完善應(yīng)收賬款管理體系

完善應(yīng)收賬款管理體系-管理資料應(yīng)收賬款的管理屬于企業(yè)現(xiàn)金流管理體系的重要內(nèi)容，其管理的效率在很大程度上影響著企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢與否，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中尤其值得關(guān)注。由于在審計(jì)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)各分公司或多或少都存在著應(yīng)收賬款（簽單金額與到現(xiàn)金額的差額），而且對(duì)應(yīng)收賬款的管理較為薄弱，建議總部從制度體系上加強(qiáng)這方面的管理：一、 健全考核指標(biāo)體系思路：公司對(duì)商務(wù)部門(mén)及銷(xiāo)售人員的考核，既要有銷(xiāo)售收入（即合同簽單金額）指標(biāo)的考核，也要有按銷(xiāo)售收入比例確定的收回現(xiàn)金指標(biāo)考核，而且收現(xiàn)指標(biāo)是最終考核指標(biāo)及其計(jì)提提成的標(biāo)準(zhǔn)。只有在完成收現(xiàn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，完成的銷(xiāo)售收入才能成為部門(mén)及員工業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。如果銷(xiāo)售人員不能完成收現(xiàn)指標(biāo)，公司將強(qiáng)令其離開(kāi)銷(xiāo)售崗位，在一定期限內(nèi)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)催收由其引起的應(yīng)收賬款（合同簽單金額與收回現(xiàn)金的差額）。完成任務(wù)，可回原崗位;完不成任務(wù)，將根據(jù)情況予以處罰，直至開(kāi)除。由于在考核指標(biāo)體系中強(qiáng)調(diào)了銷(xiāo)售收現(xiàn)指標(biāo)，銷(xiāo)售人員對(duì)于賒銷(xiāo)手段的利用、賒銷(xiāo)對(duì)象的選擇都極為慎重，對(duì)應(yīng)收賬款的催收也會(huì)極為重視。這樣，從根本上減少了應(yīng)收賬款的數(shù)量。二、 完善內(nèi)控制度的三個(gè)方面二是總量控制：總部根據(jù)各分公司的銷(xiāo)售計(jì)劃核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各分公司在將定額拆分到各商務(wù)部及各銷(xiāo)售代表應(yīng)收賬款占有定額。這樣，使得各部門(mén)、部門(mén)經(jīng)理及銷(xiāo)售人員一定期限內(nèi)的應(yīng)收賬款發(fā)生額保持在一定的限額之內(nèi)，從而使公司的總體風(fēng)險(xiǎn)被控制在一定范圍之內(nèi)，不至于對(duì)經(jīng)營(yíng)造成巨大影響。三是動(dòng)態(tài)監(jiān)控：應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對(duì)應(yīng)收賬款余額進(jìn)行核對(duì)，尤其對(duì)有疑問(wèn)的賬項(xiàng)必須及時(shí)核對(duì);各分公司每月進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，根據(jù)賬齡長(zhǎng)短制定解決辦法;總部財(cái)務(wù)部根據(jù)各分公司賬齡情況分析全公司應(yīng)收賬款情況，據(jù)此下達(dá)清收專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃。這種動(dòng)態(tài)監(jiān)控有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款管理中存在的問(wèn)題，并及時(shí)調(diào)整相關(guān)的策略，避免問(wèn)題擴(kuò)大。三、對(duì)集團(tuán)公司的影響江收現(xiàn)水平與業(yè)績(jī)掛鉤實(shí)現(xiàn)了有效的激勵(lì)將每筆銷(xiāo)售額的收現(xiàn)情況與其經(jīng)辦的銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)薪酬掛鉤，通過(guò)激發(fā)員工的收現(xiàn)積極性，從根本上來(lái)改善公司銷(xiāo)售匯款情況，財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)其實(shí)就是人的管理，通過(guò)有效的制度安排和管理方法的運(yùn)用，讓個(gè)人的利益導(dǎo)向與公司的利益導(dǎo)向趨向一致。從根本上調(diào)動(dòng)人的潛能，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，所以有效地激勵(lì)獎(jiǎng)罰措施是推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要方面。完善的內(nèi)控制度保證了管理的高效首先，分層化管理組織模式的構(gòu)建讓?xiě)?yīng)收賬款的管理工作更系統(tǒng)化、精確化。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)責(zé)任人就可以有效解決的問(wèn)題，需要各層管理組織的全面參與，將應(yīng)收賬款的管理工作滲透到總部和分公司兩個(gè)組織層次中，既強(qiáng)化了內(nèi)控監(jiān)督，又避免脫離具體工作環(huán)境，遵循了總部重監(jiān)督，分公司重日常管理的原則，較好的做到了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。其次，又有效貫徹了職務(wù)不相容原則，科學(xué)劃分職權(quán)權(quán)限，將應(yīng)收賬款的決定權(quán)、考核權(quán)、核銷(xiāo)權(quán)徹底分離，形成了相互制衡機(jī)制，最大限度的減少了個(gè)別人員和部門(mén)徇私舞弊的可能性。再有，進(jìn)行總量控制，從而將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)。同時(shí)，根據(jù)確定的總量，在將其分配到各個(gè)部門(mén)和銷(xiāo)售人員，這就相當(dāng)于控制了各個(gè)分公司和個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)水平。這種層層細(xì)化的控制方法具有很強(qiáng)的可操作性和有效性。最后，動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系的構(gòu)建強(qiáng)化了過(guò)程控制和結(jié)果保證。財(cái)務(wù)管理是系統(tǒng)工程，包括事前、事中、事后全過(guò)程。前面所說(shuō)的組織模式的構(gòu)建以及職權(quán)劃分、總量控制都屬于事前的管理，僅有事前管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須在實(shí)際的管理活動(dòng)中進(jìn)行實(shí)