"品牌"建設(shè)的意識、戰(zhàn)略、方法等不夠但是，為什么我們的老總們都知道品牌重要，都有投入的信心和決心，可結(jié)果還是只有少數(shù)品牌的市場表現(xiàn)是好的、是賺錢的？為什么我們癡心地投入，卻沒有回報，甚至是巨虧？我們國內(nèi)多少知名的企業(yè)一旦面對外資品牌就敗下陣來？汽車業(yè)是如此，手機業(yè)是如此，太多了。首先，是企業(yè)的"組織能力"低下這時，你才會感覺到在市場競爭中，我們和競爭對手之間競爭的其實是“組織能力〞。當(dāng)我們的組織能力比競爭對手差時，其直接的市場表現(xiàn)就是我們的品牌不如對手，然后，產(chǎn)品就賣不掉，市場時機再好也不是我們的。為什么中國大陸就沒有方法獲得諾貝爾獎？不是我們不想，不是我們不重視，不是我們沒投入，是中國大陸的組織能力比強國的組織能力差。每年的諾貝爾獎的70%左右不是都被美國人搶走了嗎？是企業(yè)的"基因"(領(lǐng)導(dǎo)者，制度，文化)不好導(dǎo)致組織能力差為什么有的企業(yè)的組織能力就是不如對手呢？比方國營企業(yè)，全世界范圍的國營企業(yè)的競爭力都不如民營企業(yè)。其根本原因是企業(yè)間的“企業(yè)基因〞是不同的。有句話說：“一頭驢吃再好的草也成為不了一匹駿馬。〞，原因是驢和馬之間的基因不同。企業(yè)基因有三條：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)制度，企業(yè)文化。如果這三條“基因〞不如競爭對手，就別想有什么好的市場結(jié)果。是企業(yè)的"群體黑洞"阻礙了"基因"的突變?yōu)槭裁雌髽I(yè)的基因很難改變，很難突破？明明知道有問題，也只能等死？原因是這個企業(yè)里有一種“群體黑洞〞，表現(xiàn)為一種“集體潛意識〞，一種“群體無能〞。在這個企業(yè)里，就算是有一個人或一些人認識到了問題，也無法改變，都被這個“黑洞〞給束縛住了。這就是為什么企業(yè)“空降兵〞的存活率不高，等他活下來了，也被同化了。而“黑洞〞依然。“群體黑洞〞表現(xiàn)為：看不見事實；不愿意成認事實；阻礙事實的公布；正確者很難找到知音；有意識地謀殺企業(yè)“改革者〞；個體的既得利益者拼命地保衛(wèi)個體利益；開展受阻，危險愈積愈大，逐步瀕臨絕境；“文化大革命〞就是一種“黑洞〞的結(jié)果和表現(xiàn)。是沒有“領(lǐng)導(dǎo)者〞打破"群體黑洞"去改變基因為什么“黑洞〞總是打不破？原因是這個組織里沒有“領(lǐng)導(dǎo)者〞，而是有很多當(dāng)“官〞的或很多“經(jīng)理人〞。當(dāng)“官〞的人只會說官話，不會說人話。官話就是正確的廢話?！敖?jīng)理人〞比當(dāng)“官〞的有進步，但他也只能維持體系運行，而不會改變組織?！邦I(lǐng)導(dǎo)者〞就是能帶著團隊實現(xiàn)業(yè)績突破的人。如果一個組織缺乏了“領(lǐng)導(dǎo)者〞，這個組織的開展就停滯了，很多年都不會有大的變化。在市場競爭中，不開展就意味著衰落！是領(lǐng)導(dǎo)者不敢學(xué)習(xí)了為什么有的企業(yè)CEO帶著團隊實現(xiàn)過輝煌，而后來又垮了呢，又把企業(yè)帶向深淵了呢？原因是這些CEO當(dāng)年是“領(lǐng)導(dǎo)者〞后來變成了“經(jīng)理人〞，又接著變成了“官〞。他們固步自封了，面對困難，他們不敢學(xué)習(xí)了。學(xué)習(xí)的最高境界是“自我否認〞、“自我超越〞。很多企業(yè)CEO者不愿意“自我否認〞，所以都不敢學(xué)習(xí)了。結(jié)果企業(yè)就開始走下坡路了。與大師同行德魯克最后的智慧：21世紀(jì)CEO的職責(zé)編者按:德魯克留給我們的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日，他在美國德魯克檔案館舉辦的““首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是‘權(quán)力’。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負責(zé)。最重要的就是結(jié)果。有鑒于此，CEO的工作因他們所效勞的組織不同而有所不同。CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內(nèi)部只有本錢，結(jié)果存在于組織的外部。這意味著CEO應(yīng)當(dāng)仔細思考在他們的組織內(nèi)有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。到目前為止，只有少數(shù)CEO這樣做了。整合組織內(nèi)外的信息是CEO未來的主要工作之一。同樣重要的是，只有CEO才能做的就是決定‘我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？’更為困難的是決定‘我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么？’一旦做出了以上的決定，CEO才能決定什么結(jié)果對他所效勞的組織是有意義的。CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和是否投資于高度不確定的未來之間取得平衡。這種決策是所有經(jīng)濟活動的精髓所在。CEO必須對此做出決策，如果組織涉及各個領(lǐng)域，分散精力和資源，最終將一事無成。CEO要配置組織的一項特殊的稀缺資源——高績效的人。一個人越有能力，他就越有可能是高度專業(yè)化的。世界上沒有通才。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機票都訂不了。你是把他當(dāng)鋼琴演奏家請來的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是將高績效的人安排在能讓產(chǎn)生結(jié)果的崗位，也就是用人之長，因為只有長處才能創(chuàng)造結(jié)果。最后，這是一個很重要的最后，CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)。因為，太多的CEO認為組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠講話講出來的。而組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠CEO身體力行做出來的。〞〔來源：?中國企業(yè)家聯(lián)合網(wǎng)?〕CEO專欄做最好的創(chuàng)新編者按：“創(chuàng)新固然重要，但有用的創(chuàng)新更重要〞。創(chuàng)新的價值，取決于一項創(chuàng)新在新穎、有用和有可行性這三個方面的綜合表現(xiàn)。最好的創(chuàng)新，都是有著最新穎的創(chuàng)意，對人們的工作和生活最有用，并且能夠在現(xiàn)實生活中實現(xiàn)的創(chuàng)新。文/李開復(fù)“創(chuàng)新固然重要，但有用的創(chuàng)新更重要〞。在這個科技開展一日千里的時代里，人人都在談創(chuàng)新。但是，什么才是最好的創(chuàng)新？什么才是真正能改變?nèi)藗兩畹挠杏玫膭?chuàng)新？一個人，一個企業(yè)該如何獲得持續(xù)創(chuàng)新的動力，該如何增加自己在創(chuàng)新，特別是有價值創(chuàng)新方面的綜合實力呢？1、什么是最好的創(chuàng)新？很多人僅把創(chuàng)新理解為科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新。其實，創(chuàng)新有很多種。創(chuàng)新可以是一個新穎而有效的商業(yè)模式，可以是一種新的管理模式，也可以是文學(xué)藝術(shù)領(lǐng)域里一次開創(chuàng)性的實踐，甚至可以是家居生活中的一個新鮮而有趣的創(chuàng)意……簡單地說，創(chuàng)新就是在知識積累和生活、工作實踐的根底上，由一個新穎的創(chuàng)意而產(chǎn)生的，對人們有用，同時又具備可行性的一種創(chuàng)造性活動。所以我們說，新穎、有用和有可行性是創(chuàng)新之所以為創(chuàng)新的三大要素。新穎是創(chuàng)新的必備要素。但是，新穎并不意味著，每一次創(chuàng)新都是一種開天辟地式的革命，或者是對已有知識領(lǐng)域的全面顛覆。像相對論那樣的具有革命意義的理論成果，誠然是創(chuàng)新的一種，但實際上大局部的創(chuàng)新，是在某個較小的范圍里，用新穎的思考方式，通過前人未經(jīng)留意的視角來觀察和解決問題。這種新穎的思考方式也不見得是前所未有的，而很可能是從別的領(lǐng)域借用的。這樣的創(chuàng)新離我們的生活更近，其價值同樣不可低估。比方說，微波爐是美國科學(xué)家斯賓塞創(chuàng)造的。他原本是電子管技術(shù)領(lǐng)域的專家，二戰(zhàn)期間，斯賓塞在測試新的磁控管技術(shù)時，偶然發(fā)現(xiàn)，口袋里的巧克力會因為接近磁控管而融化。這樁看似意外的事情讓斯賓塞聯(lián)想到，如果磁控管的微波加熱原理可以應(yīng)用到家庭，是不是就能用類似的裝置來實現(xiàn)食品的快速加熱呢？微波爐就是在這樣一種偶然情況下誕生的。我們除了贊嘆斯賓塞敏感的技術(shù)洞察力和跨越式的思維方式以外，也應(yīng)當(dāng)想到，僅僅通過把一個領(lǐng)域里的經(jīng)驗應(yīng)用到另一個原本不相干的領(lǐng)域里，就完全有可能獲得一個出色的創(chuàng)意，并完成一次偉大的創(chuàng)新。我們可以把這種創(chuàng)新稱為經(jīng)驗轉(zhuǎn)移型的創(chuàng)新。再比方說，家用的自動烤制面包的面包機的原理非常簡單，一個容納面粉和水的鍋，一個自動攪拌面粉的攪拌器，一個擁有定時裝置的烘烤電爐。鍋、攪拌器、定時器、加熱烘烤電爐，這些東西每一樣都沒有什么新穎的地方，但是，為了滿足烤制面包這個生活中常見的需求，松下公司的工程師們把這些看似簡單的裝置組合在一起時，一個創(chuàng)意新穎的家電就誕生了。我們可以把這種創(chuàng)新稱為跨領(lǐng)域組合型的創(chuàng)新。許多人會認為創(chuàng)新最重要的元素是新穎，但我認為創(chuàng)新的實用價值更應(yīng)著重考慮。我曾經(jīng)有過一次新穎但實用價值不高的慘痛創(chuàng)新體驗。當(dāng)年我在SGI工作的時候，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過一個三維瀏覽器的產(chǎn)品。僅從這個產(chǎn)品本身，或者從技術(shù)角度出發(fā)，幾乎每一個人都認為這是一個非?？岬漠a(chǎn)品。想象一下，在三維的視圖里訪問互聯(lián)網(wǎng)，像玩游戲一樣，從一個網(wǎng)站鏈接到另一個網(wǎng)站的操作，就像從一個房間走進另一個房間那樣逼真，在當(dāng)時，這是一個多么有創(chuàng)意的產(chǎn)品呀！但很遺憾，這樣的產(chǎn)品并不是根據(jù)用戶的需求開發(fā)的。事實上，人們訪問網(wǎng)頁的時候，最關(guān)心的是信息的豐富程度和獲取信息的效率，一個三維的視圖既不能帶給用戶更多的信息內(nèi)容，也會嚴重阻礙信息的高效傳遞，無法使用戶在最短的時間內(nèi)獲得最有價值的信息。這樣一個對用戶沒有用的創(chuàng)新，最終只能走向失敗的結(jié)局。所以，我認為具有實用價值是創(chuàng)新的目的。我深深相信“需求是創(chuàng)新之母〞這句話。許多了不起的創(chuàng)新就是來自于實際需求，而解決需求的創(chuàng)新就一定有價值。比方說，袁隆平1960年前后經(jīng)歷了糧食饑荒，于是他決定用農(nóng)業(yè)科學(xué)技術(shù)戰(zhàn)勝饑餓。在這種情況下，他才培育成功高產(chǎn)雜交水稻，解決了世界五分之一人口的溫飽問題。而上面提到的松下創(chuàng)造的面包機，也是在日本婦女開始出外工作，沒有時間做傳統(tǒng)早餐，而丈夫們卻依然期望有新鮮早餐這樣的“需求〞之下創(chuàng)造出來的。創(chuàng)新的第三個要素是有可行性。任何創(chuàng)新都要考慮在現(xiàn)有條件下的實施問題。如果利用了所有可以利用的資源、條件，仍然無法讓某個創(chuàng)新成為現(xiàn)實，那么，再新穎、美妙的想法，也只能是空中樓閣。依然以面包機為例，如果我們用拍腦袋的方式為面包機制定需求，比方：我想要一臺既能煮飯、又能炒菜、還能掃地、刷碗、做功課、寫論文的機器……這樣的創(chuàng)意能夠在短期內(nèi)變?yōu)楝F(xiàn)實嗎？像這種在現(xiàn)有條件下完全不存在可行性的創(chuàng)意，只會白白浪費創(chuàng)新者的時間和精力。另一個實例就是我的博士論文。當(dāng)時，這是一個重要的科研成果，創(chuàng)造出世界上第一套非特定語者的連續(xù)語音識別系統(tǒng)。從新穎的角度講，這個創(chuàng)新可以得99分。語音識別也相當(dāng)有用，可以用在聲控電器、聽寫打字、人機交流、自動翻譯器等等“科幻級〞的產(chǎn)品上，實用性也能得99分。但是，我做論文的時候是在實驗室里做的研究，沒想到，這樣的創(chuàng)新拿到真實環(huán)境中就碰上了種種“可行性〞的問題，例如噪音處理的問題，如何別離各種同時說話的語音的問題，麥克風(fēng)太遠的問題，還有不可防止的識別錯誤的問題等等。因為這些問題，這項創(chuàng)新的可行性只能到達59分，直至今日這個創(chuàng)新的普及還有待更多研究者能有針對性地解決這些實際問題。創(chuàng)新的價值，取決于一項創(chuàng)新在新穎、有用和有可行性這三個方面的綜合表現(xiàn)。最好的創(chuàng)新，都是有著最新穎的創(chuàng)意，對人們的工作和生活最有用，并且能夠在現(xiàn)實生活中實現(xiàn)的創(chuàng)新。相應(yīng)地，好的創(chuàng)新者應(yīng)該是一個既有新穎的想法，又理解用戶的需求，并能夠用實踐將創(chuàng)意變成現(xiàn)實的人。第一種品質(zhì)像一個科學(xué)家的特質(zhì)，第二種像市場人員的，第三種那么像工程師的。一旦結(jié)合了這三種品質(zhì)于一身，做出最好的創(chuàng)新，就不再-是一個可望而不可即的目標(biāo)了。2、創(chuàng)新在21世紀(jì)的新角色在人類的整個文明史中，創(chuàng)新所扮演的角色是大不相同的。這里，我們不妨回憶一下通信技術(shù)的開展史。據(jù)說，距今5000多年前，古埃及人使用鴿子來傳遞書信。4000年前，從我國商周開始，烽火就是一種非常有效的傳遞戰(zhàn)爭警報的手段。2500年前，古波斯人建立了有信差傳郵的郵政驛站，使用接力方式傳遞消息。300多年前，在17世紀(jì)中葉，法國在巴黎街道設(shè)立了郵政信箱，出現(xiàn)了郵票的雛形。100多年前，1840年，第一枚現(xiàn)代意義上的郵票才在英國誕生?？梢?，在工業(yè)革命以前，通信技術(shù)的創(chuàng)新在時間進程上顯得非常緩慢，更新?lián)Q代是以千年、百年為單位進行的。隨著19世紀(jì)工業(yè)革命的完成，科學(xué)技術(shù)飛速開展，全新的、高效的通信技術(shù)以前所未有的速度涌現(xiàn)出來。1832年，電報機誕生。1850年，英國和法國之間架設(shè)了第一條海底電纜。1875年，貝爾創(chuàng)造了電話。1895年，馬可尼采用無線方式實現(xiàn)了遠程無線通信。1925年，電視創(chuàng)造，不久，電視轉(zhuǎn)播就迅速普及。1963年，美日利用衛(wèi)星成功地進行了橫跨太平洋的有源中繼通信。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了最早的移動電話和最早的電子郵件。80年代中后期，便攜的手機出現(xiàn)在人們的視野中。每10到20年，通信技術(shù)都有一個重要的創(chuàng)新。最近的20年，更是互聯(lián)網(wǎng)和手機通信在全世界范圍飛速開展、普及的20年。無論怎樣計算，近100多年通信領(lǐng)域里的創(chuàng)新速度都比工業(yè)革命以前提高了無數(shù)倍，一個個改變?nèi)祟惿蠲婷驳膭?chuàng)新以每幾年、每一年甚至每個月的速度出現(xiàn)在人們面前。21世紀(jì)的人們已經(jīng)習(xí)慣于這樣一個事實：在高速開展的科技創(chuàng)新面前，任何對未來的憧憬都有可能因為明天出現(xiàn)的某一項創(chuàng)新而在短期內(nèi)變成現(xiàn)實。除了周期更短，更新更頻繁的特點以外，在21世紀(jì)，創(chuàng)新的應(yīng)用性也更強了。如果說古代的創(chuàng)新對于人們生活的改變還不是那么重要的話，在21世紀(jì)，幾乎每一項有價值的創(chuàng)新都可能迅速、有效地改變?nèi)藗兩畹哪骋粋€側(cè)面。以前，更多的創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)是基于對自然界的新的認識，今天，大多數(shù)創(chuàng)新那么是為了解決現(xiàn)實生活中遇到的實際問題，比方個人電腦的創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)造等等，它們都在最大程度上改變了人們的生活方式。在21世紀(jì)，創(chuàng)新是唯一可以持續(xù)的企業(yè)競爭力，由創(chuàng)新引發(fā)的競爭越來越劇烈。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，“有用〞但是不創(chuàng)新的產(chǎn)品在今天的劇烈競爭環(huán)境中很容易被抄襲，只有創(chuàng)新才能增加產(chǎn)品的差異化特性，才能通過難以復(fù)制的新技術(shù)，或使用專利保護等手段增加企業(yè)的智力資產(chǎn)，才能在市場上搶占先機，才能擁有真正可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。所以一個21世紀(jì)的高科技企業(yè)必須不斷創(chuàng)新才能維持它的競爭力和生命力。例如，在谷歌推出基于PageRank技術(shù)的文字網(wǎng)頁搜索數(shù)年后，許多別的公司也實現(xiàn)了類似的技術(shù)。這種形勢下，谷歌繼續(xù)研發(fā)，做出了整合搜索，讓搜索結(jié)果除了有文字，還有其它多元化信息，如視頻、圖像、新聞、天氣等等。當(dāng)谷歌第一個推出可以讓用戶拖拽的地圖幾個月后，許多別的公司也做出了類似產(chǎn)品，于是谷歌又推出了谷歌地球，讓人們能夠瀏覽近似三維的衛(wèi)星地圖。我們把這種21世紀(jì)的高科技行業(yè)和過去的傳統(tǒng)高科技行業(yè)相比，會發(fā)現(xiàn)21世紀(jì)的高科技行業(yè)創(chuàng)新更加快速，更加多樣化。例如，波音和空客所代表的民用航空領(lǐng)域這樣的傳統(tǒng)高科技行業(yè)的創(chuàng)新周期是十年左右，并且往往和以前差異化不是很大，而在嶄新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里幾個月可能就有新的產(chǎn)品推出，而且經(jīng)常都是革命性的。21世紀(jì)里，創(chuàng)新已經(jīng)成為了我們的生活密不可分的一局部。無論是企業(yè)還是個人，都已經(jīng)無法無視創(chuàng)新對我們工作、生活的影響。只有擁抱創(chuàng)新，才能融入這個新的時代，才能更好地迎接挑戰(zhàn)。3、如何做最好的創(chuàng)新？沒有什么比親自走在創(chuàng)新之路上更讓人興奮的了。但是，究竟該怎樣做，才能不斷得到最好的創(chuàng)新呢？建議大家思考和實踐以下五項創(chuàng)新的準(zhǔn)那么，它們是：·洞悉未來·打破陳規(guī)·追求簡約·以人為本·承受風(fēng)險洞悉未來就是要求創(chuàng)新者了解未來的用戶需求，以便研發(fā)出適用于未來的產(chǎn)品或技術(shù)。要做到洞悉未來，雖然應(yīng)該重視用戶，但是，不能完全聽取用戶的意見，因為用戶不可能有足夠的前瞻性，也不可能完全理解技術(shù)的開展規(guī)律。所以，創(chuàng)新者需要有洞悉未來的才智，能根據(jù)目前的市場情況和用戶需求，結(jié)合技術(shù)的開展規(guī)律，對未來做出正確的預(yù)測和判斷。這個道理就像踢足球一樣，優(yōu)秀的球員要到球?qū)⒁竭_的地方，而不是球現(xiàn)在所在的位置。在互聯(lián)網(wǎng)開展的初期，當(dāng)時的用戶沒有準(zhǔn)確地提出針對搜索引擎的需求，因為用戶習(xí)慣于使用分類目錄來查找自己需要的網(wǎng)頁。那時，用戶可能并不知道搜索引擎是什么，不清楚自己是否真正需要這樣的功能，也不清楚技術(shù)上是否具有可行性，但是，能夠洞悉未來的創(chuàng)新者可以推測：隨著網(wǎng)頁數(shù)量的不斷增長，總有一天，分類目錄將無法更好地容納更多的新網(wǎng)頁。這時，創(chuàng)新者便先于用戶想到，未來的用戶需求一定會轉(zhuǎn)向比分類目錄瀏覽更加便捷的方式。例如，是不是可以允許用戶使用任何關(guān)鍵詞進行查詢，并獲取網(wǎng)頁結(jié)果呢？在技術(shù)上，是不是可以自動為海量網(wǎng)頁創(chuàng)立索引并獲得最好的排序呢？谷歌公司的創(chuàng)始人正是洞悉了這個用戶的潛在需求，而投身于搜索技術(shù)的研發(fā)。當(dāng)用戶對于網(wǎng)絡(luò)搜索的需求越來越明顯時，以谷歌為代表的搜索引擎就自然而然地走向前臺，取得了巨大的成功，并直接帶動了網(wǎng)絡(luò)廣告產(chǎn)業(yè)的興起。做最好的創(chuàng)新的第二項準(zhǔn)那么是打破陳規(guī)。其實，創(chuàng)新的最大障礙就是無法脫離固有的思維定勢或思維框架，總是在已有的方式、方法里打轉(zhuǎn)。如果不能打破陳規(guī)，那么，無論對未來用戶的需要有多么清楚的認識，創(chuàng)新者也無法想出最有效的、最新穎的解決之道。無法打破陳規(guī)的一個例子就是一位創(chuàng)造家在創(chuàng)造汽車的時候，腦子里依然還是想用操作馬車的陳規(guī)來操作汽車。結(jié)果，他不是用方向盤，而打算使用韁繩來調(diào)整汽車的方向！在科技開展史上，通過打破陳規(guī)來獲得有價值創(chuàng)新的例子不勝枚舉。當(dāng)無線通信剛被創(chuàng)造出來的時候，幾乎所有人都認定了這個技術(shù)演變的最終目標(biāo)肯定是，每個人都會有一臺無線通信裝置，能夠成為“無線〞的電話。但在當(dāng)時的技術(shù)條件下，無線通信設(shè)備有兩個局部：無線發(fā)射器體積龐大，價格昂貴，但是無線接收器體積小，而且廉價。所以，要實現(xiàn)這個終極目標(biāo)需要有長遠的打算。這時，一位打破陳規(guī)的創(chuàng)新者想到，是不是可以把發(fā)射器和接收器分開，讓每個人都有一部非常廉價的接收器，來接受某個中心發(fā)射器的信號。就這樣，播送這種最早依賴無線電技術(shù)的群眾傳播方式誕生了。追求簡約也是通向創(chuàng)新的必由之路。在很多情況下，復(fù)雜的東西并不一定有效，只有最簡單的設(shè)計和組合才能發(fā)揮最大的效力。最初做搜索引擎的時候，研究人員發(fā)現(xiàn)，如果用戶搜索時多輸入幾個字，搜索結(jié)果就會準(zhǔn)確得多。那么，有沒有什么方法能提示用戶多輸入幾個字呢？當(dāng)時，有人想到，我們能不能做一個智能化的問答系統(tǒng)，引導(dǎo)用戶提出較長的問題呢？但是，這個方案的可行性會遇到許多挑戰(zhàn)。也有人想到，我們能不能主動告訴用戶，請盡量輸入更長的句子，或者根據(jù)用戶的輸入主動建議更長的搜索詞呢？但是，這樣似乎又會干擾用戶。最終，有一位技術(shù)人員想到了一個最簡單，也最有效的點子：把搜索框的長度增大一半。結(jié)果，當(dāng)用戶看到搜索框比較長時，就會有更大的可能性輸入更多的字詞。今天搜索引擎上長長的搜索框就是這么來的。以人為本是企業(yè)能否保持持久的創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。21世紀(jì)人才最重要。在19世紀(jì)的一個普通工廠里，最能干的工人與普通工人相比，他們的生產(chǎn)力最多相差一倍。但是，在21世紀(jì)的IT企業(yè)、研發(fā)機構(gòu)中，一個最有創(chuàng)造力的研發(fā)人員和一個普通的工程師相比，他們的生產(chǎn)力卻可能差距幾十倍、幾百倍甚至上千倍。如果你的企業(yè)能夠吸引、用好幾百個、幾千個天才的創(chuàng)新者，即便是在最劇烈的競爭環(huán)境里，也一定能脫穎而出。為了吸引和留住人才，就要為人才創(chuàng)造最好的工作環(huán)境，給予他們最大的信任，賦予他們足夠的權(quán)限。在谷歌，每一位工程師都可以利用工作中20%的時間，來做自己最有激情做的事情。這是一種真正的放權(quán)和信任，也是營造自下而上的創(chuàng)新氣氛的有效方法。事實上，谷歌發(fā)布的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，最早都誕生于20%的時間里。正是因為有了諸多鼓勵創(chuàng)新的舉措，谷歌才能在10年多的時間里，一直在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里保持技術(shù)優(yōu)勢，不斷用最好的創(chuàng)新改進互聯(lián)網(wǎng)用戶的使用體驗。承受風(fēng)險也是創(chuàng)新過程中重要的一點。任何創(chuàng)新都有風(fēng)險，在創(chuàng)新的過程中，我們必須用正確的態(tài)度對待失敗。失敗不是對我們的懲罰，而是一次最好的學(xué)習(xí)時機。愛迪生創(chuàng)造燈泡的時候，經(jīng)歷了1000次失敗才最終成功。在谷歌，有許多20%時間里開始的創(chuàng)新工作，但其中很大一局部都失敗了。沒有這些失敗，就不可能有成功的創(chuàng)新脫穎而出；沒有接受和承擔(dān)風(fēng)險的能力，就不可能營造出真正鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境。在我負責(zé)研究工作時，我的主管曾對我說，如果你每一個工程都成功了，那么，你實際上是失敗的。因為你并不是在做研究，而是在回避風(fēng)險，只選擇那些十拿九穩(wěn)，沒有什么創(chuàng)新價值的工程。4、如何培養(yǎng)創(chuàng)新力？最后，對個人來說，特別是對渴望創(chuàng)新、渴望成功的學(xué)生們來說，該怎樣培養(yǎng)自己在創(chuàng)新方面的素質(zhì)和能力呢？我的第一個建議是，在學(xué)習(xí)中，要知其然，也要知其所以然。例如，中學(xué)生學(xué)到三角形面積定理時，可能人人都會背誦底乘以高除以二的公式，但是，除了公式以外，聰明的學(xué)生還會記住這個公式是如何推理出來的，為什么三角形的面積是這樣計算的。只有懂得了知識背后的道理，才能夠在遇到新的問題時舉一反三，才能在需要創(chuàng)新的時候，靈巧地將自己掌握的知識付諸實踐。我的第二個建議是，遇到問題時，試著從不同的角度來思考。一個很好的例子是即時貼的創(chuàng)造。美國3M公司有一位研究員，有一次，他想創(chuàng)造一種粘合力非常強的膠水，但因為種種原因，他失敗了，實驗得到的只是一種粘合力很差的液體，根本無法用作膠水。但一段時間后，他發(fā)現(xiàn)人們有這樣一種需求：把便條或書簽貼到桌上或墻上，在需要時可以隨時揭下來——他此前發(fā)現(xiàn)的粘合力差的液體不正可以派上用場嗎？就這樣，因為思考角度的不同，一種險遭廢棄的技術(shù)促成了“即時貼〞的創(chuàng)造。第三個建議是多問問題，才能更深理解。我的女兒在學(xué)習(xí)指數(shù)的時候，不理解指數(shù)是什么，更不相信在真實生活中指數(shù)有什么用，就主動來問我。我指導(dǎo)她計算銀行存款，比方存入100元，每年的利息是10%，那么10年后，你的存款是多少？通過這樣的計算，她終于明白了，原來指數(shù)知識和日常生活息息相關(guān)。因此，只有像這樣不懂就問，才能真正學(xué)到有用的知識。第四個建議是動手實踐。沒有一種創(chuàng)新是可以靠憑空想象得到的。只有親自動手，你才能了解一種創(chuàng)意的可行性，才能把創(chuàng)新變成現(xiàn)實。我記得小時候，我的父親曾讓孩子們解答這樣一個問題：用6根火柴拼成4個大小一模一樣的正三角形。通過動手實踐，我們都找到了正確的答案。這樣的實踐讓我對相關(guān)的幾何和空間知識記憶深刻，也訓(xùn)練了我使用新穎的思維解決問題的能力。第五個建議是追隨自己的興趣、愛好。只有自己真正喜愛做的事情，才能做到最好。在谷歌，我們寧愿讓員工做一個自己有激情的工程，也不愿意因為工程本身的緊急和重要，強迫員工做他自己完全不感興趣的事情。在一種鼓勵探索，支持興趣，重視實踐的教育環(huán)境下，創(chuàng)新并不難。只要培養(yǎng)出靈巧的頭腦和扎實的根本功，再兼具了科學(xué)家、市場人員、工程師的特質(zhì)，同時熱愛自己所從事的工作，你就一定可以做出最新穎、最有用、也最有可行性的創(chuàng)新來！〔來源：?中國企業(yè)家網(wǎng)?〕郎咸平：文化劣根性謀殺了中國經(jīng)濟我們的文化，一面表象為“大愛〞，另一面又表象為“急躁、投機取巧的心態(tài)和僵化的思維方式〞，這是我們文化固有的劣根性。這是“一體兩面〞的魔咒，左右著國人的思維和行為。文/郎咸平多少中國人流了多少血汗，污染了多少環(huán)境，才生產(chǎn)出來的物美價廉的中國商品，就這樣不但動輒被貿(mào)易制裁，還永遠得不到人家的尊重。1、文化魔咒扼殺中國經(jīng)濟不管你蓋了多少高樓大廈，也不管你登了多少世界頂峰，可是在老百姓看來，你的心靈就是高不過一座墳頭！你說這是不是中國企業(yè)家的悲哀？但這還不算是真正讓人悲哀的。你想想，多少中國人流了多少血汗，污染了多少環(huán)境，才生產(chǎn)出來的物美價廉的中國商品，就這樣不但動輒被貿(mào)易制裁，還永遠得不到人家的尊重。更悲哀的是什么呢？就是我們這么大的內(nèi)需市場在這30年來好不容易培養(yǎng)出來的幾個企業(yè)，不要說沒有幾個真正讓世界尊敬的，就連讓我們中國人自己心服口服的也沒幾個。最悲哀的是什么呢？就是我們中國人和中國企業(yè)家很少靜下心來好好想一想——這是為什么呢？你有沒有想過，這些悲哀有多少是我們中華文化的魔咒呢？這幾年來，我奔赴大江南北，為政府官員和企業(yè)家講授行業(yè)開展戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略案例。聽過我演講的政府官員和企業(yè)家何止成千上萬！我期望透過國際成功企業(yè)的案例，來改變國內(nèi)企業(yè)家朋友們的急躁和投機取巧的心態(tài)和僵化的思維模式，期望我們的企業(yè)家們能夠回到企業(yè)經(jīng)營的根本面來?？墒菐啄晗聛?，我非常失望！在互動中，令人難以想象的是，這些朋友提出的問題，幾乎完全一樣！而且很多人聽過我的演講不下十次?？磥砦业陌咐葜v也很難能夠改變我們企業(yè)家朋友僵化的思維方式。這不得不經(jīng)常讓我靜下來思考其背后的文化因素。當(dāng)然也有為數(shù)不少的企業(yè)家朋友，受我演講的影響，改變了急躁和投機取巧的心態(tài)，企業(yè)開展取得了斐然的成就。我感覺，似乎有一種“文化魔咒〞附身在我們的每個國人身上。就像魔咒一樣，去掉也不是，不去掉也不是。之所以稱為“文化魔咒〞，是因為我們的文化，一面表象為“大愛〞，另一面又表象為“急躁、投機取巧的心態(tài)和僵化的思維方式〞，這是我們文化固有的劣根性。這是“一體兩面〞的魔咒，左右著國人的思維和行為。最令人有魔咒感的是，我們的“大愛〞文化，是“潛藏〞的，我們的國人從來不懂也不會表達我們的“大愛〞文化，所謂有“文化〞的張藝謀們都是如此，把奧運會的開幕式搞得那么沒有“大愛〞的文化，更何況普通的百姓們！我們的大愛文化，只有在民族遇到大災(zāi)大難時才會迸發(fā)出來，四川汶川大地震就是明顯的案例。我們的大愛文化能夠隨時隨地表現(xiàn)之時，就是中華民族真正騰飛之日！我認為，我們大愛文化的潛藏性和我們文化固有的劣根性，正是謀殺我們經(jīng)濟的幕后黑手！這不是危言沖聽，這是附身在每個國人身上的魔咒！我們必須打破這個魔咒，讓我們的大愛不在潛藏，讓我們文化的劣根性不在成為我們思維的習(xí)慣，我們的經(jīng)濟才有救，國家才有希望。這就是我，作為一個經(jīng)濟學(xué)家，準(zhǔn)確地說，作為金融學(xué)家的思考！我希望通過本書，用老百姓都能聽懂的語言，把這些思考展現(xiàn)給各位讀者，讓我們的讀者跳出文化魔咒，不再茫然！2、文化魔咒根深蒂固這些植入每個中國人文化層面的劣根性包括三種：急躁、投機取巧和思維僵化。而這些劣根性導(dǎo)致了中國企業(yè)的盲目做大做強，其手法就是投機取巧的收購兼并，但是由于思想僵化的結(jié)果，我們會發(fā)現(xiàn)這些被文化詛咒的劣根性百年來還是沒有太大長進。本書的第一局部就是帶著大家從歷史的角度，來看中華文化的劣根性對于我國企業(yè)甚至高科技開展的沖擊。我和大家一起分析中華文化的四個茫然表現(xiàn)：第一就是中國人就知道茫然地賺錢，為了賺錢可以沒有任何社會責(zé)任感和道德感；第二就是我們這個文化茫然的自閉，對外面的世界缺少真正的理解，好不容易有所了解也只是急躁地停留在外表；這樣就導(dǎo)致第三個茫然，即我們也很少明白別人如何來看我們，我們通常只是茫然地關(guān)注其看法，而不去思考這些看法背后的根源在哪里；第四，更可悲的是，與別人對我們的了解相比，我們對自己的缺點是茫然的，缺乏深刻的認知和反省。既然說是中華文化的詛咒，那么這三種劣根性及四種茫然就不是只有今天的中國人才有的。事實上，正是因為我們?nèi)鄙賹ψ约喝秉c的深刻批判和反省，才使得今天的中國人和中國企業(yè)對中國古代商幫有一種普遍的錯覺——晉商是金融楷模，徽商是內(nèi)貿(mào)模范，浙商和粵商是外貿(mào)鼻祖。更普遍的錯覺就是對胡雪巖的崇拜，事實上大家了解的或許只有他早期的一時煊赫，卻并不知道他后期因為中華文化的投機取巧而導(dǎo)致徹底的失敗。你如今的所做所想，有多少是來自你已經(jīng)默然接受的中華文化？我們說具體一點，想想你心目中的諸葛亮，你只需要答復(fù)我一個問題：“你是不是覺得諸葛亮足智多謀呢？〞或者我換個問法：“你是不是也覺得諸葛亮是一個非常值得學(xué)習(xí)的好典范？〞只要你是土生土長的中國人，你的答案肯定都是：“是，當(dāng)然是，諸葛亮又是草船借箭的，又是借東風(fēng)，又是空城計簡直聰明極了！〞然而你可能并沒意識到，這恰恰是我們中華文化的一個致命傷——投機取巧。你有沒有想過，萬一東風(fēng)沒有借到，東吳數(shù)萬將士的生命將置于何處？你想一想，這是什么事件呢，標(biāo)準(zhǔn)的小概率事件！一場生死攸關(guān)的決定性戰(zhàn)役卻系成敗于小概率事件，請問這是什么心態(tài)？同樣，諸葛亮在空城計里是不是也心懷這種以小搏大的小概率心態(tài)？這種小概率事件具體的表現(xiàn)，就是我們經(jīng)常談?wù)摰摹八膬蓳芮Ы铷暋ⅰ皻㈦u焉用牛刀〞這種投機取巧的心態(tài)。請讀者想一想，中華文化為什么不崇拜“千斤撥四兩〞這樣擁有必勝把握的心態(tài)呢？這還不是最致命的，最要命的、也是最悲哀的，就是急躁！中國人崇拜悲劇英雄，例如岳飛、屈原等等，就是急躁的表現(xiàn)。我為什么這么說，因為崇拜悲劇英雄就只是看他們外表的悲壯，正所謂“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟〞。但是我們的文化卻不去深究這些悲劇英雄失敗的真正原因，其結(jié)果就是造成我們只看外表現(xiàn)象，不研究真正的本質(zhì)原因的惡質(zhì)文化傳承。例如我們經(jīng)常說的“失敗乃成功之母〞，就是這種心態(tài)的表現(xiàn)，我們會盲目地相信外表上的失敗加失敗加失敗竟然會等于成功，而不去研究每一次失敗的本質(zhì)原因。你平時有這種心理可能不覺得有什么大問題，可是你知道不知道，急躁這種心態(tài)如果放在企業(yè)家身上會導(dǎo)致什么？就是喜愛盲目地做大做強。我經(jīng)常說，我們的企業(yè)家只要做到一定的規(guī)模，就會產(chǎn)生進入世界500強的病態(tài)心理。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，他們采取的方法就是投機取巧，例如TCL收購湯姆遜，聯(lián)想收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，就是這兩種病態(tài)心理的表達！由此帶來的直接后果就是摧毀股東價值，并且這樣的事例不是偶爾發(fā)生一次兩次，而是反復(fù)重演。我們的企業(yè)家樂此不疲，投機到底。這種病態(tài)心理就是在你崇拜悲劇英雄和相信空城計的一剎那進入你的靈魂的；就是在你欣賞諸葛亮借東風(fēng)火燒赤壁的那一刻，成為你永遠也跳不出來的僵化思維的一局部的。3、中國高科技的文化魔咒類似的文化問題也嚴重影響著我國高科技的開展。以聯(lián)想為例，聯(lián)想在2024年之前急躁地想要進入世界500強，而其手法就是投機取巧地搞IT效勞、手機、互聯(lián)網(wǎng)；到了2024年，這些戰(zhàn)略幾乎全都一敗涂地，于是聯(lián)想又開始收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)；而到了2009年1月6日再次陷入困境。我覺得最有趣的就是，聯(lián)想在這種困境之下又在押寶！2024年柳傳志說要搞效勞器，到現(xiàn)在也沒有見到什么真正的起色，其實這些混亂的戰(zhàn)略充分顯示出，中國高科技企業(yè)特別好大喜功。舉例而言，聯(lián)想在2024年就非常高調(diào)地宣布將制造出世界最快的超級計算機，目標(biāo)就是比IBM還快10倍！這背后是什么東西在作祟？就是我們的文化崇尚的精神目標(biāo)，如“追求第一〞、“不鳴那么已，一鳴驚人〞。而這種心態(tài)就是我前面所講的急躁，因而使得我們相信奇跡，而且崇拜奇跡。由于受到這種急躁文化的影響，我國許多企業(yè)在高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)過程中追求高目標(biāo)，喊出“世界最快超級計算機〞的口號，甚至把追求“國內(nèi)首創(chuàng)〞、“填補國內(nèi)空白〞、“填補世界空白〞作為產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)。至于如何到達這個目標(biāo)，竟然是以“愚公移山〞和“鐵杵磨成針〞這樣非科學(xué)的僵化理念作為座右銘。到底什么才是正確的高科技理念，我們以甲骨文公司的成功為例，談?wù)勅绾未蚱浦腥A文化的魔咒。第一，在西方理念中，所謂科研就是積累和傳遞。中國科研的特性正好相反，我們根本上都在低水平上浪費時間了，而且缺乏積累和傳遞。例如我們小學(xué)二年級的學(xué)生就可憐巴巴地背九九表，這就是低水平的浪費。這種低水平的浪費還包括了我們消耗了學(xué)生大量的時間和精力學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)和物理等學(xué)科的解題技巧，還有特重視以解題為主的奧林匹克數(shù)學(xué)、物理等等的競賽。此外，還有一句各位學(xué)生和家長最熟悉的低水平浪費的話就是“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕〞，這是絕對的胡說八道，而且絕對是低水平的浪費時間。第二，在西方理念中，所謂科研就要遵守規(guī)律。我們不同，我們不尊重規(guī)律，而希望破壞規(guī)律，我們甚至以破壞規(guī)那么規(guī)律為榮。舉例而言，我和很多國人一樣，都以破壞規(guī)那么為榮。我在2024年10月初應(yīng)邀到廣西梧州演講，由于沒有飛機到達那里，而開車過去需要5個小時，為了趕時間，演講主辦方派了一部警車來接我。我坐上警車后，警笛一路鳴響，又闖紅燈，又不交過路費，我心里覺得很暢快。我在破壞交通規(guī)那么之余，不但不以為恥，反而得意洋洋。第三，在西方理念中，所謂科研就是加強對錯誤的測試和驗證。在我們中國人的潛意識里，什么叫水平呢？就是做出來的事沒有錯誤，對工作的要求也是這樣的。我們?yōu)槭裁从羞@種追求完美的思維呢？我想可能與我們從小到大每次考試都追求100分的心態(tài)有著直接關(guān)系。甚至孩子考了98分，爸媽還不一定滿意，因為沒拿到100分，因為只有100分才完美。在這種意識的支配下，加強對錯誤的測試與驗證過程就被視為一種資源浪費，因為既然沒錯誤，就不要測試與驗證了吧。而在西方理念中，完成的工作必定有錯誤，而且，高科技含量越大，錯誤也就越多，這不是有無水平的問題。所以，他們認為，加強錯誤的測試與驗證是成功的必然保證。他們?yōu)槭裁从羞@種接受錯誤的思維呢？我想很可能與西方的考試制度不同有關(guān)，根本上西方是以曲線打分，只要你在全班位于前30%，你就是A，雖然你考試犯了很多錯誤，但你相對上仍然是最好的。因此西方人勇于接受錯誤的思維遠遠高于我們，這種思維表現(xiàn)在科研上就形成了西方重視測試改正錯誤，而中國人不重視測試。第四，在西方理念中，失敗就是控制和管理的失誤。這種心態(tài)在我們的企業(yè)里是不可想象的?！笆∈浅晒χ辅暎覀冋J為這是理所當(dāng)然的。由于我們有這種思維，因此失敗可以不被追究責(zé)任；而在西方理念中，就不這么看，失敗必然是控制或管理失誤，是要負責(zé)任的。〔來源:?南方日報?〕領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)的10大技巧文/佚名有人說，中國的企業(yè)一管就死，一放就亂。真是放也不是，管也不是。有人說用人不疑，疑人不用；也有人說用人要疑，疑人要用。老板到底是相信員工好，還是不相信員好呢？做老板真是左右為難。出于對中小企業(yè)老板的理解，筆者總結(jié)出兩點很多領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)的原因：一是不敢放，即對外聘的經(jīng)理人心里沒底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中，尤其作為本來家底就不厚實的中小企業(yè)，實在是折騰不起，擔(dān)憂一旦出現(xiàn)失誤可能就會使企業(yè)陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對企業(yè)的控制，尚失在企業(yè)中的權(quán)威，甚至可能會受制于手中掌握大量市場資源的經(jīng)理人，這對長期在企業(yè)內(nèi)部一言九鼎的中小企業(yè)老板來說是個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。那不放權(quán)——行嗎？要做大的話，不放肯定不行！筆者曾經(jīng)和一位經(jīng)銷商老板交流放權(quán)這個話題時，他打了個比喻來說明如何放權(quán)，“放權(quán)如同撒網(wǎng)打魚，網(wǎng)撒出去了，能不能收的回來，關(guān)鍵看你手里能不能握住綱〞。我個人理解——這個“綱〞包括財務(wù)、人事、資源三個方面。在企業(yè)內(nèi)從頭開始推動放權(quán)文化確實相當(dāng)困難。但是，一旦推動成功，能讓旅行社員工主動思考，怎樣做才是對顧客、對自己單位最好的抉擇。筆者為企業(yè)家成功有效地放權(quán)提供了十項要訣：要訣一：不要只問“懂了嗎〞管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎？〞、“我講的你明白了嗎？〞。這種情況下，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地答復(fù)“知道〞、“明白〞，他們不想當(dāng)場被主管看扁。要訣二：明確績效指標(biāo)與期限員工必須了解自己在放權(quán)下必須到達哪些具體目標(biāo)，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有根本的行動方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。要訣三：放權(quán)后也要適時聞問放權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯〞、“那樣可能會比較好〞之類的意見提點。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時〞，也可以提醒他注意進度與時間。要訣四：為下次放權(quán)做“檢討〞每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權(quán)的參考。要訣五：放權(quán)不一定要是大事即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權(quán)〞，未必一定要是什么大方案、大方案，才叫放權(quán)。尤其對于新進員工，從小事放權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。要訣六：先列清單再放權(quán)簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性〞以及“重要性〞刪去“非自己做不可〞的事，剩下的就是“可放權(quán)事項清單〞了。這會更有系統(tǒng)、有條理。要訣七：放權(quán)的限度要弄明白有些員工會自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時能特別交待“底限〞，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。要訣八：找對你打算放權(quán)的人你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。要訣九：排定支持措施告知員工，當(dāng)他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。要訣十：放了權(quán)就該適度放手與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。〔來源：?經(jīng)理人網(wǎng)?〕管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系公司有完善的制度，但是員工的流動率還是很高，這其實是一個公司缺少遠景規(guī)劃的問題；老板有較強的人格魅力員工還會離去，本質(zhì)上這是一個公司缺少管理的問題。文/葉楓經(jīng)常會聽到民企老板兩種不同的心聲：一、我們公司的管理制度非常完善為什么還會有這么高的人員流動率？二、我是個員工公認人格魅力特別強的老板為什么還是有那么的人棄公司而去？以上兩個問題是典型的中國公司的特色問題，反映出的是中國民企老板管理思想普遍缺位的現(xiàn)實狀況；也是制約其開展的兩個管理難題。一、為什么公司制度完善還是有很高的流動率？這其實是一個公司缺少遠景規(guī)劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個公司來講，必須明確自己的戰(zhàn)略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要鼓勵的，因此，需求的問題永遠是大問題二、人格魅力強的老板為什么還會有人離去？本質(zhì)上這是一個公司缺少管理的問題?；蛘哒f公司的管理變成了老板一個人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業(yè)文化，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工為尋求更好的開展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強的領(lǐng)導(dǎo)人，但保障阿里巴巴開展的始終是其嚴格的管理制度。任何一個老板，尤其是創(chuàng)業(yè)者，千萬不要混淆管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系。制度始終是的第一要素。通過上述兩個問題，我們也許可以這樣來總結(jié)：一、公司的開展首先取決于是否建立了一套完善的科學(xué)管理制度，這是關(guān)乎一個企業(yè)是否擁有最根本的管理能力的問題，也是公司老板根底的管理能力能否表達的問題。沒有制度管理能力的老板，是永遠沒有方法成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的。二、公司的開展在建立了標(biāo)準(zhǔn)的管理制度后，必須要明確戰(zhàn)略方向，建立企業(yè)遠景并傳遞、分享這些信息，讓員工相信公司、也有信心和公司共同開展。這是一個公司老板在具備第一條管理能力之后必須具備的第二個核心能力，即領(lǐng)導(dǎo)能力。三、中國大多數(shù)企業(yè)老板是一分為二型的。會管理的不會領(lǐng)導(dǎo)，會領(lǐng)導(dǎo)的又不精管理。其實對于任何一個公司老板來講，你都必須既懂管理，又善領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的開展永遠不允許存在偏科的領(lǐng)導(dǎo)人。說到底，公司的開展瓶頸也無非是管理與領(lǐng)導(dǎo)的問題。四、記住，不管是大公司還是小公司，開展的邏輯一定是先管理后領(lǐng)導(dǎo)。任何時候秩序決定一切?！瞾碓矗?經(jīng)理人網(wǎng)?〕企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功七原那么七大關(guān)鍵原那么墊定企業(yè)執(zhí)行文化的基石在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下追求高效能，不確定性是不可防止的。如果結(jié)果已成定局，那么它就談不上是戰(zhàn)略舉措。防止出現(xiàn)不確定性的秘訣是不斷學(xué)習(xí)：你的戰(zhàn)略方案是否可以被拆分為一種真實的“學(xué)習(xí)模塊〞課程？文/XAVIERGILBERT〔瑞士洛桑國際管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授〕“我們認為不斷重復(fù)之前的做法就是最好的方法。而且我們花了大量的精力去更好地執(zhí)行它。〞在某公司的一位高管表達了自己的這一堅決觀點之后，人們陷入了長時間的沉思。我們都知道，有很多企業(yè)因為不斷重復(fù)之前的做法〔而且也花了大量的精力去更好地執(zhí)行它〕而慢慢走向了墳?zāi)?。為了防止這種命運，很多公司都推出了新的戰(zhàn)略措施。其目的在于促使組織的每位成員把注意力放在一些首要的目標(biāo)上，因為這些目標(biāo)有助于企業(yè)未來競爭力的打造。這些戰(zhàn)略措施包括引入改進的商務(wù)模型，快速轉(zhuǎn)向以滿足突如其來的市場需求，以及提出開創(chuàng)性的產(chǎn)品效勞理念。然而不幸的是，這些方案的成功幾率非常不盡如人意，其中大約只有三分之一取得了成功。事實上，新的戰(zhàn)略方案確實給高效企業(yè)提出了兩大挑戰(zhàn)，它們分別是：第一，戰(zhàn)略方案的實施要求企業(yè)的各部門打破藩蘺，共享相關(guān)資源。然而，高效企業(yè)并不是天生就具備這種能力，他們需要付出極大的努力才能調(diào)發(fā)開工的參與積極性。第二，戰(zhàn)略方案的前景不明確。從長遠來看，企業(yè)面臨的形勢必然會發(fā)生巨大變化，它的戰(zhàn)略方案要到達預(yù)期的效果，也必須適時而變。高效企業(yè)不愿意面對不確定性，所以他們需要學(xué)會如何在變化中學(xué)習(xí)。讓員工積極參與進來和持續(xù)學(xué)習(xí)這兩點，在很大程度上打破了高效企業(yè)的習(xí)慣。但是，這正是執(zhí)行戰(zhàn)略措施應(yīng)有的方式。企業(yè)要想在執(zhí)行戰(zhàn)略措施的過程中一直保持這種方式，提高其方案成功的幾率，就需要遵循以下七大原那么。1、專注企業(yè)必須將新的戰(zhàn)略方案擺在首位，必須提供有力證據(jù)來證明它確實有助于組織整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，而不是用別的“奇思妙想〞來取代它。為建立這種專注力，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注那些既能實現(xiàn)最正確效果，又能將不穩(wěn)定性降至最低的戰(zhàn)略方案。企業(yè)通常是根據(jù)其預(yù)期經(jīng)濟效益來衡量具體戰(zhàn)略方案的影響力。但是，企業(yè)只能從中看到效益規(guī)模，卻無從知曉其影響好壞。許多所謂的戰(zhàn)略方案在本質(zhì)上其實大同小異。企業(yè)往往希望新戰(zhàn)略措施能夠讓自己在將來立于不敗之地，遺憾的是，規(guī)劃未來并不能一味地以追求利潤為目標(biāo)。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下追求高效能，不確定性是不可防止的。如果結(jié)果已成定局，那么它就談不上是戰(zhàn)略舉措。防止出現(xiàn)不確定性的秘訣是不斷學(xué)習(xí)：你的戰(zhàn)略方案是否可以被拆分為一種真實的“學(xué)習(xí)模塊〞課程？要挑選出企業(yè)應(yīng)該專注的為數(shù)不多的戰(zhàn)略方案〔這就意味著推遲某些當(dāng)前活動方案〕，就要求組織的高管必須具備良好的判斷力和方向感。這當(dāng)然不能確保實現(xiàn)最終效果，但如果不專注，一切只能是紙上談兵！2、組建最正確團隊沒有任何一個企業(yè)愿意看到自己的精英們無用武之地。企業(yè)在挑選人員組建最正確戰(zhàn)略方案團隊時，應(yīng)考慮幾大因素。為戰(zhàn)略方案執(zhí)行團隊挑選成員，必須像委任其它要職一樣全力以赴，企業(yè)需要采用可靠的人才管理和任職流程。企業(yè)里各自為政的部門總是有理由把最優(yōu)秀人才留在部門里為己所用。但是，企業(yè)內(nèi)的能人是否應(yīng)該日復(fù)一日埋頭于重復(fù)進行的工作，還是應(yīng)該參與戰(zhàn)略方案的實施呢？把他們調(diào)去參與戰(zhàn)略方案的實施，應(yīng)該出于為其職業(yè)開展考慮的動機。要實施一個戰(zhàn)略方案，必然需要來自高層的支持，這位高管要為整個團隊指明方向。企業(yè)必須確信他對方案的成功實施具有濃厚興趣，并具備跨部門管理的經(jīng)驗。要知道許多高管往往是憑借自己之前在某個部門內(nèi)的成功獲得晉升，其思維有一定的局限性。此外，企業(yè)還應(yīng)確保他有充裕的時間來執(zhí)行這項工作，因為這遠遠不止像偶爾核對文件這么簡單。企業(yè)在指定戰(zhàn)略方案執(zhí)行團隊的成員時，必須確保他們明白哪些工作是他們從此以后都不用再做的。如果什么都不變，方案顯然不會成功。例如在多數(shù)情況下，如果這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把所有時間都花在方案上的，成功只能是空想。3、分階段執(zhí)行大型戰(zhàn)略方案的完成不是兩三天的事，花上兩三年的時間都很正常。許多只會重復(fù)之前路子的企業(yè)往往能夠輕而易舉地實現(xiàn)各種短期目標(biāo)，對于長期目標(biāo)卻摸不著頭腦。將方案實施工作分階段展開，例如以三個月或是六個月為一個階段。不斷根據(jù)自己的學(xué)習(xí)所得來確保最終目標(biāo)的逐步實現(xiàn)。提前獲取重要信息。如果此路不通，那么最好盡快找到適宜途徑，并放棄或修改方案。確信各個執(zhí)行階段都能夠取得應(yīng)有成效，例如實現(xiàn)客戶利益和公司本錢的雙贏效果。集思廣益。只決定目前需要決定的東西，然后靜觀其變，并在適當(dāng)?shù)臅r機根據(jù)更多信息做出更好的決策。4、全方位思考下一步行動企業(yè)可稱它為“內(nèi)心演練〞，正如高水平的運發(fā)動會在心里排練其比賽工程一樣。在采取行動之前，全方位思考該做的事情和可能出現(xiàn)的后果，以確保萬無一失。只會重復(fù)老路的企業(yè)不懂如何進行內(nèi)心演練，因為他們并不真正需要它。但在日新月異的商業(yè)環(huán)境下，如果等碰到困難再臨時抱佛腳，為時已晚。如果什么都即興而作，接下來將是一片混亂。戰(zhàn)略方案團隊必須定期進行內(nèi)心演練培訓(xùn)，作為工程發(fā)起人的高管要以陪練的身份參加。抓住每個審視團隊的良機，時刻明確團隊職責(zé)。發(fā)現(xiàn)時機，研究策略，確定學(xué)習(xí)進程。審視下一步所需的資源和實力。在部門習(xí)慣各自為政的企業(yè)里，這是一項非常繁重的工作。探討下一步驟中的決勝因素。哪些工作需要團隊最高程度的關(guān)注？探討執(zhí)行風(fēng)險，因為出現(xiàn)意外是戰(zhàn)略方案執(zhí)行過程中常有的事。5、發(fā)動企業(yè)全員參與由最高管理層直接領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略方案對于各大部門都習(xí)慣了各自為政的企業(yè)來說，是一項挑戰(zhàn)，因為這看起來似乎跟哪個部門都無關(guān)，是“別人的工作〞。如果孤立地按照其技術(shù)重點來執(zhí)行戰(zhàn)略方案，那么方案本身也將很容易演變?yōu)樾碌墓聧u。要讓組織上上下下都看到公司的高管對戰(zhàn)略方案的成功實施全力以赴，這一點很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當(dāng)一個企業(yè)充滿各自為政的文化，你就不能想當(dāng)然了。員工將從高管團隊的一舉一動中審視戰(zhàn)略方案的重要性。從一開始，企業(yè)就必須確保讓會受到戰(zhàn)略方案影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執(zhí)行團隊是一個不錯的選擇。最后，你還必須及時向他們尋求反響，以便確保他們能更有效地借助現(xiàn)有成果開展業(yè)務(wù)。負責(zé)給戰(zhàn)略執(zhí)行提供所需資源的人也應(yīng)該被納入執(zhí)行團隊中。這樣使得他們可以重新考慮資源的具體走向。你還可以借助他們的視角改善下一步的執(zhí)行方案。關(guān)注利益相關(guān)方。其中有些人可能是你想也想不到的，還有就是對執(zhí)行起促進或阻礙作用的意見領(lǐng)袖。如果忽略了他們，企業(yè)可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收獲珍貴意見。6、跟進在企業(yè)內(nèi)部，對方案進行跟進是最根本卻又是最讓人反感的工作。習(xí)慣了重復(fù)老路的企業(yè)對過去非常上心，例如確認應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)是否已實現(xiàn)。其目的在于調(diào)查問題、尋找問題根源并追究責(zé)任。工作績效被人跟進的員工非常害怕它。負責(zé)跟進員工績效的經(jīng)理人亦不想落個“無所不管〞的罪名。執(zhí)行戰(zhàn)略方案時，“跟進〞的目標(biāo)與回憶過去恰恰相反，它側(cè)重于未來和后續(xù)步驟。確定方案后，應(yīng)隨時檢查目標(biāo)進度，演練后續(xù)方案，盡快采取正確的行動。這就要求你建立一種透明的文化，因為需要給大家共享進度信息。你是要尋求解決方案而非追究責(zé)任，廣納意見而非閉門造車。在方案實施的實驗性階段，應(yīng)及時了解相關(guān)進度。這要求定期對工作進度進行正式和非正式的匯報，樹立起不推卸責(zé)任的企業(yè)文化。適時反省錯誤是學(xué)習(xí)和進步的時機。當(dāng)方案不明確時，團隊成員將更加依賴彼此之間的表現(xiàn)。他們需要不斷挑戰(zhàn)和支持對方，以確保團隊的整體業(yè)績。當(dāng)個人職責(zé)不明確時，工程發(fā)起人的日常跟進工作—掌握執(zhí)行的脈搏—對在碰到緊急問題時收集充足信息十分重要。7、全力以赴參與戰(zhàn)略方案的員工每個人都有自己依然要承擔(dān)的本職工作，所以，他們可以選擇不承擔(dān)這份額外的職責(zé)。他們只需本著公平、正直的態(tài)度對相關(guān)事務(wù)進行投票就行了。對戰(zhàn)略方案的實施承擔(dān)義務(wù)是一種情緒狀態(tài)，而非一個邏輯流程。人們因為有這種情緒狀態(tài)，從而愿意全力以赴。其蘊含的道理很簡單：自始自終，企業(yè)應(yīng)讓員工獲得情感體驗，從而使他愿意付出個人努力。但在高度追求效能的企業(yè)里，組織往往盡量抑制員工個人情感。當(dāng)員工扮演的角色能讓他們感覺到自己在社會環(huán)境下的合理地位時，他們將精神倍增。這是積極的情感體驗。給員工一定空間才能實現(xiàn)雙贏。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，需要做到以下幾點才能讓團隊成員獲得積極的情感體驗。一切將從作為領(lǐng)導(dǎo)者的你開始。你的想法左右著周圍所有人的行動。你是真的全身心投入到戰(zhàn)略方案中，還是僅僅期望團隊成員來完成所有工作，而自己依然按日常慣例行事？你是否對你的團隊成員真的感興趣，從而會去了解激發(fā)他們努力拼搏的真正動機？當(dāng)問及是什么原因促使他們的團隊成員與眾不同時，所有得力的領(lǐng)導(dǎo)者都會毫不猶豫地答復(fù)說：“那是因為我個人對每個團隊成員的興趣。〞你是否真的給自己的社會角色留取了一定空間，以幫助每個團隊成員走向成功？或者，你一心只關(guān)注個人角色？如果戰(zhàn)略方案失敗，說明組織至少違背了上述七大原那么之一。這七大原那么均為常識性問題，為何常常被人忽略呢？執(zhí)行是一種不同的生活方式，是一種文化。按一成不變的模式啟動戰(zhàn)略方案，而不樹立執(zhí)行文化，這個方案注定失敗。這七大原那么是企業(yè)執(zhí)行文化的基石?！瞾碓矗?世界經(jīng)理人?〕衰退復(fù)蘇路線圖文/季諾編者按：思科公司CEO錢伯斯兒時便學(xué)會了落水后的標(biāo)準(zhǔn)自救法：順流而下，瞄準(zhǔn)一塊陸地，然后奮力游過去。這段經(jīng)歷讓錢伯斯明白，面對危機時：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。所有的經(jīng)濟危機都會結(jié)束，所有的衰退也都有終點。這次也不例外，只是眼下還沒有人能夠準(zhǔn)確預(yù)測何時將會觸底反彈。當(dāng)經(jīng)濟騰飛時，所有的人都是贏家；而當(dāng)經(jīng)濟衰退時，卻并非所有的人都是輸家。那些從以往危機中得到教訓(xùn)或在衰退中挖掘商機的企業(yè)，才能立于不敗之地：摩托羅拉、惠普和施樂都是從1930年代大蕭條時期創(chuàng)立的；上世紀(jì)70年代的經(jīng)濟危機中，誕生了蘋果和微軟兩家優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)既是創(chuàng)新的楷模，又是渡過歷次衰退并率先復(fù)蘇的急先鋒。在上期的文章中，我們給出了幾條衰退時期的生存建議，如果善用或可提高企業(yè)在經(jīng)濟衰退中生存的機率。那么，在本輪衰退中，如何從危機中脫身并踏上復(fù)蘇之路呢？跟著錢走在美國，“跟著錢走〞〔Followthemoney〕是很多記者在做調(diào)查報道時的座右銘。其實，精明的企業(yè)也知道，跟蹤錢的流向可以找到利潤豐厚的業(yè)務(wù)。而在經(jīng)濟危機中，尤其如此。奧巴馬履新后，美國政府出臺了一系列經(jīng)濟刺激方案。而大筆刺激資金的流向那么成為各企業(yè)追逐的焦點。在政府尋求清潔能源、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化智能化等預(yù)設(shè)前提下，企業(yè)為追逐經(jīng)濟刺激方案的資金而調(diào)整業(yè)務(wù)，推出相關(guān)的效勞和產(chǎn)品。藍色巨人IBM是最早嗅到此類商機的廠商之一。去年11月份開始，IBM發(fā)起了“智慧地球〞工程的推廣，其涉及的行業(yè)之多符合IBM的行業(yè)地位和雄心：在宣傳中IBM稱將進軍醫(yī)療保健、能源、根底設(shè)施等大型行業(yè)的智能化工程。無論從哪種媒介形式來看，“智能地球〞都是一個口氣大到讓人不那么舒服的廣告宣傳。但考慮到奧巴馬政府1010億美元龐大的IT支出經(jīng)濟刺激方案，你又不得不成認IBM的這一舉動審視度勢又聰明絕頂。通過智慧地球工程，IBM在公司內(nèi)部號召職員專注向IT效勞轉(zhuǎn)型；同時也向外界說明，IBM擅長通過大型數(shù)據(jù)系統(tǒng)解決這些行業(yè)的難題，并且眼下已經(jīng)做好準(zhǔn)備。大量經(jīng)濟刺激資金正在流向智能化電網(wǎng)，這也正是IBM前進的方向。通過幫助公用事業(yè)減少支出并實現(xiàn)數(shù)字化，IBM全球能源和公用事業(yè)團隊尋找到了大量新的商業(yè)時機，也成為公司增長最快的部門之一。在美國德克薩斯州，IBM與當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娏?yīng)商Oncor合作建設(shè)智能電網(wǎng)，預(yù)計在2024年安裝300萬個智能電表。智能電表可以減少約10%的用電量和碳排放量。而且，這僅僅是IBM的50個智能電網(wǎng)工程之一。芯片巨頭英特爾也是隨錢的走向而變化的企業(yè)之一。在經(jīng)濟衰退中，消費捂緊口袋，使消費電子市場大大受挫，這也間接傷到了英特爾公司。今年第一季度英特爾營收為71億美元，比去年同期下降26%。不過英特爾開始尋找新的方向，在關(guān)閉一些小工廠的同時，英特爾開始為迎接經(jīng)濟復(fù)蘇做準(zhǔn)備。最近英特爾以8.8億美元收購風(fēng)河軟件公司，這是近3年以來英特爾最大的一次收購行動。風(fēng)河軟件是一家汽車電子和手機操作系統(tǒng)平臺的開發(fā)商，借助收購風(fēng)河軟件，英特爾可以進軍汽車嵌入式系統(tǒng)市場，比方汽車電子導(dǎo)航、智能手機等新的消費電子領(lǐng)域。跟著大勢走在市場開始衰退和經(jīng)濟大勢出現(xiàn)急劇轉(zhuǎn)換的時候，如何應(yīng)對？思科公司CEO錢伯斯的觀點絕對值得聽一聽。目前他已經(jīng)帶著思科渡過了美國1993年、1997年及2001年的多個經(jīng)濟下滑期，并取得出色表現(xiàn)。在從去年開始的金融危機所引起的本輪衰退中，思科的表現(xiàn)依然好似胸有成竹。錢伯斯的答案是：尊重經(jīng)濟趨勢，并努力預(yù)測市場轉(zhuǎn)換，在危機到來前預(yù)先布局。這是他從小就學(xué)到的人生經(jīng)驗。據(jù)錢伯斯向?哈佛商業(yè)評論?介紹，他在6歲時隨父親釣魚不慎落水被激流沖走，不過他從父親指示，先抓住釣魚竿鎮(zhèn)定下來，隨后父親沿河狂奔，跳河把他救了起來。后來錢伯斯學(xué)會了落水后的標(biāo)準(zhǔn)自救法：順流而下，瞄準(zhǔn)一塊陸地，然后奮力游過去。兒時的這段經(jīng)歷讓錢伯斯明白：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。那么應(yīng)該如何預(yù)見即將到來的市場轉(zhuǎn)換呢？思科的經(jīng)驗是：聽從客戶或者非客戶的意見。錢伯斯舉例說，思科的ISP客戶反響回來信息建議思科重視視頻網(wǎng)絡(luò)支持。思科對這一建議進行了認真研究，并于2024年重金收購了電視機頂盒制造商亞特蘭大科技公司，這使思科在新一代視頻網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換到來前做好了準(zhǔn)備。錢伯斯認為，企業(yè)應(yīng)該在危機到來前提前布局應(yīng)對。據(jù)錢伯斯介紹，思科產(chǎn)品推出后通常要花3—5年時間才能到達10億美元的營業(yè)收入，產(chǎn)品的開發(fā)周期為2—3年，在決定開發(fā)前還有6—9個月的時間用來判斷是否開發(fā)該開品。這樣算起來，思科為提前布局并培育出抵抗風(fēng)險的能力，需要提前9年就為危機做好準(zhǔn)備。專業(yè)玻璃制造商康寧也曾在2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時見識到經(jīng)濟衰退的“破壞力〞，當(dāng)時在短短18個月內(nèi)，康寧的銷售收入從79億美元急跌至30億美元。為渡過難關(guān)，康寧被迫大幅裁員甚至出售公司資產(chǎn)。事后，康寧管理層建立了5道運營防衛(wèi)圈，確保公司將來在下次經(jīng)濟危機時能提前預(yù)測，并在可控的情形下度過。為此，康寧建成了自己的市場調(diào)查系統(tǒng)，包括識別經(jīng)濟衰退的早期監(jiān)測系統(tǒng)。2024年當(dāng)經(jīng)濟困難開始擴大時，康寧實施了第一道防衛(wèi)圈：無條件地降低本錢、減產(chǎn)、限制招聘。此后，經(jīng)濟形勢進一步惡化，管理團隊迅速實施第二道和第三道防衛(wèi)圈：在歐洲和亞洲減少工業(yè)周數(shù)、限制使用承包商和短工、裁員。當(dāng)然，康寧防止了使用最后一道防衛(wèi)圈，這道防衛(wèi)圈包括削減每年6.3億美元的研發(fā)費用。話說回來，連這些視研發(fā)為生命線的大型科技企業(yè)都做好了在危機中萬不得已削減研發(fā)費用的準(zhǔn)備?？梢姡髽I(yè)順應(yīng)經(jīng)濟大勢及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略有多么重要。跟著客戶走世易時移，市場和消費者都在發(fā)生變化。在經(jīng)濟衰退中，消費行為也會發(fā)生相應(yīng)的變化。精明的企業(yè)開始學(xué)會如何與消費者互動，跟著客戶走，直到走出困境。首先，及時調(diào)整產(chǎn)品推廣策略。以蘋果公司的智能手機iPhone為例，隨著經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)入衰退，該產(chǎn)品的推廣策略也相應(yīng)轉(zhuǎn)變。從前衛(wèi)和時尚的象征，變成了可以替代多個設(shè)備的省錢工具：iPhone既可以替代家庭電話，又可以當(dāng)作媒體播放器、游戲機，還可以變成一個隨身攜帶頻繁使用的便攜電腦。在這里，產(chǎn)品并沒有重新設(shè)計，使產(chǎn)品看起來酷的元素也還是那些。但在向消費者介紹其實用性的方式變了，這樣即使經(jīng)濟衰退，消費者也為自己購置iPhone找到了更多理由。其次，傾聽消費者心聲，保持溝通，提高品牌忠誠度?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了大量與消費者溝通的便利途徑，論壇、博客、Facebook及Twitter等社交媒體可以作為傾聽用戶心聲的新形式。聰明的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)讓消費者知道其舉動，以降低產(chǎn)品價格并提高品牌忠誠度。戴爾公司推出的創(chuàng)意風(fēng)暴(ideastorm)網(wǎng)站是這方面的典型，消費者的聲音就是這個網(wǎng)站的主題，消費者可以瀏覽其它人的建議并評論、投票。戴爾工作人員可以直接與消費者進行互動，據(jù)稱已經(jīng)根據(jù)消費者的建議推出多項新產(chǎn)品。這種互動的效果是雙贏，消費者感覺自己受到了尊重，企業(yè)也聽從建議開發(fā)了符合市場需要的產(chǎn)品。最后，保持靈巧，根據(jù)消費者的需求重新設(shè)計或調(diào)整產(chǎn)品線。經(jīng)濟困難時期，消費者收緊錢袋，企業(yè)應(yīng)做出相應(yīng)改變，產(chǎn)品線，供應(yīng)鏈及效勞提供都必須以創(chuàng)新性的眼光重新審視，使之符合當(dāng)下用戶的需求。對重疊及不再實用的產(chǎn)品，及時削減，既能向消費者提供更少但卻更好更重要的選擇，也可以通過削減本錢節(jié)省資金。即使縮小產(chǎn)品體積、改變產(chǎn)品包裝以節(jié)省包裝和物流費用、使用分期付款法吸引信用卡用戶等較小的調(diào)整，也會帶來事半功倍的效果?！瞾碓矗洪L江商學(xué)院〕治理結(jié)構(gòu)公司治理的十大流行性謬誤作為世界上最為獨特的一個國家，中國在公司治理上有很多自己的特色是正常的，但是如果這些特色是因為我們對現(xiàn)代公司治理根本邏輯的“誤讀〞或者是因為某些利益集團出于自身利益考慮而進行的“改造〞，那么要另當(dāng)別論了。這些“誤讀〞和“改造〞，已經(jīng)形成了我們對公司治理的集體理解和通行實踐上的一種流行性謬誤。文/仲繼銀謬誤之一：健全公司治理等同于公司標(biāo)準(zhǔn)運作把改進公司治理等同于公司標(biāo)準(zhǔn)運作，一方面縮減了公司治理的內(nèi)涵，另一方面又缺乏實質(zhì)意義地擴張了公司治理的邊界。以董事會為中心的現(xiàn)代公司治理實質(zhì)有“業(yè)績〞和“合規(guī)〞兩個方面的內(nèi)涵，并且業(yè)績要擺在首位。為了確保公司運作合規(guī)，董事會要完成提供責(zé)任和監(jiān)督檢查兩項任務(wù)。這里的提供責(zé)任主要包括向股東報告工作，確保公司行為符合法律法規(guī)的要求，查看公司審計報告等等。董事會的監(jiān)督檢查工作主要包括檢查經(jīng)營業(yè)績和運營狀況，監(jiān)督預(yù)算，控制和糾正不良行為等等。為了取得業(yè)績，董事會要完成制定戰(zhàn)略和制定政策兩項任務(wù)。這里的戰(zhàn)略任務(wù)包括董事會要進行公司戰(zhàn)略分析，為公司確定開展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃。制定政策任務(wù)那么包括批準(zhǔn)預(yù)算，決定高管薪酬和創(chuàng)立企業(yè)文化等，以支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)的事業(yè)是生意，不能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，其運作上的一切“標(biāo)準(zhǔn)〞也都失去了意義。只看到公司治理的“標(biāo)準(zhǔn)〞方面，導(dǎo)致我們對公司治理上的偏差，甚至進一步在公司治理和加強監(jiān)管之間化上了等號?？纯粗袊际鞘裁慈俗顬榉e極地在喊加強公司治理，是政府和監(jiān)管部門，甚至非常領(lǐng)先地提出了“公司治理監(jiān)管〞的概念。整套整套的指導(dǎo)意見和標(biāo)準(zhǔn)意見，很多方面已經(jīng)是“過度監(jiān)管〞了，直把“公司治理〞變成了“治理公司〞，搞得企業(yè)在制度創(chuàng)新上完全無所作為。為什么我們很少看到中國的企業(yè)家，機構(gòu)投資者和經(jīng)理人等等，在公司治理探索上表現(xiàn)出積極性來？如果這些實際的第一線的公司治理實踐者們沒有積極、主動和創(chuàng)造性地參與，而只是被動地應(yīng)付監(jiān)管部門推動的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，中國的公司治理能夠真正改進嗎？在日本領(lǐng)先進行公司治理改革的索尼公司總裁出井伸之，在其著作?迷失與決斷——我執(zhí)掌索尼的十年?中，用了專門一章〔共七章〕的篇幅，探討公司治理問題。日本2024修改后的公司法，在法律上提供了一種新的選擇，公司可以通過設(shè)立主要由外部董事任職的審計、薪酬和提名等三個董事會內(nèi)設(shè)委員會，從而廢除傳統(tǒng)的監(jiān)事制度，轉(zhuǎn)化為委員會制公司。本來是索尼率先在日本自主性地搞了董事會委員會制度，公司法的這一變革是對這一類企業(yè)自主公司治理改革的肯定，但是出井伸之卻稱之為“修改后?公司法?的致命缺陷〞，并披露索尼最初甚至不想轉(zhuǎn)化為委員會制公司，最后是擔(dān)憂如果索尼都不選擇日本公司法上這一新類型的公司治理形式，那么會對這一“日本好不容易出現(xiàn)的公司治理制度上的進步〞有不利影響才選擇了轉(zhuǎn)化為委員會制公司。根據(jù)出井伸之的看法，“要治理公司這樣一個有生命力的事物，就不能拘泥于流行、前例或者是其它公司的舊例，而應(yīng)當(dāng)不斷摸索最適合自己的方法〞，“公司治理制度的關(guān)鍵在于盡量簡單化，并公開，易于群眾理解〞〔出井伸之，2024〕。在著眼于業(yè)績的公司治理改進方面，股東、董事和經(jīng)理都有發(fā)揮自身能動性的空間，也更多地需要公司自主性的公司治理創(chuàng)新，使公司治理創(chuàng)新成為公司開展和走向卓越的一股重要驅(qū)動力。就公司的標(biāo)準(zhǔn)運作來說，首要的是外部法律上的強制標(biāo)準(zhǔn)，公司的各個層面都必須遵守。過于強調(diào)公司內(nèi)部治理上的“標(biāo)準(zhǔn)〞含義，其實是一種舍本求末，導(dǎo)致過多的制衡，以至成為制肘，實際還不能真正解決標(biāo)準(zhǔn)的問題。對付那些純心作惡的人只能是以惡治惡，法律上給予嚴厲的處分和監(jiān)禁。企圖通過加強公司治理上的內(nèi)部制衡措施來解決那些純心作惡問題肯定是徒勞的。謬誤之二：健全公司治理就是要股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，各自職責(zé)清晰，依法運作中國的監(jiān)事會是一種特殊的設(shè)置，我們暫時撇開，僅股東會、董事會和經(jīng)理層之間的所謂職責(zé)清晰來看看中國存在的流行性謬誤。為了讓股東會、董事會和經(jīng)理之間職責(zé)清晰，中國首先從公司法上就分別給予了明確列舉式的職責(zé)規(guī)定。這是一種看似清晰實那么混亂的做法。舉例來說，中國公司法第三十八條第一款規(guī)定股東會“決定公司的經(jīng)營方針和投資方案〞，第四十七條第三款規(guī)定董事會“決定公司的經(jīng)營方案和投資方案〞，誰能準(zhǔn)確清晰地理解這二者之間的區(qū)別呢？經(jīng)營方針和經(jīng)營方案之間、投資方案和投資方案之間，具體邊界怎么劃分？再比方說，第四十七條第十款規(guī)定董事會“制定公司的根本管理制度〞，第五十條第五款規(guī)定經(jīng)理“制定公司的具體規(guī)章〞，這個根本管理制度和具體規(guī)章之間的邊界又在哪里？這個有關(guān)經(jīng)理職權(quán)的第五十條最后又加了一句“經(jīng)理列席董事會會議〞，這是什么意思，是經(jīng)理的法定權(quán)力嗎？那么討論經(jīng)理業(yè)績、決定經(jīng)理報酬以及是否要解聘經(jīng)理的董事會會議，經(jīng)理也有權(quán)力列席嗎？諸此種種，意為清晰反致混亂的規(guī)定，導(dǎo)致了中國公司中頻繁出現(xiàn)股東、董事會和經(jīng)理層之間拿著同樣一本公司法打架，都說是要界定清晰各自的職責(zé)。興旺國家公司法中根本沒有像中國公司法這樣分別對股東大會、董事會和經(jīng)理權(quán)力作出列舉的。因為這種列舉本身即使再詳細，也不可能窮盡公司實際運作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題。沒有列出來的決策歸誰？已經(jīng)列出來的那些決策種類，實際尺度如何掌握？如果我們僅限于中國公司法字面上所列舉的股東大會權(quán)力、董事會權(quán)力和經(jīng)理權(quán)力，那是很難對股東、董事和經(jīng)理權(quán)力有個清晰和正確理解的。我們必須從這種“分家分權(quán)〞式的思維中跳出來。其實，與其費力地為股東會、董事會和經(jīng)理各自列舉出那么多職責(zé)，不如簡單地用幾句話來明確一個董事會中心主義的職責(zé)劃分原那么。這就是“公司要由董事會管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定〞〔參見美國特拉華州普通公司法第141節(jié)〕。在董事會中心主義的職責(zé)劃分原那么下，股東會要保存哪些公司管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定，剩下的都是董事會的。而經(jīng)理的全部管理權(quán)力都來自董事會的明確授權(quán)，董事會授予經(jīng)理哪些權(quán)力，經(jīng)理才能擁有哪些權(quán)力。明確了這樣一個根本原那么之后，投資也好，經(jīng)營也好，方針、方案或者方案，股東會和董事會之間的權(quán)力邊界，股東會擁有最終的決定權(quán)力，董事會和經(jīng)理之間具體的權(quán)力邊界那么由董事會決定。像經(jīng)理是否列席董事會會議，什么情況下需要列席，什么情況下不能列席等等這樣的問題，完全由董事會根據(jù)會議的具體內(nèi)容和議程而定。股東會、董事會和經(jīng)理之間，也就沒有什么架可以打了，他們之間的權(quán)力邊界劃分也主要不再是一個法律的問題，而是一個公司治理實踐問題了?！案髯月氊?zé)清晰、依法運作〞的公司治理問題也就轉(zhuǎn)化為一個“定好公司章程和公司治理規(guī)那么，作好職責(zé)劃分和職位描述〞的公司管理問題了。股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)方面的謬誤中國的現(xiàn)代企業(yè)制度引入是從有關(guān)股份制的討論開始的，由此導(dǎo)致人們對公司治理的理解也深深地限在了“股份制〞的思維之中。越過了對“公司制〞的一些根本制度要素的深入研究，直接跳到了在很大程度上是公司制企業(yè)運作結(jié)果的“股份制〞上，產(chǎn)生了很多本末倒置性質(zhì)的公司治理理解謬誤。謬誤三、謬誤四、謬誤五和謬誤六均屬此類，屬于股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)方面謬誤。謬誤之三：一股獨大難治理，前幾大股東制衡及引進戰(zhàn)略投資者可以改進公司治理一股獨大和公司治理水平低是中國公司中的普遍和并存現(xiàn)象，但是這并不意味著他們之間就有必然和內(nèi)在的因果關(guān)系。與其說是一股獨大導(dǎo)致公司難治理，還不如說是中國的公司治理難和治理水平低，導(dǎo)致了“一股獨大〞成為強勢股東的一種最優(yōu)選擇。公司治理水平低，“控制權(quán)的私人收益〞高，人們才選擇堅持“一股獨大〞和“絕對控股〞。惡人能夠得到懲罰的根本公司法律制度和好人能夠得到更多時機的競爭性的資本市場制度是公司治理大廈的兩塊基石。不解決這兩個根本問題的情況下，期望通過引進前幾大股東之間的相互制衡來改進公司治理完全是一種夢想。前幾大股東勢均力敵情況下的公司治理是，或者幾大股東合謀剝奪其它的中小股東和利害相關(guān)者，或者幾大股東互相反目致使公司不得安寧。曾被列為“大股東制衡〞思維下公司治理典范的東北高速就是這方面的一個例證。東北高速的前三大股東持股比例及董事會席位比例，都是任何兩方相加大于第三方，任何一方都不能獨霸，結(jié)果是你方唱罷我登場，董事會換屆都成為了超級難題。一股獨大不行，幾大國內(nèi)股東相互制衡不行，引進國外戰(zhàn)略投資者又成為了中國企業(yè)趨之假設(shè)騖、競相模仿的一種選擇。似乎有外資入股，有老外坐進董事會，公司治理就可以標(biāo)準(zhǔn)了。也許這是最近幾年中國以改進公司治理為名所做出的一件最蠢的事情了。外資股東也好，老外董事也好，在法制健全、資本市場競爭充分的母國可能是規(guī)規(guī)矩矩的，但是到了中國也就“入鄉(xiāng)隨俗〞，恢復(fù)了自然的惡的本性，合謀、榨取和掠奪一樣不差了。低價對外引進戰(zhàn)略投資者，高價國內(nèi)發(fā)行股票，結(jié)果沒見到任何公司治理上的改進，只見到了外資狠狠地穩(wěn)賺一筆，高管薪酬成倍地暴漲一番，國內(nèi)中小投資者深度套牢、欲哭無淚。對于中國當(dāng)前的某些公司改制，說是“以改進公司治理為名與外資合謀竊取國有資產(chǎn)〞，恐怕也不算為過?！耙晕覟橹?、謙虛學(xué)習(xí)〞也許是我們在公司治理學(xué)習(xí)西方興旺國家所應(yīng)采取的正確態(tài)度。日本明治維新，全盤照般德國民法，改造國內(nèi)企業(yè)制度，二戰(zhàn)后及至當(dāng)前又不斷地引進和消化西方的現(xiàn)代企業(yè)制度，但是沒有一窩蜂和傾斜定價性的引進外資戰(zhàn)略投資者，也沒有請幾個老外坐進董事會，日本的企業(yè)卻一樣嫻熟地掌握了現(xiàn)代公司治理技術(shù)，一樣稱雄世界。中國人就那么笨嗎？就不能自己深入地學(xué)習(xí)和探索，玩轉(zhuǎn)現(xiàn)代公司和董事會制度嗎？謬誤之四：全流通和整體上市可以完善公司治理通過股權(quán)分置改革實現(xiàn)股份全流通，在打通通過資本市場改進公司治理的通