信息化項(xiàng)目失敗的十個(gè)主要原因

信息化項(xiàng)目失敗的十個(gè)主要原因造成信息化項(xiàng)目失敗的禍?zhǔn)淄碛衅淙?。?zhí)行一個(gè)大型的ERP項(xiàng)目其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。很多無法逾越的障礙常常使得項(xiàng)目無疾而終。輿論認(rèn)為大部分ERP項(xiàng)目的結(jié)果與預(yù)期的大相徑庭。這些項(xiàng)目或者是不能達(dá)到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威逼到公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。把介紹信化項(xiàng)目與登山相類比是否有些夸張了？或許如此。但是它強(qiáng)調(diào)了ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項(xiàng)目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影，而最終換來的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術(shù)的缺陷，但說實(shí)話，造成問題的禍?zhǔn)淄碛衅淙恕热鐟?yīng)用ERP程序的人對(duì)系統(tǒng)的功能和運(yùn)行一知半解。誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項(xiàng)目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對(duì)這個(gè)艱苦的旅程仍舊布滿期盼。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到將來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺(tái)。這些是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根基。咨詢公司通過多年實(shí)踐摸索出來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，或許能供應(yīng)一些有益的借鑒，幫助企業(yè)排解導(dǎo)致ERP項(xiàng)目失敗的重重阻力。沒有一本“ERP教科書〃可以讓每個(gè)項(xiàng)目完美無缺，但是聽一聽〃老兵〃的經(jīng)驗(yàn)之談是有百益而無一害的。下面根據(jù)嚴(yán)重性大小倒序列舉ERP失敗的10大禍?zhǔn)?。把〃上線〃作為項(xiàng)目的結(jié)束ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡潔的項(xiàng)目，〃上線〃并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新旅程的開頭。一般來說，ERP項(xiàng)目的先期投資特別大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10?20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了15?30個(gè)月的時(shí)間最終完成了項(xiàng)目的〃上線〃,怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢？想像一下，一個(gè)歷時(shí)3年、花費(fèi)數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在將來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員一一括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且連續(xù)查找提高生產(chǎn)力的方式。對(duì)系統(tǒng)啟用后臨時(shí)的低潮表現(xiàn)缺乏心理預(yù)備大部分ERP項(xiàng)目對(duì)企業(yè)構(gòu)架的轉(zhuǎn)變是革命性的，有時(shí)候企業(yè)一半以上的后臺(tái)交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上轉(zhuǎn)變了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)學(xué)問以及工作環(huán)境。因此，項(xiàng)目上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實(shí)施階段特別順當(dāng)?shù)捻?xiàng)目，也無法避免新系統(tǒng)啟動(dòng)后的適應(yīng)期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。企業(yè)必需通過具體計(jì)劃、試點(diǎn)試用、內(nèi)部教育和風(fēng)險(xiǎn)分析等一系列手段，來削減這種狀況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必需充分熟悉到項(xiàng)目上線最初的這段適應(yīng)期的存在。假如執(zhí)行得當(dāng)，那么這種負(fù)效果可以減低到最小，而且在最短的時(shí)間內(nèi)消退。3灘以平衡業(yè)務(wù)整合需要和對(duì)短期績效的追求如今，每個(gè)CEO都必需盡快做出成果來，而不是在一年半載之后。由于一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會(huì)承諾，ERP項(xiàng)目實(shí)施后的2?3年內(nèi)可能節(jié)約的詳細(xì)費(fèi)用，他們要的是即時(shí)的回報(bào)。由此而言，ERP項(xiàng)目實(shí)施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項(xiàng)目的規(guī)模和實(shí)施順序，從而快速地獲得最大程度的商業(yè)回報(bào)，同時(shí)不危及ERP整合的最佳效果。與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項(xiàng)工作啟動(dòng)太晚數(shù)據(jù)的全都性和精確性至關(guān)重要。ERP項(xiàng)目的投資巨大，但要記住的是：系統(tǒng)的有效使用依靠于原始輸入數(shù)據(jù)的精確性。問題往往就出在這里。調(diào)查顯示，絕大部分公司在意識(shí)到數(shù)據(jù)的質(zhì)量和精確度時(shí)都為時(shí)已晚。在項(xiàng)目剛開頭時(shí)就應(yīng)當(dāng)考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個(gè)月才如夢(mèng)初醒。要打算采用何種新的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時(shí)間。這將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與將來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持全都。舉例來說，供應(yīng)商對(duì)客戶的選購狀況比客戶自己更清晰，這種狀況毫不讓人感到意外。假設(shè)你從一家主要的化工廠商那里購買產(chǎn)品和服務(wù)，而這家廠商在32個(gè)國家為你供應(yīng)服務(wù)。假如這是一家運(yùn)作良好的廠商，那么他們對(duì)你的全球購買狀況很可能比你自己還要清晰。而ERP的實(shí)施可以從技術(shù)上讓你占據(jù)上風(fēng)，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當(dāng)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后全都并準(zhǔn)時(shí)更新，并且你能夠即時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)時(shí)，才可能爭取價(jià)格優(yōu)勢(shì)?！ê诵膱F(tuán)隊(duì)〃缺乏頂尖業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員這可能成為一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。你的項(xiàng)目需要頂尖高手的參與—不僅僅是技術(shù)明星，更需要業(yè)務(wù)好手。即使你必需犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反，或許你可以犧牲技術(shù)專才，因?yàn)槟惚Ａ舻淖稍冾檰柨梢詭韹故斓募夹g(shù)人員。這些高手應(yīng)當(dāng)比任何團(tuán)隊(duì)中的其他成員更緊密地圍繞在項(xiàng)目經(jīng)理四周，千萬不要因?yàn)閺埲蚶钏臒o所事事而將他們納入團(tuán)隊(duì)中。這樣做可能很困難，因?yàn)槟阕詈玫南聦贌o疑正忙于其他事務(wù)，而有些大型的ERP項(xiàng)目需要200?300人的參與?？墒牵惚匦鑼⒛阕詈玫囊恍╆?duì)員從日常事務(wù)中解放出來，加入ERP項(xiàng)目組。項(xiàng)目起步了，卻沒有高級(jí)管理小組的支持任何一個(gè)大型ERP項(xiàng)目都會(huì)牽扯龐雜的業(yè)務(wù)流程、角色、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個(gè)有效的管理小組就顯得非常重要，而一位高級(jí)行政人員進(jìn)行積極有效地領(lǐng)導(dǎo)也同樣關(guān)鍵。ERP項(xiàng)目會(huì)觸發(fā)一些困難的、有時(shí)甚至是惡性的問題，而擔(dān)當(dāng)責(zé)任的這位高級(jí)管理人員就可以準(zhǔn)時(shí)處置，并觀看指揮部是否能夠理解并接受這些打算。管理小組可以每個(gè)月碰頭一個(gè)小時(shí)，勉勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理，或者也可以花更多的時(shí)間了解和指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)程，做出重要的打算，規(guī)劃公司的將來。兩者之間有天壤之別。從業(yè)務(wù)角度來看，這位高級(jí)管理人員通常會(huì)是首席財(cái)務(wù)官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司將來的成功的項(xiàng)目。假如ERP項(xiàng)目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應(yīng)當(dāng)是銷售及市場(chǎng)副總裁。ERP項(xiàng)目的〃守護(hù)神〃必需是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時(shí)還是一個(gè)精彩的業(yè)務(wù)經(jīng)理，并能影響其他的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員。否則，其他的管理人員不會(huì)積極參與，而ERP項(xiàng)目則會(huì)變成CIO和他的技術(shù)人員的任務(wù)。忽視強(qiáng)有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊(duì)的建議公司經(jīng)?；ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和金錢選擇一個(gè)強(qiáng)有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊(duì)(SystemIntegrator，SI)，卻在項(xiàng)目進(jìn)程中到處與之為敵，這實(shí)在讓人匪夷所思。假如總是質(zhì)疑SI，或者認(rèn)為它的建議只是為了簡潔地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費(fèi)巨資呢?SI應(yīng)當(dāng)成為你的左膀右臂，因?yàn)镋RP對(duì)你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI或許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對(duì)SI百般猜疑呢？相互敬重和伙伴關(guān)系是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，包括對(duì)每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的敬重。同樣，SI也不能先入為主地認(rèn)為客戶百般刁難而不愿供應(yīng)有力的咨詢意見。在選擇SI時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)：首先，考慮兼容性。你是期望咨詢公司從天而降替你完成全部工作，還是和你攜手工作解決困難呢?有些SI公司偏好〃攜手合作〃的態(tài)度，而其他公司則喜愛對(duì)你說：〃這是給你的指令，這是將來的景象，我們開頭工作吧?！逼浯?，你可以依據(jù)公司文化打算選用哪種工作方式。再次，認(rèn)真審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。最終，花時(shí)間考察將與你并肩工作的每一位團(tuán)隊(duì)成員，記住在合同中規(guī)定，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案20世紀(jì)90年月，調(diào)研發(fā)覺，很多進(jìn)行ERP項(xiàng)目的公司都視之為排解萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的〃風(fēng)格〃與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。管理人員或許期望在一個(gè)全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，假如公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運(yùn)用技術(shù)強(qiáng)行轉(zhuǎn)變公司的文化，因此假如公司的結(jié)構(gòu)非常離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。假如你預(yù)備將93個(gè)倉庫合并成5個(gè)或者6個(gè)，并〃希望〃ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個(gè)簡潔的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。假如沒有人轉(zhuǎn)變態(tài)度，整個(gè)公司不理解也不支持這樣的合并，你的項(xiàng)目將付諸東流。但是，假如CEO授權(quán)某人徹底端詳整個(gè)公司及其文化，那就另當(dāng)別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡潔的技術(shù)解決方案，而同時(shí)也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)當(dāng)從一級(jí)和二級(jí)經(jīng)理中選擇合適的人選，在全新的制度下工作，并使￡日？項(xiàng)目大獲成功。沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力請(qǐng)不要誤會(huì)，ERP技術(shù)是切實(shí)可行的，但ERP項(xiàng)目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會(huì)有人由衷地喜愛變革，然而當(dāng)公司轉(zhuǎn)向?qū)嵤㏒AP時(shí)，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會(huì)發(fā)生變化;大而言之，員工的整個(gè)生活都會(huì)轉(zhuǎn)變。新興技術(shù)統(tǒng)攝一切，并且，一般來說，能使信息順手可得。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉庫并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)，任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動(dòng)或手工輸入系統(tǒng)時(shí)，就馬上成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變了人們的工作。一個(gè)傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務(wù)代表。例如，有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以立刻檢索客戶的歷史記錄及其他重要識(shí)別內(nèi)容，還能夠查閱在全部倉庫（而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫）的實(shí)時(shí)庫存以及將來生產(chǎn)計(jì)劃，依據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。全新的ERP技術(shù)會(huì)影響很多人員，他們需要培訓(xùn)以把握流程。ERP商業(yè)計(jì)劃沒有生命力毫無疑問，ERP項(xiàng)目通常需要12?36個(gè)月的時(shí)間才能付諸實(shí)施，而且通常耗資500萬?5000萬美元不等，持續(xù)能力至關(guān)重要。所以，你必需確認(rèn)開展ERP項(xiàng)目的理由，即預(yù)備一個(gè)扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。另一方面，假如沒有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的商業(yè)計(jì)劃，你不可能得到整個(gè)業(yè)務(wù)小組的支持。許多時(shí)候，一個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目并不僅僅是為了削減技術(shù)成本，因?yàn)镋RP實(shí)施后總的技術(shù)成本往往會(huì)明顯上升。ERP項(xiàng)目的實(shí)施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，假如大家對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對(duì)項(xiàng)目內(nèi)容和投入資金的批準(zhǔn)，就不可能得到高級(jí)管理層的全力支持。5年前，雖然有一些大公司為ERP項(xiàng)目做了商業(yè)計(jì)劃，提交撥款申請(qǐng)，然而，一旦計(jì)劃核準(zhǔn)，項(xiàng)目開頭啟動(dòng)，這些計(jì)劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的狀況大有改進(jìn)?！獋€(gè)ERP商業(yè)計(jì)劃是具有生命力的，并且隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而不斷地更新。它應(yīng)當(dāng)設(shè)定如何去跟蹤ERP應(yīng)用所帶來的效益。它必需為CEO供應(yīng)參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運(yùn)營預(yù)算中去，并以此作為每個(gè)副總的業(yè)績指標(biāo)。它必需明確中高層的管理人員對(duì)達(dá)成目標(biāo)擔(dān)負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，以保證明現(xiàn)預(yù)期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當(dāng)少，部分原因是很多管理人員都會(huì)有〃在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，我可能早就不在這里工作了〃這樣的想法。僅有技術(shù)是不可能幫助你達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的。ERP項(xiàng)目的成功離不開一個(gè)設(shè)計(jì)周全、久經(jīng)考驗(yàn)的商業(yè)計(jì)劃。那么商業(yè)計(jì)劃畢竟有多重要?我們認(rèn)為，它