哈佛大學(xué)《員工激勵(lì)》

哈佛大學(xué)《員工激勵(lì)》Harvard《職員鼓舞》職員鼓舞第一章鼓舞理論一、鼓舞理論概述(一)什么是鼓舞1.鼓舞的定義經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，獎(jiǎng)金是實(shí)現(xiàn)按勞分配的一種補(bǔ)充形式，是對(duì)勞動(dòng)者超額勞動(dòng)的物質(zhì)鼓舞。為了糾正分配中的平均主義，在一定條件下擴(kuò)大酬勞的差距，拉開(kāi)檔次，以體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。法學(xué)從國(guó)家憲法和各項(xiàng)法令的角度闡述獎(jiǎng)勵(lì)制度，認(rèn)為對(duì)生產(chǎn)、發(fā)明、技術(shù)革新等給予獎(jiǎng)勵(lì)有利于鼓舞勞動(dòng)者向先進(jìn)者學(xué)習(xí)，能更好地鼓舞職員鞏固和提升勞動(dòng)熱情，提升業(yè)務(wù)技術(shù)水平和主動(dòng)性；懲處則是對(duì)違反法律行為者的制裁。違反刑事法律中的強(qiáng)制規(guī)定的，由法院給予刑事制裁；違反國(guó)家其他法律、法令中的強(qiáng)制規(guī)定的，由國(guó)家行政機(jī)關(guān)給予行政制裁、紀(jì)律制裁。行為科學(xué)認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)取得突出成績(jī)，作出杰出奉獻(xiàn)的先進(jìn)單位和個(gè)人的表彰與鼓舞；在消極行為發(fā)生后，給予某些令人不喜愛(ài)的對(duì)待，或取消某些為人所喜愛(ài)的東西，從而減少或排除消極行為，就叫做懲處。從上述定義中能夠看到，獎(jiǎng)懲兩者盡管方法不同，著眼點(diǎn)不同，但都有一個(gè)核心內(nèi)容——鼓舞。通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)或懲處激發(fā)、鼓舞人們向著信息公布者確定的目標(biāo)調(diào)整或增強(qiáng)自己的行為指向和力度。因此一個(gè)需要總括獎(jiǎng)懲的定義“鼓舞”便應(yīng)運(yùn)而生了。那么，什么是鼓舞呢？對(duì)此，智者見(jiàn)智，看法也不一致?，F(xiàn)先介紹一下一些學(xué)者所下的幾種定義。鼓舞確實(shí)是“……現(xiàn)在此刻對(duì)行動(dòng)的方向、強(qiáng)度與連續(xù)性的（直截了當(dāng)）阻礙”鼓舞所涉及的是“……行為是如何樣發(fā)端，如何樣被給予活力，如何樣連續(xù)，如何樣導(dǎo)向，如何樣終止，以及在所有這一切進(jìn)行的過(guò)程中，該有機(jī)體是出現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的”。鼓舞確實(shí)是“……一個(gè)過(guò)程，那個(gè)過(guò)程主宰著人們或較低等的有機(jī)體在多種自愿活動(dòng)的備選形式中所做出的選擇”?！肮奈璞仨氀芯恳唤M變量與變量之間的關(guān)系，這種關(guān)系在人的智力、技巧和對(duì)任務(wù)的明白得程度以及環(huán)境中所存在的各種制約條件都保持恒定不變的條件下，能講明一個(gè)人的行為的方向、幅度和連續(xù)性。”“鼓舞分狹義和廣義兩種。狹義的鼓舞確實(shí)是源發(fā)、鼓舞之義；廣義的鼓舞則是指運(yùn)用各種有效手段激發(fā)人的熱情，啟動(dòng)人的主動(dòng)性、主動(dòng)性，發(fā)揮人的制造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標(biāo)而努力?！薄霸诮M織行為學(xué)中的鼓舞含義，要緊是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。職員鼓舞鼓舞也能夠講是調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性的過(guò)程?！薄爸卫硇袨閷W(xué)中的鼓舞，要緊是指啟發(fā)人的心靈，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、挖掘人的潛力，使之充滿內(nèi)在的活力和動(dòng)力，朝向所期望（或既定）的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程?！睆墓奈枵摰难芯縿?dòng)身，所謂鼓舞，確實(shí)是系統(tǒng)的組織者采取有打算的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對(duì)系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋（借助于一定的信息載體），引起其內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，正確、高效、連續(xù)地達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。鼓舞確實(shí)是激發(fā)、鼓舞、堅(jiān)持動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、主動(dòng)性和制造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力朝著所期望的目標(biāo)奮勇前進(jìn)的心理過(guò)程。調(diào)動(dòng)人主動(dòng)性的各種措施，按事實(shí)上質(zhì)來(lái)講，確實(shí)是要采取各種形式的鼓舞手段去激發(fā)行為的動(dòng)機(jī)，使外部的刺激轉(zhuǎn)化為人的自覺(jué)主動(dòng)行為的過(guò)程。按照貝雷爾森（Berelson）和斯坦納（Steioner）對(duì)動(dòng)機(jī)一詞所下的定義，動(dòng)機(jī)是一種能夠提供精神力、活力或動(dòng)力（從而形成“鼓舞”），并能夠指導(dǎo)或引導(dǎo)行為達(dá)到目的的內(nèi)心狀態(tài)。換言之，“鼓舞”是一個(gè)通用詞匯，可運(yùn)用于動(dòng)力、期望、需要、祝愿以及其他類似力量的整個(gè)類不。因此，當(dāng)我們講主管人員鼓舞他們的下級(jí)時(shí)，意思是講，他們?cè)诖龠M(jìn)、期望和誘導(dǎo)其下級(jí)按照所期望的方式行動(dòng)。鼓舞因素確實(shí)是那些能誘使一個(gè)人作出成績(jī)來(lái)的事物，其中能夠包括更高的工資、有聲望的頭銜、漆在辦公室門(mén)上的大名、同事們的頌揚(yáng)，以及許許多多其他使人情愿干活的東西。因此，動(dòng)機(jī)反映了需要，而這些需要又是一些看得見(jiàn)的酬勞或獎(jiǎng)勵(lì)；這反過(guò)來(lái)又加大了對(duì)滿足這些需求的欲望。同時(shí)，酬勞或獎(jiǎng)勵(lì)也能夠是一種手段，用來(lái)調(diào)和各種需要之間的矛盾，或者重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)某一種需要，使之得到優(yōu)先的滿足。因此，鼓舞因素確實(shí)是能阻礙個(gè)人行為的某種東西。它對(duì)一個(gè)人情愿做些什么情況的取舍有重大阻礙。明顯，在任何企業(yè)里，主管人員必須關(guān)懷鼓舞因素的作用，并制造性地運(yùn)用它們。人總是以種種方式來(lái)滿足自己的要求的。譬如，一個(gè)人能夠通過(guò)主動(dòng)參加社交俱樂(lè)部而不必通過(guò)企業(yè)來(lái)滿足歸屬的需要，能夠用但求無(wú)過(guò)、湊合過(guò)去的方式來(lái)滿足經(jīng)濟(jì)的需要，能夠用花費(fèi)時(shí)刻于主動(dòng)參與政治活動(dòng)的方式來(lái)滿足地位的需要等等。因此，主管人員所必須做到的，是利用那些鼓舞因素誘導(dǎo)人們?yōu)槠渌鶎倨髽I(yè)有效地工作。任何一個(gè)主管人員都不要期望去支配雇員的全部活動(dòng)，因?yàn)槁殕T總會(huì)有一些與企業(yè)無(wú)關(guān)的欲望和動(dòng)機(jī)。但若要使一個(gè)公司或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有效和卓有成就，則必須在每個(gè)職員的身上激發(fā)起足夠的動(dòng)力，并使他們得到滿足。2.從客觀的角度系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)鼓舞鼓舞與鼓舞過(guò)程的實(shí)踐，實(shí)際上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。為此，我們要用系統(tǒng)觀來(lái)重新認(rèn)識(shí)鼓舞。鼓舞系統(tǒng)指的是由相互關(guān)聯(lián)、相互作用的鼓舞要素構(gòu)成一個(gè)整體，包括以下三個(gè)方面：鼓舞時(shí)刻維指鼓舞過(guò)程；鼓舞空間維指鼓舞層次；鼓舞邏輯維指各種鼓舞因素。(二)鼓舞的意義及特點(diǎn)1.鼓舞是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑、推動(dòng)劑構(gòu)成生產(chǎn)力因素的人是指把握一定的文化、科技知識(shí)、勞動(dòng)技能，同時(shí)具有極高的主動(dòng)性、工作熱情，在實(shí)際生產(chǎn)勞動(dòng)中能發(fā)揮其制造力、聰慧的人。鼓舞是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑，推動(dòng)劑。2.鼓舞是以人為中心的治理思想的要緊治理職能現(xiàn)代企業(yè)治理正在從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來(lái)越突出人的作用和力量。人是治理的主體，鼓舞是治理的核心?？傊_地認(rèn)識(shí)鼓舞理論、模式，不失時(shí)機(jī)地采納適當(dāng)?shù)墓奈璺椒ㄅc手段，這對(duì)各級(jí)治理人員具有專門(mén)大的指導(dǎo)作用職員鼓舞，能夠幸免決策失誤。(三)鼓舞的作用與特點(diǎn)1.鼓舞的作用領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)確實(shí)是要把職員們的動(dòng)機(jī)有效地引到組織的目標(biāo)上去，將職員當(dāng)作資源（如同物力，財(cái)政資源）加以開(kāi)發(fā)，通過(guò)鼓舞，了解動(dòng)機(jī)，留住職員，激發(fā)制造性。2.鼓舞的特點(diǎn)鼓舞是有方向性的。主動(dòng)性的方向表現(xiàn)為：努力完成一件事，是為了個(gè)人利益，依舊為了集體、國(guó)家。因此，也能夠是國(guó)家、集體、個(gè)人都得到利益。二、鼓舞思想一些鼓舞理論家假設(shè)人是理性的，并提出以下幾個(gè)要緊的假設(shè)：1.復(fù)雜人假設(shè)理論隨著現(xiàn)代工業(yè)的進(jìn)展和治理理論研究的深入，人們發(fā)覺(jué)不管是經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人，依舊自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)理論，盡管都有其合理的一面，但不適于一切人，因?yàn)槿耸菍ｉT(mén)復(fù)雜的。因此在20世紀(jì)60年代末70年代初提出了復(fù)雜人的假設(shè)。這種假設(shè)認(rèn)為，人們工作的動(dòng)機(jī)不然而復(fù)雜的，而且是經(jīng)常變動(dòng)的。按照不同人的生理、心理表現(xiàn)，在不同時(shí)刻和情境會(huì)形成復(fù)雜的聯(lián)合型動(dòng)機(jī)；人們能夠依其自己的動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)，來(lái)適應(yīng)各種不同的治理方式，也確實(shí)是講，專門(mén)難制定一種對(duì)任何人都適用的萬(wàn)能治理方法。按照復(fù)雜人的假設(shè)，治理上要求按照不同時(shí)刻、地域、職業(yè)，善于觀看勞動(dòng)者之間個(gè)不差異，采取靈活多樣，為不同人所同意的多種治理方式，其中包括獎(jiǎng)勵(lì)方式。2.社會(huì)人假設(shè)理論3.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論經(jīng)濟(jì)人又名為實(shí)利人。這種假設(shè)起源于享樂(lè)主義哲學(xué)和亞當(dāng)·斯密關(guān)于勞動(dòng)交換的經(jīng)濟(jì)理論。這種假設(shè)認(rèn)為，人是由經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，人們參加生產(chǎn)勞動(dòng)的冀望是獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；金鈔票高于一切；在生產(chǎn)治理的組織中，人的情感是非理性的，人是被動(dòng)地同意組織的操縱和操縱。這一理論的代表人物是被譽(yù)為“科學(xué)治理之父”的美國(guó)米德維爾鋼鐵公司的總工程師泰勒。按照經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，這一時(shí)期的治理方式是任務(wù)治理。重點(diǎn)在于對(duì)人們的勞動(dòng)時(shí)刻和動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)分析，以提升生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務(wù)。關(guān)于人們感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任，則考慮專門(mén)少；治理只是少數(shù)上層人物的事，寬敞工人則是被動(dòng)地聽(tīng)從指揮；在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面，只注重人的生理需要和安全需要，要緊用金鈔票來(lái)刺激工人的主動(dòng)性。4.自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)理論這一假設(shè)是20世紀(jì)50年代末由馬斯洛和麥克雷戈等人提出。這種假設(shè)認(rèn)為，人類需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)，即在工作中追求成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，進(jìn)展專門(mén)能力和技術(shù)，使自己富有彈性，能夠適應(yīng)于環(huán)境。人是自動(dòng)和自制的，外在的誘因和操縱會(huì)對(duì)人產(chǎn)生一種威逼，個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)組織的業(yè)務(wù)并非沖突。如有表現(xiàn)機(jī)會(huì)，人們會(huì)自動(dòng)地調(diào)整個(gè)人的需要，與組織目標(biāo)相吻合。按照自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，采取目標(biāo)治理的方式。這種治理的重點(diǎn)在于制造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，促使人們?cè)诹己玫耐獠凯h(huán)境下，心情愉悅，充分發(fā)揮自己的才能。獎(jiǎng)勵(lì)制度則在施行外在獎(jiǎng)勵(lì)（如增加工資，晉升職務(wù)和良好的人際關(guān)系等）的同時(shí)，專門(mén)重視內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（如人們?cè)诠ぷ髦蝎@得知識(shí)，增長(zhǎng)才能，充分發(fā)揮自己的潛力等）的滿足。三、早期的鼓舞理論1.科學(xué)治理的鼓舞理論科學(xué)治理的鼓舞理論為“治理科學(xué)之父”泰勒（F.W.Taylor）所首創(chuàng)，他認(rèn)為：治理者應(yīng)該透過(guò)工作的研究與設(shè)計(jì)，來(lái)協(xié)助工人獲得最高的工作效率，進(jìn)而取得最大的物質(zhì)酬勞。泰勒經(jīng)由實(shí)例以及其他的工廠實(shí)務(wù)發(fā)覺(jué)：依靠個(gè)人技藝的時(shí)代差不多過(guò)去?？茖W(xué)治理應(yīng)為裝配線和大量生產(chǎn)鋪路，治理者的職責(zé)也與過(guò)去所擔(dān)任的工作不同。在過(guò)去，治理者能夠隨個(gè)人體會(huì)，甚至為所欲為地指派和領(lǐng)導(dǎo)工人工作。然而，現(xiàn)在卻不行了。他必須做到：(1)關(guān)于所監(jiān)督的工作進(jìn)行科學(xué)分析，尋求最佳的工作方法。(2)按照科學(xué)方法甄選，訓(xùn)練及培養(yǎng)工人的工作技能，而非由工人自己摸索。(3)緊密注意工人的工作是否符合科學(xué)原則。(4)劃分治理者與工人間的責(zé)任，使各盡所長(zhǎng)。泰勒認(rèn)為：遵循上述原則，關(guān)于勞資雙方都得其利，因?yàn)樯a(chǎn)力增加的結(jié)果，工人的工資也隨著增加。他要緊擔(dān)憂的原是治理方面的反對(duì)，因?yàn)椴扇∷姆椒?，治理者將不能為所欲為地支配工人及其工作，這種做法剝奪了長(zhǎng)久以來(lái)治理者的特權(quán)。泰勒的科學(xué)治理講明了：(1)鼓舞是有選擇性的。人的主動(dòng)性有時(shí)是捉摸不定的，這是因?yàn)槊總€(gè)人差不多上按照自己的個(gè)性特點(diǎn)，如氣質(zhì)、性格、愛(ài)好、愛(ài)好、感情等，來(lái)決定自己的行為。(2)鼓舞是有時(shí)效性的。主動(dòng)性不可能連續(xù)高漲，而是起伏不定的。如發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，職員的主動(dòng)性會(huì)高漲，過(guò)后主動(dòng)性又下落。(3)鼓舞的復(fù)雜性和能動(dòng)性。人類的動(dòng)機(jī)存在著矛盾和沖突。如，一方面為了多增加收益而想加班加點(diǎn)，但另一方面卻考慮應(yīng)留些時(shí)刻同家人團(tuán)圓。2.鼓舞與企業(yè)治理按照以上鼓舞特點(diǎn)，企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)?？紤]到以下咨詢題：(1)尋求鼓舞因素以激發(fā)動(dòng)機(jī)、促使行為。(2)選擇鼓舞的方向是考慮鼓舞只對(duì)個(gè)人利益有利，依舊國(guó)家、集體、個(gè)人利益的結(jié)合。(3)如何樣保持鼓舞行為持久，經(jīng)久不衰，要依靠持續(xù)采取新的強(qiáng)化措施。(4)從工作績(jī)效看鼓舞：績(jī)效=能力×主動(dòng)性如果兩位職員的能力相等，而績(jī)效不等，那么其緣故是主動(dòng)性存在著差不。四、現(xiàn)代鼓舞理論(一)弗魯姆的效價(jià)—期望理論弗魯姆認(rèn)為，一個(gè)人采取某種行動(dòng)的動(dòng)力，任何時(shí)候都取決于他在采取該行動(dòng)以后所取得的正反兩方面結(jié)果的預(yù)期價(jià)值，乘以他預(yù)期該后果有助于實(shí)現(xiàn)所要達(dá)到的目標(biāo)的程度。換言之，他認(rèn)為鼓舞是某個(gè)人行動(dòng)的預(yù)期價(jià)值乘以那個(gè)人可能達(dá)到該目標(biāo)的概率所得的積。用弗魯姆自己的術(shù)語(yǔ)將其理論表述如下：動(dòng)力=效價(jià)×期望率在上式中，動(dòng)力是一個(gè)人主動(dòng)性的強(qiáng)度，效價(jià)是他對(duì)某一個(gè)成果的偏好程度，而期望率則是因采取某個(gè)行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率。期望理論可用下列公式表示：鼓舞力量=∑效價(jià)×期望值用符號(hào)表示即為：M=∑V×E其中M為英文字母Motivation（鼓舞力量）的第一個(gè)字母，V為英文Valence（效價(jià)）的第一個(gè)字母，E為英文Expectancy（期望）的第一個(gè)字母。效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。這也可明白得為，被鼓舞對(duì)象對(duì)目標(biāo)的價(jià)值看得多大。在現(xiàn)實(shí)生活中，對(duì)同一個(gè)目標(biāo)，由于各人的需要不同，所處的環(huán)境不同，他們對(duì)該目標(biāo)的效價(jià)也往往不同。例如，有個(gè)人期望通過(guò)努力工作得到升遷的機(jī)會(huì)，這就表明，他的升遷欲望高，“升遷”在他的心目中的效價(jià)就高；如果一個(gè)人對(duì)升遷漠不關(guān)懷，毫無(wú)要求，那么，升遷對(duì)他來(lái)講，其效價(jià)等于零。相反，如果一個(gè)人不但沒(méi)有升遷的要求，甚至可怕升遷，這時(shí)，升遷對(duì)他來(lái)講，效價(jià)為負(fù)值。升遷的效價(jià)是如此，不的需要的效價(jià)也是如此，效價(jià)有正值、零、負(fù)值，但其含義僅僅是欲望的大小、高低。期望值是指?jìng)€(gè)人對(duì)某項(xiàng)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估量，也可明白得為被鼓舞對(duì)象對(duì)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估量。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個(gè)人往往按照過(guò)去的體會(huì)來(lái)判定一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或滿足某種需要的概率。對(duì)某個(gè)目標(biāo)，如果個(gè)體估量完全可能實(shí)現(xiàn)，這時(shí)概率為最大（P=1）；反之，如果他估量完全不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，那么概率為最?。≒=0）。由此可見(jiàn)，關(guān)于一個(gè)一心想升遷的人，升遷對(duì)他的效價(jià)專門(mén)高，如果他同時(shí)覺(jué)得升遷的可能性也專門(mén)大（即期望值專門(mén)高），那么用升遷對(duì)他進(jìn)行鼓舞，便能收到較好的成效。其次，我們還得考慮對(duì)達(dá)成高水準(zhǔn)的偏好程度或期望價(jià)。為便于講明期望理論的內(nèi)容，要緊觀念必須先加以討論：媒體期望價(jià)及期望。媒體：人們做某件事受到鼓舞的程度，乃視人們自覺(jué)到完成此事后，他們可能獵取酬勞，或此事對(duì)他們的重要程度而定。最后，我們尚需考慮某君是否認(rèn)為他有能力達(dá)成高銷售量的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人無(wú)意于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，其效價(jià)為零；而當(dāng)他不期望達(dá)到該目標(biāo)時(shí)，其效價(jià)為負(fù)值。結(jié)果因此就會(huì)毫無(wú)主動(dòng)性。同樣，當(dāng)期望率為零或?yàn)樨?fù)時(shí)，那個(gè)人也可不能有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任何主動(dòng)性。因此，一個(gè)人做某件事的動(dòng)力大小，將同時(shí)取決于效價(jià)和期望率兩個(gè)因素。此外，完成某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)機(jī)可能產(chǎn)生于(達(dá)成初級(jí)成果的知覺(jué)機(jī)率)(每一初級(jí)成果各具有特定期望價(jià))(初級(jí)成果與次級(jí)成果的知覺(jué)關(guān)系)(每一次級(jí)成果各具有特定的期望價(jià))高加薪高銷售水準(zhǔn)中加薪努力或鼓舞中加薪中銷售水準(zhǔn)低加薪低銷售水準(zhǔn)無(wú)加薪圖1-1（此處圖略）弗洛姆期望價(jià)值模式實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo)的愿望。例如，一個(gè)人情愿努力工作以取得成果的真正意圖，是想取得以工資形式表現(xiàn)的“效價(jià)”。而一個(gè)經(jīng)理情愿努力工作以實(shí)現(xiàn)公司在市場(chǎng)營(yíng)銷或生產(chǎn)方面的目標(biāo)，可能是想取得提職、提薪方面的“效價(jià)”如圖1-1。(二)ERG理論阿德弗爾的ERG理論，是最近才進(jìn)展出的鼓舞理論。他將馬斯洛的需求層次濃縮成三種需求，即生存需求，關(guān)系的需求以及成長(zhǎng)的需求。ERG的理論具有三個(gè)要緊的前提：1.每一層次的需求，愈少滿足，則愈期望能滿足。例如生存的需求（如薪資），在工作中，愈沒(méi)有被滿足，則職員將愈期望此種需求能夠獲得滿足。2.愈低層次的需求，愈被滿足，則愈期望能滿足較高層次的需求，例如當(dāng)工人愈滿足其生存的需求（如薪資已獲充分的滿足時(shí)），則愈期望能滿足關(guān)系的需求（如滿足人際的關(guān)系）。高加薪努力或鼓舞中加薪需求的滿足需求的強(qiáng)度需求的挫折成長(zhǎng)需求的挫折成長(zhǎng)需求的滿足成長(zhǎng)需求的重要關(guān)系需求的挫折關(guān)系需求的重要關(guān)系需求的滿足生存需求的挫折生存需求的重要生存需求的滿足3.較高層次的需求，滿足愈小，則對(duì)較低層次的需求的滿足愈迫切。例如成長(zhǎng)的需求的滿足程度愈?。ㄈ缣魬?zhàn)性的工作），則愈期望滿足關(guān)系的需求（如滿足人際的關(guān)系）。此種關(guān)系如圖1-2所示。ERG理論的“滿足—進(jìn)展”，“挫折—退縮”的成分，如圖1.4.2所示。圖1-2（此處圖略）ERG理論的兩種成分(三)公平理論公平理論是一種相當(dāng)理性的鼓舞理論。公平理論有人稱之為社會(huì)比較理論，或稱交換理論，此理論所討論的重心在于酬勞，認(rèn)為酬勞乃是行為的重要鼓舞因子。公平理論為亞當(dāng)斯于1963年所提出。理論的要緊成分包括“投入”、“成果”、“比較人或參考人”以及“公平與不公平”。投入指職員對(duì)工作所做的奉獻(xiàn)的任何有價(jià)值的東西，如教育程度、體會(huì)、技術(shù)、努力程度、工作時(shí)數(shù)以及個(gè)人用于工作的工具、材料或設(shè)備；成果指職員感受到從工作中所獲得的任何有價(jià)值的東西，諸如待遇、福利、升遷、地位象征、被賞識(shí)以及成就感或自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。需求的滿足需求的強(qiáng)度需求的挫折成長(zhǎng)需求的滿足成長(zhǎng)需求的重要關(guān)系需求的重要關(guān)系需求的滿足生存需求的重要生存需求的滿足代表滿足-進(jìn)展代表挫折-退縮由上可見(jiàn)，公平理論認(rèn)為：1.職員對(duì)酬勞的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。2.一個(gè)人對(duì)自己的工作酬勞是否中意，不僅受到酬勞的絕對(duì)值的阻礙，而且也受到酬勞的相對(duì)值的阻礙（個(gè)人與不人的橫向比較，以及與個(gè)人的歷史收入作縱向比較）。3.人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會(huì)心情舒服，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時(shí)會(huì)滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至舍棄工作，破壞生產(chǎn)。當(dāng)一個(gè)人發(fā)覺(jué)自己的分配受到了不公平的待遇時(shí)，為了排除由此而產(chǎn)生的心理上的不平穩(wěn)，他可能會(huì)以以下幾種方式來(lái)排除不公平感：1.謀求增加自己的酬勞；2.謀求降低他人的酬勞；3.設(shè)法降低自己的奉獻(xiàn)；4.設(shè)法增加他人的奉獻(xiàn)；5.另?yè)Q一個(gè)酬勞與奉獻(xiàn)比值較低者作比較對(duì)象。圖1.4.3（此處圖略）現(xiàn)代鼓舞理論分類圖過(guò)程型鼓舞論內(nèi)容型鼓舞論需要層次論期望理論ERG理論公平理論歸因理論強(qiáng)化理論目標(biāo)理論雙因理論老行為主義鼓舞論新行為主義鼓舞論行為修正鼓舞論綜合鼓舞論總結(jié)而言，現(xiàn)代鼓舞理論可分為行為主義鼓舞論，認(rèn)知派鼓舞論以及綜合鼓舞論。行為主義鼓舞論包括老行為主義鼓舞論、新行為主義鼓舞論、行為修正鼓舞論（強(qiáng)化理論）等。認(rèn)知派鼓舞論包括內(nèi)容型鼓舞論與過(guò)程型鼓舞論兩大派不。內(nèi)容型鼓舞論中包括需要理論，E.R.G理論、雙因素理論、成就需要論等。過(guò)程型鼓舞論中包括期望理論、公平理論、歸因理論、目標(biāo)理論等。綜合型鼓舞論包括場(chǎng)動(dòng)力論等?，F(xiàn)代鼓舞理論如圖1-3所示。(四)需要層次理論最聞名的鼓舞理論應(yīng)該數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論了。他假設(shè)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：1.生理需要。食物、水、住宅、性滿足以及其他方面的生理需要。2.安全需要。愛(ài)護(hù)自己免受軀體和情感損害的需要。3.社會(huì)需要。包括友誼、愛(ài)情、歸屬及接納方面的需要。4.尊重需要。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。5.自我實(shí)現(xiàn)需要。成長(zhǎng)與進(jìn)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。個(gè)體的需要是逐層上升的，當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。從鼓舞的角度來(lái)看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)而追求其他方面的需要。按照馬斯洛的觀點(diǎn)：如果期望鼓舞某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃楦吆偷蛢杉?jí)。生理需要與安全需要稱為較低級(jí)的需要，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為高級(jí)的需要。兩級(jí)的劃分建立在這一前提條件下，高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿足，而低級(jí)需要?jiǎng)t主要是從外部使人得到滿足。事實(shí)上，從馬斯洛的需要層次理論中會(huì)專門(mén)自然得到如此的結(jié)論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有職員的低級(jí)需要得到了滿足赫茨伯格（1966年）的概念與馬斯洛的類似，他從自己的研究中總結(jié)出工作中的滿足感源于挑戰(zhàn)性任務(wù)，額外責(zé)任，個(gè)人成就，主管認(rèn)同和個(gè)人事業(yè)進(jìn)展。這些因素被稱為真正的“鼓舞因子”。另一方面，消極和不滿的感受可能源于與同事和主管的關(guān)系不佳，對(duì)公司政策與治理不滿，工資較低，工作條件惡劣等。這些被稱為“健康”因子，一旦得到改善，就會(huì)降低“不滿”和消極程度。改善健康因子，進(jìn)而找出工作中的鼓舞因子是鼓舞職員的最佳途徑。請(qǐng)注意赫茨伯格模式中的工資地位——只是一種健康因子——這點(diǎn)在后文提到的預(yù)期模式中受到了批判。馬斯洛的高層次人類需求和赫茨伯格的鼓舞因子之間有專門(mén)強(qiáng)的相似性。通過(guò)崗位充實(shí)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)或崗位重新設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)這兩種模式都應(yīng)加以考慮。崗位充實(shí)的概念是指努力使任務(wù)更加有味，更有參與感，更有回報(bào)，這點(diǎn)在哈克曼和奧德海姆有關(guān)崗位特點(diǎn)模式中得到更新（哈克曼，1977年）。波特也發(fā)覺(jué)，需要并不是依循等級(jí)層次而上升的，在較低級(jí)的需要得到滿足以后更是如此。他發(fā)覺(jué)所有各級(jí)的主管人員都具有類似的安定需要和社會(huì)需要，而在馬斯洛等級(jí)層次上的其他三種較高級(jí)的需要?jiǎng)t因職位的高低而大有不同。對(duì)這三種需要的中意程度，一樣是較低級(jí)的主管人員不如較高級(jí)的主管人員。然而，除了最高主管部門(mén)的經(jīng)理人員以外，所有其他各級(jí)的主管人員在這些方面的需要確信是或多或少地得不到滿足的?；魻枺℉all）和諾蓋姆（Nougaim）對(duì)許多主管人員進(jìn)行了為期5年的研究，他們研究的結(jié)果也沒(méi)有發(fā)覺(jué)足夠的證據(jù)能講明需要是呈等級(jí)層次的。但他們卻發(fā)覺(jué)，隨著主管人員的逐級(jí)晉升，他們的生理需要和安定需要一樣傾向于減少，而歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要?jiǎng)t趨向于加大。然而他們堅(jiān)持認(rèn)為，需要層次的逐步上升是由于職位上升的結(jié)果，而不是因?yàn)檩^低級(jí)的需要差不多滿足的緣故。對(duì)馬斯洛的需要等級(jí)層次理論的現(xiàn)實(shí)性的研究，確實(shí)引起人們對(duì)其準(zhǔn)確性提出了一些質(zhì)疑。然而他所指明的各種需要依舊有用的。毫無(wú)疑咨詢，如果差不多的需要（生理的和安定的需要）確實(shí)尚未得到滿足，則人的主動(dòng)性就會(huì)受到專門(mén)大的阻礙。即使這類需要也有一定的彈性，但多少才算足夠滿足呢？以衣著和住房來(lái)講，對(duì)某個(gè)人講來(lái)是相當(dāng)中意的水平，對(duì)另一個(gè)人則可能是相差專門(mén)遠(yuǎn)。同樣，研究結(jié)果也表明，即使是職位最低的職員，也有受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要；對(duì)某個(gè)人能稱之為地位和引起成就自豪感的東西，對(duì)另一個(gè)人則可能是毫無(wú)意義的事。僅需觀看一下辦公室的大小所代表的尊重程度，就可見(jiàn)一斑了：對(duì)基層組織的工長(zhǎng)來(lái)講，有一間擺設(shè)簡(jiǎn)單的小辦公室就專門(mén)中意了；但一位總經(jīng)理，可能就非有一間講究的大辦公室不可，否則可不能感到滿足。(五)X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcgregor）提出了有關(guān)人性的兩種不同的觀點(diǎn)：一種是差不多上消極的X理論；另一種是差不多上主動(dòng)的Y理論。通過(guò)觀看治理者處理職員關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)覺(jué)，治理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而治理者又按照這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。1.X理論以四種假設(shè)為基礎(chǔ)(1)職員天生不喜愛(ài)工作，只要可能，他們就會(huì)躲避工作。(2)由于職員不喜愛(ài)工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲處方法，使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(3)職員只要有可能就會(huì)躲避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。(4)大多數(shù)職員喜愛(ài)安逸，沒(méi)有雄心壯志。2.Y理論基于的假設(shè)(1)職員視工作如休息、娛樂(lè)一樣自然。(2)如果職員對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我操縱，以完成任務(wù)。(3)一樣而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。(4)絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅治理者才具備這一能力麥格雷戈的人性觀點(diǎn)關(guān)于鼓舞咨詢題的分析具有什么意義呢？這一咨詢題在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進(jìn)行講明成效最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為。麥格雷戈本人認(rèn)為，與Y理論的假設(shè)相比，X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓職員參與決策，為職員提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)職員的工作主動(dòng)性。(六)鼓舞—保健理論鼓舞—保健理論是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出的。他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)最差不多的方面，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在專門(mén)大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，他調(diào)查了如此一個(gè)咨詢題：“人們期望從工作中得到什么？”他要求人們?cè)诰唧w情境下詳細(xì)描述他們認(rèn)為工作中專門(mén)好或?qū)ｉT(mén)差的方面，赫茨伯格對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分類歸納。布雷菲爾德（Brayfield）與克羅克特（Crockett），赫茨伯格（Herzberg）與其同事圍繞著馬斯洛的理論對(duì)需要進(jìn)行了研究，并對(duì)需要的獎(jiǎng)勵(lì)方法作了許多修改。赫茨伯格研究的主旨是要找出一個(gè)關(guān)于鼓舞兩因素的講明方法。他把需要分為兩類，一類包括諸如公司政策與行政治理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定、個(gè)人一輩子活等。赫茨伯格和他的同事們認(rèn)為這些都只能成為“不滿因素”，而不能成為鼓舞因素。換言之，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件極其優(yōu)越，那就可不能引起職員的不滿。它們的存在不能產(chǎn)生滿足，因此不能鼓舞人；但如果缺少了，則會(huì)引起不滿。在分析調(diào)查結(jié)果時(shí)，赫茨伯格發(fā)覺(jué)，對(duì)工作感到中意的職員和對(duì)工作感到不中意的職員的回答十分不同。其中，成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長(zhǎng)等因素具有與工作中意有關(guān)的特點(diǎn)；而監(jiān)督、公司政策、工資、同事關(guān)系等因素具有與工作不中意有關(guān)的特點(diǎn)。一些內(nèi)在因素如成就、承認(rèn)、責(zé)任與工作中意有關(guān)。當(dāng)對(duì)工作感到中意時(shí)，職員傾向于將這些特點(diǎn)歸因于他們本身；而當(dāng)他們感到不中意時(shí)，則常常埋怨外部因素，如公司的政策、治理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等?；谡{(diào)查結(jié)果，赫茨伯格進(jìn)一步指出中意的對(duì)立面并不是不中意，排除了工作中的不中意因素，并非必定能使工作結(jié)果令人中意。赫茨伯格提出這當(dāng)中存在著雙重的連續(xù)體：中意的對(duì)立面是沒(méi)有中意，而不是不中意；同樣，不中意的對(duì)立面是沒(méi)有中意，而不是中意。按照赫茨伯格的觀點(diǎn)，導(dǎo)致工作中意的因素與導(dǎo)致工作不中意的因素是有區(qū)不的。因此，治理者排除了工作中的不中意因素只能帶來(lái)平和，而不一定對(duì)職員有鼓舞作用。這些因素只能安撫職員，而不能鼓舞職員。赫茨伯格稱這些導(dǎo)致工作不中意感的因素為保健因素，當(dāng)它們得到充分改善時(shí)，人們就沒(méi)有不中意感了，但也可不能感到中意。赫茨伯格認(rèn)為，要想真正鼓舞職員努力工作，必須注重鼓舞因素，這些因素才會(huì)增加職員的工作中意感。另一類需要，被赫茨伯格列為“滿足因素”，從而也確實(shí)是鼓舞因素，它們都和職務(wù)內(nèi)容有關(guān)。其中包括成就、贊揚(yáng)、晉升、工作富有挑戰(zhàn)性和工作中的成長(zhǎng)等。從這些因素能夠產(chǎn)生滿足的感受，也可能產(chǎn)生尚未滿足的感受，但不是“不滿”。馬斯洛和赫茨伯格兩種理論的比較如圖1-4所示。關(guān)于鼓舞因素與保健因素的相互關(guān)系咨詢題，赫茨伯格指出，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為中意的對(duì)立面是不中意是不正確的。中意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有中意；不中意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有不中意。鼓舞因素使人由沒(méi)有中意走向中意；保健因素將不中意改變?yōu)闆](méi)有不中意。這講明，保健因素與鼓舞因素，關(guān)于調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性來(lái)講，還差不多上起作用的，只是其阻礙的程度不同而已。這種觀點(diǎn)如圖1.4.5來(lái)表示。圖1-4（此處圖略）馬斯洛和赫茨伯格鼓舞理論的比較赫茨伯格的雙因素論馬斯洛的需要等級(jí)層次理論挑戰(zhàn)性的工作成就工作中的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任自我實(shí)現(xiàn)晉升賞識(shí)地位尊重或地位人際關(guān)系公司政策與行政治理監(jiān)督的質(zhì)量歸屬或贊揚(yáng)監(jiān)督的質(zhì)量工作條件職業(yè)安定安定或安全薪金個(gè)人一輩子活生理需要(監(jiān)督可同時(shí)作為滿足歸屬和安定需要的因素)鼓舞因素堅(jiān)持因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)中意·不中意沒(méi)有不中意·赫茨伯格觀點(diǎn)(上為鼓舞因素)·沒(méi)有中意·不中意(上為保健因素)圖1-5（此處圖略）鼓舞因素與保健因素的相互關(guān)系上述因素，赫茨伯格稱之為“堅(jiān)持”或“保健”因素。它們的存在，對(duì)一個(gè)組織內(nèi)的職員起不到鼓舞的作用；但卻非有不可，否則就會(huì)引起不滿。而且，正如赫茨伯格所明確指出的，在缺少“保健”因素的情形下，鼓舞因素的作用也可不能專門(mén)大。第二類是“職務(wù)內(nèi)容”因素，被認(rèn)為是真正的鼓舞因素，因?yàn)樗鼈冇挟a(chǎn)生滿足感的潛在能力。明顯，如果這會(huì)阻礙因工作成就而得到的滿足。同樣，實(shí)際的酬勞價(jià)值也會(huì)受滿足情形的阻礙。對(duì)鼓舞—保健理論同樣存有爭(zhēng)議，批判意見(jiàn)來(lái)自于以下幾個(gè)方面：1.赫茨伯格所采納的研究方法具有一定的局限性。人們?nèi)菀装阎幸獾木壒蕷w因于他們自己，而把不中意的緣故歸因于外部因素。2.赫茨伯格研究方法的可靠性令人懷疑。評(píng)估者必須進(jìn)行講明，但他們有可能會(huì)對(duì)兩種相似的回答，作出不同的講明，因而使調(diào)查結(jié)果攙雜偏見(jiàn)。3.缺乏普遍適用的中意度評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)人可能不喜愛(ài)他工作的一部分，但他仍認(rèn)為這份工作是能夠同意的。4.鼓舞—保健理論與前面的結(jié)論有一定的不一致，同時(shí)它忽視了情境變量。5.赫茨伯格認(rèn)為中意度與生產(chǎn)率之間存在一定的關(guān)系，但他所使用的研究方法只考察了中意度，而沒(méi)有涉及生產(chǎn)率。為了使這一研究更為有效，人們必須假定生產(chǎn)率與中意度之間關(guān)系十分緊密。傳統(tǒng)觀點(diǎn)中意··不中意五、當(dāng)代鼓舞理論早期鼓舞理論盡管廣為人知，但未能完全經(jīng)得起深入的考查，只是它們也沒(méi)有被全盤(pán)否定。眾多當(dāng)代鼓舞理論觀點(diǎn)都有一個(gè)共同之處，那確實(shí)是它們都在不同程度上以早期理論為基礎(chǔ)。哈佛大學(xué)的麥克萊倫（DavidMeclelland）發(fā)覺(jué)，人有三類具有鼓舞作用的差不多需要，從而關(guān)于鼓舞咨詢題的明白得作出了奉獻(xiàn)。他把這些需要?dú)w之為權(quán)力的需要（NeedforPower，以符號(hào)n/PWR表示），歸屬的需要（NeedforAffiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（NeedforAchievement，以n/ACH表示）。關(guān)于如何測(cè)驗(yàn)人的這三類需要的方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和他的同事們則專門(mén)在成就需要的動(dòng)力方面進(jìn)行了許多相當(dāng)有重量的研究。他們?cè)谶@方面的研究專門(mén)值得注意，而且常被心理學(xué)家們用來(lái)作為行為科學(xué)應(yīng)如何進(jìn)行研究和探究的典型。(一)三種需要理論大衛(wèi)·麥克萊倫等人提出了三種需要理論。他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種要緊的動(dòng)機(jī)或需要：①成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求杰出、爭(zhēng)取成功的需要。②權(quán)力需要：阻礙或操縱他人且不受他人操縱的欲望。③歸屬需要：建立友好親熱的人際關(guān)系的愿望。一些人有強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力要將情況做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個(gè)人的成就感而不是成功之后所帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)。我們將這種內(nèi)驅(qū)力稱為成就需要。麥克萊倫發(fā)覺(jué)高成就需要者與其他人的不同之處在于：他們期望把情況做得完善。他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理咨詢題能力的工作環(huán)境；他們期望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)、明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜愛(ài)設(shè)置具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。高成就需要者不是賭徒，他們不喜愛(ài)憑運(yùn)氣獲得成功。他們情愿同意困難的挑戰(zhàn)，并能承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任，但他們不愿使結(jié)果受運(yùn)氣或他人的左右。也確實(shí)是講，他們不喜愛(ài)同意那些在他們看來(lái)專門(mén)容易或者專門(mén)困難的工作任務(wù)。1.成就的需要具有強(qiáng)烈成就需要的人，既有強(qiáng)烈的取得成功的愿望，也有同樣強(qiáng)烈的失敗的懼怕。他們歡迎挑戰(zhàn)，喜愛(ài)為自己設(shè)想一些既有適度的困難，但又并非不可能達(dá)到的目標(biāo)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)則采取現(xiàn)實(shí)的態(tài)度（他們一樣不憑運(yùn)氣辦事，而對(duì)咨詢題進(jìn)行分析和權(quán)衡以后再作決定）。他們傾向于親自負(fù)責(zé)完成任務(wù)，喜愛(ài)趕忙得到關(guān)于工作情形的明確反饋。他們一樣是歇不住的人，喜愛(ài)長(zhǎng)時(shí)刻工作；即使失敗，也可不能過(guò)分懊喪；喜愛(ài)獨(dú)當(dāng)一面。2.權(quán)力的需要麥克萊倫和其他一些研究者發(fā)覺(jué)，具有高度權(quán)力需要的人專門(mén)重視如何施加阻礙和操縱的咨詢題。這種人一樣要求領(lǐng)導(dǎo)地位；他們性格堅(jiān)強(qiáng)，敢于陳述己見(jiàn)，頭腦平復(fù)而要求嚴(yán)格，愛(ài)教訓(xùn)人和公布演講。3.歸屬的需要具有強(qiáng)烈歸屬需要的人一樣因被人喜愛(ài)而從中得到樂(lè)趣，并盡量幸免自己被社會(huì)群體所排斥。他們作為個(gè)人往往關(guān)懷堅(jiān)持愉快的社交關(guān)系，享受親熱無(wú)間和相互諒解的樂(lè)趣，情愿隨時(shí)關(guān)心處于逆境中的伙伴，并喜愛(ài)與其他人友好交往。(二)主管人員鼓舞理論在主管人員的鼓舞和報(bào)償咨詢題方面的杰出專家之一佩頓（ArchPatton）找出了一些他認(rèn)為對(duì)主管人員專門(mén)重要的鼓舞因素。這些因素是：1.工作的挑戰(zhàn)性。為使這方面的鼓舞發(fā)揮最大作用，人們就必須明白自己的職責(zé)范疇和所要達(dá)到的目的，以及自己的職權(quán)，對(duì)自己的期望，還必須相信自己所做工作的價(jià)值。2.地位。盡管教會(huì)、軍隊(duì)和政府在幾百年前就認(rèn)識(shí)到地位的鼓舞作用，但在實(shí)業(yè)界卻只是在近些年來(lái)才覺(jué)悟到這一點(diǎn)。地位包括頭銜，晉升，以及其他一些象征性的東西如辦公室的大小和所配備的設(shè)施、“經(jīng)理”的專用秘書(shū)、專用汽車、高級(jí)俱樂(lè)部會(huì)籍等。3.取得領(lǐng)導(dǎo)身份的強(qiáng)烈愿望。有時(shí)專門(mén)難把這種愿望和權(quán)欲區(qū)不開(kāi)來(lái)，它真正的意思是期望自己成為同事當(dāng)中的一個(gè)治理者。4.競(jìng)爭(zhēng)的鞭策。那個(gè)重要的鼓舞因素在生活的許多方面都存在。5.懼怕。它的表現(xiàn)形式專門(mén)多，如懼怕出差錯(cuò)，懼怕失掉工作或減少獎(jiǎng)金等。6.金鈔票。盡管把它列在最后，但絕不意味著金鈔票是效能最低的一種鼓舞因素。金鈔票并不僅僅是鈔票，它一樣依舊其他各種鼓舞因素的反映。由此可見(jiàn)，這些差不多的鼓舞因素盡管簡(jiǎn)單有用，但與前面所討論的鼓舞理論和研究中所得出的大部分鼓舞因素卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的不同。佩頓的那個(gè)理論只是是把鈔票放在適當(dāng)?shù)慕嵌葋?lái)明白得，而遠(yuǎn)不像赫茨伯格所謂的僅是“堅(jiān)持”因素而已。(三)目標(biāo)治理鼓舞理論1.目標(biāo)治理的概念目標(biāo)治理，也稱為目標(biāo)治理法，是一種有名的治理技術(shù)。目標(biāo)治理事實(shí)上質(zhì)是一種治理上的鼓舞技術(shù)，也是職員參與企業(yè)治理的形式。目標(biāo)治理的創(chuàng)始人是美國(guó)的治理心理學(xué)家德魯克（PeterF.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）進(jìn)展了目標(biāo)治理的概念，他把參與目標(biāo)治理的人員擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)范疇。他認(rèn)為，實(shí)行目標(biāo)治理的過(guò)程是通過(guò)上下級(jí)一起來(lái)確定共同的目標(biāo)，使職員從中受到鼓舞，而且由大伙兒共同對(duì)所確定的目標(biāo)具體化并檢驗(yàn)實(shí)施情形和評(píng)判實(shí)施結(jié)果。目標(biāo)治理是一種過(guò)程型的鼓舞理論，它在國(guó)外被稱為現(xiàn)代企業(yè)之導(dǎo)航船。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，我們要強(qiáng)調(diào)通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使職員需要與企業(yè)的目標(biāo)掛起鉤來(lái)，以鼓舞他們的主動(dòng)性。治理心理學(xué)認(rèn)為，為了堅(jiān)持一定強(qiáng)度的動(dòng)機(jī)，一個(gè)較有效的方法便是循環(huán)地、交替地運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為。作為個(gè)人來(lái)講，一個(gè)人的努力是由他對(duì)目標(biāo)的期望決定的，然而，不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。人們通過(guò)努力能夠取得某種成就，按照這些成就能夠取得酬勞。但酬勞分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的酬勞是不同的，有些人“一切向鈔票看”，然而，絕大部分人重視的依舊精神上的酬勞。精神酬勞確實(shí)是精神鼓舞。它第一表現(xiàn)為，勞動(dòng)的成果要得到集體和社會(huì)的承認(rèn)，用工人的話來(lái)講確實(shí)是“我們?nèi)绱烁?，只要領(lǐng)導(dǎo)曉得就行了”。工人干活不完全是為了鈔票，而是要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。從心理學(xué)上來(lái)分析，獲得酬勞的結(jié)果會(huì)反饋于勞動(dòng)者，若能使勞動(dòng)者產(chǎn)生主動(dòng)的情緒反應(yīng)，就能鼓舞工人連續(xù)持續(xù)地以更高漲的熱情進(jìn)行生產(chǎn)，這是形成一個(gè)正反饋的連鎖反應(yīng)；當(dāng)一個(gè)人達(dá)到目標(biāo)卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的“認(rèn)可”時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)反饋，其后果是工人的熱情愈來(lái)愈低，勞動(dòng)成效也會(huì)降低。使工作指向目標(biāo)的要緊緣故來(lái)自于工作動(dòng)機(jī)。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的研究表明，設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的鼓舞作用。盡管我們不能斷言讓職員參與目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程總是可取的，然而，當(dāng)你預(yù)期到職員在同意較困難的挑戰(zhàn)性工作時(shí)會(huì)遇到阻力，讓職員參與目標(biāo)的設(shè)定是最適當(dāng)只是的。敏捷的讀者可能差不多注意，在目標(biāo)設(shè)定理論和成就動(dòng)機(jī)之間看起來(lái)存在著矛盾。適度的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動(dòng)機(jī)，而目標(biāo)設(shè)定理論則認(rèn)為，設(shè)定具有一定難度的目標(biāo)，將產(chǎn)生更大的鼓舞作用，這兩種講法矛盾嗎？答案是否定的。我們的講明包括兩個(gè)方面：①目標(biāo)設(shè)定理論是針關(guān)于一樣大眾的，而成就動(dòng)機(jī)的結(jié)論僅僅基于高成就需要者而言的。關(guān)于大多數(shù)人而言，更容易同意目標(biāo)設(shè)定理論。②目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并同意工作目標(biāo)的人。具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會(huì)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效。2.目標(biāo)治理的具體做法(1)目標(biāo)的設(shè)置。企業(yè)設(shè)置總目標(biāo)，職員主動(dòng)主動(dòng)地參與目標(biāo)的設(shè)置，或者就選擇什么目標(biāo)提出建議，或者至少能和上級(jí)一起討論并同意這些目標(biāo)。目標(biāo)要訂得盡可能具體。每個(gè)部門(mén)按照總目標(biāo)會(huì)同上級(jí)制定部門(mén)的目標(biāo)，職員再按照所屬部門(mén)目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)連鎖。然而，在這種情形下的目標(biāo)的數(shù)目不能過(guò)多。(2)過(guò)程治理。用一整套治理操縱的方法去實(shí)施目標(biāo)。但要緊是放手讓職員發(fā)揮各自的主動(dòng)性，去完成自己所定的個(gè)人目標(biāo)。具體實(shí)施方法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。(3)對(duì)比既定目標(biāo)來(lái)考評(píng)成效，并討論未達(dá)成目標(biāo)的緣故。同時(shí)，為下一個(gè)目標(biāo)治理周期制造更好的條件，以利于設(shè)置新目標(biāo)。按照對(duì)達(dá)到結(jié)果的評(píng)判，可采納獎(jiǎng)勵(lì)手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛吣繕?biāo)而努力。(四)公平的鼓舞理論公平理論由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（J.StaceyAdams）提出。這一理論認(rèn)為，職員第一摸索自己收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出的比與有關(guān)他人的收入—付出比進(jìn)行比較。如果職員感受到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。在公平理論中，職員所選擇的與自己進(jìn)行比較的參照對(duì)象是一個(gè)重要變量，我們能夠劃分出三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一組織中從事相似工作的其他個(gè)體，還包括朋友、鄰居及同行。職員通過(guò)口頭、報(bào)刊及雜志等渠道獲得了有關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)、最近的勞工合同等方面的信息，并在此基礎(chǔ)上將自己的收入與他人進(jìn)行比較。制度，是指組織中的薪金政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。關(guān)于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關(guān)工資分配的慣例是這一范疇中要緊的決定因素。自我，是指職員自己在工作中付出與所得的比率。它反映了職員個(gè)人的過(guò)去經(jīng)歷及交往活動(dòng)，受到職員過(guò)去的工作標(biāo)準(zhǔn)及家庭負(fù)擔(dān)程度的阻礙。公平理論認(rèn)為，每個(gè)人不僅關(guān)懷由于自己的工作努力所得到的絕對(duì)酬勞，而且還關(guān)懷自己的酬勞與他人酬勞之間的關(guān)系。他們對(duì)自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關(guān)系作出判定。他們以對(duì)工作的付出，如努力程度、工作體會(huì)、教育程度及能力水平等為按照，比較其所得，如薪金、晉升、認(rèn)可等因素。如果發(fā)覺(jué)自己的付出—所得比和其他人相比不平穩(wěn)，就會(huì)產(chǎn)生緊張感，這種緊張又會(huì)成為他們追求公平和平等的動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)。當(dāng)職員感到不公平常，按照情形不同會(huì)有不同的反應(yīng)，如表1-1（此處圖略）所示。公平理論告訴經(jīng)理人員在鼓舞部屬時(shí)，不僅應(yīng)注意到酬勞的公平，同時(shí)要了解：職員在知覺(jué)上判定公平與否時(shí)，往往與組織內(nèi)外相同情形的人相比較，他們關(guān)于不公平的反應(yīng)方式也形形色色。事實(shí)上，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，人的價(jià)值需要是分層次的，能夠用圖1-6表示。(五)環(huán)境誘導(dǎo)理論方法做任何情況都離不開(kāi)環(huán)境，同時(shí)與環(huán)境發(fā)生著緊密的聯(lián)系，環(huán)境是阻礙人的主動(dòng)性的重要因素，良好的環(huán)境能使人的主動(dòng)性、主動(dòng)性和制造性得以充分發(fā)揮，關(guān)心人們順利地完成工作任務(wù)；不良的環(huán)境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，鼓舞人的主動(dòng)性，必須認(rèn)真研究環(huán)境對(duì)人的主動(dòng)性的誘導(dǎo)和阻礙環(huán)境誘導(dǎo)理論，要緊研究社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境和心理環(huán)境對(duì)人的主動(dòng)性的阻礙圖1-6（此處圖略）馬斯洛的需要層次理論1.自然環(huán)境那個(gè)地點(diǎn)所講的自然環(huán)境，要緊是指工作中的自然條件。實(shí)踐表明，工作中的自然條件對(duì)提升或降低工作效率有重大阻礙。（1）氣溫在工業(yè)生產(chǎn)中，工作環(huán)境中的氣溫是阻礙勞動(dòng)者工作效率的一個(gè)重要因素。適宜的氣溫不但會(huì)給人們帶來(lái)一種情緒上的快感，而且還會(huì)給人們帶來(lái)一種軀體上的舒服感。相反，如果勞動(dòng)者在高溫下從事工作，就會(huì)產(chǎn)生體溫上升、氧耗量增大、脈搏數(shù)增加、體內(nèi)易缺水分、出汗增加、體內(nèi)鹽分缺乏等生理變化；如果勞動(dòng)者在低溫下從事工作，就會(huì)顯現(xiàn)皮膚溫度下降、氧消耗增加、呼吸次數(shù)增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木癥狀增加等現(xiàn)象。勞動(dòng)者在高溫順低溫下從事工作，除了發(fā)生上述生理變化以外，同時(shí)在心理上也相應(yīng)地會(huì)發(fā)生,知覺(jué)速度和準(zhǔn)確度以及反應(yīng)能力下降、注意力渙散、精力不集中等變化。（2）照明人對(duì)外界的信息80%以上是通過(guò)視覺(jué)得到的，而實(shí)現(xiàn)視覺(jué)功能的最重要條件確實(shí)是照明。在企業(yè)中，為了使勞動(dòng)者舒服地進(jìn)行工作，提供適宜的照明甚為重要。一樣講來(lái)，照明的質(zhì)量要緊取決于以下因素：照明強(qiáng)度。也稱照明度。它的變化會(huì)使工作者產(chǎn)生明暗的感受。因此，它直截了當(dāng)制約著人的視力、辨不差異的速度、明視持久能力、顏色辨不能力等。照明的平均度，也稱照明的分布。一樣來(lái)講，如果工作面上或視野范疇內(nèi)一些地點(diǎn)專門(mén)亮而另一些地點(diǎn)專門(mén)暗，人就會(huì)感到不舒服，工作效率會(huì)受到阻礙，時(shí)刻長(zhǎng)了就容易疲勞。照明分布越不平均，引起的疲勞程度就越大。眩光，這是指使眼睛炫耀的光線。包括直射、反射和對(duì)比三種。眩光會(huì)刺激眼睛，阻礙視力，導(dǎo)致眼疲勞。實(shí)驗(yàn)研究表明，做精細(xì)工作時(shí)，眩目20分鐘，就會(huì)使差錯(cuò)明顯增加。光源性質(zhì)。人工照明的光源是多種多樣的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源要緊有三種：白熾電燈、日光燈和水銀燈。這三種光源對(duì)人的視覺(jué)功能都有著不同的阻礙。因此，在選擇光源時(shí)，要視具體工作環(huán)境而定。（3）色彩色彩對(duì)人的生理和心理都會(huì)產(chǎn)生一定的阻礙，從而與疲勞和錯(cuò)覺(jué)的產(chǎn)生有著緊密的聯(lián)系，一樣講來(lái)，色彩對(duì)人的生理阻礙要緊是指對(duì)視覺(jué)器官生理機(jī)制的阻礙。（4）音樂(lè)心理學(xué)家們研究表明：音樂(lè)除了供人們?cè)陂e暇時(shí)刻觀賞以外，還具有促進(jìn)人們某種心理活動(dòng)，提升所執(zhí)行活動(dòng)的功能的作用。例如，在工作場(chǎng)所播放適宜的音樂(lè)，能夠使工作者心情愉快，中意感增強(qiáng)，從而減少生產(chǎn)中的單調(diào)感、疲勞感和厭倦情緒，提升工作效率。一樣講來(lái)，發(fā)揮功能性音樂(lè)的作用，要緊考慮以下因素：①工作性質(zhì)。關(guān)于那些不需要高度注意、思索和判定的簡(jiǎn)單的重復(fù)勞動(dòng)，輔以功能性音樂(lè)能夠給工作者以一種新的的刺激，從而使工作成為完全自動(dòng)進(jìn)行的活動(dòng)；但如果工作本身的性質(zhì)比較復(fù)雜，需要全神貫注、及時(shí)判定或與他人共同協(xié)作，播入音樂(lè)就有可能使工作者分心或破壞寧?kù)o環(huán)境而干擾工作進(jìn)程。②音樂(lè)性質(zhì)。在播放音樂(lè)時(shí)，一方面，一定要專門(mén)注意音樂(lè)節(jié)律與工作節(jié)律的和諧（如果二者合拍，就有利于工作速度，否則，就會(huì)干擾生產(chǎn)）；另一方面，還要注意節(jié)目的內(nèi)容，一樣講來(lái)，在極其單調(diào)的工作中能夠播放一些有情節(jié)性的節(jié)目，在稍為復(fù)雜的工作中，則只能播放無(wú)語(yǔ)言性音樂(lè)。③工作班次。有些專家通過(guò)研究認(rèn)為，在三班倒的車間中，白班播放音樂(lè)后（播送音樂(lè)時(shí)刻占總工作時(shí)刻的12%）產(chǎn)量平均提升7%；而夜班播放音樂(lè)后（播送音樂(lè)時(shí)刻占總工作時(shí)刻的50%）產(chǎn)量則提升17%。這要緊是因?yàn)樵谝拱嘀胁シ乓魳?lè)，有利于吸引職員的注意，使他們的頭腦中有一個(gè)興奮點(diǎn)，提升抗疲勞和瞌睡的能力。（5）噪音噪音是一種通過(guò)固體、液體或氣體傳導(dǎo)在音頻范疇內(nèi)的隨機(jī)振蕩而產(chǎn)生的聲音。在工業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中，由生產(chǎn)因素而引起的噪音，按其形成的緣故可分為空氣動(dòng)力性噪音、機(jī)械性噪音和電磁性噪音；按噪音連續(xù)的時(shí)刻可分為連續(xù)性噪音和脈沖性噪音；按聲音活動(dòng)范疇可分為穩(wěn)態(tài)噪音和非穩(wěn)態(tài)噪音；按噪音頻率可分為低頻率噪音、中頻噪音和高頻噪音。噪音是勞動(dòng)自然環(huán)境中突出的一大公害，它對(duì)勞動(dòng)者的生理和心理都有著嚴(yán)峻的阻礙。2.社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境包括許多內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)體制、政治體制、社會(huì)風(fēng)俗、科學(xué)文化、道德、法律輿論以及家庭、鄰里、學(xué)校、工作單位、社會(huì)團(tuán)體和社會(huì)地位等。這些方面對(duì)人的心理與行為都有一定阻礙。把社會(huì)環(huán)境分為三個(gè)層次：一是小環(huán)境。它是治理主體直截了當(dāng)輸入能量的場(chǎng)所，從確定治理目標(biāo)到行為結(jié)果的產(chǎn)生，差不多上在小環(huán)境的作用之下。把握和完善小環(huán)境，是組織中全體成員的共同任務(wù)。其中要緊任務(wù)有兩方面：一方面是注重發(fā)揮各主體的作用；另一方面是重視和諧主體間的關(guān)系。二是中環(huán)境。中環(huán)境是組織外部與組織系統(tǒng)發(fā)生直截了當(dāng)?shù)哪芰?、信息交換的各系統(tǒng)，是組織的最近外層。三是大環(huán)境。大環(huán)境是組織外部間接作用于組織的一切社會(huì)系統(tǒng)。大環(huán)境對(duì)立體治理行為的制約和阻礙，雖不如中、小環(huán)境那么直截了當(dāng)，表現(xiàn)在時(shí)空區(qū)域內(nèi)盡管不如中、小環(huán)境的制約和阻礙那么迫近。然而，必須看到，這種大環(huán)境對(duì)組織的制約和阻礙的廣泛性和深遠(yuǎn)性。社會(huì)環(huán)境的核心是人際關(guān)系環(huán)境。研究社會(huì)環(huán)境必須弄清人際關(guān)系的有關(guān)理論。人際關(guān)系反映了個(gè)人或群體尋求滿足需要的心理狀態(tài)。因此，人際關(guān)系的變化與進(jìn)展決定于雙方之間需要的滿足程度。如果雙方在社會(huì)交往中其需要都獲得了滿足，則相互之間發(fā)生并保持接近的心理關(guān)系。相反，如果其中一方對(duì)另一方表示不友好、不真誠(chéng)或發(fā)生不利于另一方的行為，就會(huì)引起另一方不安，這時(shí)，雙方的友好關(guān)系就中止了，或者使雙方的關(guān)系疏遠(yuǎn)，或者產(chǎn)生敵對(duì)的關(guān)系。不論是親熱關(guān)系，依舊疏遠(yuǎn)關(guān)系或敵對(duì)關(guān)系，都屬于心理上的距離，統(tǒng)稱為人際關(guān)系。人際關(guān)系是人們的思想和行為的互動(dòng)過(guò)程。人們?cè)谏钪校灰c物打交道，二是與人打交道。物是一種被動(dòng)的客體，而人卻是一個(gè)能動(dòng)的主體。人有理想、有行為，因此人與人之間的關(guān)系絕非像人與物之間的關(guān)系那樣簡(jiǎn)單，人與人之間的關(guān)系表現(xiàn)為一個(gè)思想和行為的互動(dòng)過(guò)程。第一，人與人之間的關(guān)系離不開(kāi)人們之間的思想互動(dòng)，它存在于人們的思想互動(dòng)過(guò)程中，它通過(guò)人們的思想互動(dòng)狀況來(lái)表現(xiàn)，并隨著人們思想互動(dòng)的進(jìn)展而進(jìn)展。其次，人與人之間的關(guān)系離不開(kāi)人們之間的行為互動(dòng)。人們之間的行為互動(dòng)有許多方式，例如關(guān)心、仿照、合作等等。事實(shí)上，正是人與人之間的種種行為互動(dòng)，才把人們相互聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成不同的群體，形成人類社會(huì)。由此可見(jiàn)，建立良好的人際關(guān)系，關(guān)于滿足人際關(guān)系需求，鼓舞人的主動(dòng)性具有重要作用。(六)動(dòng)力促進(jìn)理論方法鼓舞不僅與需要相聯(lián)，而且與動(dòng)力有關(guān)。人的主動(dòng)性、主動(dòng)性和制造性的發(fā)揮是在一定的動(dòng)力促進(jìn)下實(shí)現(xiàn)的。促進(jìn)人們發(fā)揮主動(dòng)性的動(dòng)力要緊有內(nèi)在動(dòng)力、外在動(dòng)力、群體動(dòng)力和目標(biāo)吸引力。認(rèn)真研究這些動(dòng)力機(jī)制，關(guān)于充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性具有重要意義。1.外在動(dòng)力外在動(dòng)力，是指有形或無(wú)形地施加于人的一種外在力量。這種力量迫使人們不得不前進(jìn)。外在動(dòng)力專門(mén)多，要緊有社會(huì)輿論、競(jìng)爭(zhēng)、榜樣、規(guī)章制度和獎(jiǎng)罰等。（1）競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)是鼓舞人們主動(dòng)性的有效工具。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有活力，就沒(méi)有朝氣，沒(méi)有進(jìn)步。①競(jìng)爭(zhēng)能有效地調(diào)動(dòng)職員的主動(dòng)性。競(jìng)爭(zhēng)中形成的優(yōu)勝劣汰規(guī)律會(huì)使人產(chǎn)生壓力，壓力又轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，從而推動(dòng)人們持續(xù)進(jìn)取。例如，通過(guò)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)上任的廠長(zhǎng)，他們要擔(dān)專門(mén)大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)有專門(mén)強(qiáng)的責(zé)任感、危機(jī)感，大有“背水一戰(zhàn)”之勢(shì)。在這種情形下只能前進(jìn)，不能后退。②競(jìng)爭(zhēng)能呼吁人才、造就人才。如果競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入對(duì)人的治理，就要由“伯樂(lè)相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百悎?chǎng)選馬”，讓眾多的有志者在實(shí)踐中比比看，看誰(shuí)優(yōu)勝，誰(shuí)實(shí)踐突出就聘用誰(shuí)。③競(jìng)爭(zhēng)能培養(yǎng)人主動(dòng)向上的精神。要努力制造競(jìng)爭(zhēng)的條件，主動(dòng)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的差不多規(guī)律是優(yōu)勝劣汰。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)能夠鼓舞先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，促使人們主動(dòng)向上。（2）社會(huì)輿論動(dòng)力輿論對(duì)個(gè)人與社會(huì)的阻礙專門(mén)大，它會(huì)給人施加一種無(wú)形壓力，這種壓力轉(zhuǎn)化為鼓舞主動(dòng)性的動(dòng)力。輿論，也稱為公眾意見(jiàn)。社會(huì)學(xué)研究認(rèn)為，輿論是指社會(huì)上大多數(shù)人關(guān)于一種有爭(zhēng)辯的情況，用富于情緒色彩的語(yǔ)言發(fā)表的態(tài)度、意見(jiàn)及其相相伴的意向與思想所構(gòu)成的，顯示出一種在心理上的有制約作用的共同意見(jiàn)。態(tài)度、意見(jiàn)和成見(jiàn)是從個(gè)人方面表現(xiàn)出來(lái)的心理現(xiàn)象，而輿論是集體的心理現(xiàn)象。輿論形成的功能與個(gè)人行為有緊密的關(guān)系，因此，社會(huì)輿論是社會(huì)操縱的一種重要工具。輿論的來(lái)源有自下而上和自上而下兩種。自下而上的輿論，則是由職員或職員團(tuán)體第一發(fā)出的，逐步傳播，終于形成地區(qū)性或全國(guó)性的輿論。自上而下的輿論是由國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)發(fā)出的通過(guò)文件公布下去，并有組織、有打算、有步驟地通過(guò)報(bào)紙、廣播和電視等工具加以宣傳，而在人民大眾中傳播的一種公眾意見(jiàn)，這種輿論具有專門(mén)強(qiáng)的權(quán)威性。（3）榜樣動(dòng)力榜樣在鼓舞人的主動(dòng)性中也是一種外在的動(dòng)力。以榜樣為動(dòng)力來(lái)鼓舞人的主動(dòng)性，確實(shí)是通過(guò)典型示范來(lái)鼓舞人們的主動(dòng)性。采納這種鼓舞方法要注意如下幾個(gè)咨詢題：第一，按照時(shí)代的要求選擇典型。典型必須符合時(shí)代要求，具有鮮亮的時(shí)代特點(diǎn)，代表事物的前進(jìn)方向，體現(xiàn)事物的進(jìn)展規(guī)律。第二，選擇典型要注意客觀性。典型是具體的客觀實(shí)在，對(duì)先進(jìn)事跡一定要認(rèn)真核實(shí)，是什么樣就什么樣，不能有任何虛假成分，不能拔苗助長(zhǎng)，如此職員才能信服。第三，選擇典型要著眼于共性，立足于個(gè)性。有共性才有指導(dǎo)性；有個(gè)性才有感染力。先進(jìn)典型是共性和個(gè)性的高度統(tǒng)一。第四，用進(jìn)展的眼光看待典型。典型同任何事物一樣，差不多上以時(shí)刻、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移的，不可能永久走在不人的前頭，永久保持他的示范地位。2.內(nèi)在動(dòng)力內(nèi)在動(dòng)力是指內(nèi)心不同層次的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)，是一種由需要所推動(dòng)的，達(dá)到一定目標(biāo)的行為動(dòng)力。它起著激起、調(diào)劑、堅(jiān)持和停止行為的作用。動(dòng)機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。大伙兒都明白，人們有許多需要。那么，這些需要在同一時(shí)刻內(nèi)是否都要滿足，都要表現(xiàn)為行為呢？事實(shí)證明并非如此。實(shí)際情形是需要存在3種形狀：一是，沒(méi)有被意識(shí)到，也沒(méi)有表現(xiàn)為行為活動(dòng)的需要，我們將其稱為潛在的需要；二是，差不多被意識(shí)到，使人感受到?jīng)_動(dòng)、緊張，但尚未表現(xiàn)為實(shí)際行為活動(dòng)的需要，我們將其稱為現(xiàn)實(shí)的需要；三是，與目標(biāo)結(jié)合在一起并表現(xiàn)為實(shí)際行為活動(dòng)的需要，我們將其稱為動(dòng)機(jī)?？梢?jiàn)，動(dòng)機(jī)是直截了當(dāng)推動(dòng)行為、達(dá)到一定目標(biāo)的心理力量。需要是動(dòng)機(jī)的心理來(lái)源，動(dòng)機(jī)是需要的轉(zhuǎn)化形式。需要是一種沖動(dòng)、緊張的心理狀態(tài)和排除緊張、緩解沖動(dòng)的心理傾向，不具有方向性。動(dòng)機(jī)則是需要與目標(biāo)、行為方式的結(jié)合，具有方向性、選擇性和目的性。當(dāng)需要、目標(biāo)與行為結(jié)合在一起時(shí)，需要就變成了行為的動(dòng)機(jī)。那么，需要是如何樣轉(zhuǎn)化為行為動(dòng)機(jī)的呢？一樣情形下，這種轉(zhuǎn)化要經(jīng)歷以下幾個(gè)時(shí)期（如圖1-7所示）。圖表（此處圖略）中，誘因是指使需要由潛在狀態(tài)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)狀態(tài)或者提示需要得以滿足的事物、情形和事件。目標(biāo)，是指能夠使需要得以滿足的事物、情形和事件。行為方式，是指達(dá)到目標(biāo)的方式方法。達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)，是指受目標(biāo)引導(dǎo)而由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的行為活動(dòng)，以及完成目標(biāo)本身的行為活動(dòng)。達(dá)到目標(biāo)，緊張解除誘因達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)建立目標(biāo)沖動(dòng)緊張需要選擇行為方式圖1-7（此處圖略）由需要向行為動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)化在動(dòng)機(jī)體系中既有復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，也有簡(jiǎn)單的動(dòng)機(jī)。復(fù)雜的動(dòng)機(jī)包括三個(gè)層次：內(nèi)隱層，即被隱藏的真正內(nèi)心起因；過(guò)渡層，即為達(dá)到間接目的的動(dòng)機(jī)；表露層，即從事某項(xiàng)活動(dòng)所要達(dá)到的直截了當(dāng)目的。為了做好治理工作，治理者必須善于研究和把握人的復(fù)雜動(dòng)機(jī)，以便推測(cè)和操縱行為。簡(jiǎn)單動(dòng)機(jī)是指那些與行為活動(dòng)直截了當(dāng)發(fā)生聯(lián)系的，比較明顯的動(dòng)機(jī)。這類動(dòng)機(jī)往往差不多外露，看得比較清晰，只要注意觀看就能夠把握。在動(dòng)機(jī)體系中，既有高級(jí)動(dòng)機(jī)，也有低級(jí)動(dòng)機(jī)。兩類動(dòng)機(jī)對(duì)人們的主動(dòng)性和行為活動(dòng)起著主導(dǎo)的、決定性的作用。這一動(dòng)機(jī)對(duì)低級(jí)動(dòng)機(jī)具有調(diào)劑、克制的力量。而低級(jí)動(dòng)機(jī)也可能在一個(gè)較短的時(shí)刻內(nèi)對(duì)人的主動(dòng)性和行為活動(dòng)發(fā)生決定性的阻礙。在治理工作中，必須把激發(fā)高級(jí)動(dòng)機(jī)與激發(fā)低級(jí)動(dòng)機(jī)結(jié)合起來(lái)，否則可不能收到好的成效。在動(dòng)機(jī)體系中，既有主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，也有次要?jiǎng)訖C(jī)。復(fù)雜的活動(dòng)，一樣都存在兩種或多種不同的動(dòng)機(jī)，其中必定有一種成為決定主體行為方向的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)機(jī)稱為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)；其他動(dòng)機(jī)由于降到了次要地位，因此稱為次要?jiǎng)訖C(jī)。主導(dǎo)動(dòng)機(jī)和次要?jiǎng)訖C(jī)并不是固定不變的。隨著人的年齡的增長(zhǎng)、教育的阻礙，環(huán)境的變化，人的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)是能夠改變的。治理者應(yīng)盡可能使人的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)次、要?jiǎng)訖C(jī)同目標(biāo)一致。因?yàn)?，只有?dāng)多種動(dòng)機(jī)指向同一目標(biāo)時(shí)，這些動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的達(dá)到目標(biāo)，緊張解除建立目標(biāo)沖動(dòng)緊張需要合力對(duì)行為阻礙最大。否則，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)斗爭(zhēng)，分散或抵消動(dòng)機(jī)的力量，使人表現(xiàn)出焦慮不安、舉棋不定、難以選擇的情形。治理者在安排被治理者的工作時(shí)，應(yīng)盡量使人的愛(ài)好、愿望、理想與工作統(tǒng)一起來(lái)，使各種動(dòng)機(jī)產(chǎn)生合力。如此，有利于提升勞動(dòng)效率。當(dāng)發(fā)覺(jué)職員的各種動(dòng)機(jī)顯現(xiàn)矛盾時(shí)，應(yīng)及時(shí)做好工作，保證動(dòng)機(jī)與目標(biāo)一致。從上述分析中能夠看出，人的動(dòng)機(jī)是多樣的、復(fù)雜的，只有全面認(rèn)識(shí)動(dòng)機(jī)才能準(zhǔn)確把握人的動(dòng)機(jī)，全面認(rèn)識(shí)動(dòng)機(jī)是研究和把握動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。六、鼓舞理論小結(jié)總之，盡管當(dāng)代有諸多鼓舞理論，但可從圖1-8了解。圖1-8當(dāng)代鼓舞理論的綜合高成就需要公平性比較產(chǎn)出投入能力：績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人努力組織獎(jiǎng)賞個(gè)人績(jī)效個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)目標(biāo)引導(dǎo)行為上圖這一模型，總結(jié)了我們前面所提到的關(guān)于鼓舞咨詢題的大部分內(nèi)容。它的差不多構(gòu)架即簡(jiǎn)化的期望理論模型確實(shí)是：個(gè)人努力→個(gè)人績(jī)效→組織獎(jiǎng)賞→個(gè)人目標(biāo)。讓我們從圖的左側(cè)開(kāi)始深入了解這一模型。“個(gè)人努力”處有一個(gè)從“個(gè)人目標(biāo)”中延伸而來(lái)的箭頭，這與目標(biāo)設(shè)定理論一致，目標(biāo)—努力這一環(huán)節(jié)意味著我們應(yīng)注意目標(biāo)指導(dǎo)行為。期望理論認(rèn)為，如果個(gè)體感到在努力與績(jī)效之間、績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的滿足之間存在緊密聯(lián)系，那么他就會(huì)付出高度的努力；反過(guò)來(lái)，每一種聯(lián)系又受到一定因素的阻礙。關(guān)于努力與績(jī)效之間的關(guān)系來(lái)講，個(gè)人還必須具備必要的能力，對(duì)個(gè)體進(jìn)行評(píng)估的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也必須公平、客觀。關(guān)于績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間的關(guān)系來(lái)講，如果個(gè)人感知到自己是因績(jī)效因素而不是其他因素（如資歷、個(gè)人愛(ài)好等）而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，這種關(guān)系最為緊密。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎(jiǎng)賞—目標(biāo)之間的關(guān)系。在這一方面，需要理論起著重要作用。當(dāng)個(gè)人由于他的績(jī)效而獲得的獎(jiǎng)賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時(shí)，他的工作主動(dòng)性會(huì)專門(mén)高。案例一：豐田的用人藝術(shù)關(guān)于豐田公司來(lái)講，最大的財(cái)寶不是豐田汽車，而是豐田職員。豐田公司在戰(zhàn)后數(shù)十年的今天能成為全球屈指可數(shù)的一流汽車制造廠家，其成功的要領(lǐng)就在于豐田公司有著一套完整的、富有成效的人才教育制度和體系。通過(guò)這套制度和體系熏陶出來(lái)的豐田職員，成為豐田公司最有力的隱秘武器，使豐田公司永立不敗之地。豐田的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，學(xué)校教育存在著許多嚴(yán)峻的不足。因此進(jìn)入豐田的每一位新職員都必須在企業(yè)同意教育，豐田教育反映了企業(yè)者和歷代干部的思想。對(duì)新職員培訓(xùn)的目的在于：（1）養(yǎng)成職員的公司意識(shí)；（2）制造善于摸索的職員；（3）制造富于個(gè)性的職員。豐田的教育并不是把人變成機(jī)器，而是注意聽(tīng)取教育家、心理學(xué)家們的觀點(diǎn)，結(jié)合青年人的特點(diǎn)進(jìn)行。這種教育極富人情味，它包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：①讓新職員集訓(xùn)一年。②進(jìn)行有規(guī)律、有重點(diǎn)的教育。集訓(xùn)是靠風(fēng)紀(jì)員和交通安全治理員推行自治活動(dòng)而展開(kāi)的。新職員必須遵守到時(shí)刻關(guān)門(mén)，不許無(wú)故在外過(guò)夜的規(guī)章制度。③由車間的先輩對(duì)PT（PersonalTouch）職員宿舍進(jìn)行指導(dǎo)。④公司的人事部在新職員學(xué)習(xí)的一年里，向?qū)W員的雙親發(fā)出4次包括學(xué)員照片、慰咨詢信、豐田畫(huà)報(bào)、明信片等在內(nèi)的郵件。⑤作業(yè)實(shí)習(xí)連續(xù)至5月末（6月1日分配）。在教育中，豐田公司不忽視現(xiàn)代青年人的氣質(zhì)特點(diǎn)，并采取必要的措施防止學(xué)員安于現(xiàn)狀。所有教育概括而言，確實(shí)是為了使學(xué)員有一個(gè)走向公司生活的正確動(dòng)身點(diǎn)，也確實(shí)是講，為他們制造一個(gè)具有建設(shè)性地進(jìn)行長(zhǎng)期勞動(dòng)生活的姿勢(shì)。案例二：麥當(dāng)勞的用人之道美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國(guó)，現(xiàn)在它已在法國(guó)擁有115家餐館，分布在30多個(gè)都市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉一下做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)時(shí)期的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么以后又怎能了解和治理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出以后的餐館經(jīng)理。學(xué)做經(jīng)理?！胺▏?guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著人們?nèi)?zhēng)取……”公司負(fù)責(zé)聘請(qǐng)的人總是如此開(kāi)始他的聘請(qǐng)談話。而且事實(shí)上，人們能夠在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)上監(jiān)督治理員。而這一切只取決于你跨過(guò)每個(gè)時(shí)期和把握各時(shí)期技能的速度。在此之前的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上差不多在學(xué)做經(jīng)理了。他要負(fù)責(zé)訂貨、打算、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左臂右膀了。因此，一大批有文憑有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。培訓(xùn)與進(jìn)修。因此并不是在你干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，你還需跨過(guò)一個(gè)令人驚喜的時(shí)期，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)以后的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必須的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的要緊因素之一。培訓(xùn)終止以后，經(jīng)理或監(jiān)督員的位子便非你莫屬。3年后，監(jiān)督治理員可能成為地區(qū)顧咨詢，他將作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。按工作成績(jī)付酬。這能使那些制造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的酬勞，按照則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)專門(mén)大，它按照每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提升而增長(zhǎng)。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)至13萬(wàn)法郎付薪。而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)至15萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后如果你順利地升任經(jīng)理則為18萬(wàn)法郎，監(jiān)督治理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往專門(mén)少長(zhǎng)時(shí)刻呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須持續(xù)努力才能取得新的工作成績(jī)，而這則關(guān)系到他的薪水增加咨詢題。案例三：索尼公司的用人之道索尼公司的董事長(zhǎng)盛田昭夫如此回答有關(guān)用人制度的咨詢題。咨詢：索尼公司的董事是些什么樣的人？盛田：我認(rèn)為大致能夠分為三種類型。第一種是今后可能成為總經(jīng)理的人；第二種是即使不能成為總經(jīng)理，但能協(xié)助董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，獨(dú)當(dāng)一面的人；第三種是“論功行賞”型的董事，即報(bào)答他往常所做的奉獻(xiàn)。因此這是當(dāng)時(shí)的看法。作為公司的干部，隨著體會(huì)的積存，評(píng)判也可能發(fā)生變化。咨詢：選用干部時(shí)，您注意哪些方面？盛田：第一要看性格是否爽朗。性格爽朗的人才能夠團(tuán)結(jié)許多人一起工作。因此，在那個(gè)意義上要有超凡的魅力。不管多么好的工作，只是自己一個(gè)人去做，而不充分地使用他人是不行的。咨詢：實(shí)際選擇人的時(shí)候，首要條件是不是被選人必須是各個(gè)事業(yè)部門(mén)的代表呢？盛田：完全沒(méi)有這種意思。要緊是看對(duì)公司的奉獻(xiàn)，是否具有代表公司的能力。咨詢：選拔干部一樣從多少歲開(kāi)始呢？盛田：35歲。大致在那個(gè)年齡上顯露頭角的人與其他人的差不便會(huì)顯現(xiàn)。嶄露頭角的人充滿活力，沉悶的人趕忙開(kāi)始衰老。實(shí)際上在選擇新干部時(shí)，總是需要幾位候選人，因此也有幸運(yùn)和不幸運(yùn)的咨詢題。也許“明年還考慮”的候選人，有的進(jìn)一步推遲，結(jié)果被取消候選資格。咨詢：索尼公司的跨國(guó)現(xiàn)象像如此進(jìn)展下去，有沒(méi)有從海外分公司的外國(guó)職員中啟用干部呢？盛田：專門(mén)有可能?，F(xiàn)在海外分公司的負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）中，便有3名外國(guó)人就任準(zhǔn)干部的專門(mén)理事。案例四：大宇公司的用人之道韓國(guó)大宇公司實(shí)行的獨(dú)樹(shù)一幟的人事治理制度——“勸導(dǎo)報(bào)告”正在引起財(cái)界的關(guān)懷。所謂勸導(dǎo)報(bào)告，是以公司的總部和海外子公司的全體職員為對(duì)象，詳細(xì)記錄他們的個(gè)人情形，工作中意程度，對(duì)公司及對(duì)部屬的要求等等。公司方面分時(shí)期地具體予以實(shí)現(xiàn)。勸導(dǎo)報(bào)告的內(nèi)容共有六項(xiàng)：個(gè)人差不多情形；對(duì)所擔(dān)負(fù)工作的意見(jiàn)；教育情形；工作干勁及組織鑒定；對(duì)公司的建議，有關(guān)個(gè)人的不便和困難之處。而具體的細(xì)目則有40多個(gè)。這些內(nèi)容被分析后，將要緊反映在定期的人事調(diào)動(dòng)上。勸導(dǎo)報(bào)告最高超之處，是讓職員自己判定品行和能力，提出和選擇所期望的工作場(chǎng)所，讓職員自己決定自己的前途。因此被稱為“人事治理的民主化”。公司認(rèn)為：這種制度不僅能收集到職員的易被埋沒(méi)的意見(jiàn)，從而加以靈活運(yùn)用和處理，而且能夠收到一石二鳥(niǎo)的成效，即讓職員自己選擇工作能提升工作效率，公司個(gè)人雙收益。在這種氛圍下，職員們除了在報(bào)告上反映要求項(xiàng)目外，許多其他方面的建議也源源而來(lái)，而且在大多數(shù)都被公司采納了。大宇負(fù)責(zé)人事的理事講：“職員們看見(jiàn)自己的意見(jiàn)被廣泛采納，對(duì)公司更加信任了?！蔽覀儗⑦M(jìn)一步做出努力，以更多地滿足那些期望調(diào)動(dòng)工作的人的要求，以及人們對(duì)自己的崗位和公司提出的各種要求。案例五：三星的用人培養(yǎng)韓國(guó)的三星集團(tuán)，盡管不像日本的許多大公司那樣在歐美人士中叫得響，然而它持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力卻使人們意識(shí)到：世界工業(yè)舞臺(tái)上已顯現(xiàn)了一顆耀眼的新星。三星的創(chuàng)始人李秉吉吉在開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，每年都要到東京去幾次，多次訪日最用心學(xué)習(xí)的是日本公司如何訓(xùn)練及對(duì)待工人。公司聘請(qǐng)擔(dān)任經(jīng)理人選，在最后的口試時(shí)，李秉必定在場(chǎng)。他常中意地講，他用了80%的時(shí)刻去遴選和培養(yǎng)人才。三星是韓國(guó)所有財(cái)閥中第一個(gè)建立公布招考與征募人才制度的，李秉吉吉明白以才取人能夠吸取最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。忠心耿耿的三星人員差不多上三星教育與訓(xùn)練中心培訓(xùn)出來(lái)的。那個(gè)中心既是兵營(yíng)，又是商業(yè)?？茖W(xué)校，同時(shí)也是思想訓(xùn)練班。它效法的是日本的“三菱”。每一位新聘人員都必須上課24天，課程注重合作精神與三星原則。每天課程在早晨5時(shí)50分以唱公司歌和跑步開(kāi)始，10時(shí)終止。中心內(nèi)設(shè)有語(yǔ)言學(xué)校，教授英語(yǔ)、日語(yǔ)和中文，學(xué)習(xí)中文為日后韓國(guó)和中國(guó)大陸直截了當(dāng)通商作預(yù)備。中心每年的預(yù)算為2200萬(wàn)美元。為人才的龐大投資使三星獲益匪淺，現(xiàn)在三星產(chǎn)品占美國(guó)家庭用盒式錄像機(jī)市場(chǎng)的23%，微波爐市場(chǎng)的近30%，還拓展了歐洲和中國(guó)大陸的新市場(chǎng)。新的三星總裁李建熙講：“我要把三星進(jìn)展成世界級(jí)的公司，真正的跨國(guó)公司?！苯?jīng)典制度確立鼓舞目標(biāo)的原則科學(xué)的目標(biāo)是主觀與客觀的統(tǒng)一。目標(biāo)反映的是系統(tǒng)組織者的愿望和要求，是主觀意志的體現(xiàn)和升華，正確的目標(biāo)，則必須順乎社會(huì)進(jìn)步的潮流，符合事物進(jìn)展的規(guī)律，反映絕大多數(shù)人的利益。一、作為系統(tǒng)的組織治理者，不但要自覺(jué)地確立正確的目標(biāo)，指出群體奮斗的方向，樹(shù)立起一面努力的旗幟，還必須確立科學(xué)的鼓舞目標(biāo)，為人們提供精神的動(dòng)力和行為的規(guī)則，使二者渾然一體，相互匹配，相得益彰。一方面，能夠隨時(shí)按照人們的行為對(duì)系統(tǒng)有益或有害的程度，實(shí)施必要的獎(jiǎng)懲。另一方面，由于鼓舞目標(biāo)的預(yù)設(shè)特性，能夠吸引、呼喚或警示，規(guī)勸人們清醒地認(rèn)識(shí)到自己行為的主動(dòng)意義或消極作用，從而始終沿著正確的途徑努力奮斗。作為系統(tǒng)的組織者，既要及時(shí)為人們指出奮斗的方向，又要輔之以鼓舞的目標(biāo)，給人們?yōu)榧铀傧到y(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力進(jìn)取，提供行為的規(guī)范和精神的動(dòng)力。二、鼓舞目標(biāo)的確立，必須服從、服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)目標(biāo)，是系統(tǒng)內(nèi)所有成員的努力和奮斗歸宿。鼓舞的目標(biāo)作為系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輔助手段，必須與之相適應(yīng)，并服從和服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。在確立鼓舞目標(biāo)時(shí)，倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，禁忌什么，都必須和系統(tǒng)的目標(biāo)相一致，不能與之相背離。企業(yè)的總目標(biāo)，確實(shí)是提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益和良好的社會(huì)效益。三、鼓舞目標(biāo)的確立，必須與有關(guān)政策、法規(guī)相銜接。鼓舞是在道德范疇內(nèi)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)劑的手段。作為道德評(píng)判的行為，鼓舞包括了對(duì)善的、良好行為的贊揚(yáng)、嘉勉，也包括了對(duì)惡的、低劣行為的批判和懲處。就鼓舞目標(biāo)中和懲處關(guān)系緊密的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國(guó)家的政策、法規(guī)相銜接。就鼓舞目標(biāo)中和懲處關(guān)系緊密的內(nèi)容而言，它應(yīng)當(dāng)同國(guó)家的政策、法規(guī)相銜接。具體來(lái)講，確實(shí)是對(duì)某種有損系統(tǒng)良性運(yùn)作的行為，不足以施以刑事處罰的，在受到社會(huì)輿論聲討的同時(shí)，給予低于法律責(zé)任的適當(dāng)?shù)淖肪亢蛻徒?。四、鼓舞目?biāo)的確立，應(yīng)有職員的廣泛參與。目標(biāo)的對(duì)象是職員，通過(guò)職員的遵循和追求來(lái)實(shí)現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，職員的個(gè)體目標(biāo)和系統(tǒng)的目標(biāo)緊密相聯(lián)的。離開(kāi)了群體的目標(biāo)，個(gè)體的目標(biāo)必定具有盲目性；不足以吸引和約束個(gè)體的職員目標(biāo)則是毫無(wú)意義的。系統(tǒng)的鼓舞目標(biāo)只有被職員普遍認(rèn)同并自覺(jué)自愿地遵循和追求，才能起到應(yīng)有的主動(dòng)作用。因此，確立鼓舞目標(biāo)時(shí)，職員的廣泛參與是必不可少的。隨著國(guó)家政治體制和經(jīng)濟(jì)體制改革的持續(xù)深入，人們的民主意識(shí)、主人翁觀念和人格受到尊重的愿望都在持續(xù)增強(qiáng)。動(dòng)員和組織職員參與目標(biāo)制定的過(guò)程，能夠關(guān)心人們加深對(duì)目標(biāo)的明白得，增強(qiáng)自覺(jué)性；能夠集思廣益，防止主觀片面性，增強(qiáng)主動(dòng)性；能夠使職員親軀體驗(yàn)到組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的利害關(guān)系，增強(qiáng)緊迫感。五、鼓舞標(biāo)準(zhǔn)的確立，關(guān)于正確實(shí)施鼓舞有著專門(mén)重要的作用。鼓舞標(biāo)準(zhǔn)的作用要緊有以下幾條：一是促進(jìn)鼓舞工作的規(guī)范化、科學(xué)化。實(shí)現(xiàn)鼓舞工作的科學(xué)化，關(guān)鍵在于制定出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在于依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判人們的行為，確定鼓舞的等級(jí)。其中，確立科學(xué)的鼓舞標(biāo)準(zhǔn)是核心的工作。二是能夠幸免鼓舞工作的隨意性。六、鼓舞標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)充分考慮鼓舞面的操縱。標(biāo)準(zhǔn)的制定必須著眼于鼓舞的成效，以確保鼓舞的質(zhì)量。一方面，標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)，使真正的先進(jìn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)，行為有害者受到處罰；另一方面，還應(yīng)施以必要的指標(biāo)操縱。專門(mén)是在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要把標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)的操縱結(jié)合起來(lái)，做到分配名額合情合理，幸免平均主義，真正使獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相符。職員鼓舞的原則一、明暗分開(kāi)原則鼓舞可公布進(jìn)行或背地交易，兩者都以正當(dāng)而合理為適宜。背地鼓舞不失正當(dāng)，才是正途。凡是大伙兒看法相當(dāng)一致，不易引起眾人反感，可公布鼓舞，目的在獲得大伙兒的良好的回應(yīng)，以擴(kuò)大阻礙。若是見(jiàn)仁見(jiàn)智互異，而又非獎(jiǎng)賞不可，便背地進(jìn)行，以減少誤解或不滿。普遍性的，可公布實(shí)施。專門(mén)性的，除非眾所公認(rèn)，否則以背地為宜。牽涉到個(gè)人榮譽(yù)的，私下鼓舞；單位或團(tuán)體榮譽(yù)，公布夸獎(jiǎng)。有關(guān)苦勞的獎(jiǎng)賞，大伙兒差不多，應(yīng)公布。有關(guān)功勞的獎(jiǎng)賞，彼此相差頗大，最好背地給與以愛(ài)護(hù)較差者的面子，鼓舞其下次努力趕上，公布等于撕破臉，用“無(wú)所謂”來(lái)因應(yīng)，就失去鼓舞作用。二、公私分明原則鼓舞者存心同意回饋，因此施恩望報(bào)。這種私有授受的鼓舞，不可能真誠(chéng)持久。必須心中沒(méi)有施恩的念頭，更不期望個(gè)人獲得任何報(bào)答，才有實(shí)效。既然如此，就用不著假公