別和顧客貼得太緊

別和顧客貼得太緊TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"副標題,3"【新銳觀點】1不和顧客貼得太緊1挖人不解決咨詢題2不要渾蛋原則3作秀是個好適應4【杰出實務】8顧客心，海底針——海底撈針法8他開著門，睡十年覺9商場如戰(zhàn)場，假動作不可少10萬向集團的OEM11【治理摸索】21剔除誰，重用誰21簡潔講話才有力22公司安全1：小心10%的不忠實雇員23公司安全2：敵人隨時都在瞄準你23公司安全3：備份備份再備份24企業(yè)需要三類人25選擇多了反而壞事26好人才都哪去了27【重磅新著】28你有所不知的“免費贈品”28【新銳觀點】不和顧客貼得太緊從產(chǎn)品導向到顧客導向，是經(jīng)營理念的一大進步。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導向是不夠的，專門多時候是危險的，有時甚至是致命的。《世界經(jīng)理人》雜志總編輯LanLiu認為，至少有三點理由，講明企業(yè)不能把顧客當作上帝。理由之一：顧客講的可能是錯的。專門是事關(guān)新產(chǎn)品的時候，顧客講想要，不表示確實要。顧客現(xiàn)在講想要，不表示今后確實要。反過來，顧客現(xiàn)在講不想要，不表示過一段時刻確實不要——硬盤驅(qū)動器制造商希捷科技就如此上過顧客的當。在5.25英寸硬盤驅(qū)動器統(tǒng)治市場的時代，希捷公司是IBM及與其兼容的個人運算機的要緊供應商。希捷公司開發(fā)的3.5英寸驅(qū)動器沒有引起這些顧客的愛好，因為其儲備能力不夠大。因此希捷公司舍棄，而不的公司推出的3.5英寸驅(qū)動器因為體積小和重量輕，在便攜式運算機和小型臺式機中打開了市場。專門快，3.5英寸驅(qū)動器的儲備能力也迅速提高，能夠滿足個人運算機主流市場的要求。希捷公司這時才匆匆推出，卻因為規(guī)模和體會的落后而失去了個人運算機市場。哈佛商學院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。理由之二：不是所有的顧客需求都應該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。治理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯誤的。他發(fā)覺許多日本公司之因此因同質(zhì)化而走入逆境，緣故之一是日本民族的服務傳統(tǒng)決定了它們會千方百計地去滿足顧客所表達的任何需求，最終將自己的競爭定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切情況的公司。理由之三：市場變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。治理大師德魯克講：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是第一表現(xiàn)在非顧客群體上。如何講，非顧客總是比顧客多?！钡卖斂艘悦绹陌儇浬虉鰹槔Ｔ趲p峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30%。他們盡管專門注意調(diào)查這30%顧客，卻對市場上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化——二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購物更注重時刻快捷而非價格高低——而最終導致了百貨商場的蕭條。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其表達的市場趨勢?！鐾谌瞬唤鉀Q咨詢題你看到競爭對手的某位職員表現(xiàn)亮眼，不但有大將之風，工作態(tài)度也令人激賞，真期望能夠把他網(wǎng)羅進來為你效勞。假如你有這種方法的話，要小心了。哈佛商學院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時六年的一項研究成果，指出一個令人吃驚的發(fā)覺：當一家公司從不處挖來一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門的績效都會衰退。而且，盡管是用重金挖角而來，挖來的人才還可不能在跳槽的公司待太久。緣故之一，一個人之因此會表現(xiàn)亮眼，除了個人因素外，還離不開原先公司提供的資源、流程、治理風格和團隊文化。換了一個環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會受到專門大的阻礙。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)覺，他必須花三天的時刻才能拿到一家公司的財務資料。但過去，他只要叫助理打個電話，彈指之間就能夠辦到。研究還發(fā)覺，假如挖來明星人才的目的，是讓他們創(chuàng)立新的事業(yè)或者強化現(xiàn)有的團隊，通?？冃悖驗樗麄儽仨殞乖鹊南到y(tǒng)。但假如挖來的人才是用來取代剛剛離職的明星，則能夠有較好的績效。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過挖人而獲得競爭優(yōu)勢。公司應該設法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直截了當去挖現(xiàn)成的。盡管專門多公司認為，自己培養(yǎng)人才既花時刻，又擔憂辛勞培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被不人挖走，但他們在行動前總是低估了空降部隊帶來的后遺癥?！霾灰獪喌霸瓌t斯坦福大學教授羅伯特·薩頓最近在《哈佛商業(yè)評論》上講，有一個簡單的做法能夠使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法確實是遵循“不要渾蛋”原則。在薩頓看來，任何人，包括他自己，實際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。在實行“不要渾蛋”原則的一些企業(yè)，他們對“渾蛋”的定義更嚴格，甚至還有些苛刻。芝加哥的一家國際律師事務所，長期以來始終遵循“不要渾蛋”原則，它規(guī)定“不承諾對自己的秘書大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。美國鳳凰城的一家律師事務所向?qū)嵙暽峁┤绱说臅嬷笇В骸拔覀冇幸粋€‘不要渾蛋原則’，這確實是講，你們與其他實習生以及我們的律師和工作人員和諧相處的能力，將作為最終考評的一項指標?！彼_頓認為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇職員有關(guān)，它更深刻地反映了一個組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚得水。一些組織對某些人(專門是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進行褒獎；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍如此的行為，不管那個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤奉獻有多大。薩頓還給了大伙兒一個不同平常的建議：實施“承諾一個渾蛋存在”的原則，成效可能會更好。因為，對離經(jīng)叛道和越軌行為的研究講明，假如人們面前一直存在一個壞典型，看到他無人理會、被人唾棄、遭受懲處，那么每個人就會更加自覺地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。也確實是講，為了不要渾蛋，能夠考慮聘請一兩個渾蛋?！鲎餍闶莻€好適應不管你意識到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺上表演著。你的觀眾包括你的職員、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達愿景、溝通訊息……重點是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動了，或者，他們?nèi)粎拹哼@出戲，對你的表演哈欠連連。在東方，“表演”從來都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價值觀。然而，在西方，小孩們從幼兒園起，就被鼓舞要勇于發(fā)咨詢、勇敢的秀出自己。作秀，或者講表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現(xiàn)。今年5月份的一份調(diào)查顯示，在《財寶》美國五百大公司中只有1％的亞太裔董事，但從人口比率來看，亞太裔人口占美國人口的4％。什么緣故會如此？這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數(shù)極少的緣故在于，亞太裔“不顯眼”。一些白人權(quán)貴人士對亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏領(lǐng)導技巧?！督袢彰绹鴪蟆穭t分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的期望自己努力工作能被發(fā)覺所造成的結(jié)果。事實上，在職場只有努力是不夠的。努力是必須的，然而表演能力則能夠讓一個人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代專門如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的體會指出，專門多華人（或亞洲人）的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。然而，在這些跨國企業(yè)中，外國老總專門少有時刻跟你相處，在“外國人的環(huán)境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。”華人文化的價值觀，讓我們可怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現(xiàn)。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花專門長的時刻，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了?！北硌荽_實是要有個“模樣”一家大型運算機公司托付獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。然而該公司董事長與候選人吃完一頓中飯后，否決了那個候選人。這名候選人百思不得其解，懇求獵頭公司一定要咨詢出他被拒絕的緣故，沒想到，董事長只講了一句話：“他沒有我們公司人的模樣?！笔裁词沁@位董事長所謂的“模樣”呢？在職場上，我們要如何出現(xiàn)自己，才能有該有的“模樣”呢？或許，你會講：“嘿，我們應該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會有該有的“模樣”。但事實并非如此。加州柏克萊大學教授AlbertMerribie一份為期十年的調(diào)查研究顯示，人們對一個人的印象，有55％來自外型與肢體語言，38％來自你的語調(diào)，剩下的7％才是話語。職位越高，成為高超的表演者就越重要因此，職位越高，成為高超表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：“情感將引導人們的思緒，并左右人們對理性事實的詮釋?！币泊_實是講，人們同意到的訊息，受到大腦右腦（情感）阻礙的成分，遠大于左腦（理智）。這份研究點出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認同你個人后，你的訴求才可能被接納。為許多企業(yè)家擔任形象顧咨詢的白崇亮講，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的阻礙力，大伙兒都以為那只是演藝人員的情況。但這是個表演的時代，每個人，專門是領(lǐng)導人，都必須透過人們來完成你的工作。人們什么緣故要聽你的話？什么緣故要跟你合作？一切都視你是否激起人們的共鳴。講故事，是個人最重要的能力要成為一個高超的表演者，學會講故事，是重要的方法。哥本哈根以后研究學院院長洛夫·簡森講：“在二十一世紀，企業(yè)或個人所能擁有的最重要技能將會是──制造以及訴講故事的能力?！卑壮缌烈采瞄L用一個寓意深遠的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓練里，白崇亮講了一個故事：有一個建筑工人，工作多年后想要退休，老總要求他，不管如何，請他在退休前再蓋一棟房子。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒想到，房子一蓋完，老總告訴他，這棟房子就送給你當成退休禮物吧！故事一講完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像那個人蓋房子一樣，你能夠為老總蓋房子，也能夠為自己蓋一棟今后能夠住到里面去的房子。臺灣趨勢科技執(zhí)行長張明正喜愛表演魔術(shù)來講故事：他拿出一張千元大鈔，讓大伙兒左看右看，“你們看，都沒有change（銅板，零鈔票），對不對？”咻的一下，他手上難道變出三個銅板。正當大伙兒滿肚子疑咨詢時，張明正講：“你看，change（改變）也能夠這么好玩！”藉由那個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一──“改變”。不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入后，會不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復，制造出符合你的目標的結(jié)果。奧美集團的統(tǒng)計顯示，在一場演講后，一個小時內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯獨記得的確實是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。假如你能講一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個多面向的位置，他們會更用心的聽你講話，因為你差不多從平面變成一個立體的人物了。每個人、每個組織都有許多故事，只要通過練習，每個人都能夠成為講故事高手，把平面的人變成立體人。剛辭世的羅納德·里根是二十世紀最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分能夠歸功于他在公共部門當中運用“表演事業(yè)”的原則。當了三十年的演員，里根深知表演的魔力。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當?shù)氐拿髡?、校長、州長……通通都來了，正當他致詞演講到一半，坐在臺下的總統(tǒng)夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面趕忙專門是尷尬，大伙兒想笑又不敢笑。這時里根幽默地講：“南茜，我們不是講好，假如演講完沒有人鼓掌才來這一招，你如何現(xiàn)在就用了呢？”趕忙化解了那個局面。里根能夠成為美國最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是緣故之一，高超的表演更是關(guān)鍵。只是，不管表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那確實是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達到杰出的成效。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長久?！觥窘艹鰧崉铡款櫩托模５揍槨５讚漆樂ㄔ谂_灣特易購量販店，常有個身形靈敏、像偵察般的外籍奇異男子停在貨架前，不停拿著手機拍照或喃喃自語。他是臺灣特易購總裁大衛(wèi)·理查德。每次巡視賣場，只要有些缺失，他趕忙用手機記錄下來，隔天所有主管的電子信箱里都會收到他在現(xiàn)場拍下來的“犯罪紀錄”。在賣場工作四十年，大衛(wèi)適應抽絲剝繭找咨詢題。新店開幕前，他都會找一臺空推車在走道上從頭滑到尾。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到不處，讓顧客在逛過時沒有任何阻礙。“我總是試著從顧客的角度去看，”他娓娓道出要領(lǐng)。王品集團火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到不家餐廳吃飯，都不忘趁機觀看顧客。有次他在不的火鍋店看到顧客點水餃，結(jié)果當水餃放進火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來，顧客趕忙皺起眉頭講，“會破壞湯頭的，絕對不能放?！崩钌螽攬鼍妥テ鹨粡埿〖埰浵逻@位顧客的提醒，“原先有時候企業(yè)都太過主觀，不記得這全然不是顧客想要的?！迸_灣英華達的OKWAP手機大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機”，研發(fā)創(chuàng)意的來源，專門多時候來自網(wǎng)絡社群的聚會活動。臺北市民官邸旁，一群背著書包的年輕人順著“歡迎參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚”的指路標一路走進會場?！澳莻€銀幕太小，不太好看簡訊”、“和弦鈴聲的歌曲不錯，”這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對剛上市的手機品頭論足。一旁業(yè)務、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下咨詢題或及時討論。因為OKWAP一直增加服務，讓顧客感受是買到了一只“活的手機”，能夠隨時讓手機內(nèi)容和功能升級。當消費市場從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。重要的是，你要去想象，永久站在顧客的立場，而且要走得比他快?！鏊_著門，睡十年覺最近在網(wǎng)絡上看到一個故事。講的是一個姓紀的臺灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個月為他制造500萬美金的營業(yè)額。那個成績可能沒什么了不得的，許多到大陸發(fā)財?shù)呐_灣人比他富的多，但讓人覺得了不得甚至不可思議的是，他手下有三千名職員，但只有他一個治理人員。而且，他一個人住在廠里，在廠房邊上修了個小閣樓（不是小洋樓），十年來，他睡在那兒，睡覺從來都開著門。十年來，晚上睡覺都開著門？他什么緣故不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他講，“沒什么可擔憂的，我現(xiàn)在對待職員，事實上就像是在超度他們?！彼v自己對待職員確實是“三心二意”。哪三心呢？差不心、平常心、用心。即不要有差不心，要有平常心，要用心。哪二意呢？誠心和謝意。對待職員要心誠，同時要記住向他們表達感謝。對待職員時，還有兩句話不可講。一句是：等一下。另一句是：不可能！他也碰到過敗興的情況，然而處理方式跟一樣人不一樣。早些年，有一次，他拿了4萬元叫一個人去給職員發(fā)工資，那人拿了鈔票就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報警。又拿4萬元，又叫人拿去發(fā)工資。他如何能夠同時做那么多事？他講，“情況不是一下子來的，即使手頭上有許多情況，事實上仍舊是一件一件的，方法確實是：面對它、處理它、然后放下它?！鼻皟烧邲]什么稀奇，專門多人都這么做了，然而專門少人能夠做到放下它。據(jù)講他信佛?？磥砟莻€佛還真不是白信的。他差不多成佛了，廣東東莞的一個活佛，如此一個活佛，晚上自然能夠放心大膽地放開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩(wěn)。■商場如戰(zhàn)場，假動作不可少就象體育運動中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動作一樣，商界也有類似的假動作，只是人們談得不多。高科技公司多年來就一直在使用假動作。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競爭對手的注意力，軟件公司會煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這確實是掩人耳目的所謂“霧件”。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時會被有意改動，以擺脫競爭。假如你有了一個精妙的戰(zhàn)略，為了幸免在新戰(zhàn)略還沒有實施到位前，就遭到競爭對手的削弱或仿照，你有必要采取一些假動作，誤導對手以贏得時刻。美國伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。該公司機器陳舊，生產(chǎn)成本高昂。當公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場份額出奇的大時，他開始查找緣故。結(jié)果發(fā)覺，伍索公司之因此在那兒份額高，是因為它在那兒有一家工廠能夠天天為分銷商提供服務。公司以這一點為基礎制定了一項新戰(zhàn)略：向中西部大都市的分銷商提供次日供貨服務，并鼓舞他們小批量訂貨，有些訂單還承諾定制規(guī)格。伍索公司的客戶對這種提供更佳服務和更多選擇的做法反響烈火。一樣的供應商交付周期漫長且不可靠，服務又差，提供的選擇也少，令分銷商們專門頭痛，因此他們迫不及待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價格也不在乎。由于服務迅速，有些分銷商在訂購伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時，也訂購其傳統(tǒng)的一般產(chǎn)品。伍索公司必須搶在競爭對手跟風仿照其戰(zhàn)略之前，迅速行動鎖住客戶。為贏得時刻，公司決定耍個小花招。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。其對手差不多適應于使用高速的機器生產(chǎn)大批量的標準產(chǎn)品以降低價格，因此他們不大相信客戶會情愿支付溢價，來購買更好的服務和獲得更多的選擇。伍索公司必須延長對手犯糊涂的時刻，如此他們就可不能采取行動，或者采取錯誤的行動。因此，伍索公司的治理人員就對行業(yè)媒體講，公司因為有大量成品存貨，且延長了工作時刻，因此提高了交付速度——他們講的差不多上實情。但公司沒有透露的是，其戰(zhàn)略和運營也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。如伍索公司所期望的那樣，競爭對手差不多上都沒有在意他們的動作。此外，為了滿足想要連續(xù)購買其一般產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購買競爭對手的一般紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應的一部分。對此，競爭對手感到專門快樂。如此，伍索公司就減少了一般紙張的生產(chǎn)，同時加強了對手對低利潤產(chǎn)品的依靠。■萬向集團的OEM萬向集團在20世紀80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始連續(xù)收購美國和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐步贏得全球競爭的主導地位。2003年，萬向集團銷售收入達152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運作的約占五分之一。萬向美國公司已成為美國中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬向日”。近期哈佛《商業(yè)評論》中文版專訪萬向集團副總裁、萬向美國公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要?！跞f向集團什么緣故如此積極地向海外進展？萬向集團1979年開始生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。當時國內(nèi)依舊打算經(jīng)濟，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進不了國家打算，也就意味著產(chǎn)品沒有市場。要想絕處逢生就只有出口，因為國際市場不講成分只認產(chǎn)品。1984年萬向集團首次將萬向節(jié)銷售到美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”，一時引起轟動，因此國內(nèi)改變了對我們的偏見，國內(nèi)市場的大門也打開了。因此，在萬向集團，海外市場一直專門重要。魯冠球有一個生動的概括：圍棋對局，判定一塊棋是否安全，有一個專門簡單的標準，那確實是看是否有兩個“真眼”。企業(yè)要活下去，不僅要比不人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國內(nèi)市場，一只眼是國際市場。□萬向美國公司的定位是什么？□那你們?nèi)绾螖U大銷售？我們并沒有直截了當去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場。到現(xiàn)在為止，萬向沒有在任何展銷會直截了當參展，也沒有在報紙和行業(yè)的刊物上做過任何廣告。什么緣故不在展銷會直截了當參展呢？一樣人都會認為這是個有效的推銷途徑。國內(nèi)企業(yè)可能專門難明白得什么緣故要如此做。我們認為，價格只是市場所有因素中一個專門小的組成部分，市場的結(jié)構(gòu)實際上比價格更重要。假如我們直截了當參加展銷，進入市場的層次更深了，但同時也意味著我們的客戶面更窄了。你一旦直截了當參展，進口商就變成了你的競爭對手，再也不可能向你買貨了。這確實是我們要選擇一家賣依舊千家賣的咨詢題。那時我們需要銷量，因此選擇了千家賣。因此，我們?nèi)フ逛N會，然而不參展。我們把參加展銷會的所有美國公司作為我們的客戶來對待。那個方法專門管用，我們的業(yè)務進展得專門快。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。這就像麥當勞公司設店，一個街口只能有一家麥當勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。我們客戶的下游用戶，也有專門多找我們要產(chǎn)品，然而我們把訂單都送到我們的客戶那兒。這就跟放水養(yǎng)魚一樣，我們今天的專門多客戶差不多上我們一手扶植起來的。這確實是市場層次和結(jié)構(gòu)的咨詢題。如此做有兩個好處：一是我們的銷量上去了，因為銷售點鋪開了；二是我們的價格和利潤空間專門穩(wěn)固，經(jīng)銷商可不能因為單純的價格因素脫離我們，因為它們是我們扶植起來的。假如有一家其他的中國公司報價比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。什么緣故？因為它的專門多下游客戶是我們提供的，假如它“叛變”的話，我只要做一件情況就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間趕忙就會下來。我前面提到過，經(jīng)銷商不是求低價，而是求差價。盡管它能夠去買更廉價的產(chǎn)品，但假如沒有差價的保證，它是絕對不感愛好的。□萬向美國公司后來的定位又是什么？□你們?nèi)绾卧诤Ｍ獠檎疫@些收購對象？□看來，現(xiàn)在的市場格局與你們10年前到美國時有了專門大的變化。是的。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有專門多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和不人結(jié)盟。以萬向美國今天的市場地位，收購美國的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國”兩個字就能夠了。在過去的一年半到兩年里，我越來越強烈地感受到“我是中國來的”確實是最大的資源?！酢爸袊边@兩個字對它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。第一它們能夠進行成本置換，把成本降下來。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場。在美國，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場差不多沒有增長空間了，要緊有兩個緣故：一是美國三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設計中被去掉了。□你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務有什么推動作用？□你們還收購了美國的—家上市公司UAI？□UAI如何與萬向集團的業(yè)務對接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店及采購集團。由于要緊面對修理市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產(chǎn)企業(yè)沒有方法接上去。因此，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。在那個地點，我要澄清一下萬向集團的定位，萬向事實上并不是一個純粹的制造企業(yè)，我們有專門多物流治理和服務方面的業(yè)務。這塊業(yè)務和UAI接上了?！跄銈兪召彽膭幼髟絹碓酱罅恕Ｗ罱召徛蹇烁Ｌ毓镜慕痤~高達1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情形如何？□洛克福特公司原先虧損的要緊緣故是什么？用大公司的方式治理小公司。□能具體講明一下嗎？美國有一些中小公司不情愿不人認為它小，因此設了專門多層次和職位，每天要開專門多會，扯一些沒邊沒際的咨詢題。這確實是用大公司的方式去治理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的緣故。外部的緣故是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務，他們只能在傳達室見我，因為公司里一切差不多上隱秘。在如此一種封閉的思維方式下，如何能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大致缺失了5年的時刻。既有好的阻礙，也有壞的阻礙。壞阻礙是，他們的工會可怕了，認為中國人來搶他們的工作，因此要罷工。我們要去講清晰，什么緣故我們要進來，我們進來對他們有什么好處。我們永久相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，專門在國際貿(mào)易上更是如此。好的阻礙有幾個方面：一是萬向的文化滲透。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導簡單、高效、透亮的治理方式，強調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。這些東西理念上專門簡單，然而專門管用。二是萬向?qū)⒏菀字С炙麄兊倪M展。比如講，從產(chǎn)品線的角度、從新項目優(yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場的角度。不久前我們與福特公司談業(yè)務，福特給我們專門多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設計、不能開發(fā)、不能做認證。在資源鏈中，萬向少了這一塊。福特的人覺得專門沮喪：“你們應該能夠做得好，什么緣故不能做？”萬向中國工廠也專門急：“我是想做，然而我不明白如何做，假如你把圖紙畫給我們，我們就能夠做了?！备Ｌ氐娜酥v：“我們不畫圖紙，這是你們的情況。”洛克福特大約在80年代設計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：“嘿，你去跟福特談吧?！备Ｌ貙ｉT快樂，洛克福特也專門快樂，因為它的資源發(fā)揮作用了。否則，它沒有制造業(yè)務，技術(shù)資源再好也沒有用。萬向中國工廠也專門快樂，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。因此這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都專門快樂，同時差不多開始拼組。我們現(xiàn)在正關(guān)心洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它今后會轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎、以客戶服務為全然目的。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，然而優(yōu)勢專門明顯——有專門強的技術(shù)實力，有專門大的測試中心，它的測試能力、設計能力、工程技術(shù)、售后服務、物流治理等強項都將發(fā)揮出來。更重要的是我們能夠信息共享。本來我們在各自做自己情況的時候，專門多東西看起來一點價值都沒有?，F(xiàn)在，我們發(fā)覺有專門多情況是能夠一起做的，這是一個專門大的優(yōu)勢。我覺得在國際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，那個障礙永久不可能完全克服，然而我們一定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報才會更大。□洛克福特是否有打算用萬向集團的產(chǎn)品去擴充自己的產(chǎn)品線？□有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國的打算？臨時比較難。不是在中國不能生產(chǎn)，在那個行業(yè)里沒有高技術(shù)的難題，難點在于工藝上，這要靠好多年的積存。現(xiàn)在中國制造業(yè)最大的咨詢題是什么？不是沒有設備，中國的設備往往比海外制造企業(yè)的設備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，能夠買新設備。也不是沒有技術(shù)，因為中國人聰慧，能夠鉆研出來。最缺的確實是工藝，要達到海外工廠的水平，還需要時刻來消化吸取。□在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？那因此。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從修理市場工藝水準一下子提升到全球整車一級供應商的工藝水平?！跄銈冊诿绹W洲收購了多家公司，是否確實是在復制萬向中國生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務模式差不多多樣化了。實際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，要緊考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的操縱。成本永久不是惟一的因素。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元鈔票一個，而在中國制造，賣到中東市場，專門可能只賣100元一個。因此，并不一定完全要在中國生產(chǎn)?！跻院笤谀膬荷a(chǎn)取決于增值能力？對，看增值能力，看資源條件。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，不管有什么樣的增值能力都沒用。另一方面，伊朗認為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不情愿出高價。那個時候如何辦？今后我們專門可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去。因此，我們的業(yè)務沒有固定的模式，完全是依照市場整體的變化，獵取效益最大化?！踔袊行┢髽I(yè)也想采取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉(zhuǎn)移的策略，對此你如何評判？關(guān)鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，假如你手上只有勞動力成本的資源，就專門難去配置不人的資源。勞動力成本的資源最終將被不人配置掉。□中國的低制造成本優(yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？不絕對是如此，凈制造成本部分能制造的利潤空間是有限的。中國的專門多汽配企業(yè)，用的設備大部分是海外進口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。它們從哪里賺鈔票呢？第一是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。盡管我們也能賺鈔票，然而增值能力跟美國企業(yè)不能比。比如講，美國市場對售后服務有專門大的需求，如退貨、24小時電話服務等等。專門多中國企業(yè)不情愿提供如此的服務，因為如此做沒有利潤空間，假如多了那個服務，就虧本了。再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。假如海外的專家到中國參與治理，一個人一年要付500萬元，來三個海外人員，我們的工廠就沒有利潤了。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，什么緣故有的同行還有專門高的利潤呢？這講明我們的增值能力不夠。不要以為美國企業(yè)的制造成本確實那么高，專門多美國企業(yè)的制造成本與中國相比實際上差不多。什么緣故我們在美國的工廠能賺鈔票？我們把制造成本操縱得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。因此，我們時刻要想，我們的增值能力在哪里？□這的確是值得中國企業(yè)深思的咨詢題。在我看來，在全球化的過程中，中國的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進入國際產(chǎn)業(yè)鏈。人家用你的資源來完成他的產(chǎn)業(yè)鏈布局，鈔票給人家賺了，你沒有賺到多少鈔票。這是一個專門大的咨詢題。我不是講OEM代工不行，有總比沒有好。中國制造業(yè)表面看專門喧鬧，然而賺鈔票的能力還不夠，因為大多數(shù)中國企業(yè)增值的能力較差。制造商向中國轉(zhuǎn)移是一個客觀的現(xiàn)實，如何講中國的勞動力廉價。我不否認這一點。我只是想，我們必須有在全球范疇內(nèi)形成自己資源鏈的能力。不能講只靠勞動力廉價參與國際分工，我就實現(xiàn)了走出去的目標，就全球化了。你并沒有全球化。跨國公司的采購能力都在中國了，你不用出門就全球化了。這不是你在全球化，而是人家在全球化。你的資源被人家配置了，而你沒有配置人家的資源，你就沒有增值?！跄銊偛胖v，專門多中國企業(yè)的資源是被不人配置了，那么該如何主動去配置海外資源呢？資源鏈如何形成呢？因此是必須把市場拿過來，把技術(shù)拿到手，把售后服務等等相關(guān)的因素全都拿過來。資源鏈形成了，就看你如何有效配置?！跄莻€配置是否就如你前面所講的三方合作承接福特業(yè)務的那個案例。對。那個鈔票我能夠讓國內(nèi)企業(yè)賺，也能夠讓洛克福特賺，因為關(guān)于福特來講，結(jié)果是一樣的。洛克福特原先的增值能力本來就存在，中國的勞動力就變成額外的資源了。在資源配置完了以后，你就能夠見到真正的利益最大化，這就變得專門有意義。因此，我并不是講靠勞動力賣產(chǎn)品不行。每個時期都有客觀存在的合理性。然而，從決策層的角度講，你要略微看得遠一點，你要領(lǐng)導你的公司往下一個方向走。能夠預見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時刻。勞動力成本是一個臨時的手段，不是一個目的。因為你的勞動力成本總要上升。勞動力密集型的制造會向勞動力成本更低的其他地點轉(zhuǎn)移?！跄銈児咀罱€有什么打算？我們最近剛完成的一個情況是，在美國創(chuàng)建了一個“萬向制造基金”。我們在海外經(jīng)營比較成功，然而速度不夠快、規(guī)模不夠大，因為資金有限，受到制約。搞那個基金，確實是為了吸引美國本土的資金，使我們能夠進展得更快一些。往常我們靠中國的資金、美國的資源，以后不僅用美國的資源，也用美國的資金。用美國人的鈔票來賺美國人的鈔票，或者講賺全球人的鈔票?！觥局卫砻鳌刻蕹l，重用誰下面5種人，該剔除哪一個？A：文章寫得頂呱呱，公司大小文件報告都要勞他動筆，但工作責任心不強，一有時刻就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為。但社會活動能力強，出了咨詢題只要他到有關(guān)部門出一下面，情況就會得到圓滿解決；C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作多年“長”字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點牢騷；D：是個楞頭青，常跟領(lǐng)導頂牛，每年總結(jié)會上數(shù)他反映咨詢題最多。其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠；E：銷售天才，公司缺少他職員收入就受阻礙，常以其手中的重量級客戶而倚權(quán)自重，對上級領(lǐng)導不感冒，另外貪點小財和生活不檢點。歐美公司的剔除對象是C歐美公司講究個人至上職責明確，強調(diào)高效，同時又要求具有團隊意識。分析：A盡管干私活，但沒阻礙工作完成；B在關(guān)鍵時刻能派上用場；D有個性，是個英雄，是公司不可或缺之人，小咨詢題不能掩蓋其大作用；C只會干活，不明白享受，不善與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團隊拋棄。日本公司剔除對象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會終生留用。分析：A對公司不忠；B不干實事，游手好閑；E貪圖財色，追求個人享受，都不適應公司需要。C和D或勤奮工作，或堅持正義，盡管自身有小咨詢題，但瑕不掩瑜口香港公司剔除對象是A、B、D香港公司的治理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度有用為原則。另一方面受傳統(tǒng)儒家思想阻礙，講關(guān)系講人情，任人唯親。分析：A、B兩類人對公司有用，但長年養(yǎng)起來讓其“混差”不值，可聘為兼職職員；D對公司直截了當作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直截了當制造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。大陸國企剔除對象是D大陸國企弊病實在太多，往往專門難留住能人，根源就在于官商合一，缺少監(jiān)督，深層心態(tài)公司不是自己的，盈虧與自己無關(guān)。分析：A盡管大部分時刻無事可干，但領(lǐng)導要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動E會出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導唱反調(diào)，動他又可不能有苦惱，不動他動誰？■簡潔講話才有力認真想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個字。假如多加幾個字，它會更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演講詞一共226個字。事實上，在蓋茨堡的這場演講，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長達2個小時的正式演講，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。然而專門少有人聽講過艾佛瑞特。少即是多，短即是美。簡潔為上策！假如你花專門長的時刻才講到重點，更有甚者，講到不知所云，即使聽眾盡力保持禮貌，眼神也會開始渙散。我們應該從偉大的溝通者身上多多學習。少講一點，聽眾就會多了解一點。當你真正做到簡潔扼要，你的訊息就會顯中意味深長。它還表示你還有情況要忙，有人要見，有地點要赴約。它讓你所講的內(nèi)容更顯寶貴。■公司安全1：小心10%的不忠實雇員不忠實雇員竊取企業(yè)的隱秘已不是什么新奇事，然而，即使所有企業(yè)的領(lǐng)導者都明白防范不忠實雇員是必要的，他們也無法完全抵擋那些惡意偷盜的職員。2003年6月底，微軟公司的職員理查德·格雷格被捕。他通過微軟內(nèi)部的購買系統(tǒng)，低價購買并轉(zhuǎn)售了價值1700多萬美元的軟件，自己從中獵取差額利潤。中國企業(yè)同樣存在類似的案件，去年8月份，電信方案提供商亞信的“中國網(wǎng)通運營愛護支撐系統(tǒng)”、“北京電信公眾IP網(wǎng)絡集成工程規(guī)范書”等文檔在中關(guān)村市場上被瘋狂搶購，這其中任何一個方案都價值千萬。從硬件設備上防止職員拷貝公司資料，依照級不區(qū)分，大部分職員的電腦不安裝軟驅(qū)和移動硬盤接口，這在跨國公司是專門普遍的做法。另外，IBM公司還規(guī)定，每個職員只有三次查閱同一文檔的機會，同時這三次查看的時刻、地點、緣故都會被嚴格的記錄下來。對企業(yè)來講，那些立即離職的職員是極度危險的。因為不論出于什么緣故，他們都期望能夠為自己以后的工作獵取必要的資源。實際上，離職職員通過各種手段從原公司拿走一些資料差不多成為一種適應。關(guān)于立即離職的職員，跨國公司的普遍做法是在通知職員離職前便凍結(jié)職員在公司的所有權(quán)限。這一點，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得專門專業(yè)。在離職職員明白自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域網(wǎng)上的ID號?！龉景踩?：敵人隨時都在瞄準你幾年前，一家聞名的市場調(diào)查公司調(diào)查麥當勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當天麥當勞所有的垃圾，雇用了許多臨時工從麥當勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等。他們確實是通過運算這些垃圾得出了麥當勞每一種產(chǎn)品的銷售量，同時推算出麥當勞下一年的銷售打算。在這之后，麥當勞門店內(nèi)的垃圾都要通過自己的處理后才運走。同樣的情況也發(fā)生在雅芳和玫琳凱化妝品公司之間。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵察收集了玫琳凱的丟棄物，同時進一步破解了競爭對手的新化妝品配方。關(guān)于玫琳凱來講，她無法奪回這些寶貴的東西，因為雅芳只是研究了她的垃圾而已，這是完全合法的。還有一些競爭對手的行徑更加惡劣，他們會花1000元雇用一個在校大學生，讓他以實習的名義進入企業(yè)。而那個看上去專門安全的實習生就能夠輕易的竊取公司的人事變動表，同時不被發(fā)覺。而競爭對手通過分析那個表，就能夠?qū)ｉT準確的判定出公司下一步的進展方向和主營業(yè)務。■公司安全3：備份備份再備份美國時刻2003年8月14日下午四點，北美大部分地區(qū)突然停電。誰也沒有料到這一停確實是20多個小時，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下《商業(yè)周刊》的出版日。當時情形專門緊急，《商業(yè)周刊》翌日能否正常出版得到人們的普遍關(guān)注。而實際上，在停電瞬時，《商業(yè)周刊》差不多把出版業(yè)務全部轉(zhuǎn)移到新澤西州，因為在那他們有一套備用設備。出版工作沒有受到阻礙，翌日，《商業(yè)周刊》如期面世。麥格勞希爾公司作為信息服務提供商，愛護信息安全成為頭等重要之事。而同樣視信息為生命的金融、證券公司也十分注意采取各種措施來愛護數(shù)據(jù)。如電子交易商Nasdaq每周會對系統(tǒng)的防災能力進行測試，他們甚至會切斷正常的電力供應，來監(jiān)測備用發(fā)電機是不是能及時啟動。因此紐約大停電對他們幾乎沒有阻礙，在他們看來，只是是平常演練的一個真實版本而已。意外事故不可幸免，但我們總會有方法將缺失降到最低。除了要像麥格勞希爾公司、Nasdaq公司有備用設施外，數(shù)據(jù)備份也是愛護信息安全的重要手段。摩根斯坦利在9·11發(fā)生后兩天就復原正常運營，因為它在新澤西州設有第二套全部股票證券商業(yè)文檔資料數(shù)據(jù)和運算機服務器。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數(shù)據(jù)中心，還在曼哈頓設立備份中心，甚至在大西洋對岸的倫敦都有自己的依照地。據(jù)講通用電氣曾經(jīng)從軍隊手中買下山洞作為數(shù)據(jù)備份中心，“就算整個大樓被炸，我們還有山洞?！标P(guān)于中小企業(yè)來講，出于成本考慮建立一個數(shù)據(jù)備份中心并不是最恰當?shù)慕鉀Q方案，但在離自己電腦一段距離的地點做一個數(shù)據(jù)備份，花費的成本幾乎為零，而許多中國企業(yè)目前還沒有這種意識?！銎髽I(yè)需要三類人羅文——忠誠地工作自《把信送給加西亞》一書泊來我國后，企業(yè)老總奉為圭臬，紛紛購買，發(fā)給職員，期望借此能讓企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一批羅文式的人。羅文在同意美國總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭命運的信的任務后，沒有任何推諉，而以其絕對的忠誠、責任感和主動性，完成了這件艱巨的任務。馮諼——制造性地完成任務戰(zhàn)國時期，齊國宰相孟嘗君好養(yǎng)士，有一個叫馮諼的人也在他門下混飯。一次孟嘗君需要有一個人替他到自己的封地薛國收債。馮諼主動承擔了這項任務，帶著券契來到了薛國。行前，孟嘗君曾叮囑他，收好債后，在當?shù)刭I一些家中沒有的東西回來。馮諼到了薛國后，把所有欠債的人都找來，當面對帳。所有的帳對齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務一律免去，并當眾把所有的券契燒毀。民稱萬歲。馮諼專門快回到了齊國。孟嘗君咨詢他買了什么東西回來。馮諼講：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，因此我把‘義’給你買回來了?！泵蠂L君了解情形后，專門不快樂。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國，未至百里，民眾扶老攜幼，前來迎接。孟嘗君這時才明白，馮諼為他買的“義”今日方得一見。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。無名老兵——制造性地不完成任務北宋時，韓琦曾擔任樞密副使（軍隊高官），有一次在軍營中宴客?？匆娨粋€營妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。”沒想到這營妓應聲答道：“枝頭梅子豈無媒?！毕⒑?，韓琦命帳下一老兵前去召這營妓。沒過一會，韓琦就后悔了，因為他平素為人正派，從無此類行為。這次是因為覺得那個營妓頗有幾分文才。但韓琦不想因此壞了自己一貫的名聲，急忙命人去把老兵追回來。沒想到這老兵竟還在帳下未去。韓琦有些驚奇，咨詢其緣故。老兵答道：“我想相公一定會后悔，因此沒去?！瘪T諼制造性完成任務也好，無名老兵制造性不完成任務也好，他們的自作主張是建立在對上級領(lǐng)導的深刻了解的基礎上，并非任意所為。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業(yè)）的整體利益或全然利益。企業(yè)需要三類人，一類是大量羅文式的職員，能夠不折不扣完成各項任務，另外兩類則是制造性完成任務和制造性不完成任務的人?！鲞x擇多了反而壞事最近由美國哥倫比亞大學、斯坦福大學共同進行的研究講明：選項愈多反而可能造成負面結(jié)果。實驗在一個以食品種類繁多聞名的超市進行。工作人員在超市里設置了兩個吃攤，一個有6種口味，另一個有24種口味。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位通過的客人中，60%會停下試吃；而260個通過6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。只是最終的結(jié)果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購買東西。太多的選擇容易讓人游移不定，拿不準主意。關(guān)于治理者，太多的意見也會混淆視聽。不要以為越多的人給出越多的意見確實是好事，事實上往往適得其反，由于每個人看咨詢題的角度不同，給出意見的動機也不盡相同，因此太注重聽取不人的意見專門容易讓自己拿不定主意。在征求意見之前，我們必須要有一個屬于自己的堅決信念，要明確最終的目的是什么，如此才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)進展的金玉良言?！龊萌瞬哦寄娜チ恕昂萌瞬哦寄娜チ?？”這是所有企業(yè)主管都困惑的咨詢題。為了搶奪頂尖人才，企業(yè)無不費盡心機，運用各種可能的方法攬才，網(wǎng)絡更是取代了傳統(tǒng)的平面征才管道，成了新的主流。然而，不論是企業(yè)網(wǎng)站或是人力銀行，成效看起來不如預期。透過企業(yè)網(wǎng)站投遞簡歷的人寥寥無幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應征者，又常常不符企業(yè)所需。這當中最大的咨詢題在于，不論是透過人力網(wǎng)站或是企業(yè)網(wǎng)站，企業(yè)只能接觸到情愿主動投遞簡歷表或是目前急需找工作的人。許多優(yōu)秀的人才目前沒有換工作的意愿，也不愿主動投遞簡歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。那么，企業(yè)又該如何精準把握這些潛藏的優(yōu)秀人才？近期《Cheers》雜志文章建議，企業(yè)應該善用網(wǎng)絡社群的力量，依據(jù)本身的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與職缺種類，接觸相關(guān)的網(wǎng)絡社群，主動挖掘優(yōu)秀的人才，而不是被動等待求職者上門。專業(yè)型社群網(wǎng)站作為一個平臺，針對特定的議題或是專業(yè)領(lǐng)域的知識，聚攏有愛好的人或?qū)＜夜餐懻?。《福布斯》雜志就從2003年開始，定期評鑒優(yōu)秀的專業(yè)型社群網(wǎng)站。對企業(yè)而言，這些專業(yè)型社群網(wǎng)站，確實是挖掘人才的好地點。微軟人才招募專員祖·葛德林講，“我能夠透過那個人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解那個人的個性、思想、以及各種信息，這是簡歷表無法達到的功能。”另一方面，有些公司已開始在企業(yè)網(wǎng)站中架設專業(yè)社區(qū)，對外開放，做為企業(yè)與工作者之間的橋梁，是更為人性化的溝通管道。透過企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對這家企業(yè)有愛好的人能夠自由地與內(nèi)部職員討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情形。甚至能夠直截了當與人力資源主管溝通，直截了當就應征的情況進行討論。事實上，網(wǎng)絡能夠有各種可能性，也充滿了各種機會，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否能真正的善用網(wǎng)絡的力量?！觥局匕跣轮磕阌兴恢摹懊赓M贈品”編語：我們頭腦中一定早有一個“免費贈品”的概念，通常差不多上對商家而言花費不大，對消費者來講可有可無的東西。但《內(nèi)附免費贈品》一書作者戈汀卻給予“免費贈品”全然不同的內(nèi)涵，顛覆了我們原有的觀感。不僅如此，你將會看到，“免費贈品”在被定義成“軟性創(chuàng)新”之后，竟成為一個革命性的行銷手段，有可能改變既有的行銷游戲規(guī)則。一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動，決定把廣告經(jīng)費轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運費服務。此舉使行銷界一片嘩然。把全部廣告經(jīng)費投入于使產(chǎn)品／服務變得更好，乃是異端之見。權(quán)威人士再度看衰亞馬遜書店的以后。12個月后，結(jié)果出爐了，亞馬遜書店這一年的營收成長了37％，國際市場的成長高達81％！明顯，貝佐斯和他的股東們了解：這是個不能再以廣告一再擾亂人們的時代，廣告無法再吸引人們青睞你的產(chǎn)品。亞馬遜書店的“免運費”，是一項“免費贈品”，是產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，也是一種行銷方法。暢銷書《紫?！纷髡吒晖≡谄湫聲秲?nèi)附免費贈品》中指出，花大鈔票的廣告與研發(fā)，它們的投資酬勞往往不成比例，也難以使你的產(chǎn)品和其它競爭者差異化。這不是講研發(fā)創(chuàng)新不重要，然而談到市場占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創(chuàng)新。軟性創(chuàng)新指洞悉、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的“免費贈品”。免費贈品是“紫牛”（指與眾不同、出類拔萃的產(chǎn)品——編注）的精髓，內(nèi)含免費贈品的產(chǎn)品或服務，就會變成市場上的“紫?！?。免費贈品有兩項重要特性：1、它是你的產(chǎn)品、服務或組織值得人們談論、購買的東西（惋惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成“免費贈品”，因為它們不夠突出、顯著）。2、免費贈品非關(guān)個人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂趣、驚奇、愉快或悲傷；免費贈品提供的是“額外的東西”。有時候，“免費贈品”比產(chǎn)品或服務本身還來得重要。一個小朋友吵著去吃麥當勞兒童餐，到底意在餐點本身抑或內(nèi)附的玩具？“免費贈品”也會失去吸引力。在競爭猛烈的時代，退出流行的速度愈來愈快，因此你需要不斷提出軟性創(chuàng)新。所幸，人人都能從事軟性創(chuàng)新；所幸，大多數(shù)公司與個人偏向堅持現(xiàn)狀，他們不了解軟性創(chuàng)新的效能有多大，風險有多低，也不明白他們能夠從事創(chuàng)新，因此，龐大的機會就在那兒。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構(gòu)想，絕大多數(shù)人都會想到腦力激蕩法。相信大多數(shù)公司都采納過那個方法，有效嗎？假如腦力激蕩專門有成效，就可不能有那么多公司天天喊著要創(chuàng)新、創(chuàng)意。德州大學的一位教授研究腦力激蕩法長達十四年，他發(fā)覺，四個人個不獨立摸索所提出的構(gòu)想數(shù)量，是四個人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。腦力激蕩或許能產(chǎn)生一些突破性的創(chuàng)意，但你需要的是公司所有人源源不絕地提出創(chuàng)意，對此，戈汀提出“尖鋒優(yōu)勢”。這是一種專門直截了當?shù)牧鞒蹋阂?、找出某個優(yōu)勢。一種能夠使你的產(chǎn)品或服務顯著突出的免費贈品；二、制造最頂尖優(yōu)勢。你的免費贈品必須是最頂尖、最佳者，不要當次佳者。假如你開餐廳，“免費贈品”是與眾不同的服務人員，那就找超美、超帥，或雙胞眙，那才夠顯著突出，只有一點點吸引力不足以制造免費贈品優(yōu)勢，不足以使你的餐廳變成“紫?！?。關(guān)于制造免費贈品，以使產(chǎn)品／服務變成“紫牛”，有幾點迷思值得一提：□“尖鋒優(yōu)勢”是要找出免費贈品，不是制造差異化。差不多上，差異化系指人們差不多對你的產(chǎn)