南開大學(xué)商學(xué)院人力資源管理綜合歷年考研真題匯編（含部分答案）

目錄

1999年南開大學(xué)商學(xué)院企業(yè)人力資源開發(fā)與管理考研真題

2000年南開大學(xué)商學(xué)院企業(yè)人力資源開發(fā)與管理考研真題

2006年南開大學(xué)商學(xué)院人力資源管理綜合考研真題及詳解

2007年南開大學(xué)商學(xué)院人力資源管理綜合考研真題及詳解

2010年南開大學(xué)商學(xué)院893人力資源管理綜合考研真題及詳解

2011年南開大學(xué)商學(xué)院903人力資源管理綜合考研真題

2012年南開大學(xué)商學(xué)院931人力資源管理綜合考研真題及詳解

2014年南開大學(xué)商學(xué)院906人力資源管理綜合考研真題（回憶版，不完

整）

2015年南開大學(xué)商學(xué)院907人力資源管理綜合考研真題（回憶版，不完

整）

1999年南開大學(xué)商學(xué)院企業(yè)人力

資源開發(fā)與管理考研真題

南開大學(xué)1999年碩士研究生入學(xué)考試試題

考試科目：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

一、名詞解釋（4×7.5分）

1勞資關(guān)系

2職能工資

3企業(yè)人力資源開發(fā)

4領(lǐng)導(dǎo)者

二、簡答題（2×15分）

1產(chǎn)業(yè)安全管理的意義。

2公司保險與社會保障的區(qū)別。

三、論述題（2×20分）

1試論當(dāng)前我國國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。

2試論知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)人力資源需求產(chǎn)生的影響。

2000年南開大學(xué)商學(xué)院企業(yè)人力

資源開發(fā)與管理考研真題

南開大學(xué)2000年碩士研究生入學(xué)考試試題

考試科目：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

一、名詞解釋（每題4分，共20）

1人力資源

2團(tuán)隊

3勞動定額

4集體談判

5職業(yè)生涯

二、簡答題（每題10分，共40）

1筒述企業(yè)文化在人力資源開發(fā)與管理中的應(yīng)用。

2簡述企業(yè)組織設(shè)計的基本程序及內(nèi)容。

3績效評估中容易產(chǎn)生哪些誤差，如何糾正？

4國家差異對國際企業(yè)人力資源管理的影響？

三、論述題（每題20分，共40）

1如何借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，做好我國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管

理工作？

2試述21世紀(jì)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理發(fā)展的新態(tài)勢。

2006年南開大學(xué)商學(xué)院人力資源

管理綜合考研真題及詳解

南開大學(xué)2006年碩士研究生入學(xué)考試試題

考試科目：人力資源管理綜合

招生專業(yè)：人力資源管理

一、簡要回答下列問題（共40分，每題4分）

1管理的基本職能有哪些？

2什么是組織邊界？

3管理溝通存在哪些障礙？

4管理環(huán)境的PEST模型？

5有效授權(quán)的基本原則？

6培訓(xùn)需求分析的主要內(nèi)容？

7什么是周邊績效？

8什么是工作分析與工作評價？

9企業(yè)薪酬的主要構(gòu)成有哪些？

10什么是終極性價值觀與工具性價值觀？

二、簡述下列問題（共60分，每題10分）

1試述企業(yè)的目標(biāo)和企業(yè)的宗旨、使命的關(guān)系。

2試述員工參與管理對組織結(jié)構(gòu)的影響。

3比較分析內(nèi)部招聘與外部招聘。

4如何理解企業(yè)薪酬管理中的外部公平、內(nèi)部公平與員工公平之

間的區(qū)別？

5分析跨國經(jīng)營中人力資源本土化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。

6霍夫斯蒂德（GeertHofstede）分析不同文化差異的維度包括哪

些？你是如何理解中國文化的特點(diǎn)的？

三、論述下列問題（共50分，每題25分）

1“人”與“職務(wù)（Job）”是人力資源管理的主要構(gòu)成要素，請用這

兩個要素說明人力資源管理的主要職能以及對人力資源管理發(fā)展的影

響。

2說明各種激勵理論（早期與現(xiàn)代）的主要內(nèi)容，并指出對人力

資源管理的借鑒意義。

參考答案：

南開大學(xué)2006年碩士研究生入學(xué)考試試題

考試科目：人力資源管理綜合

招生專業(yè)：人力資源管理

一、簡要回答下列問題（共40分，每題4分）

1管理的基本職能有哪些？

答：管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的各種活動或發(fā)揮

的各種作用。管理活動是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四大職能所構(gòu)成

的一個過程。

（1）計劃。計劃活動就是要設(shè)定或明確組織的目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)的途徑或方案。計劃是管理的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是計劃職能所

要完成的兩大任務(wù)。目標(biāo)反映了組織活動的未來終點(diǎn)，指出了我們將要

到哪里去。而途徑則是連接當(dāng)前與未來的橋梁，告訴了我們?nèi)绾尾拍艿?/p>

達(dá)我們的目的地。

（2）組織。為了實(shí)現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標(biāo)，實(shí)施計劃活動所制定

的行動方案，管理者就必須分析需要進(jìn)行哪些必要的活動，對這些活動

應(yīng)該如何分類組合，誰向誰匯報工作，各種決策權(quán)限如何在組織的不同

層次上分配，如何為各種不同的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T等等。這些活動便

構(gòu)成了管理的組織職能的內(nèi)容。

（3）領(lǐng)導(dǎo)。每一個組織都是由人和其他各種資源有機(jī)結(jié)合而成的，

人是組織活動中唯一具有能動性的因素。為了最大限度地發(fā)揮這種能動

性的作用，管理者就必須運(yùn)用各種適當(dāng)?shù)姆椒?，對組織的成員施加影

響，努力營造起一種使組織中的成員能夠全心全意、士氣高昂地為實(shí)現(xiàn)

組織目標(biāo)而努力奮斗的氣氛或氛圍。這便是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能所要完成的

任務(wù)。

（4）控制。組織是在復(fù)雜多變的環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展的，為了確保組

織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須自始至終地對組織各項活動的進(jìn)展情況

進(jìn)行預(yù)見、檢查、發(fā)現(xiàn)并及時采取措施予以糾正，保證組織活動按計劃

進(jìn)行，這便是管理的控制職能。

2什么是組織邊界？

答：（1）組織邊界是維持組織相對獨(dú)立性的有形的和無形的壁

壘。組織邊界是組織的一部分，體現(xiàn)著組織的開放程度。它包括有形的

組織邊界和無形的組織邊界。

①有形的組織邊界是可以識別的一種邊界，如企業(yè)的圍墻、家庭的

防盜門、學(xué)校的門衛(wèi)及一些對外公布的規(guī)定等等。有形的組織邊界總是

在提醒每一個進(jìn)入該組織的人——這里是與外界不同的一個地方。

②無形的組織邊界指的是那些從外部無法識別、能夠影響組織成員

的行為的眾多因素，包括行為規(guī)范、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、規(guī)章制度等

等。

（2）組織邊界的功能與作用。①可以把組織與外部環(huán)境分離開來，

盡量防止外部環(huán)境可能給組織帶來的各種干擾，保證組織的管理和業(yè)務(wù)

工作得以正常持續(xù)地進(jìn)行。②可以篩選組織的投入，從來自外部環(huán)境的

眾多的投入中篩選出組織需要的部分，并通過標(biāo)準(zhǔn)化等措施使組織比較

方便、比較容易地處理這些投入。如企業(yè)的進(jìn)貨控制，學(xué)校的招生標(biāo)準(zhǔn)

等。③可以調(diào)整組織的產(chǎn)出，以便更好地滿足其他組織或人員將本組織

的產(chǎn)出作為投入的要求。如企業(yè)的質(zhì)量規(guī)定，學(xué)校的畢業(yè)條件等。

3管理溝通存在哪些障礙？

答：管理溝通障礙主要存在于信息傳遞者、信息傳遞渠道、信息接

受者、溝通環(huán)境四方面，具體如下：

（1）信息傳遞者的障礙

①表達(dá)障礙，指信息傳遞者表達(dá)能力不足產(chǎn)生的障礙，缺乏明確的

目標(biāo)，這導(dǎo)致信息內(nèi)容的不確定。

②語義障礙，指因?qū)φZ義的不同理解引起的障礙。

③傳遞形式障礙，指傳遞形式不協(xié)調(diào)產(chǎn)生的障礙。

④社會環(huán)境與知識局限產(chǎn)生的障礙。

（2）信息傳遞渠道中的障礙

①信息傳遞手段的障礙，選擇了錯誤的渠道和媒介。在現(xiàn)代信息溝

通中，人們使用著越來越多的新型信息傳遞手段，大大提高了溝通效

率。同時，一旦這些手段發(fā)生故障就會影響溝通。

②傳遞層次的障礙。在信息傳遞中，信息損耗現(xiàn)象被稱為信息過

濾。信息損耗會使信息被歪曲、曲解、篡改。

（3）信息接受者的障礙

①信息接受者在接受到信息之后，有時會按照自己的要求，對信息

進(jìn)行過濾，取其對味的信息，濾掉不對味的信息。

②理解能力的障礙，這同發(fā)送者發(fā)送能力的障礙是一樣的。

③信息過量障礙。接受者在收到過多的信息時，必然有一部分信息

會被忽略，這對信息發(fā)送者和接受者來說要給予重視。

（4）溝通環(huán)境障礙

溝通系統(tǒng)所處的環(huán)境因素中也可能存在一定的障礙，影響溝通的效

率和績效。缺少溝通的渠道，例如沒有正式的會議，沒有電話，距離過

于遙遠(yuǎn)等。另外，噪聲往往是溝通環(huán)境中的主要障礙。

4管理環(huán)境的PEST模型？

答：管理環(huán)境的PEST模型是分析管理行為所處的外在環(huán)境的一種

工具，PEST是政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)的英文單詞的首個字母的縮

寫。具體分析如下：

（1）政治環(huán)境（P）

政治法律環(huán)境因素是指政治制度、政治形勢、國際關(guān)系、國家法律

和法令、政府政策等。這其中特別重要的是法律因素，因?yàn)檎苇h(huán)境中

的許多因素都是以法律的形式出現(xiàn)，以便制約和限定企事業(yè)單位的生產(chǎn)

經(jīng)營活動。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）

一個組織所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是指組織運(yùn)行所處的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的情

況，國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢、政府財政和稅收政策、銀行利率、物價波動、

市場狀況等等都屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。

（3）社會環(huán)境因素（S）

風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、教育程度、價值觀念、道德倫理、宗教信

仰、商業(yè)習(xí)慣等構(gòu)成了一個組織所處的社會環(huán)境。社會環(huán)境中最為重要

的是文化傳統(tǒng)和教育。不同的國家（或地區(qū)）和民族，其社會文化傳統(tǒng)

和教育水平往往不同，這會影響甚至改變?nèi)藗兊纳盍?xí)慣和價值觀念，

而且對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提出不同要求。風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、道德價

值觀念等對人們的約束力量往往比正式法律的約束力量要大得多。管理

的實(shí)質(zhì)是對人的管理，那么社會環(huán)境對管理實(shí)務(wù)的影響和重要程度便是

顯而易見的。

（4）技術(shù)環(huán)境因素（T）

技術(shù)對組織及其管理工作一直具有重要的影響。任何企業(yè)為了達(dá)到

其預(yù)定目標(biāo)，都必須進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，而任何生產(chǎn)經(jīng)營活動都與一定

的技術(shù)密切相關(guān)。組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模以及組織中的計劃、決策、控制等管

理工作和管理方法在一定程度上都因技術(shù)而異。

5有效授權(quán)的基本原則？

答：為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)、發(fā)揮下屬的聰明才智，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)

會授權(quán)。為使授權(quán)行為達(dá)到良好的效果，需要靈活掌握以下原則：

（1）重要原則

授予下級的權(quán)限，要使下級認(rèn)為是該層次比較重要的權(quán)限。如果下

級發(fā)現(xiàn)上級授權(quán)只是一些無關(guān)緊要的小事，就會失去積極性。

（2）明責(zé)原則

授權(quán)時，必須向被授權(quán)者明確所授事項的責(zé)任、目標(biāo)及權(quán)力范圍，

讓他們知道自己對什么資源有管轄權(quán)和利用權(quán)，對什么樣的結(jié)果負(fù)責(zé)及

責(zé)任大小，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。

（3）適度原則

評價授權(quán)效果的一個重要因素是授權(quán)的程度。授權(quán)過少，往往造成

領(lǐng)導(dǎo)者的工作太多，下屬的積極性受到挫傷；接受參謀過多，又會造成

工作雜亂無章，甚至失去控制。授權(quán)要做到下授的權(quán)力剛好夠下屬完成

任務(wù)，不可無原則地放權(quán)。

（4）不可越級授權(quán)

越級授權(quán)是上層領(lǐng)導(dǎo)者把本來屬于中間領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)力直接授予下

級。這樣做，會造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動，扼殺他們的負(fù)責(zé)精神。

如果有時上層領(lǐng)導(dǎo)者越級授權(quán)是由于中層領(lǐng)導(dǎo)不力，也應(yīng)該采用機(jī)構(gòu)改

革的辦法予以調(diào)整。所以，無論哪個層次的領(lǐng)導(dǎo)者，均不可將不屬于自

己權(quán)力范圍內(nèi)的事情授予下屬，否則，將導(dǎo)致機(jī)構(gòu)混亂和爭權(quán)奪利的嚴(yán)

重后果。

6培訓(xùn)需求分析的主要內(nèi)容？

答：培訓(xùn)需求分析作為培訓(xùn)的首要與必經(jīng)環(huán)節(jié)，是指通過對組織及

其成員的目標(biāo)、技能、知識、態(tài)度等的分析，來確定個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)

有狀況的差距，以及組織與個體的未來狀況。

因此，培訓(xùn)需求分析三大內(nèi)容：個體分析、組織分析、戰(zhàn)略分析。

（1）個體分析

培訓(xùn)需求分析的個體分析是以工作人員個體作為分析的對象，主要

分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰

需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。對工作人員進(jìn)行分析的一個重要方

面是個體績效分析。它往往是通過績效評估的方式進(jìn)行的。通過對工作

人員績效的分析，可以發(fā)現(xiàn)工作人員績效水平的高低，從而進(jìn)一步尋找

績效水平較低的原因。對工作人員進(jìn)行分析的另一重要方面是知識、技

能和能力分析。首先要確定一個分析標(biāo)準(zhǔn)，即工作人員從事某一工作所

必需的知識、技能和能力，然后我們拿這些標(biāo)準(zhǔn)同工作人員現(xiàn)有的知

識、技能和能力進(jìn)行比較，尋找它們的差距，最后以此為依據(jù)來決定誰

需要參加培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。

（2）組織分析

從廣義上講，培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過對影響培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)

計和組織績效的組織目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的系統(tǒng)分析，準(zhǔn)確找出組

織存在的問題，并確定培訓(xùn)是否是解決此類問題的最有效的方法及組織

最需要的培訓(xùn)類型等。從狹義上講，培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過

對完成組織任務(wù)所需要的知識、技能狀況同現(xiàn)有狀況的差距的分析，確

定組織的培訓(xùn)需要及內(nèi)容。

（3）戰(zhàn)略分析

傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣于把培訓(xùn)需求分析集中在個體與組織方面，并以

此作為設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)。一般說來，集中于個體與組織的需求分

析，對組織的過去和現(xiàn)在的需求比較敏感。但是如果組織發(fā)生了重大變

化怎么辦？這就要求在注重過去與現(xiàn)在需求分析的同時，還應(yīng)該重視組

織及其成員未來的需求分析，即戰(zhàn)略分析。在戰(zhàn)略分析中，有三個領(lǐng)域

必須考慮到：組織優(yōu)先權(quán)的改革、人事預(yù)測、組織態(tài)度，它們是戰(zhàn)略分

析的主要工具。

7什么是周邊績效？

答：周邊績效是與績效的組織特征密切相關(guān)的一種績效。這種績效

行為雖然對組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的關(guān)系，但是從更廣

泛的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來看，這種績效行為非常

重要。周邊績效的內(nèi)涵是相當(dāng)廣泛的，包括人際因素和意志動機(jī)因素，

如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。和周邊績效

有關(guān)的行為包括：

（1）主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；

（2）在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情；

（3）工作時幫助別人并與別人合作工作；

（4）堅持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；

（5）履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。

8什么是工作分析與工作評價？

答：工作分析和工作評價是把適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙浣o合適的人員的基

礎(chǔ)，是一項工作開展的基礎(chǔ)。

（1）工作分析（JobAnalysis）是人力資源開發(fā)與管理最基礎(chǔ)的內(nèi)

容，又稱職務(wù)分析，它是指對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、流程、相

互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技能、素質(zhì)進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分

析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)

說明書。工作分析的內(nèi)容包含三個部分：

①對工作內(nèi)容的分析。對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）實(shí)

現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)

則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)

雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成為必然，不同的行

業(yè)和不同的業(yè)務(wù)都影響著崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。

②對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析。包括對崗位名稱、崗位內(nèi)容、

部門名稱、部門職能、工作量及相互關(guān)系等內(nèi)容的分析。

③對工作主體員工的分析。包括對員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗(yàn)、

知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結(jié)

構(gòu)、興趣愛好和職業(yè)傾向等內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點(diǎn)

將其安排到最適合他的工作崗位上，達(dá)到人盡其才的目的。

（2）工作評價（JobEvaluation）是在工作分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)客觀

標(biāo)準(zhǔn)對公司內(nèi)部職位的相對價值進(jìn)行評估的管理方法。工作評價是確定

職位等級的手段，是建立薪酬內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)，能強(qiáng)化員工對權(quán)職體

系的認(rèn)識，并指導(dǎo)自己的行為，有效引導(dǎo)員工行為，提高運(yùn)行效率。工

作分析的方法有：職位排序法、職位分類法等。

9企業(yè)薪酬的主要構(gòu)成有哪些？

答：公司之間的競爭歸根到底是人才的競爭，而薪酬制度的設(shè)計是

關(guān)系到公司能否吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才能力的關(guān)鍵。從某

種意義上說，公司薪酬制度的設(shè)計成功與否，關(guān)系到公司的興衰成敗。

一般來說，企業(yè)薪酬包括四個部分：工資、獎金、股權(quán)、福利。

（1）工資是對一個人在組織中承擔(dān)的責(zé)任和能力表現(xiàn)的回報。工資

又可以分為固定工資和浮動工資兩部分。固定工資是和員工的業(yè)績沒有

直接關(guān)系，每月都會獲得的固定數(shù)額的那部分工資；而浮動工資則是和

員工的業(yè)績有直接的關(guān)系，通常以業(yè)績的百分比計算，主要用于銷售人

員的工資計算。浮動工資和固定工資的總和就是一個人應(yīng)該在該月得到

的工資總額。

（2）獎金是對員工當(dāng)前業(yè)績的直接回報，又可以分為年終獎、季

獎、月獎等，不同行業(yè)、不同職位的獎金的數(shù)額差別有時很大。由于時

效性較強(qiáng)，因此，獎金在激勵員工的工作積極性、塑造員工的行為方面

具有較大的作用。

（3）股權(quán)是對員工未來貢獻(xiàn)的預(yù)期回報，是當(dāng)前比較流行的激勵管

理者的一種十分有效的方法。股權(quán)激勵通過把股票派發(fā)給或者以很低的

價格出售給管理者，以達(dá)到把管理者的利益和公司的利益直接結(jié)合起來

的目的，從而使得管理者為了保持手中股票的價值而努力的工作。

（4）福利是對員工歷史貢獻(xiàn)的回報。當(dāng)前，很多公司出于逃避稅收

的考慮，通過減少對員工直接支付金錢的數(shù)目，而增加員工福利的方式

來激勵員工。福利的種類很多，如保險、帶薪休假、彈性工作時間等

等。

10什么是終極性價值觀與工具性價值觀？

答：價值觀是個體在生活實(shí)踐中逐漸形成的，一旦形成，就相當(dāng)穩(wěn)

定。根據(jù)社會文化生活方式把人的價值觀區(qū)分為：經(jīng)濟(jì)價值觀、理論價

值觀、審美價值觀、社會價值觀、政治價值觀和宗教價值觀。羅克奇根

據(jù)工具——目標(biāo)緯度把價值觀分為工具性價值觀和終極性價值觀。

（1）終極性價值觀指的是期望存在的終極狀態(tài)，是人一生中希望實(shí)

現(xiàn)的最根本的目標(biāo)，如舒適的生活、成就感、世界和平、平等、自由、

快樂、自尊等等。

（2）工具性價值觀指的是人喜歡的行為方式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手

段，如勤奮工作、胸懷開闊、勤勞、勇敢、寬容、富有想象力、順從、

負(fù)責(zé)、自律等等。

二、簡述下列問題（共60分，每題10分）

1試述企業(yè)的目標(biāo)和企業(yè)的宗旨、使命的關(guān)系。

答：（1）企業(yè)的目標(biāo)，宗旨和使命是企業(yè)想要達(dá)到的結(jié)果的三種

不同層次的表述。

①企業(yè)目標(biāo)，是指組織想達(dá)成的未來的一種狀態(tài)，一種結(jié)果。這種

狀態(tài)和結(jié)果通?？捎靡幌盗袛?shù)量指標(biāo)來刻畫。一旦目標(biāo)確定，它就成為

引導(dǎo)組織行為的一個重要的激勵和方向。目標(biāo)可以成為組織和個人行為

的激勵，目標(biāo)之所以能夠?qū)M織和個人產(chǎn)生激勵，是因?yàn)槟繕?biāo)已成為組

織或個人奮斗、努力的方向。因此，一個好的目標(biāo)將會對組織和個人產(chǎn)

生行為引導(dǎo)和激勵的重要功能，同時也明確了組織和個人的具體努力方

向。

②企業(yè)的宗旨，是指組織中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種

意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿

景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。它有三層含

義：

a．企業(yè)宗旨所表示的一種景象是為組織未來發(fā)展成功的目標(biāo)、任

務(wù)、事業(yè)或使命。

b．企業(yè)宗旨是全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿。

c．企業(yè)宗旨能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的

個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

③企業(yè)使命，是組織未來要完成的任務(wù)過程。企業(yè)使命代表組織存

在的根本理由。現(xiàn)代企業(yè)的使命是與每個企業(yè)所處環(huán)境、行業(yè)、市場等

具體情況有關(guān)，只有具有使命感的員工才可能創(chuàng)造出高效率和巨大效

益，才可能有持續(xù)的內(nèi)在動力。

（2）企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)宗旨和企業(yè)使命既有聯(lián)系也有區(qū)別，具體體

現(xiàn)在：

①企業(yè)宗旨是指企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社

會責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子，其“樣

子”的描述主要是從企業(yè)對社會的影響力、貢獻(xiàn)力、在市場或行業(yè)中的

排位、與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系來表述。

企業(yè)宗旨主要考慮的是對企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的群體

產(chǎn)生激勵、導(dǎo)向、投入作用，讓直接對企業(yè)有資金投資的群體（股

東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機(jī)構(gòu)等產(chǎn)生長

期的期望和現(xiàn)實(shí)的行動，讓這些群體、主體通過企業(yè)使命的履行和實(shí)現(xiàn)

感受到實(shí)現(xiàn)社會價值的同時，自己的利益發(fā)展得到保證和實(shí)現(xiàn)。

②企業(yè)使命是在界定了企業(yè)宗旨概念的基礎(chǔ)上，也就是說，企業(yè)使

命只具體表述企業(yè)在社會中的經(jīng)濟(jì)身份或角色，在社會領(lǐng)域里，該企業(yè)

是分工做什么的，在哪些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里為社會做貢獻(xiàn)。企業(yè)使命主要考慮

的是對目標(biāo)領(lǐng)域、特定客戶或社會人在某確定方面的供需關(guān)系的經(jīng)濟(jì)行

為及行為效果。

③從企業(yè)宗旨和企業(yè)使命等理論概念的關(guān)系來講，企業(yè)使命是企業(yè)

宗旨的一個方面，換句話說企業(yè)宗旨包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)宗

旨中具體說明企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動和行為的理念，如果要分開來表述企業(yè)宗旨

和企業(yè)使命，企業(yè)宗旨里就應(yīng)不再表達(dá)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的領(lǐng)域和目標(biāo)，以

免重復(fù)或矛盾。

在三者中，企業(yè)目標(biāo)的層次最低，企業(yè)目標(biāo)的逐個實(shí)現(xiàn)的過程就是

企業(yè)履行企業(yè)使命，體現(xiàn)企業(yè)宗旨的過程。

2試述員工參與管理對組織結(jié)構(gòu)的影響。

答：（1）參與管理，就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織

的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者處于平

等的地位來研究和討論組織中的重大問題的一種管理哲學(xué)。

（2）不同形式的組織結(jié)構(gòu)將對組織內(nèi)部的溝通交流效果有重要影

響，反之，員工參與管理也會影響企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。員工參與管理的實(shí)

施將會形成一種參與型的組織文化，這種文化特點(diǎn)必然要求授權(quán)和富有

彈性化的結(jié)構(gòu)。研究表明，分權(quán)化、富有彈性的組織結(jié)構(gòu)比集權(quán)化、等

級制的組織結(jié)構(gòu)更能減少高層管理者與低層員工之間的摩擦，也更能提

高員工的工作效率和員工參與意識。因此，越來越多的組織傾向于將管

理者的權(quán)力分散，授予中級管理人員和普通員工。

（3）員工參與管理的形式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，主要有以下幾種：

①企業(yè)委員會制

企業(yè)委員會制是企業(yè)員工參與管理的一種主要而又最為普遍的形

式。從組織結(jié)構(gòu)來看，大致分為兩種：一種是由企業(yè)經(jīng)營者代表和員工

代表組成，類似勞資聯(lián)合會議；另一種是由企業(yè)全體員工選出的員工代

表組成。

②員工建議制

這一制度的核心在于動員企業(yè)員工在提高管理水平，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)

計，改進(jìn)工藝流程，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開拓產(chǎn)品市場，為

企業(yè)樹立良好形象等方面獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

③董事會員工代表制

董事會員工代表制作為西方國家企業(yè)員工參與企業(yè)管理的一種方

式，已被西方的很多企業(yè)采用。由于員工代表人數(shù)較少，在投票表決時

往往處于劣勢，所以實(shí)際上員工在企業(yè)重要決策中仍難以發(fā)揮決定性作

用。

④自我管理制

自我管理制是在第二次世界大戰(zhàn)后，出現(xiàn)在西方國家的一種較有代

表性的員工參與管理的形式，是注重發(fā)揮人的因素，努力調(diào)動員工的積

極性、主動性、創(chuàng)造性的一種新型管理方式。多采用質(zhì)量管理小組、自

我管理小組、勞動生產(chǎn)質(zhì)量小組等組織形式。

3比較分析內(nèi)部招聘與外部招聘。

答：公司最重要的資源是人才，人才的招聘關(guān)系到公司的經(jīng)營成

敗，因此，必須做好公司的人才招聘工作。一般情況下，公司的招聘途

徑有兩種：內(nèi)部招聘制與外部招聘制。

（1）內(nèi)部招聘制（又稱“內(nèi)部提升制”）是指從組織內(nèi)部提拔那些能

夠勝任的人員來充實(shí)組織中的空缺位置。

①內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)

a．能為員工發(fā)展和晉升提供平等的機(jī)會，有利于營造寬松的組織

環(huán)境。

b．企業(yè)和被選人之間的信息是對稱的，不會存在“道德風(fēng)險”等問

題。

c．內(nèi)部員工對企業(yè)文化有較高認(rèn)可度，員工的忠誠度較高。

d．現(xiàn)有的員工由于熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、管理方式以及企業(yè)文化，因此

更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易

于發(fā)揮組織效能。

e．內(nèi)部晉升的機(jī)制一旦形成，可以激勵被提升者更加努力、提高

工作效率；同時，也可以激勵和鼓舞其他員工，提高他們的工作士氣。

f．節(jié)約招聘成本（包括時間成本）和費(fèi)用；另外，一般來說，內(nèi)

部候選人已經(jīng)認(rèn)可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業(yè)

的現(xiàn)狀。

②內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)

a．內(nèi)部提升會失去從外部獲得更合適更優(yōu)秀人才的機(jī)會。

b．提升的數(shù)量有限，容易挫傷未被提升人員的積極性，而且還可

能影響組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

c．易造成“近親繁殖”。可能會出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”，滋生組織中的“小

幫派”“小團(tuán)體”，削弱組織效能。

d．除非有很好的發(fā)展/培訓(xùn)計劃，內(nèi)部晉升者不會在短期內(nèi)達(dá)到對

他們預(yù)期的要求，內(nèi)部發(fā)展計劃的成本比從外部雇傭適合需要的人才要

高。且內(nèi)部晉升引起的聯(lián)動變化，會由于多個被提升人員短期內(nèi)可能不

能很好地勝任工作，影響到組織整體的工作效率和績效。

（2）外部招聘是指從組織外部得到的尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管

人員。

①外部招聘的優(yōu)點(diǎn)

a．外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)可借此樹

立良好的外部形象。

b．新員工的加入，會給企業(yè)帶來不同的價值觀和新觀點(diǎn)、新思想

和新方法，有利于企業(yè)經(jīng)營管理和技術(shù)創(chuàng)新，防止僵化。

c．根據(jù)“鯰魚效應(yīng)”，外聘人才的進(jìn)入給內(nèi)部員工帶來無形的壓

力，造成危機(jī)感，可激發(fā)他們的斗志和潛能；另外，通過相互學(xué)習(xí)有利

于共同進(jìn)步，又可避免近親繁殖。

d．外部招聘可以緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。外部招聘可以

使內(nèi)部競爭者得到某種心理平衡，避免組織內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)。

e．外部招聘的人才來源廣，挑選余地大，能招聘到許多優(yōu)秀人

才，尤其是一些較為稀缺的復(fù)合型人才，這樣還可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)

務(wù)培訓(xùn)的費(fèi)用。

②外部招聘的缺點(diǎn)

a．由于信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，容易被應(yīng)聘

者的表面現(xiàn)象（如學(xué)歷、資歷等）所蒙蔽，而無法清楚了解其真實(shí)能

力。

b．外聘員工需要花費(fèi)較長時間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，對組織的了解

需要一個過程，可能會影響組織的整體績效。

c．“外聘人員”有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法接受企業(yè)文

化。

d．招聘企業(yè)可能成為外聘員工的“培訓(xùn)基地”、“中轉(zhuǎn)站”。

e．若組織內(nèi)部有勝任的人未被選用，而從外部招聘會使他感到不

公平，容易產(chǎn)生與外聘者不合作的態(tài)度。

總之，外部招聘和內(nèi)部招聘各有千秋，不能簡單談?wù)撃撤N方式優(yōu)于

另一方式。要從企業(yè)自身情況出發(fā)，系統(tǒng)分析人才市場狀況、相關(guān)人才

政策與法規(guī)、行業(yè)人才狀況和薪資水平等外部環(huán)境，再結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)

營戰(zhàn)略和管理風(fēng)格，以及現(xiàn)有人力資源狀況，綜合考慮外部招聘和內(nèi)部

選拔的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇適合企業(yè)自身狀況的、特定時期和特定條件下的不

同職位的招聘渠道和方式，不能固化于某種單一模式。

4如何理解企業(yè)薪酬管理中的外部公平、內(nèi)部公平與員工公平之

間的區(qū)別？

答：（1）外部公平、內(nèi)部公平以及員工公平

①內(nèi)部公平是指薪酬能否反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)

的一種狀態(tài)。一般來說，人力資源部門需要從三個方面對崗位進(jìn)行評

估：a．崗位對知識技能的要求；b．崗位對解決問題能力的要求；c．

崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范

圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之

間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

②外部公平是指薪酬是否具有市場競爭力的一種狀態(tài)。這是公司制

定固定薪酬時需要考慮的一個十分重要的問題。一方面，公司各崗位薪

酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招

到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需要定時了解競爭對手薪酬

變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

③員工公平是指員工對自己的付出和所得是否相符的一種內(nèi)心感

受。如果員工認(rèn)為自己的付出和所得是相符的，那么員工就會認(rèn)為企業(yè)

有較高的公平度；如果員工認(rèn)為自己的付出和所得不相符，員工就會認(rèn)

為企業(yè)的公平度不高。值得注意的是，員工公平是一種主觀感受，和外

部公平和內(nèi)部公平不一樣。這就要求管理者在努力促使較高的員工公平

的時候，不僅要注意能夠看得到的物質(zhì)的給予，無形的精神給予也同樣

值得注意。

（2）外部公平，內(nèi)部公平以及員工公平的區(qū)別主要體現(xiàn)在：

①外部公平和內(nèi)部公平是客觀的，而員工公平是主觀感受。

外部公平只要把公司內(nèi)部的工資水平與同行業(yè)的其他公司的工資進(jìn)

行比較，即可得出是否公平的結(jié)論；內(nèi)部公平也是可以通過公司的相關(guān)

規(guī)定進(jìn)行比較的；而員工公平則完全是主觀的感受，無論客觀上公平與

否，只要員工感覺到工資是不公平的，那么，員工就認(rèn)為是不公平的。

②外部公平，內(nèi)部公平以及員工公平在公司中的地位不同。

如果外部公平或內(nèi)部公平?jīng)]有滿足，那么，這種影響對公司來說是

全局性的，可能導(dǎo)致留不住素質(zhì)較高的員工，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展會產(chǎn)生

很大的影響；然而，如果僅僅是個別的員工不公平，這種影響可能就是

局部的，員工的不公平也不能說明外部、內(nèi)部公平與否。

5分析跨國經(jīng)營中人力資源本土化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界一體化的迅猛發(fā)展，跨國公司在世界經(jīng)

濟(jì)的舞臺上扮演著越來越重要的角色。有調(diào)查顯示，決定跨國經(jīng)營成敗

的主要因素就是人力資本的問題。

人力資本本土化是指跨國公司在跨國經(jīng)營的過程中，為了很好地實(shí)

行經(jīng)營的本地化、和當(dāng)?shù)氐恼⑸鐓^(qū)搞好關(guān)系，獲得當(dāng)?shù)厝嗣竦恼J(rèn)

同，而采取的選擇比較熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情、當(dāng)?shù)匚幕娜肆Y源作為經(jīng)

營管理者的一種人力資源戰(zhàn)略。人力資本本土化僅僅是跨國經(jīng)營人力資

源戰(zhàn)略的一個選擇，這種戰(zhàn)略有自身的優(yōu)點(diǎn)，也有不足。

（1）人力資源本土化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

①引進(jìn)熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情、當(dāng)?shù)匚幕娜藛T，比較容易開展當(dāng)?shù)氐?/p>

業(yè)務(wù)，能夠在最短的時間內(nèi)打開市場。這個優(yōu)勢是其它人力資本戰(zhàn)略不

具備的。

②有利于和當(dāng)?shù)卣⒘己玫年P(guān)系。就業(yè)問題是全球范圍內(nèi)各個

國家都面對的十分嚴(yán)峻的問題，如果跨國公司能夠利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y

本，實(shí)行本土化的人力資源戰(zhàn)略，能夠大大的緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，給

當(dāng)?shù)卣疁p輕負(fù)擔(dān)。

③有利于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)居民接受本公司?？鐕驹诳鐕?jīng)營的過程

中，如果能夠招聘當(dāng)?shù)氐木用?，并把吸收的雇員變成利益相關(guān)者，那

么，當(dāng)?shù)氐木用窬蜁J(rèn)為該公司是“自己的公司”，從而有利于跨國經(jīng)營

在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的開展。

④可以規(guī)避相關(guān)的風(fēng)險。企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗?jīng)營，總是免不了面臨法律

風(fēng)險、文化風(fēng)險、政治風(fēng)險等，當(dāng)跨國公司面臨這樣的風(fēng)險的時候，選

擇熟悉當(dāng)?shù)匚幕?，法律的人士解決問題要比不熟悉本地的管理者容易得

多，效果也好的多。

（2）人力資源本土化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

①本土化的人力資源可能缺乏全球化的眼光?？鐕?jīng)營的公司的利

益著眼點(diǎn)是全球公司利益最大化，而不是單個分公司利益的最大化。如

果缺乏全球化的眼光，經(jīng)營者就可能把握不了公司的全球化戰(zhàn)略，可能

導(dǎo)致本地化的戰(zhàn)略和公司的全球化戰(zhàn)略相抵觸，雖然局部盈利但總體虧

損。

②本土化的管理者可能和當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)勢力聯(lián)合起來，對母公司“敲

竹杠”。由于很熟悉當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境以及“潛規(guī)則”，管理者就可能對其手中

的權(quán)力進(jìn)行“尋租”，以獲得超額的個人利益，損害公司的整體利益。

③勝任風(fēng)險。僅僅把目光局限在本地，就限制了人力資源的可選擇

范圍，但是，在大多數(shù)情況下，又不能保證當(dāng)?shù)氐娜瞬庞凶銐虻哪芰︸{

馭公司的發(fā)展，因此，如果這種危險情況發(fā)生，對公司來說就是一個非

常不好的消息。

6霍夫斯蒂德（GeertHofstede）分析不同文化差異的維度包括哪

些？你是如何理解中國文化的特點(diǎn)的？

答：格爾特·霍夫斯蒂德（GeertHofstede）提出的理解民族文化間

差異的框架，能夠幫助管理者更好地理解不同民族文化之間的差異。他

的研究表明，民族文化對雇員與工作相關(guān)的價值觀和價值取向有著重大

影響。

（1）霍夫斯蒂德識別了民族文化的四個維度，分別為：

①個人主義與集體主義。個人主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，

人人只關(guān)心自己的或直系親屬的利益。一個國家的個人主義程度與一國

的財富密切相關(guān)。集體主義以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，人們希

望群體中的其他人（諸如家庭或一個組織）在他們有困難的時候幫助并

保護(hù)他們。

②權(quán)力差距。即衡量社會承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配的不平等程度

的文化尺度。

③不確定性規(guī)避。不確定性規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為

程度的文化尺度。

④男性化與女性化。社會是對男性特征，例如進(jìn)攻、武斷的贊賞，

還是對其他女性特征的欣賞，以及對男性和女性職能的界定。

⑤長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。長期導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)節(jié)儉和堅忍不拔，為了實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)，以堅強(qiáng)的毅力恒久忍耐，拼搏到底；短期導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)的是個人的守

常，尊重傳統(tǒng)，著重眼前的利益，注重負(fù)擔(dān)社會責(zé)任。

（2）霍夫斯蒂德的文化差異緯度是一個框架，需從多重維度分析不

同文化。

對中國文化來說，中國近年來社會發(fā)生了很大的變化，并在全球經(jīng)

濟(jì)一體化進(jìn)程深入影響下，傳統(tǒng)的文化內(nèi)涵正在經(jīng)受西方文化的稀釋，

文化差異現(xiàn)象也更趨復(fù)雜性和多樣性。中國社會正在經(jīng)歷著從集體主義

向個人主義轉(zhuǎn)變的過程，權(quán)利差距也在逐漸的縮小，人們開始越來越傾

向于接受冒險和挑戰(zhàn)，競爭也較為激烈。

三、論述下列問題（共50分，每題25分）

1“人”與“職務(wù)（Job）”是人力資源管理的主要構(gòu)成要素，請用這

兩個要素說明人力資源管理的主要職能以及對人力資源管理發(fā)展的影

響。

答：人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資

源的合理配置。它沖破了傳統(tǒng)的勞動人事管理的約束，不再把人看作是

一種技術(shù)要素，而是把人看作是具有內(nèi)在的建設(shè)性潛力因素，看作是決

定企業(yè)生存與發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源。

（1）人力資源管理的主要職能

①對人的管理。對人的管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心部分，可以

分為對人力資源的吸收、培訓(xùn)、激勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、勞動關(guān)系等五個

部分。具體如下：

a．吸收人才。在招聘的過程中，第一由直線管理者提出需要招聘

新員工以及新員工應(yīng)該滿足的具體條件，第二，由人力資源管理部門在

相關(guān)媒體上發(fā)布招聘信息，以吸引相關(guān)的潛在雇員投遞簡歷。

b．培訓(xùn)員工。培訓(xùn)過程包括四個步驟：第一，對培訓(xùn)進(jìn)行評估。

第二，明確培訓(xùn)目標(biāo)。第三，規(guī)劃培訓(xùn)的途徑和方法。第四，對培訓(xùn)成

果進(jìn)行評估。

c．激勵員工。一般包括設(shè)計激勵制度、績效考核和反饋三步。

d．職業(yè)規(guī)劃也稱職業(yè)生涯設(shè)計。它是指一個人對一生的各階段所

從事的工作、職務(wù)或職業(yè)發(fā)展道路進(jìn)行設(shè)計和規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃的作用：

確定人生的方向，提供奮斗的策略；突破并塑造內(nèi)心充實(shí)的自我；準(zhǔn)確

評價個人特點(diǎn)和強(qiáng)項；評估個人目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距；準(zhǔn)確定位職業(yè)方

向；重新認(rèn)識自身的價值并使其增值；發(fā)現(xiàn)新的職業(yè)機(jī)遇；增強(qiáng)職業(yè)競

爭力。

e．勞動關(guān)系管理。包括勞動合同管理、企業(yè)裁員、與工會和勞動

行政部門的關(guān)系處理、遵守勞動法律的規(guī)定、為員工提供勞動條件、處

理勞動爭議等工作。也是與“人”相關(guān)的職能。

②對職務(wù)的管理。主要包括職位描述和職位分析兩部分。

a．職位分析的內(nèi)容包括崗位責(zé)任、資格條件、工作環(huán)境與危險

性。崗位責(zé)任一般是通過對不同任務(wù)進(jìn)行簡潔、明了直觀的描述來揭

示，是工作分析的主要部分。資格條件分析的內(nèi)容包括：知識；工作經(jīng)

驗(yàn)；技巧和準(zhǔn)確性；體力要求等。工作環(huán)境與危險性是指完成任務(wù)時的

特定環(huán)境及危險性。這三個因素有密切關(guān)系，但要分別考慮。

b．職位描述，是為完成這項工作，員工應(yīng)該具備的能力。這通常

在招聘廣告中會有詳細(xì)的描述，面試問題會根據(jù)能力要求來設(shè)計。應(yīng)具

備能力是指要完成這個職位的職責(zé)持有人必須具備什么能力，包括通用

能力和專業(yè)能力。這些能力會根據(jù)職位高低而列出一定的高低標(biāo)準(zhǔn)，例

如談判技巧，按照1～10分的標(biāo)準(zhǔn)（1分最低要求，10為最高要求）。對

銷售經(jīng)理，要求談判技巧是是8，而對會計人員要求的談判技巧可能是

3，對于每一個職位，能力的要求都可能會有不同。

（2）對人力資源管理發(fā)展的影響

①人與職務(wù)的劃分，使企業(yè)對人的管理從簡單的人事管理到人力資

源管理。這一轉(zhuǎn)變在人力資源發(fā)展上具有十分重要的意義。對人事管理

僅僅把人看公司為達(dá)到目標(biāo)的工具，更多的是看成成本來進(jìn)行控制，缺

乏對人才的尊重。而人力資源的管理，強(qiáng)調(diào)對人的潛能的開發(fā)，把人看

作公司的一種資源，一種財富。

②人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，也使得人力資源部門在公司總

的地位得到很大的提高。人事管理階段，人力資源部僅僅是公司的一個

邊緣部門，在公司的戰(zhàn)略選擇與執(zhí)行中得不到重視；而人力資源管理提

倡把人力資源部放在公司經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位，給人力資源部充分的發(fā)言

權(quán)，凸顯其重要性。

③這種轉(zhuǎn)變更是對人才的一種尊重，突出了人性化的管理，有利于

從人力資源的角度，為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢找到突破口。

④隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識型員工的管理越來越受到重視。管理

也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。更加注重和強(qiáng)調(diào)以人為本，更強(qiáng)調(diào)人的自主

性的發(fā)揮。

2說明各種激勵理論（早期與現(xiàn)代）的主要內(nèi)容，并指出對人力

資源管理的借鑒意義。

答：隨著人們認(rèn)識的發(fā)展，激勵理論側(cè)重點(diǎn)也發(fā)生了很大的變化，

總的說來，激勵理論可以分為早期激勵理論和現(xiàn)代激勵理論。

（1）早期激勵理論

①馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需要層次論認(rèn)為，人類有5個層次的需要即生理需要、安全

需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。高級需要是從內(nèi)部使人得

到滿足，低級需要從外部使人得以滿足。將生理需要、安全需要稱為較

低級的需要；將社會需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級的需

要。馬斯洛需要層次論的特點(diǎn)是：個體試圖不斷努力以逐層滿足這些需

要；一種需要相對得到滿足就不會再產(chǎn)生激勵作用了。

②麥格雷戈的X—Y理論

X理論以消極的觀點(diǎn)看待人性，它認(rèn)為員工不喜歡工作，逃避責(zé)任

且懶惰，所以必須強(qiáng)制他們進(jìn)行工作。Y理論則以積極的觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)

為員工具有創(chuàng)造性，愿意主動承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)。X—Y理論對

激勵問題的意義（馬斯洛需求層次柜架基礎(chǔ)之上）：X理論假設(shè)較低層

次的需要支配人的行為；Y理論假設(shè)較高層次的需要支配人的行為。

③赫茨伯格的激勵—保健理論

保健因素—導(dǎo)致工作不滿意的因素；激勵因素—提高工作滿意的因

素。因此，該理論也被稱作雙因素理論。不是所有的工作要素都對臨時

員工產(chǎn)生激勵作用。保健因素只能安撫員工，沒有激勵作用，它們不能

使員工產(chǎn)生工作滿意感；激勵因素使人們感受到內(nèi)部的回報，對員工具

有激勵作用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。提出滿意—不滿意觀點(diǎn)，即滿意

的對面是沒有滿意；不滿意的對面是沒有不滿意。

（2）當(dāng)代動機(jī)理論

①三種需要理論

個體在工作情境中有三種主要的動機(jī)或需要即成就需要，達(dá)到標(biāo)

準(zhǔn)，追求卓越，爭取成功的需要；權(quán)力需要，影響或控制他人且不受他

人控制的欲望；歸屬需要，建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。

高成就需要者喜歡能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反饋和中等風(fēng)險水

平的工作；高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競爭性和地位取向的工

作環(huán)境；高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼

此之間有較好的溝通與理解。

高成就者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)

境，在此環(huán)境下，他們可以被高度激勵；

高成就需要者并不必定就是一個優(yōu)秀的管理者；歸屬需要與權(quán)力需

要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者都是權(quán)力需要很高而歸屬需

要很低的人。而員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)他的成就需要。

②目標(biāo)設(shè)置理論

對于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會比容易的目標(biāo)

更能激發(fā)高水平的工作績效。通過提供具體的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以

激勵員工，起到指導(dǎo)和提高他們工作績效的作用。

目標(biāo)設(shè)定理論是針對一般大眾，而成就動機(jī)的結(jié)論僅僅基于高成就

需要者而立；目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。當(dāng)管

理者預(yù)期到員工在接受困難的挑戰(zhàn)性工作會遇到阻力時，讓員工參與目

標(biāo)的設(shè)定是最適當(dāng)不過的。

③強(qiáng)化理論

該理論強(qiáng)調(diào)獎勵管理模式，認(rèn)為只有使用積極強(qiáng)化而非消極強(qiáng)化才

能獎勵理想行為。強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是由環(huán)境因素導(dǎo)致的；目標(biāo)設(shè)定理

論認(rèn)為激勵的源泉來自于個人的內(nèi)在目標(biāo)。

④公平理論

該理論認(rèn)為個人總是將自己的付出—所得比與相關(guān)他人進(jìn)行比較，

如果他們感到自己的收入低于應(yīng)得報酬，其工作的積極性將降低；如果

他們認(rèn)為自己的收入高于應(yīng)得報酬，則會激勵他們努力工作以使自己的

報酬合情合理。員工感到不公平時會曲解自己或他人的付出或所得；采

取行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；采取某種行為改變自己的付出或

所得；選擇另外一個參照對象進(jìn)行比較；辭去他們的工作。

其中，參照對象類型為：a．他人，指組織中從事相似工作的其他

個體，包括朋友鄰居及同行；b．制度，指組織中的薪金政策與程序以

及這種制度的動作；c．自我，指員工自己在工作中付出與所得的比

率。

⑤期望理論

只有當(dāng)人們預(yù)期當(dāng)某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對

其具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。期望理論包含三項變量

或聯(lián)系：

a．努力—績效的聯(lián)系。個體感覺到通過一定程序的努力而達(dá)到工

作績效的可能性。

b．績效—獎賞的關(guān)系。個體對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理

想的獎賞結(jié)果的信任程度。

c．吸引力（獎賞—個人目標(biāo)的聯(lián)系）。工作完成后個體所獲得的

潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標(biāo)和需要有關(guān)。

期望理論關(guān)鍵就是弄清個人目標(biāo)以及這三種聯(lián)系。

期望理論中包含的四個步驟：員工感到這份工作能提供什么樣的結(jié)

果→這些結(jié)果對員工的吸引力有多大→為得到這一結(jié)果，員工需采取什

么樣的行為→員工是怎樣看待這次工作機(jī)會的。

期望理論存在的缺陷：強(qiáng)調(diào)報酬或獎賞，以自我利益為理論基礎(chǔ)，

認(rèn)為每個員工都在尋求獲得最大的滿足感；強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)知道為什么某

些結(jié)果對員工有吸引力，而另一些結(jié)果則無吸引力，在此基礎(chǔ)上我們對

員工評價積極的結(jié)果予以獎賞；注意被期望的行為；關(guān)心的是知覺，而

與實(shí)際情況不相關(guān)。

⑥當(dāng)代激勵理論的整合

各個理論都是相互補(bǔ)充的，只有將各種理論匯通，才會加深對如何

激勵個體的理解。

（3）激勵理論對人力資源管理的借鑒意義

①具有激勵作用的工作設(shè)計

a．工作擴(kuò)大化（jobenlargement），是指在橫向水平上增加工作任

務(wù)的數(shù)目或變化性，使工作多樣化。

b．工作豐富化（jobenrichment），是指從縱向上賦予員工更復(fù)

雜、更系列化的工作，使員工有更大的控制權(quán)，參與工作的規(guī)則制定、

執(zhí)行、評估，使員工有更大的自由度、自主權(quán)。

c．工作特征模型（JCM），提出了五種主要的工作特點(diǎn)，并分析

了這些特點(diǎn)之間的關(guān)系，以及它們對員工生產(chǎn)率、積極性和滿意感的影

響。這五種核心維度是：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作

自主性和工作反饋。

②當(dāng)代動機(jī)問題

a．多樣化工人隊伍的激勵問題。說明應(yīng)設(shè)計靈活的工作安排和能

夠滿足員工不同需要的工作方案。

b．績效工資方案（pay-for-performanceprogram）。

c．賬目公開管理（open-bookmanagement）。

d．激勵新型勞動力。

在激勵員工的過程中，沒有統(tǒng)一的理論，但每個理論都有其適用范

圍，對人力資源管理都有一定的借鑒意義。早期動機(jī)理論至今仍被企業(yè)

管理人員所借鑒利用，它體現(xiàn)了當(dāng)今各種理論的成長基礎(chǔ)，實(shí)踐中的管

理者經(jīng)常使用這些理論和術(shù)語來解釋員工的動機(jī)。

2007年南開大學(xué)商學(xué)院人力資源

管理綜合考研真題及詳解

南開大學(xué)2007年碩士研究生入學(xué)考試試題

考試科目：人力資源管理綜合

招生專業(yè)：人力資源管理

一、簡答題（共40分，各5分）

1目標(biāo)描述的SMART原則是什么？

2什么是管理者的概念性技能？試舉例說明概念性技能與技術(shù)性

技能有何不同？

3什么是非程序化決策？它要求領(lǐng)導(dǎo)者具備哪些能力？

4什么是分析性戰(zhàn)略？你認(rèn)為這種戰(zhàn)略適用于哪些行業(yè)？為什

么？

5什么是隱性知識？你認(rèn)為在組織管理中可以通過哪些途徑促進(jìn)

隱性知識顯性化？

6霍夫斯泰德評估文化差異的維度是什么？

7什么是情緒勞動？它對于理解組織行為有什么重要意義？

8決定薪資結(jié)構(gòu)的因素是什么？

二、簡述題（共60分，各12分）

1繪出企業(yè)文化理論中帕斯卡爾和阿索斯提出的7S模型圖，并簡

述其中戰(zhàn)略與技能的相互關(guān)系。

2與馬斯洛的需要層次理論相比，ERG理論有什么特點(diǎn)？

3為什么要做人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃如何結(jié)合組織戰(zhàn)略？

4在團(tuán)隊管理的環(huán)境下，企業(yè)管理者的角色有什么變化？團(tuán)隊領(lǐng)

導(dǎo)者的角色是什么？

5為什么今天的管理者更關(guān)注個體與組織的匹配性，而不是個體

與工作的匹配性？

三、論述題（共50分，各25分）

1論述人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略資源的理論解釋和實(shí)踐意義。

2說明現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別，并論述人

力資源管理發(fā)展的趨勢。

參考答案：

南開大學(xué)2007年碩士研究生入學(xué)考試試題答案

考試科目：人力資源管理綜合

招生專業(yè)：人力資源管理

一、簡答題（共40分，各5分）

1目標(biāo)描述的SMART原則是什么？

答：制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)

歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，制定目標(biāo)必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原

則。

所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫，具體內(nèi)

容如下：

（1）S——Specific，具體化，即規(guī)定一個具體的目標(biāo)；

（2）M——Measurable，可測性，即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響

等標(biāo)準(zhǔn)來衡量；

（3）A——Attainable，可行性，即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員

工雙方接受，是可以達(dá)到的；

（4）R——Relevant，相關(guān)性，即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的

需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的；

（5）T——Timebased，可跟蹤性，即目標(biāo)中包含一個合理的時間

約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。

無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原

則，五個原則缺一不可。制定的過程也是個人能力不斷增長的過程，管

理者必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能

力。

2什么是管理者的概念性技能？試舉例說明概念性技能與技術(shù)性

技能有何不同？

答：（1）管理者的概念性技能，是指縱觀全局、認(rèn)清為什么要做

某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力。具體地

說，概念性技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能

力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在的風(fēng)險

的能力，等等。管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無先

例可循，就越需要概念性技能。

（2）概念性技能與技術(shù)性技能的區(qū)別

技術(shù)性技能指的是管理者對某項特定活動的理解程度和熟練程度，

主要是如何“處事”。概念性技能則指的是管理者以整體視角看待企業(yè)的

能力，即把企業(yè)視作一個整體的全局把握能力。它決定著公司的總體成

功，在管理過程中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的功能。

3什么是非程序化決策？它要求領(lǐng)導(dǎo)者具備哪些能力？

答：（1）非程序化決策是指受大量隨機(jī)因素的影響，很少重復(fù)發(fā)

生，常常無先例可循的決策。它所面對的是企業(yè)的非例行活動和新出現(xiàn)

的問題，對其決策不能程序化，所以，這類決策叫做非程序化決策。這

樣的決策主要靠決策者及其智囊人員的洞察力和經(jīng)驗(yàn)等來進(jìn)行。這種決

策主要有經(jīng)營方向、目標(biāo)決策、科研與產(chǎn)品開發(fā)決策和開拓新市場決策

等。

（2）非程序化決策要求領(lǐng)導(dǎo)者具備的能力具體如下：

①敏感能力，憑借對事物表象某種特有的直覺，判斷事物未來的走

向的能力。

②綜合能力，就是透過眾多繁雜的現(xiàn)象，挖出有價值的第一手客觀

材料，并按一定的線索或科學(xué)原則，對材料進(jìn)行綜合歸納處理的能力。

③分析能力，運(yùn)用一定的技巧和方法，對事物做辯證的分析，從中

發(fā)現(xiàn)其他相關(guān)因素和潛在的相關(guān)信息，逐步理順事物內(nèi)部及事物之間的

各種矛盾關(guān)系，找出影響事物發(fā)展的主要癥結(jié)的能力。

④推導(dǎo)能力，按照有關(guān)的邏輯關(guān)系及事物運(yùn)作的內(nèi)在規(guī)律，探索客

觀物質(zhì)變化的新動向或新規(guī)律的能力。

⑤自信能力，決策者對自己所作出的任何一項預(yù)測，必須有充分的

自信力，要能夠經(jīng)得起時間的考驗(yàn)，經(jīng)得起實(shí)踐的考驗(yàn)，要對自己負(fù)

責(zé)，對社會負(fù)責(zé)，對工作負(fù)責(zé)。

4．什么是分析性戰(zhàn)略？你認(rèn)為這種戰(zhàn)略適用于哪些行業(yè)？為什

么？

答：（1）分析性戰(zhàn)略是指運(yùn)用分析的方法制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略并

對戰(zhàn)略的執(zhí)行過程進(jìn)行控制的一種戰(zhàn)略方式。

（2）分析性戰(zhàn)略適用的行業(yè)

我認(rèn)為任何行業(yè)都需要應(yīng)用分析的思維來制訂和運(yùn)用戰(zhàn)略，因?yàn)槠?/p>

業(yè)的戰(zhàn)略在對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效的分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)

企業(yè)的總體目標(biāo)所確定的企業(yè)在一定時間發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃，沒有

分析，所制訂出來的策略必定脫離企業(yè)實(shí)際，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。

但從具體的應(yīng)用來講，各個行業(yè)對分析性戰(zhàn)略應(yīng)用的側(cè)重點(diǎn)有所不

同，技術(shù)含量高的高科技行業(yè)比傳統(tǒng)行業(yè)對分析性思維的應(yīng)用更廣泛更

深入。從戰(zhàn)略的層次來講，遠(yuǎn)期戰(zhàn)略的宏觀分析多于微觀分析，而近期

戰(zhàn)略則可能相反。

5什么是隱性知識？你認(rèn)為在組織管理中可以通過哪些途徑促進(jìn)

隱性知識顯性化？

答：（1）隱性知識的概念

知識分為“顯性”與“隱性”兩種存在形態(tài)，顯性知識指格式化、文本

化的知識，它的傳播比較容易，而隱性知識存在于個人的腦子里，它可

以表現(xiàn)為一種智慧、經(jīng)驗(yàn)甚至感覺，傳播難度大。隱性知識來源于個體

對外部世界的判斷和感知，是源于經(jīng)驗(yàn)的。

（2）促進(jìn)隱性知識顯性化的主要途徑

①創(chuàng)造一個寬松的交流環(huán)境和交流機(jī)制，以利于知識產(chǎn)生；

②建立知識創(chuàng)造激勵機(jī)制，通過外因來調(diào)動內(nèi)因，使其充分發(fā)揮主

觀能動性，加速頭腦中蘊(yùn)含的隱性知識顯性化；

③建立研發(fā)機(jī)制，加大研發(fā)獎金投入，促進(jìn)知識創(chuàng)新和新技術(shù)的開

發(fā)應(yīng)用。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，只有終身學(xué)習(xí)，才是獲取知識的最佳途徑。

6霍夫斯泰德評估文化差異的維度是什么？

答：霍夫斯泰德評估文化差異的維度包括以下五方面：

（1）權(quán)力差距。權(quán)力差距是衡量社會承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配的

不平等程度的文化尺度即權(quán)力在社會或組織中不平等分配的程度。

（2）不確定性的規(guī)避，具體是指一個社會感受到的不確定性和模糊

情景的威脅程度。并試圖以提供較大的職業(yè)安全，建立更正式的規(guī)則，

不容忍偏離觀點(diǎn)和行為，相信絕對知識和專家評定等手段來避免這些情

景，其強(qiáng)弱是通過不確定性規(guī)避指數(shù)來表示的。

（3）個人主義與集體主義。個人主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)

構(gòu)，人人只關(guān)心自己的或直系親屬的利益。一個國家的個人主義程度與

一國的財富密切相關(guān)。集體主義以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，人

們希望群體中的其他人（諸如家庭或一個組織）在他們有困難的時候幫

助并保護(hù)他們。

（4）男性化與女性化。社會是對男性特征，例如進(jìn)攻、武斷的贊

賞，還是對其他女性特征的欣賞，以及對男性和女性職能的界定。

（5）長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。長期導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)節(jié)儉和堅忍不拔；短期導(dǎo)

向強(qiáng)調(diào)的是個人的守常，尊重傳統(tǒng)，著重眼前的利益，注重負(fù)擔(dān)社會責(zé)

任。

7什么是情緒勞動？它對于理解組織行為有什么重要意義？

答：情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，

是與情感有關(guān)的一個概念。

情緒勞動對組織行為有重要的影響，是工作績效的一個關(guān)鍵成分。

情緒勞動尤其在強(qiáng)調(diào)人際交往的工作中十分重要。因此，在領(lǐng)導(dǎo)、銷售

以及其他需要頻繁接觸他人的崗位中，有效管理情緒的能力及情緒勞動

的合理運(yùn)用對這些崗位的成功十分重要。此外，我們應(yīng)該看到當(dāng)工作要

求員工表達(dá)出的情緒與他們的真實(shí)的情緒感受不相吻合時，情緒勞動便

面臨困境。當(dāng)前，在組織管理中，情緒勞動的重要性正越來越引起管理

者的重視，運(yùn)用情緒勞動培養(yǎng)員工對工作、顧客的肯定性情感，有助于

形成愛崗敬業(yè)、顧客至上的觀念，對提高組織績效有積極作用。

8決定薪資結(jié)構(gòu)的因素是什么？

答：員工薪資由固定薪和浮動薪組成。薪資結(jié)構(gòu)即固定薪和浮動薪

的比例。固定薪代表的是企業(yè)對職位的最基本認(rèn)可，而浮動薪意在激勵

員工創(chuàng)造更高的績效。不同職位由于其工作性質(zhì)不同決定了其應(yīng)設(shè)置不

同的浮動薪比例?？紤]浮動薪比例時我們主要關(guān)注兩個因素：

（1）職位影響，即該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響。

職位影響大的職位應(yīng)采用較高的浮動薪比例進(jìn)行激勵。

（2）職位彈性，即該職位由于任職者能力、能動性不同而導(dǎo)致職位

績效產(chǎn)出的可能差異。職位彈性大的職位也宜采用較高的浮動薪，以更

好激勵員工更多產(chǎn)出。

二、簡述題（共60分，各12分）

1繪出企業(yè)文化理論中帕斯卡爾和阿索斯提出的7S模型圖，并簡

述其中戰(zhàn)略與技能的相互關(guān)系。

答：（1）帕斯卡爾和阿索斯提出的7S模型圖，如圖1所示。

圖17S模型圖

帕斯卡爾和阿索斯認(rèn)為，一個企業(yè)的發(fā)展受七個“S”即戰(zhàn)略

（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、人員（staff）、風(fēng)

格（style）、技能（skill）和共同的價值觀（sharedversion）（這七個

概念的英文表達(dá)均是“S”打頭，故稱“7S”）的影響。其中，戰(zhàn)略、結(jié)

構(gòu)、系統(tǒng)屬于硬元素，而員工、技能、風(fēng)格和共同價值觀則屬于軟元

素。

（2）戰(zhàn)略與技能的相互關(guān)系可以表述如下：

①戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存

和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀

劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又

是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。

②但在執(zhí)行戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系

統(tǒng)的培訓(xùn)。每個人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在

運(yùn)動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空

而來的，是長期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一

個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。

2與馬斯洛的需要層次理論相比，ERG理論有什么特點(diǎn)？

答：ERG理論是奧德費(fèi)于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論

密切相關(guān)但又有些不同的理論。他把人的需求分為三類，即存在需求、

關(guān)系需求和成長需求。

奧德費(fèi)的ERG理論在需求的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對

需求的解釋也并未超出馬斯洛需求理論的范圍。但是，如果認(rèn)為馬斯洛

的需求層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于

帶有特殊性的個體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對不同需求之間聯(lián)系的限制

較少。

ERG理論有以下特點(diǎn)：

（1）ERG理論認(rèn)為，各種需求可以同時具有激勵作用，三種需求之

間沒有明顯的界限，它們是一個連續(xù)體而不是層次等級關(guān)系。ERG理論

并不強(qiáng)調(diào)需求層次的順序，認(rèn)為某種需求在一定時間內(nèi)對行為起作用，

而當(dāng)這種需求得到滿足后，可能去追求更高層次的需求，也可能沒有這

種上升趨勢。人類需求可以越級上升。

（2）奧德費(fèi)經(jīng)過大量調(diào)查證明，在同一時期內(nèi)，人可以接受一種或

多種需求，也可以接受一級或多級需求的作用，這些需求可以是出自本

能的，但多數(shù)是后天形成的，是經(jīng)過學(xué)習(xí)而獲得的。

（3）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高層次需求不能得到滿足的時候，對滿足

較低層次需求的欲望就會加強(qiáng)，這就是奧德費(fèi)提出的“挫折—退化”理

論。

（4）ERG理論還認(rèn)為，某種需求在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不

僅不會減弱，還可能會增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了。

3為什么要做人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃如何結(jié)合組織戰(zhàn)略？

答：（1）人力資源規(guī)劃是指預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的

要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是

為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人。進(jìn)行人力資源規(guī)劃的

原因包括以下幾點(diǎn)：

①通過人力資源供給和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)

劃，有助于一個組織戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實(shí)施。

②導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革。

③提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費(fèi)、降低成本、創(chuàng)造最佳效

益。

④改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等。

⑤輔助其他人力資源政策的制定和實(shí)施，如招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯

設(shè)計和發(fā)展等。

⑥按計劃檢查人力資源規(guī)劃方案的效果，進(jìn)而幫助管理者進(jìn)行科學(xué)

有效的管理決策。

（2）組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的結(jié)合可以有以下幾種：

①集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的結(jié)合

組織采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作

機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴(yán)格

的分工。

這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績效考評

上，較多地從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪

酬上，這種企業(yè)采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員

工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職業(yè)技能為主，較少考慮整個系統(tǒng)。

②縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合

采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實(shí)行規(guī)范性職能型結(jié)

構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實(shí)際

效率和效益。

其人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員的挑選、招聘和績效考評較多

依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和

效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通過工作輪換來培養(yǎng)

和發(fā)展。

③多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合

采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)

構(gòu)較多事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制。這些事業(yè)單位都保持著相對獨(dú)立

的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源管理多為發(fā)展式

戰(zhàn)略。

在人員招聘和選擇上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對員工的考績主要是

看員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主客觀評價標(biāo)準(zhǔn)并用；獎酬的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)

的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，

甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。

總之，組織戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃有很大影響，不同的組織戰(zhàn)略方式

決定了不同的人力資源規(guī)劃與之相匹配。只有人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略

相配合，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

4在團(tuán)隊管理的環(huán)境下，企業(yè)管理者的角色有什么變化？團(tuán)隊領(lǐng)

導(dǎo)者的角色是什么？

答：在團(tuán)隊管理環(huán)境下，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者主要扮演以下角色：

（1）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是對外聯(lián)絡(luò)官。

這些外在機(jī)構(gòu)包括上級管理層、組織中的其他工作團(tuán)隊、客戶、供

應(yīng)商。領(lǐng)導(dǎo)者對外代表著工作團(tuán)隊，他們保護(hù)必要的資源，澄清其他人

對團(tuán)隊的期望，從外界收集信息，并與團(tuán)隊成員分享這些信息。

（2）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是困難處理專家。

當(dāng)團(tuán)隊遇到困難并尋求幫助時，領(lǐng)導(dǎo)者會出現(xiàn)并幫助他們解決問

題。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者處理的難題很少針對技術(shù)或操作層面，因?yàn)閳F(tuán)隊成員一

般都比領(lǐng)導(dǎo)者更了解如何完成具體任務(wù)。問題越尖銳領(lǐng)導(dǎo)者的作用可能

越大，他們幫助員工針對困難進(jìn)行交流，并獲得解決困難所必需的資

源。

（3）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是沖突管理者。

當(dāng)出現(xiàn)不一致意見時，他們幫助解決沖突。他們幫助人們明確問題

所在，例如：沖突的來源是什么？誰卷入了沖突？沖突問題的本質(zhì)是什

么？可能的解決方案有哪些？每種方案的優(yōu)勢和劣勢是什么？通過這些

方式使團(tuán)隊成員針對問題本身進(jìn)行處理，從而把團(tuán)隊內(nèi)部沖突的破壞性

降到最低程度。

（4）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是教練。

他們明確期望為成員角色，提供教育與支持，為成員的成功喝彩。

他們盡一切努力幫助團(tuán)隊成員保持高水平的工作業(yè)績。

5為什么今天的管理者更關(guān)注個體與組織的匹配性，而不是個體

與工作的匹配性？

答：今天的管理者更加注重個體與組織的匹配的原因有以下幾點(diǎn)：

（1）環(huán)境變化的要求。從某種程度上說，組織面對的是動態(tài)而變化

的環(huán)境，它要求員工隨時做好準(zhǔn)備改變既定的工作任務(wù)、在不同的工作

團(tuán)隊之間來回變動，相比員工與某一具體工作的適應(yīng)性來說，員工與組

織文化之間的適應(yīng)性更為重要。而個體與工作的匹配的適應(yīng)范圍大為縮

小，當(dāng)組織進(jìn)行變革時，與工作相匹配的個體可能適應(yīng)不了組織的這種

變化。

（2）組織的要求。當(dāng)管理者關(guān)注個體與組織的匹配時，會更加關(guān)注

個體的基本素質(zhì)和對組織文化的認(rèn)同，個體會隨著組織的發(fā)展變化而不

斷調(diào)整自己，當(dāng)個體的知識技能得到提高時，同時會提高對組織的忠誠

度。

總之，為了更好地提高組織的適應(yīng)性和員工的忠誠度，今天的管理

者更加關(guān)注個體與組織的匹配性。

三、論述題（共50分，各25分）

1論述人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略資源的理論解釋和實(shí)踐意義。

答：面對日益復(fù)雜、變化加劇的外部環(huán)境，面對組織內(nèi)更高的員工

需求，企業(yè)對戰(zhàn)略已越來越重視，企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的指南，它對

企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略資

源的一個重要組成部分，其重要性不容忽視。企業(yè)的所有戰(zhàn)略性資源，

包括資金、技術(shù)、信息的運(yùn)用都要靠人來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)人力資源管理水平

的提高是企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵。

（1）理論解釋

人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源，是有價值的、獨(dú)特的、不可替代、

難以模仿的。這也決定了人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉。離開了企

業(yè)人力資源開發(fā)管理，企業(yè)核心競爭力就會成為無本之木、無源之水。

人力資源戰(zhàn)略是指為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃，是使人

力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的手段，它提供了一種通過人力資

源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路，即在變化的環(huán)境中將重點(diǎn)

放在對人的管理上。

（2）實(shí)踐意義

人力資源是最重要的戰(zhàn)略性資源，是核心競爭力的來源，也就決定

了人力資源管理與開發(fā)對企業(yè)成長發(fā)展的重要性。人力資源管理不僅僅

停留在管理職能操作層面上，而是已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，它的戰(zhàn)

略角色更加突出。人力資源戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的有力支撐。通

過人力資源戰(zhàn)略，管理人員與人力資源職能人員一起確定和解決與人相

關(guān)的企業(yè)問題。這一過程的作用在于，幫助管理人員確定對本組織的競

爭力與成功最為重要的問題，幫助管理人員建立重點(diǎn)次序以及確定如何

實(shí)施人員管理的愿景。而且，人力資源戰(zhàn)略是一種黏合劑，能將所有的

人力資源活動連在一起并使管理人員了解它們的意義。

具體來說，人力資源戰(zhàn)略在實(shí)踐中具有以下指導(dǎo)作用：①界定實(shí)現(xiàn)

企業(yè)目標(biāo)的機(jī)遇與障礙；②促使管理者對問題產(chǎn)生新思路，引導(dǎo)和教育

參與者并提供比較廣闊的視野；③檢測管理過程投入程度，開創(chuàng)一種將

資源分配給具體計劃和活動的過程；④培育一種緊迫感和積極行動精

神；⑤建立一種針對今后兩三年重點(diǎn)問題的長期行動方針；⑥提出企

業(yè)管理與管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點(diǎn)。

總之，由于人力資源是管理中的首要因素，人力資源管理越來越成

為企業(yè)決策層考慮的重點(diǎn)，人力資源管理戰(zhàn)略也就不僅是企業(yè)總體戰(zhàn)略

中必不可少的組成成分，甚至是其中最關(guān)鍵的