管理學(xué)全套課件43

第一章管理概述管理的概念與作用管理主要思想與演變管理者的分類與分類管理的基本職能管理的含義和重要性什么是組織？

組織是指完成特定使命的人們，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而組成的有機(jī)整體。（1）共同的目標(biāo)和使命（2）按一定的方式相互合作什么是管理管理是一門怎樣建立目標(biāo),然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達(dá)到的藝術(shù).

管理就是計(jì)劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào).美國管理協(xié)會的定義管理是通過他人的努力來達(dá)到目標(biāo).

法約爾的定義泰勒的定義所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)到既定目標(biāo)的過程。管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識、有目的地進(jìn)行的過程。管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。管理工作要通過綜合運(yùn)用各種資源來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理工作是在一定環(huán)境條件下進(jìn)行的，環(huán)境提供了機(jī)會也提供了威脅。一般定義

管理的性質(zhì)管理的二重性自然屬性社會屬性(人文背景）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性

科學(xué)性：知識的結(jié)晶藝術(shù)性：智慧的運(yùn)用、需要?jiǎng)?chuàng)造性,不能機(jī)械照搬管理的不確定性（1）

不能將管理數(shù)學(xué)化，應(yīng)以定性分析為主；在定性分析的基礎(chǔ)上，輔之以數(shù)學(xué)。沒有數(shù)量化不行，但全數(shù)量化也不行，必須建立科學(xué)思維與科學(xué)思維模式。（2）

說明管理具有多梭鏡色彩，從不同的角度折射出不同的光華。管理的這種特性反映出管理對象的復(fù)雜性。企業(yè)是個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，從空間看，不同的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，因而也具有不同的管理；從時(shí)間看，同一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)間，也有不同的管理重點(diǎn)與管理任務(wù)，因而也具有不同的管理內(nèi)容。

（3）

經(jīng)濟(jì)管理的對象是經(jīng)濟(jì)，企業(yè)管理的對象是企業(yè)。對象相同，主體原則相同，但由于時(shí)空不同，特點(diǎn)不同，管理也有其差異性。

管理者的技能和活動(dòng)三種管理技能技術(shù)技能運(yùn)用專門知識和技能的能力人際技能善于傾聽理解別人處理沖突概念技能加工解釋信息診斷復(fù)雜情況五項(xiàng)管理職能計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制傳統(tǒng)管理決策、計(jì)劃和控制溝通活動(dòng)交換、處理日常信息和資料人力資源激勵(lì)、訓(xùn)練、管理沖突安置培訓(xùn)社交活動(dòng)政治活動(dòng)外部交往四類管理活動(dòng)十種角色人際關(guān)系方面決策制定方面信息傳遞方面管理者的技能高層中層管理者基層管理者技術(shù)技能人際技能決策技能管理者職能泰羅：管理就是計(jì)劃法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制一般表述：計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)(指揮、協(xié)調(diào)）控制管理者角色（明茨伯格的管理者角色理論）管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。人際關(guān)系方面1）掛名首腦2）領(lǐng)導(dǎo)者3）聯(lián)絡(luò)者信息傳遞方面1）監(jiān)聽者2）傳播者3）發(fā)言人決策制定方面1）企業(yè)家面貌3）資源分配者2）混亂駕馭者者4）談判者成功管理者與有效管理者盧森斯提出的四種管理活動(dòng)一項(xiàng)調(diào)查：管理者的氣質(zhì)類型管理者氣質(zhì)類型主要分布在：略偏多血質(zhì)(占27．1％)

多血一粘液混合(占23．1％)

膽汁一多血混合(占10．2％)

略偏粘液質(zhì)(占9．3％)

上述這幾種氣質(zhì)類型的管理者占了總?cè)藬?shù)的69．7％。典型或略偏膽汁質(zhì)和抑郁質(zhì)者不宜從事管理

資料來源：陳國海，《企業(yè)管理者氣質(zhì)類型分布調(diào)查》，《中國人力資源開發(fā)》第10期管理的重要性企業(yè)技術(shù)管理市場既懂管理又懂技術(shù)的人才是一流人才只懂管理不懂技術(shù)的人才是二流人才只懂技術(shù)不懂管理的人才是三流人才好的管理能夠變草為金管理科學(xué)發(fā)展史學(xué)科前階段（早期管理思想與實(shí)踐）古典管理理論時(shí)期新古典管理理論時(shí)期現(xiàn)代管理理論時(shí)期學(xué)科前階段(早期管理思想與實(shí)踐）1911年以前理論與思想的差別歷史悠久，與人類歷史同步（原始人共同打獵）

產(chǎn)業(yè)革命以前(1765年以前）古長城古埃及(230萬塊,上萬斤,10萬勞力,20年)古巴比倫(公元前2000法典)古希臘(公元前370年希臘學(xué)者瑟諾芬“勞動(dòng)分工”思想)……產(chǎn)業(yè)革命以后1765年瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)亞當(dāng)斯密：《國富論》（1776）

“勞動(dòng)分工”制針業(yè)巴比奇：《論制造業(yè)的節(jié)約》古典管理理論時(shí)期

（1911-1932）泰羅的《科學(xué)管理原理》法約爾的《工業(yè)管理和一般管理》泰羅的其它追隨者（甘特等）泰羅其人泰羅(FrederickTaylor),泰勒,美國人從哈佛大學(xué)輟學(xué)清教徒工人工頭工程師總工程師“科學(xué)管理之父”主要著作

<<科學(xué)管理原理>><<車間管理>><<在國會中的證詞>>科學(xué)管理原理主要內(nèi)容實(shí)行有差別的計(jì)件工資完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.9元,共72元完成120件,每件1.20元,共144元科學(xué)制定勞動(dòng)定額測時(shí)動(dòng)作分析(搬動(dòng)生鐵實(shí)驗(yàn))

實(shí)驗(yàn)背景原來每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:12T實(shí)驗(yàn)后每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:47.5T標(biāo)準(zhǔn)化工作原理標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)工具(鐵鍬實(shí)驗(yàn))實(shí)驗(yàn)前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應(yīng)當(dāng)有一個(gè)效率最高的重量實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)22P時(shí)效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產(chǎn)效率得到提高實(shí)行職能工長制計(jì)劃工長執(zhí)行工長質(zhì)量工長工藝工長每人都有指揮權(quán)分配工作工長工作速度工長質(zhì)量檢查工長工人能力與工作適應(yīng)原理

“一流工人”計(jì)劃與執(zhí)行分開對泰勒制的評價(jià)使管理由經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)科學(xué)的管理方法“經(jīng)濟(jì)人”局限于基層管理泰羅的同時(shí)代人吉爾布雷思夫婦動(dòng)作研究管理第一夫人甘特甘特圖任務(wù)進(jìn)度計(jì)劃實(shí)際

法約爾的一般管理法約爾其人法約爾(Fayol,1841-1925),法國人1888年當(dāng)大公司經(jīng)理1910以后開始講座1916《工業(yè)管理和一般管理》一般管理主要內(nèi)容企業(yè)的六項(xiàng)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng):生產(chǎn),制造商業(yè)活動(dòng):購買,銷售財(cái)務(wù)活動(dòng):籌資,投資會計(jì)活動(dòng):記帳,盤點(diǎn)安全活動(dòng)管理活動(dòng):計(jì)劃,組織,控制管理的五大職能計(jì)劃組織控制指揮協(xié)調(diào)管理管理的十四項(xiàng)原則分工權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人服務(wù)集體報(bào)酬集中等級鏈秩序公平穩(wěn)定首創(chuàng)精神士氣古典管理思想特點(diǎn)都把組織中的人當(dāng)作機(jī)器來看待，忽視人的因素和人的需要、行為（有人稱其為：無人的組織）。都沒有看到組織與外部的聯(lián)系，關(guān)注的只是組織內(nèi)部的問題，因此是一種“封閉系統(tǒng)”的管理時(shí)代。新古典管理理論(1932-1945)霍桑實(shí)驗(yàn)梅奧的人際關(guān)系學(xué)說霍桑實(shí)驗(yàn)（TheHawthorneStudies)

實(shí)驗(yàn)的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名.實(shí)驗(yàn)時(shí)間:1924-1932年實(shí)驗(yàn)起因:待遇很好,效率很低為什么?霍桑實(shí)驗(yàn)的內(nèi)容照明實(shí)驗(yàn)試驗(yàn)組對照組專家專家照明強(qiáng)度(勞動(dòng)條件)與勞動(dòng)生產(chǎn)效率繼電器裝配實(shí)驗(yàn)(女工實(shí)驗(yàn))梅奧(Mayo)參與挑選了六名女工改變各種工作條件，休息條件和獎(jiǎng)勵(lì)辦法產(chǎn)量不斷地增加什么原因?大規(guī)模的調(diào)查調(diào)查方法:問卷和訪談時(shí)間:1929-1932對象:兩萬多個(gè)西方電器公司的工人結(jié)論:不是工作環(huán)境,是人際關(guān)系影響人的生產(chǎn)效率接線工作室實(shí)驗(yàn)W1W2W3S1W4W5W6S2W7W8W9S3I1I2霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論人是社會人提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性企業(yè)有非正式組織改善監(jiān)督與指導(dǎo)方式有利于勞動(dòng)生產(chǎn)效率的提高現(xiàn)代管理理論(1945-----)孔茨:管理理論叢林學(xué)派林立第二章計(jì)劃與決策組織環(huán)境及其分析決策的一般原理計(jì)劃過程中的決策及其方法計(jì)劃的種類與制定過程計(jì)劃工作程序組織環(huán)境研究的必要性組織環(huán)境為企業(yè)生存與發(fā)展提供了條件，同時(shí)也對組織活動(dòng)有制約作用；組織環(huán)境處于不斷變化之中，環(huán)境的變化對組織帶來機(jī)會也帶來威脅。要利用機(jī)會，化解威脅，就必須研究組織環(huán)境。組織環(huán)境的構(gòu)成企業(yè)一般環(huán)境具體環(huán)境供應(yīng)商顧客特殊利益團(tuán)體競爭對手政治法律文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然環(huán)境組織環(huán)境基本形態(tài)復(fù)雜程度變化程度環(huán)境影響因素較少，環(huán)境因素變化不大，環(huán)境因素容易了解。環(huán)境影響因素較少，但在不斷變化之中，環(huán)境因素較易掌握。環(huán)境影響的因素多，但環(huán)境因素基本不變掌握環(huán)境因素較難。環(huán)境影響的因素多，且處于不斷變化中，掌握環(huán)境因素困難。復(fù)雜簡單穩(wěn)定多變組織環(huán)境特征分析環(huán)境的不確定性環(huán)境類型要素的數(shù)量要素變化程度低不確定性少低較低不確定性多低較高的不確定性少高高的不確定性高高現(xiàn)有競爭對手分析競爭實(shí)力的指標(biāo)分析（1）銷售增長率（2）市場占有率（3）產(chǎn)品的獲利能力企業(yè)退出可能性分析（1）資產(chǎn)的專用性（2）退出成本高低。（原生產(chǎn)線的工人的重新安置以及已經(jīng)銷售產(chǎn)品在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)仍負(fù)責(zé)維修義務(wù)）（3）心理因素。（感情深厚、難以割舍。）（4）政府和社會的限制。（引起失業(yè)，影響所在地區(qū)的社會安定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展)潛在競爭對手分析進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的難易程度影響因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)（企業(yè)經(jīng)營只有達(dá)到一定的規(guī)模，才能收回經(jīng)營過程中的各種耗費(fèi))轉(zhuǎn)換成本。（轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本，如手機(jī)電池、Canan打印機(jī)）在位優(yōu)勢（已擁有的品牌知名度、專利、熟練的工人和管理人員、進(jìn)貨渠道、分銷網(wǎng)絡(luò)）。技術(shù)壁壘（如專利）替代品生產(chǎn)廠家分析由于替代品的存在，即使行業(yè)內(nèi)只存在少數(shù)生產(chǎn)企業(yè)，幾乎壟斷行業(yè)市場，也不能隨心所欲地制定價(jià)格，侵害消費(fèi)者的利益。用戶研究需求研究（1）總需求研究（2）需求結(jié)構(gòu)研究（3）用戶購買力研究影響用戶談判價(jià)格的因素（1）購買量的大小（2）企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)（3）用戶后向一體化的可能性（具備自制的能力）（4）企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性前向一體化與后向一體化后產(chǎn)品深加工前

后向一體化前向一體化供應(yīng)商研究是否存在其他貨源供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度尋找替代品的可能性企業(yè)后向一體化的可能性決策的一般原理什么是決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策的特點(diǎn)

目標(biāo)性可行性選擇性過程性滿意性決策的滿意性選擇的原則是滿意而非最優(yōu)決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息決策者能正確辨識全部信息的價(jià)值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案決策者能夠準(zhǔn)確計(jì)算出每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。決策類型確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策

明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率已知非確定型決策明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率未知12-30-203764銷路好p1=0.7銷路差p2=0.3銷路好p1=0.7銷路差p2=0.330萬元40-20100初始決策與追蹤決策初始決策追蹤決策

回溯分析非零起點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容與過程組織宗旨遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略方案具體目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)方案創(chuàng)辦者、董事會或高層管理者高層或中層管理者中層或基層管理者戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策確定企業(yè)當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境的機(jī)會和威脅識別組織的優(yōu)勢和劣勢重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定組織的戰(zhàn)略制定組織的戰(zhàn)術(shù)定性決策方法德爾菲法

匿名、反饋、收斂頭腦風(fēng)暴法（brainstorming）

最早由奧斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“頭腦風(fēng)暴法”――核心是高度充分的自由聯(lián)想。這種技法一般是舉行一種特殊的小型會議，使與會者毫無顧忌地提出各種想法，彼此激勵(lì)，相互啟發(fā)，引起聯(lián)想，導(dǎo)致創(chuàng)意設(shè)想的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生眾多的創(chuàng)意。其原理，類似于“集思廣益”實(shí)施要點(diǎn)如下（1）召集5～12人的小型特殊會議，人多了不能充分發(fā)表意見。（2）會議有1名主持人，1～2名記錄員。會議開始，主持人簡要說明會議議題，要解決的問題和目標(biāo)；宣布會議遵循的原則和注意事項(xiàng)；鼓勵(lì)人人發(fā)言和各種新構(gòu)想；注意保持會議主題方向、發(fā)言簡明、氣氛活躍。記錄員要記下所有方案、設(shè)想（包括平庸、荒唐、古怪的設(shè)想），不得遺漏。會后協(xié)助主持人分類整理。（3）會議一般不超過1小時(shí)，以半小時(shí)最佳。時(shí)間過長，頭腦易疲勞。（4）會議地點(diǎn)應(yīng)選在安靜不受干擾的場所。切斷電話，謝絕會客。（5）會議要提前通知與會者，使他們明確主題，有所準(zhǔn)備。（6）禁止批評或評判。即使是對幼稚的、錯(cuò)誤的、荒誕的想法，也不得批評。如果有人不遵守這一條，會受到主持人的警告。（7）自由暢想。思維越狂放，構(gòu)想越新奇越好。有時(shí)看似荒唐的設(shè)想，卻是打開創(chuàng)意大門的鑰匙。（8）多多益善。新設(shè)想越多越好，設(shè)想越多，可行辦法出現(xiàn)的概率就越大。（9）借題發(fā)揮。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的構(gòu)想頭腦風(fēng)暴法的具體應(yīng)用NHK頭腦風(fēng)暴法（NBS法）具體做法：會前明確會議主題，每次會議5～8人，將卡片預(yù)先發(fā)給每個(gè)參加者，每人提出5條以上設(shè)想（每卡1條）。會議開始后，各人出示自己的卡片，并依次做出說明。在別人宣讀設(shè)想時(shí)，如果產(chǎn)生新設(shè)想，應(yīng)立即填在備用卡片上。會議發(fā)言完畢，將卡片集中分類，在每類卡片上加一個(gè)標(biāo)題，按序排在桌面上，然后評價(jià)和討論，從中挑選出可供實(shí)施的設(shè)想。每次會議約2～３小時(shí)。頭腦風(fēng)暴法操作特點(diǎn)首先，時(shí)間上的限制造成了緊張的氣氛，使參加者頭腦處于高度的興奮狀態(tài)之中，有利于激勵(lì)出創(chuàng)造性設(shè)想；其次，人少，使得每個(gè)參加者都能充分發(fā)表自己的創(chuàng)見，提高了大家的創(chuàng)意激情，人們在這里體驗(yàn)了自我價(jià)值；再次，不管是口頭或書面，大家都充分進(jìn)行了交流，可以從各種角度、各個(gè)方面做到創(chuàng)意思路接觸，有助于創(chuàng)意思維在數(shù)與質(zhì)上的提高。因此，可以說，智力激勵(lì)法是從“獨(dú)奏”開始，到引起“共振”告一階段，既達(dá)到創(chuàng)意的目標(biāo)，又促進(jìn)了人們創(chuàng)意能力的發(fā)展。確定活動(dòng)方向與內(nèi)容的方法SWOT分析S：優(yōu)勢（Strengths)W：劣勢(Weaknesses)O：機(jī)會（Opportunities)T：威脅（Threats)環(huán)境的機(jī)會環(huán)境的威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略ⅠⅡⅢⅣ經(jīng)營單位組合分析法業(yè)務(wù)增長率相對市場占有率高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力

高

中

低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資有關(guān)行動(dòng)方案選擇的分析評價(jià)方法

(量本利分析法)S銷售收入C生產(chǎn)成本F固定成本Q00S0E1量(產(chǎn)量\銷售量)額例：某企業(yè)生產(chǎn)課桌，F(xiàn)=3000元，Cv=50元訂單：100張，每張70元，是否接受？量本利的計(jì)算法S=CWXo=F+CvXoXo=F/(W-Cv)產(chǎn)量法公式So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)銷售額法公式1-Cv/W為邊際貢獻(xiàn)率線性規(guī)劃法例某企業(yè)準(zhǔn)備用甲、乙兩臺設(shè)備生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，按工藝要求，每種產(chǎn)品都要經(jīng)過甲、乙兩臺設(shè)備加工。生產(chǎn)1噸A產(chǎn)品在甲、乙兩臺設(shè)備加工時(shí)間分別為2小時(shí)和4小時(shí)，生產(chǎn)1噸B產(chǎn)品在甲、乙兩臺設(shè)備加工時(shí)間分別為3小時(shí)和2小時(shí)，甲、乙兩臺設(shè)備加工每周可分別開動(dòng)90小時(shí)和120小時(shí)。如果每件A產(chǎn)品的利潤為6千元，每件B產(chǎn)品的利潤為4千元，有關(guān)生產(chǎn)工藝資料如表4-1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問該企業(yè)應(yīng)如何安排生產(chǎn)才能使企業(yè)利潤最大?目標(biāo)函數(shù)方程：MaxS=6X1+4X2

2X1+3X2≤90甲設(shè)備

4X1+2X2≤120乙設(shè)備

X1，X2≥0資源約束方程風(fēng)險(xiǎn)型決策(決策樹法)決策樹法

基本思想：是用樹形圖來對方案進(jìn)行決策的方法。在該方法中，決策者首先完整地思考決策問題的各有關(guān)因素，把未來發(fā)展的各種可能情況徹底展開，從而形成未來各種不同的比較方案，然后結(jié)合未來各種不同情況發(fā)生的概率進(jìn)行期望效益值的計(jì)算，以期望效益值大者為優(yōu)選方案。風(fēng)險(xiǎn)型決策(決策樹法)計(jì)算各點(diǎn)的收益期望值：點(diǎn)4：0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(萬元)點(diǎn)5：1.0*(-20)*7=-140(萬元)點(diǎn)2：0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(萬元)點(diǎn)6：0.9*40*7+0.1*10*7=259(萬元)點(diǎn)7：1.0*10*7=70(萬元)點(diǎn)3：0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(萬元)非確定型決策方法樂觀原則悲觀原則折衷原則最小最大后悔值規(guī)則

示例某新華書店擬經(jīng)銷一新書市場調(diào)查:50、100、150、200售價(jià)：100，進(jìn)價(jià)：80，處理價(jià)：50問：應(yīng)訂多少本？自然狀態(tài)。共四種，即：銷路好（賣出200本）、銷路較好（賣出150本）、銷路中等（賣出100本）、銷路差（只賣出50本）。備選方案。共四種，即：A方案（訂購200本）、B方案（訂購150本)、C方案（訂購100本）、D方案（訂購50本）。

100（本）*100（元/本）+50（本）*50（元/本）-150（本）*80（元/本）=500（元）后悔矩陣非確定型決策的進(jìn)一步理解

對手企業(yè)B1B2B3B4A1A2A3A4網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：又稱：計(jì)劃評審技術(shù)（PERT-programevaluationandreviewtechnique),關(guān)鍵路線法（CPM-criticalpathmethod)主要步驟1、分解任務(wù)（由哪些工序組成，各工序加工時(shí)間）2、理清工序間的邏輯關(guān)系（緊前工序、緊后工序）3、繪網(wǎng)絡(luò)圖4、找出關(guān)鍵路線示例(P220)活動(dòng)樂觀時(shí)間最可能時(shí)間悲觀時(shí)間工序時(shí)間最早開工時(shí)間最遲開工時(shí)間閑置時(shí)間A2.56.57.56B15203722C2464D56.5117E3575F0.523.52G56761234567A6C4B22D7E5F2G606283333390621283333394某工序最遲開工時(shí)間=箭頭所指節(jié)點(diǎn)時(shí)間-本工序所花時(shí)間活動(dòng)樂觀時(shí)間最可能時(shí)間悲觀時(shí)間工序時(shí)間最早開工時(shí)間最遲開工時(shí)間閑置時(shí)間A2.56.57.56000246401717D56.511742117E357528280F0.523.5228313G567633330計(jì)劃的概念與作用計(jì)劃的定義計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是組織未來一定時(shí)間內(nèi)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑的策劃與安排。計(jì)劃的作用

1)為落實(shí)和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)提供保證。

2)明確組織成員行動(dòng)的方向和方式。

3)為組織活動(dòng)的資源籌措提供依據(jù)。

4)為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù)。計(jì)劃與決策的關(guān)系

1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延伸；

2）在實(shí)際工作中，兩者相互滲透，甚至是不可分割地交織在一起

戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃:關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)的戰(zhàn)略方案的整體計(jì)劃-WHAT、WHY戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃:關(guān)于組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作的計(jì)劃，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃開展的作業(yè)計(jì)劃。WHO、WHEN、WHERE、HOW戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃聯(lián)系與區(qū)別時(shí)間：戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃只涉及較短的時(shí)期，而戰(zhàn)略計(jì)劃則涉及較長的時(shí)間范圍。依據(jù)：戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃主要研究如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃則需要分析如何在不確定的環(huán)境中選擇企業(yè)未來的行動(dòng)目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的任務(wù)。可操作性：戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃具體、明確、可操作風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃遠(yuǎn)低于戰(zhàn)略計(jì)劃

目標(biāo)管理（MBO）MBO

：ManagementByObjectives

美國管理學(xué)家德魯克（PeterDrucker）于1954年提出美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理的內(nèi)涵是一種將組織的生產(chǎn)目標(biāo)和組織的任務(wù)化為總目標(biāo)下的大大小小的分目標(biāo),通過若干小的分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來保證總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方法。目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。精髓是需要共同的責(zé)任感，依靠團(tuán)隊(duì)合作。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。

“目標(biāo)”特點(diǎn)目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”是以大量的測算和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，經(jīng)過由上而下，由下而上反復(fù)討論醞釀的且標(biāo)，因而它也是一個(gè)科學(xué)的、易于被執(zhí)行者所接受并成為執(zhí)行者自覺行動(dòng)的目標(biāo)。目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”，不只是單指目的，而要包括達(dá)到目標(biāo)的程度、達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間、完成目標(biāo)的措施和完成目標(biāo)后的評價(jià)。目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”不是靜止的，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，即它要隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的內(nèi)部和外部條件的變化而作適應(yīng)性的變化的。目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”是要全體職工付出最大努力爭取達(dá)到的目標(biāo)，因而它是調(diào)動(dòng)全體人員積極性的一個(gè)好辦法。滾動(dòng)計(jì)劃法

適應(yīng)性。

均衡性

連續(xù)性。

靈活性。

Theend

（計(jì)劃）第三章組織組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)組織的基本問題組織設(shè)計(jì)與常見組織方式人員配備的任務(wù)、程序與原則組織變革動(dòng)力、過程各影響因素組織的含義Organizations：作為組織工作對象的”組織“Organizing：作為組織工作或組織職能的”組織”

指管理者所開展的組織行為、組織活動(dòng)過程。組織工作的重要內(nèi)容就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（組織設(shè)計(jì)）和再設(shè)計(jì)（組織變革）Organization：作為組織工作結(jié)果的“組織”

管理者在組織中開展組織工作的結(jié)果就形成了一種體現(xiàn)分工和合作的框架。電信培訓(xùn)中心企業(yè)的組織經(jīng)營者管理層一般員工層投資者企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問題關(guān)系：制的問題組織設(shè)計(jì)的任務(wù)根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。步驟：（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析（2）部門劃分（3）結(jié)構(gòu)形成。組織設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合權(quán)責(zé)相等命令統(tǒng)一組織工作的基本問題“橫向分工”(業(yè)務(wù)的分工及工作量的分工)

“縱向分工”(職責(zé)與權(quán)限的分工

)“正式組織”與“非正式組織”管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。管理層次：由最高主管直至最低層（即能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)）的被委托人（而非具體的工作人員）的層次成為管理層次。二者關(guān)系

1）在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比

2）在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。有效管理幅度的探討一戰(zhàn)時(shí):漢彌爾頓將軍(英)3-6人厄?？?4-12人美國管理協(xié)會:51年,100家公司調(diào)查1-24人1933年,法國,拉丘納斯C=n*(2n-1+(n-1))有效管理幅度的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處的管理層次、下屬工作的性質(zhì)、計(jì)劃的完善程度、非管理性事物的多少）工作條件（助手、信息手段的配備情況和工作地點(diǎn)的相似性）工作環(huán)境集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的含義

1）處在某個(gè)管理崗位上的人對整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱為管理者影響別人的能力。

2）權(quán)力的實(shí)質(zhì)：就是“對資源的依賴關(guān)系”權(quán)力類型

1）專長權(quán)

2）個(gè)人影響權(quán)

3）制度權(quán)（職權(quán)）而其中主要的就是制度權(quán)（其實(shí)質(zhì)就是決策權(quán)）。職權(quán)與權(quán)力研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營銷會計(jì)生產(chǎn)A.職權(quán)B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會計(jì)營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。分權(quán)：—決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。過分集權(quán)的弊端（1）降低決策的質(zhì)量（2）降低組織的適應(yīng)能力（3）降低組織成員的工作熱情。集權(quán)與分權(quán)考慮的主要因素

集權(quán)和分析的共同目的是為了有效的管理

1從經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)

環(huán)境較為不確定則趨向于分權(quán)

2從組織規(guī)模和空間分布角度

3從決策的重要性和管理者的素質(zhì)重大決策趨向于集權(quán)

4從對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況

決策程度決策幅度決策重要性（影響、費(fèi)用）對決策者的控制程度分權(quán)的標(biāo)志

制度分權(quán)

授權(quán)杰克·韋爾奇經(jīng)典名言：管得少就是管得好。

分權(quán)的形式1）下屬：權(quán)到責(zé)到

2）領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)移責(zé)在正確授權(quán)正式組織和非正式組織正式組織：有明確權(quán)責(zé)劃分、有正式組織結(jié)構(gòu)的社會單位。非正式組織：由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個(gè)人和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。非正式組織產(chǎn)生

:由于具有工作性質(zhì)、社會地位、觀點(diǎn)、性格、愛好、感情等。正式組織與非正式組織的對比正式組織：具有目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性等特點(diǎn)非正式組織：具有自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性等特點(diǎn)。非正式組織的作用直線與參謀直線、參謀及其相互關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的決策和行政的權(quán)力；它不只存在于直線系統(tǒng)內(nèi)。參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。直線部門：對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線部門參謀機(jī)構(gòu)：為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。參謀職權(quán)類別建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)弱強(qiáng)正確發(fā)揮參謀的作用

明確關(guān)系:要明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的權(quán)利關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的關(guān)系；授予必要權(quán)力:授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)利，以提高參謀人員的積極性；提供必要條件:直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。

“扁平化”：現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化新趨勢直線型直線職能型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基本類型我國企業(yè)結(jié)構(gòu)類型的調(diào)查國有企業(yè)（%）非國有企業(yè)（%）U型53.755.2H型25.923.4M型11.410.9矩陣型4.34.3多維立體制2.53.1其它2.23.1資料來源：中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)，AMT網(wǎng)站直線型廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長直線型優(yōu)缺點(diǎn)

特點(diǎn)：只有直線人員和直線部門，沒有參謀人員和參謀部門。優(yōu)點(diǎn)：（1）決策迅速、命令統(tǒng)一（2）責(zé)權(quán)歸屬明確（3）管理費(fèi)用低。缺點(diǎn)：（1）橫向聯(lián)系差（2）權(quán)力過分集中，容易失誤（3）管理比較簡單、粗放。適用對象：小型組織和簡單環(huán)境。直線職能制廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室直線職能制優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾矩陣制廠長科室A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品科室科室科室AAAABBBBCCCC矩陣制優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）部門間配合好（2）靈活、適應(yīng)力強(qiáng)（3）可加速工作進(jìn)度（4）人力、物力利用率高。缺點(diǎn)：（1）雙重領(lǐng)導(dǎo)（2）對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高（3）臨時(shí)性強(qiáng)、人心不穩(wěn)。適用對象：大型協(xié)作項(xiàng)目或者因技術(shù)發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)。事業(yè)部式M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）

(斯隆模式、聯(lián)邦分權(quán)化）總經(jīng)理人事處設(shè)備處財(cái)務(wù)處汽車電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理財(cái)務(wù)科銷售科電本廠……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..光明乳業(yè)組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部產(chǎn)業(yè)原因船大抗風(fēng)險(xiǎn)船小好調(diào)頭事業(yè)部優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部缺點(diǎn)總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難事業(yè)部優(yōu)缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力集團(tuán)控股型(H型結(jié)構(gòu),Holdingcompany）

集團(tuán)公司（母公司）絕對控股相對控股一般參股子公司子公司關(guān)聯(lián)公司母公司子公司關(guān)聯(lián)公司委派產(chǎn)權(quán)代表企業(yè)集團(tuán)的類型核心企業(yè)以大銀行和金融機(jī)構(gòu)為主相互持股，系列貸款數(shù)量少，但規(guī)模龐大，經(jīng)營范圍廣三菱、三井、住有、第一勸業(yè)等以大型企業(yè)為核心，通過控股、參股、特許經(jīng)營等而形成關(guān)系較為緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合特金字塔型結(jié)構(gòu)數(shù)量眾多，是一國經(jīng)濟(jì)的主要支撐力量財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)母子公司型企業(yè)集團(tuán)1981年，英國公司政策團(tuán)體對《時(shí)代》雜志排行榜的1,000家上市公司進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，結(jié)果顯示：在排名前50位的公司中總共擁有子公司10,127家，平均每家公司擁有子公司230家；其中，最少者5家，最多者858家（BP）總共擁有關(guān)聯(lián)公司1,329家，平均每家公司擁有關(guān)聯(lián)公司34家；其中，最少者為0，最多者280家（BP）集團(tuán)總部的功能建立集團(tuán)整體戰(zhàn)略，培養(yǎng)投資組合能力提出投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則投資決策權(quán)的控制投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建投資方案實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制、績效考評和人事控制提供高效的中央服務(wù)，通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化母子公司之間的關(guān)系均為獨(dú)立法人，法律地位平等，不存在行政隸屬關(guān)系雙方存在多種關(guān)聯(lián)資本紐帶文化紐帶人事紐帶技術(shù)紐帶信息紐帶母公司按照持股數(shù)額的大小和法定程序，通過子公司的股東會、董事會和經(jīng)理層，達(dá)到控制子公司的目的

網(wǎng)絡(luò)型（虛擬型）經(jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商銷售代理商廣告代理商管理咨詢公司物流服務(wù)公司…….組織結(jié)構(gòu)示例自己的資金、自己的員工、自己的技術(shù)、自己的工廠、自己的品牌、自己的客戶、這些曾經(jīng)是企業(yè)引以為驕傲的企業(yè)特點(diǎn)

“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓別人的樓，租來用，免18個(gè)月租，然后再由營業(yè)額中扣9%做租金

商品,你拿來，我替你賣，起碼是3個(gè)月帳期，有時(shí)是6個(gè)月，有時(shí)是寄售，也就是說我賣不完你拿回去；你拿來賣還要先給我錢，叫入場費(fèi)，或上架費(fèi)，雖然叫上架費(fèi)，可有時(shí)有些貨架都是你提供的

資金超市賣了很多購物卡，也就是說先給錢，不給貨。

我有什么？我有一個(gè)好的名字，加一個(gè)好的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，最重要的，我是一個(gè)好的各種資源的組織者。

人員配備(人力資源管理)主要任務(wù)和內(nèi)容

通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。人員配備的原則因事?lián)袢?使工作有效進(jìn)行)因才使用(發(fā)揮人的最大潛能)動(dòng)態(tài)平衡(人與工作的最佳匹配)

今日集團(tuán)的三座雕塑：天地之間，以人為尊人才管理的“三條死亡線

國有企業(yè)內(nèi)部改革成功與否，關(guān)鍵要看能否在用工制度、內(nèi)部分配、人才引進(jìn)等方面遠(yuǎn)離“三條死亡線”。那什么是“三條死亡線”呢？“三條死亡線”理論認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營正常的情況下，員工流動(dòng)、淘汰率低于2％，這個(gè)企業(yè)就將走向死亡（2％是一條死亡線）；在企業(yè)內(nèi)部的分配問題上，職工收入由固定部分（基本工資）與活的部分（獎(jiǎng)金）組成，若活的部分低于分配總量的15％，企業(yè)也將走向死亡（15％是一條死亡線）；若企業(yè)內(nèi)部的中高級技術(shù)人才和管理人才占全體職工的比例低于10％，企業(yè)同樣會走向死亡（10％也是一條死亡線）。

(許繼集團(tuán)有限公司董事長兼總經(jīng)理王紀(jì)年)

管理人員來源來源：內(nèi)升制、外求制內(nèi)升制的優(yōu)點(diǎn)與不足“聯(lián)想”對空降兵說“不”“自己人”“建班子”、“帶隊(duì)伍”

外求制優(yōu)點(diǎn)與不足“空降兵”部分企業(yè)“空降兵”情況“空降兵”起飛地空降地任職期吳士宏李漢生黃驍儉姚吉慶陸強(qiáng)華封安生微軟HPSAP高仕潔具上海廣電創(chuàng)維海爾TCL北大方正金蝶華帝創(chuàng)維高路華樂華1999-20021999-20022000-20021996-20011996-20002000-20022001-選聘方法程序

公開招聘、初選、初選合格者的再考核、民意測驗(yàn)、選定合格者

管理人員考評目的與作用為了列出企業(yè)人力資源的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的基本狀況。為確定管理人員的報(bào)酬提供基礎(chǔ)為人事調(diào)整提供依據(jù)為管理人員的培訓(xùn)提供指導(dǎo)。促進(jìn)人員相互學(xué)習(xí)和相互溝通。考評內(nèi)容（貢獻(xiàn)與能力）

管理人員考評的程序與方法

確定考評內(nèi)容

選擇考評者

分析考評結(jié)果，辯識誤差

傳達(dá)考評結(jié)果

根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案

管理人員的培訓(xùn)

培養(yǎng)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定

管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)

（1）傳遞信息

（2）改變態(tài)度

（3）更新知識

（4）發(fā)展能力

管理人員的培訓(xùn)方法

工作輪換

設(shè)置助理職務(wù)

臨時(shí)職務(wù)代理拓展訓(xùn)練

拓展訓(xùn)練拓展訓(xùn)練主要是利用崇山峻嶺，瀚海大川等自然環(huán)境，通過各種精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)，在解決問題，接受挑戰(zhàn)的過程中，使學(xué)員達(dá)到“磨練意志、陶冶情操、完善人格、熔煉團(tuán)隊(duì)”的培訓(xùn)目的，是一種現(xiàn)代人和現(xiàn)代組織全新的學(xué)習(xí)方法。

資料組織變革

組織變革的必須性1、設(shè)計(jì)再完美的組織，為更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化，在運(yùn)行一段時(shí)間后，都必須變革。2、組織變革實(shí)際上也應(yīng)該成為組織發(fā)展過程中的一項(xiàng)經(jīng)常活動(dòng)。3、能否及時(shí)利用機(jī)會，推進(jìn)組織變革是蘅量組織工作有效性的標(biāo)志。

組織變革的影響因素

戰(zhàn)略。環(huán)境（影響組織變革的主要力量）技術(shù)規(guī)模與發(fā)展階段

組織變革的阻力和動(dòng)力組織變革的動(dòng)力：指的就是發(fā)動(dòng)贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力組織變革的阻力：指人們反對變革阻撓變革甚至對抗變革的制約力變革阻力的主要來源：

1、利益沖突：對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；對已有資源分配方式的威脅、對專業(yè)知識的威脅

2、結(jié)構(gòu)慣性

3、對不確定性的規(guī)避。組織變革阻力的管理對策：增強(qiáng)或增加驅(qū)動(dòng)力、減少或減弱阻力、同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力

PrenticeHall,2001Chapter18143理想狀態(tài)（DesiredState）目前狀態(tài)（StatusQuo）阻力（RestrainingForces）驅(qū)力（DrivingForces）Time組織變革的階段解凍凍結(jié)改革

組織變革的階段解凍：發(fā)現(xiàn)組織變革的動(dòng)力，營造危機(jī)感，造出改革是大勢所趨的氣氛。改革：按照所擬定的變革方案的要求開展具體的組織變革運(yùn)動(dòng)或行動(dòng)，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。凍結(jié)：采取措施使新的行動(dòng)方式和組織形態(tài)能夠不斷的強(qiáng)化和鞏固。Theend

（組織）第四章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)與激勵(lì)理論組織中的人際溝通領(lǐng)導(dǎo)的含義（名詞）指“人”，即“領(lǐng)導(dǎo)者“，它有兩種類型：一種是居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人（管理者），另一種是并不處于正式領(lǐng)導(dǎo)職位但對他人產(chǎn)生了影響力的人。（動(dòng)詞、管理學(xué)原理所指）領(lǐng)導(dǎo)是指指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而做出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。其本質(zhì)在于組織成員的追隨與服從。第六章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)是指指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而做出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。其本質(zhì)在于組織成員的追隨與服從。領(lǐng)導(dǎo)與管理不同之處領(lǐng)導(dǎo)與管理的最大區(qū)別體現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的控制工作。從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的一般原理來看，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

領(lǐng)導(dǎo)具有全局性，管理具有局部性。領(lǐng)導(dǎo)具有超前性，管理具有當(dāng)前性。領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，管理具有操作性。領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成

權(quán)力：能夠擁有支配他人的力量領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個(gè)方面

1、職位權(quán)力

2、非職位權(quán)力（個(gè)人影響權(quán)）職位權(quán)力特點(diǎn)權(quán)力隨職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)不因任職者的變動(dòng)而變動(dòng)構(gòu)成

1、強(qiáng)制權(quán)懲罰權(quán)

2、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

3、法定權(quán)（合法權(quán)，來自職位）

非職位權(quán)力來自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的道德品德技術(shù)個(gè)人魅力特點(diǎn)：權(quán)力不隨職位的消失而消失

構(gòu)成

1、個(gè)人影響權(quán)：模范權(quán)個(gè)人感召權(quán)

2、專長權(quán)：具有某些專門技術(shù)或特殊技能人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與方式

人性的基本假設(shè)1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

對待員工的政策是“胡蘿卜加大棒”

2、社會人假設(shè)

人有心理需求組織中存在非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心人了解人的社會需要關(guān)心員工3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)

自我挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境和工作

4、復(fù)雜人假設(shè)

在不同的情境下分析

“復(fù)雜人”X（經(jīng)濟(jì)人）Y自我實(shí)現(xiàn)人

人性假設(shè)反映時(shí)代背景，發(fā)展順序符合需求層次論，人的需要是多方面的，不僅與個(gè)性有關(guān)，還與時(shí)代、環(huán)境、條件有關(guān)，在不同時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境不同而采取適當(dāng)反應(yīng)。生理安全

社交自尊自我實(shí)現(xiàn)復(fù)雜人（超Y理論）以金錢滿足需要以社會承認(rèn)滿足需要以工作安排滿足需要經(jīng)濟(jì)人（X理論）社會人

(參與管理)自動(dòng)人（Y理論）領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（行為）理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)外表:對樹立初始威信有幫助性別:男女性之比為98:2自信:沒有信心如何能領(lǐng)導(dǎo)別人自我實(shí)現(xiàn):工作動(dòng)力,大公無私的源泉判斷力:管理就是決策表達(dá)能力:對信息溝通有幫助和藹:產(chǎn)生親和力,但影響下決心金錢:對權(quán)力的欲望比金錢更大才對創(chuàng)新:創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展的保證

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本類型

勒溫理論利克特理論雙中心論管理方格理論勒溫理論專制型領(lǐng)導(dǎo)－－要求下級絕對服從民主型領(lǐng)導(dǎo)－－發(fā)動(dòng)下級討論放任型領(lǐng)導(dǎo)－－撒手不管，完全自由類型工作效率 任務(wù)目標(biāo) 員工“三性”放任式最低完不成發(fā)揮一般專制式高能完成發(fā)揮不好民主式最高能完成發(fā)揮好1、專制權(quán)威式2、開明權(quán)威式3、協(xié)商式4、群體參與式利克特理論雙中心論關(guān)心任務(wù)式關(guān)心人員式管理方格理論關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)099高高1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部式9.9戰(zhàn)斗集體式5.5適中但不卓越9.1專制的任務(wù)管理權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體（坦南鮑姆、施米特）最難共事者模型（菲德勒的模型）領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體（坦南鮑姆、施米特）經(jīng)理權(quán)力的運(yùn)用下屬的自由領(lǐng)域以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為經(jīng)理作出決策并宣布執(zhí)行經(jīng)理作出決策后予以推銷經(jīng)理作出決策但允許提出疑問經(jīng)理作出初步?jīng)Q策交下屬討論修改經(jīng)理提出決策問題征求意見后做決策經(jīng)理規(guī)定決策權(quán)限讓團(tuán)體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)作出決策最難共事者模型（菲德勒的模型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、任務(wù)取向：主要對生產(chǎn)感興趣

2、關(guān)系取向：樂于與同事形成良好的人際關(guān)系LPC問卷

情境因素

1、領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任和尊重的程度。

2、任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度

3、職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力(雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等)

好差明確不明確明確不明確強(qiáng)弱弱弱弱強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC分）任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC分）上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情境類型情境特征有效的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型授權(quán)型參與型說服式命令式低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系高工作S3S2S4S1關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)行為工作型領(lǐng)導(dǎo)行為高低低高下屬的成熟程度高較高較低低成熟不成熟激勵(lì)工作的含義與原理激勵(lì)：調(diào)動(dòng)人的積極性，使其把潛在的能力充分發(fā)揮出來。動(dòng)機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。激勵(lì)過程激勵(lì)工作未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)行為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要的滿足報(bào)酬產(chǎn)生引發(fā)達(dá)成內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論強(qiáng)化型激勵(lì)理論內(nèi)容型需要理論馬斯洛需要層次理論雙因素理論馬斯洛需要層次理論人的需要可分為五個(gè)層次:生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。未滿足的需要影響人的行為已滿足的需要不起激勵(lì)作用五種需要并非并列而是有層次的由低到高依次排列成階梯。人的行為是由主導(dǎo)需要決定的

自我實(shí)現(xiàn)尊重歸屬或承認(rèn)保障或安全需要生理的需要雙因素理論美國學(xué)者赫茨伯格(Herzberg)提出調(diào)查對象:200名技術(shù)人員和會計(jì)師保健因素:這些因素具備時(shí),不會產(chǎn)生激勵(lì),但不具備時(shí),會產(chǎn)生不滿.激勵(lì)因素:這些因素具備時(shí),會產(chǎn)生激勵(lì),但不具備時(shí),不會產(chǎn)生不滿.保健因素（滿足人的外在性需要）工資公司的監(jiān)督制度公司的政策上下級關(guān)系工作的保障工作環(huán)境外在性需要——物質(zhì)性的需要概念：

通常指由工資、獎(jiǎng)金、住房及其他各種福利待遇等物質(zhì)性資源來滿足的需要。物質(zhì)性資源的特點(diǎn)：（1）它們是客觀的，可以感知和測量的。（2）它們是消耗性的，分掉一點(diǎn)少一點(diǎn)，成本較高。（3）資源有限，分配具有競爭性。（4）這類資源具有通用性。外在性需要——社會情感性需要概念：通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可表揚(yáng)、尊重、榮譽(yù)等社會感情性的資源來滿足的需要。

社會感情性資源的特點(diǎn)：（1）抽象性、不易測量、象征性，需靠人的主官感受與體驗(yàn)去領(lǐng)會和獲得。（2）無需成本，數(shù)量無限。（3）具有互增性。（4）專有性。激勵(lì)因素（滿足內(nèi)在性需要）工作有無意義工作有無責(zé)任被承認(rèn)有成就提升內(nèi)在性需要——過程導(dǎo)向的內(nèi)在需要概念：這種內(nèi)在性需要靠工作活動(dòng)本身所蘊(yùn)藏的因素來滿足，如：

工作本身的趣味性；工作的挑戰(zhàn)性；工作活動(dòng)所具有的培養(yǎng)性；工作活動(dòng)提供的交往機(jī)會。特點(diǎn)：（1）這種需要的滿足不僅與是否存在外在誘激物無關(guān)，而且也與工作任務(wù)的成敗無關(guān)。（2）活動(dòng)本身是否有趣和吸引人，全在當(dāng)事者本人的愛好、判斷與價(jià)值觀，不存在客觀的、絕對的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)在性需要——結(jié)果導(dǎo)向性需要概念：這種內(nèi)在性需要只有在工作任務(wù)完成時(shí)才會感到滿足。特點(diǎn)：（1）所依據(jù)的成就主要由當(dāng)事者按自己的標(biāo)準(zhǔn)做判斷；（2）這種內(nèi)在激勵(lì)不僅在任務(wù)完成時(shí)能夠起作用，更重要的是，在任務(wù)尚未完成或遭挫折時(shí)，對活動(dòng)結(jié)果的向往也鼓舞著人百折不回地前進(jìn)。過程型激勵(lì)理論期望理論（弗魯姆）公平理論（社會比較理論，亞當(dāng)斯）期望理論（弗魯姆）期望理論的基本前提：人們從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)樵摴ぷ骱徒M織目標(biāo)能滿足自己某些方面的需要內(nèi)容：某項(xiàng)活動(dòng)對某人激勵(lì)效果取決于預(yù)期價(jià)值及完成該項(xiàng)事情的可能性激勵(lì)力U=效價(jià)V*期望值E結(jié)論：某一活動(dòng)對組織成員激勵(lì)程度由效價(jià)和期望值兩因素共同決定

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）基本思想：職工的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得絕對報(bào)酬的影響，還受其相對報(bào)酬的影響。公平理論——社會比較理論認(rèn)為公平，心情舒暢，努力工作，否則內(nèi)心不滿，消極怠工。公平理論1．個(gè)人所得報(bào)酬Qp另一個(gè)人所得報(bào)酬Qx------------------=------------------

個(gè)人的投入Ip另一個(gè)人的投入Ix2．個(gè)人現(xiàn)在所得報(bào)酬Qpp自己以前所得報(bào)酬Qpl

--------------------=------------------

個(gè)人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl聯(lián)想的“密薪制”強(qiáng)化理論（來自于實(shí)驗(yàn)心理學(xué)）斯金納人的行為對外部刺激反應(yīng)的函數(shù)按強(qiáng)化方式可分為四種正強(qiáng)化懲罰負(fù)強(qiáng)化忽視正強(qiáng)化對符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)手段：經(jīng)濟(jì)方面：獎(jiǎng)金、增加工資非經(jīng)濟(jì)方面：表揚(yáng)、進(jìn)修.

經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)兼而有之：提拔

注意：保持強(qiáng)化的間斷性、時(shí)間數(shù)量不固定、不能都用一種獎(jiǎng)勵(lì)方法，要物質(zhì)、進(jìn)修與表揚(yáng)相結(jié)合懲罰與正強(qiáng)化相對對不符合組織目標(biāo)的行為加以懲罰是事后懲罰手段：檢查、停薪留職、開除、罰款、刑罰（移至司法）注意：懲罰的連續(xù)性不可有特殊情況負(fù)強(qiáng)化

是一種事前的規(guī)范與約束紅燈手段：殺雞儆猴、比如企業(yè)中應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款的比例警示

忽視對出現(xiàn)的某種行為進(jìn)行冷處理溝通溝通:可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人群中傳遞或交換的過程。四個(gè)要素:1信息的發(fā)送者信源

2信息接收者信宿

3傳遞的內(nèi)容信息

4傳遞信息的渠道信道

編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程噪音發(fā)送者接受者溝通過程管理人員每天都將70%-80%的時(shí)間花費(fèi)到“聽、說、讀、寫”的溝通上?！叭松男腋＞褪侨饲榈男腋?，人生的幸福就是人緣的幸福，人生的成功就是人際溝通的成功?！睖贤ǖ闹匾詼贤ㄗ饔?/p>

凝聚劑:協(xié)調(diào)各成員各要素使組織成為一個(gè)整體的凝聚劑途徑:是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑橋梁:是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁人際溝通特點(diǎn)更多地使用了身體語言如表情姿態(tài)手勢內(nèi)容不只有工作的而且有人的思想感情與觀點(diǎn)交流不僅限于信息溝通容易失真因?yàn)檎Z言是有局限的同聽異聞人際溝通媒介無聲有聲語言非語言O(shè)HT7-2口頭類語言體態(tài)書面人際溝通的方式

分類依據(jù)類型按組織系統(tǒng)分正式溝通、非正式溝通按媒介分書面的、口頭的、電子的按溝通方向分下行溝通（召）、上行溝通（奏）、平行溝通溝通網(wǎng)絡(luò)

正式溝通可以有五種形態(tài)

鏈?zhǔn)綔贤?。?）是一個(gè)平行網(wǎng)絡(luò)，其中兩端的人只能各內(nèi)側(cè)一個(gè)成員聯(lián)系，基中的人可分別與兩個(gè)人溝通；（2）信息是自上而下或自下而上傳遞（3）信息經(jīng)層層傳遞、篩選、容易失真，可用來表示組織中主管人員與下級部屬之間存在若干中間管理者。輪式溝通4）

輪式溝通。(1)屬控制型網(wǎng)絡(luò)，只有一個(gè)成員是各種信息的匯集、傳遞（2）集中化程度高，解決問題速度快（3）溝通渠道少（4）組織成員滿意度低，士氣低落（5）大致相當(dāng)于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個(gè)部門的權(quán)威控制系統(tǒng)（6）輪式網(wǎng)絡(luò)是加強(qiáng)組織控制、效率高、速度快的一種有效的溝通形式。如果組織接受攻關(guān)任務(wù)，要求進(jìn)行嚴(yán)密控制，則可采取這種網(wǎng)絡(luò)。Y式溝通（1）是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，實(shí)際上是“鏈?zhǔn)健薄ⅰ拜喪健毕嘟Y(jié)合（2）只有一個(gè)成員處于溝通中心，成為網(wǎng)絡(luò)中擁有信息且具有權(quán)威和滿足感的人（3）可為主管人員分擔(dān)工作，協(xié)助篩選信息和提供決策依據(jù)（4）例子：主管、秘書和下屬構(gòu)成的倒“Y”式，秘書是溝通中心。（5）增加了中間環(huán)節(jié)，易導(dǎo)致信息失真（6）影響組織成員的士氣環(huán)式溝通（1）屬封閉式控制結(jié)構(gòu)，相當(dāng)于鏈?zhǔn)絻深^相聯(lián)結(jié)；（2）每個(gè)人都可以同時(shí)與兩側(cè)人溝通信息，地位平等（3）集中化程度低（4）組織成員滿意度高，適當(dāng)于創(chuàng)造高昂的士氣（5）信息速度和準(zhǔn)確度難以保證全通道式溝通（1）開放式的