管理三字經(jīng)-公司治理與管控(MBA6小時(shí)版內(nèi))

經(jīng)營(yíng)管理三字經(jīng)

——公司的治理與管控帥新武華恒通聯(lián)盟主席華凱實(shí)業(yè)總裁浙江大學(xué)特聘教授浙江工商大學(xué)MBA導(dǎo)師浙江省社會(huì)科學(xué)院研究員2021版帥新武先生企業(yè)過(guò)冬系列講座6-3帥新武——?成事三字經(jīng)?創(chuàng)立人——我們來(lái)共同探索其中的微妙！為什么5年前同樣從1億元注冊(cè)資金起步的公司，今天比我強(qiáng)大10倍？為什么2年前他與我差不多，今天他竟然成了著名雜志封面人物？為什么同行中他的企業(yè)能活得長(zhǎng)久，而更多同行企業(yè)遭到淘汰？中國(guó)乃至全球經(jīng)濟(jì)的“寒冬〞來(lái)了，我們?nèi)绾伪Ｕ喜槐粌鏊?？一個(gè)典型：浙商快照浙江是全國(guó)人均資源倒數(shù)第三的“小省〞，但人均GDP名列全國(guó)各省區(qū)之首；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“500強(qiáng)〞中，浙江民企比例位居全國(guó)第一。我經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)26年，在與全國(guó)各地眾多的政府領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、教授、企業(yè)家的交流中，每每會(huì)談到浙江、浙商。談到浙商，就要看遍布各地的五百多萬(wàn)浙江商人，在為各地創(chuàng)造就業(yè)時(shí)機(jī)和稅收的同時(shí)，浙商的開(kāi)放觀念和開(kāi)明思路更是一種啟蒙種子。這是浙商對(duì)全國(guó)的特殊奉獻(xiàn)，也是浙商自身抓住機(jī)遇突破做大、持續(xù)創(chuàng)新做強(qiáng)做久的重要路徑。也因此：全國(guó)民營(yíng)企業(yè)存續(xù)時(shí)間僅有2.7年。浙江民營(yíng)企業(yè)平均存續(xù)時(shí)間為7年。浙商企業(yè)中的大集團(tuán)相比照較穩(wěn)??！浙商為什么能做長(zhǎng)久？推薦一個(gè)創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)的法寶：經(jīng)營(yíng)管理三字經(jīng)——思、悟、行一條建議：學(xué)習(xí)管理三字經(jīng)關(guān)于<經(jīng)營(yíng)管理三字經(jīng)-公司的治理與管理>話題當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)開(kāi)展以后，產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展了、地域拓展了、層次增加了、幅度擴(kuò)大了、人文豐富了、老一套經(jīng)營(yíng)思路和管理方法不靈了……如何保障公司總體開(kāi)展戰(zhàn)略真正落地、有效實(shí)施？如何使公司價(jià)值觀、理念等軟實(shí)力核心要素趨同？如何保障公司整體資源高效共享和利用價(jià)值最大化？如何既合法又有效地實(shí)施公司總部對(duì)子公司的治理與管理？如何確保期望的子公司投資回報(bào)和防范投資風(fēng)險(xiǎn)？如何保障公司預(yù)算的科學(xué)準(zhǔn)確和有效執(zhí)行？如何有效開(kāi)展對(duì)子公司高管績(jī)效考評(píng)和能力評(píng)估？如何實(shí)現(xiàn)能人組織化、行為合法化？如何躲避職業(yè)經(jīng)理人短期行為、留住人心？如何確保公司根本制度的等效貫徹？這些問(wèn)號(hào)就是我們今天要交流探討的主要內(nèi)容！目錄下篇一組企業(yè)治理與管理技巧中篇如何有效治理與管理公司上篇認(rèn)識(shí)規(guī)模化企業(yè)運(yùn)行之難企業(yè)開(kāi)展的4個(gè)典型階段XX公司單一型：?jiǎn)我环ㄈ酥黧wXX公司分公司1分公司2分公司3母分型：一個(gè)獨(dú)立法人主體，一個(gè)多個(gè)非獨(dú)立法人分支機(jī)構(gòu)XX公司分公司1子公司分公司2母子型：一個(gè)獨(dú)立法人主體的母公司，一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立法人子公司XX公司1級(jí)分公司1級(jí)子公司2級(jí)分公司2級(jí)子公司3級(jí)分公司2級(jí)子公司3級(jí)子公司立體型（多子多孫）：一個(gè)獨(dú)立法人主體終極母公司，一個(gè)或多個(gè)二級(jí)獨(dú)立法人子公司，一個(gè)或多個(gè)更多層次的獨(dú)立法人次級(jí)子公司誰(shuí)是規(guī)?；髽I(yè)？集團(tuán)：有共同目標(biāo)、共有意愿、共享資源的多層次組織群體。例如：政治集團(tuán)、經(jīng)濟(jì)集團(tuán)、文化集團(tuán)等，可以是緊密的、半緊密的或者松散型的。集團(tuán)化〔規(guī)?；称髽I(yè)：由一個(gè)企業(yè)作為母體，依法通過(guò)一層或多層投資紐帶關(guān)系形成的企業(yè)的集群。例如：專業(yè)化集團(tuán)公司、多元化集團(tuán)公司。集團(tuán)化企業(yè)有多種類型。10專業(yè)化平面型集團(tuán)專業(yè)化立體型集團(tuán)多元化平面型集團(tuán)多元化立體型集團(tuán)集團(tuán)化企業(yè)的種類集團(tuán)化企業(yè)運(yùn)行之難的由來(lái)集團(tuán)運(yùn)行難怎么辦？——直接管理？監(jiān)控？監(jiān)督？……跨行業(yè)跨地域跨模式跨文化管理失控資源攤薄戰(zhàn)略離散信息不靈法律法規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)125、子公司權(quán)利用光卻責(zé)任逃光了1、母公司高管的精力顧不過(guò)來(lái)了3、以往有效的經(jīng)典的老方法不靈了老一套的管理和監(jiān)控方法帶來(lái)的后果2、內(nèi)部信息傳遞周期越來(lái)越長(zhǎng)了4、母公司職能部門(mén)迷茫了、累死了6、幾年回頭一看出血點(diǎn)越來(lái)越多了老一套的直接管理和間接監(jiān)控的“馬蜂窩〞令人頭疼？13文化背景的迅速放大，帶來(lái)集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與價(jià)值觀的統(tǒng)一和落實(shí)越來(lái)越難！大局部母公司對(duì)子公司治理與管理內(nèi)在聲音:要有效實(shí)施對(duì)子公司運(yùn)行狀況控制！又要符合法律和規(guī)那么的要求！國(guó)家法律、上市公司監(jiān)管規(guī)則的規(guī)范和約束，使母公司直接行使管控權(quán)越來(lái)越不現(xiàn)實(shí)！客觀上，母公司必須管控子公司，但母公司對(duì)子公司管控行為又必然受到多重約束來(lái)自文化和法律的約束！〔鉗制〕怎么辦？！14公司的治理與管理話題的提出5文化趨同性的需要4符合公司法和證券監(jiān)管規(guī)則規(guī)范的需要3專業(yè)化分工的需要2資源的整合與共享的需要1戰(zhàn)略一致性的需要，當(dāng)戰(zhàn)略確定以后，如何有效執(zhí)行？151管理5治理4管控3監(jiān)控2監(jiān)督企業(yè)管理方法的一般理解和演進(jìn)

〔被牛津大學(xué)定義為?企業(yè)管理進(jìn)化論?〕企業(yè)管理五種典型方法16角色錯(cuò)位利益瓜分風(fēng)險(xiǎn)難避信息失真單純的法人治理也有特殊的難點(diǎn)集團(tuán)管理的難點(diǎn)在于既要合法又要有效！目錄下篇一組企業(yè)治理與管控技巧中篇如何有效治理與管控公司上篇企業(yè)規(guī)?；\(yùn)行的難點(diǎn)必須滿足組織存在的三個(gè)必要條件集團(tuán)治理與管理必須基于組織協(xié)同的根本動(dòng)因！組織共有意愿共同目標(biāo)共享資源當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一以后，意愿和信息決定組織的協(xié)同活力!規(guī)?；髽I(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的治理與管控,

必須完成思、悟、行思_則通悟_則達(dá)行_則致圓滿成事的帥新武三字真經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的兩個(gè)根本系統(tǒng)使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與方案策略全面預(yù)算〔方案分解〕兩個(gè)原點(diǎn)一級(jí)轉(zhuǎn)換多極分解結(jié)果評(píng)價(jià)考核經(jīng)營(yíng)〔業(yè)績(jī)〕績(jī)效考核價(jià)值觀理念文化管理思想組織制度體系管理方法、技巧、工具表單管理績(jī)效考核〔行為考核〕通過(guò)研采產(chǎn)運(yùn)銷實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)通過(guò)人財(cái)物實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果但一般來(lái)說(shuō)大家更關(guān)注第一層面，這是凝聚人心的關(guān)鍵要素！思

——企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的治理與管控體系的系統(tǒng)思考價(jià)值理念、宗旨文化；★★★★使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)；★★★★經(jīng)管模式、組織設(shè)計(jì)；★★★職責(zé)定義、崗位描述；★★★★業(yè)務(wù)流程、規(guī)那么制度；★★★預(yù)算方案、績(jī)效考評(píng)；★★★★表單匯編、業(yè)務(wù)成制?！铩镒ⅲ骸病锉硎局匾猿潭取车婪☉?zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵流程調(diào)整管理信息系統(tǒng)績(jī)效管理體系調(diào)整角色和職責(zé)調(diào)整管理模式變革悟－企業(yè)治理與管控的路徑與方法著名公司治理與管控架構(gòu)參考：GE華潤(rùn)組織結(jié)構(gòu)圖聯(lián)想案例1：華凱運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新華凱開(kāi)展背景華凱將緊跟黨和政府“新農(nóng)村建設(shè)、新農(nóng)業(yè)開(kāi)展、新民生營(yíng)造〞三大政治主題，依托華立的支撐，快速壯大開(kāi)展！華凱的根底背景新農(nóng)村建設(shè)新民生營(yíng)造新農(nóng)業(yè)開(kāi)展華立的支撐華凱投資結(jié)構(gòu)浙江華凱新農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)浙江華凱市政環(huán)藝浙江華野園藝開(kāi)展海南東方元合實(shí)業(yè)浙江華復(fù)科技開(kāi)發(fā)昌江海創(chuàng)農(nóng)業(yè)開(kāi)展海南東方元合樂(lè)東公司海南時(shí)創(chuàng)農(nóng)業(yè)開(kāi)展浙江華凱環(huán)境規(guī)劃設(shè)計(jì)院華凱目前產(chǎn)業(yè)分布圖浙江板塊4個(gè)園區(qū)海南板塊6個(gè)園區(qū)四川板塊1個(gè)園區(qū)山東擬建1個(gè)園區(qū)華凱目前產(chǎn)業(yè)分布圖〔浙江〕華野園藝植物園在建中華綠谷生物園中泰現(xiàn)代植物園中華綠谷水稻育種園南湖花城度休閑假莊園儲(chǔ)備天目印象鄉(xiāng)村樂(lè)園儲(chǔ)備西湖靈山翠谷農(nóng)業(yè)園華凱目前產(chǎn)業(yè)分布圖〔海南〕昌江橡膠園海創(chuàng)芒果園東方熱帶瓜果園佛羅香蕉園黃流果園樂(lè)東香蕉園海南東方元合熱帶瓜果莊園是一個(gè)集農(nóng)業(yè)生產(chǎn)種植、開(kāi)發(fā)、農(nóng)業(yè)觀光、農(nóng)產(chǎn)品銷售為一體的綜合型熱帶瓜果莊園，占地13000畝，是中國(guó)果菜無(wú)公害十強(qiáng)企業(yè)、海南省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、海南省無(wú)公害瓜果菜生產(chǎn)基地。生產(chǎn)的主要產(chǎn)品香蕉、芒果、龍眼、青棗、木瓜等獲得海南省優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品稱號(hào)、農(nóng)業(yè)部無(wú)公害農(nóng)產(chǎn)品稱號(hào)，“上島〞牌香蕉被認(rèn)證為中國(guó)果菜產(chǎn)品十大著名品牌。第一莊海南東方元合熱帶瓜果莊園海南昌江橡膠園位于海南昌江縣石碌—霸王嶺16～21公里處，占地4092畝，是海南主要的橡膠生產(chǎn)基地之一。

第二莊海南昌江橡膠園海南佛羅香蕉園位于海南樂(lè)東縣佛羅鎮(zhèn)白井村〔西線高速公路267公里處，種植巴西蕉580畝。第三莊海南佛羅香蕉園海南黃流果園位于樂(lè)東縣黃流鎮(zhèn)赤龍村，占地480畝，種植臺(tái)農(nóng)、雞蛋、紅金龍、象牙等各種芒果和香蕉。

第四莊海南黃流果園海南海創(chuàng)芒果園位于海南昌江縣石碌—霸王嶺16～21公里處，種植芒果300畝，品種有臺(tái)農(nóng)、雞蛋、紅金龍、象牙等。第五莊海南海創(chuàng)芒果園杭州華野園藝植物園是一家從事花卉苗木種植和花木商貿(mào)的高科技現(xiàn)代農(nóng)業(yè)園。建有1200畝的特色苗木培育基地，其中建有20畝GSW8430聯(lián)棟溫室大棚、20畝單體大棚、250畝自動(dòng)化噴灌設(shè)施、數(shù)百平米的組培室和生化實(shí)驗(yàn)室，是省級(jí)特色優(yōu)勢(shì)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地。園區(qū)以工廠化生產(chǎn)方式經(jīng)營(yíng)新優(yōu)景觀植物材料、高檔欣賞花卉及園藝資材，已建立了較為完善的從育苗、生產(chǎn)、成品、展示、物流到銷售的全新容器苗運(yùn)作模式。第六莊杭州華野園藝植物園杭州中泰景觀植物園位于杭州余杭區(qū)中泰鄉(xiāng)占地面積1500畝，擁有十幾個(gè)先進(jìn)的連棟溫室大棚，生產(chǎn)培育各種容器苗和常規(guī)苗，每年可出圃容器苗500多萬(wàn)盆，常規(guī)苗木1000多萬(wàn)株。曾先后被確立為余杭區(qū)區(qū)級(jí)特色農(nóng)業(yè)園區(qū)、杭州市都市農(nóng)業(yè)示范園區(qū)、省級(jí)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)園區(qū)建設(shè)示范點(diǎn)。

第七莊杭州中泰景觀植物園第八莊杭州南湖花城休閑度假莊園南湖花城全景圖南湖花城規(guī)劃圖第八莊杭州南湖花城休閑度假莊園多功能廳花城夕陽(yáng)春江水暖接待中心第八莊杭州南湖花城休閑度假莊園愛(ài)心活動(dòng)我家菜地拓展訓(xùn)練第八莊杭州南湖花城休閑度假莊園華凱中華綠谷特種水稻育種園位于杭州運(yùn)河邊中華農(nóng)業(yè)大觀園東面半島，占地400畝。主要培育低糖大米、七彩香米等特種水稻新品種。該園區(qū)是基于杭州市等農(nóng)業(yè)用地趨緊的地區(qū)提升糧食生產(chǎn)高效化水平。培育的水稻良種用于向各地農(nóng)戶師范推廣，以實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)增收、農(nóng)民增收。第九莊杭州中華綠谷特種水稻育種園洪雅種植的曼地亞紅豆杉是1996年由國(guó)家林業(yè)部從加拿大引進(jìn)，紫杉醇含量高于國(guó)內(nèi)天然紅豆杉的3—5倍。公司利用自身的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和深加工優(yōu)勢(shì)，建成了育苗基地100畝，每年育苗在1500萬(wàn)株以上；現(xiàn)已擴(kuò)展8000多畝。

第十莊四川洪雅紅豆杉種植園海南樂(lè)東香蕉園位于海南環(huán)島高速西線295公里處，占地1500畝，專業(yè)種植各類品種的香蕉。

第十一莊海南樂(lè)東香蕉園華凱產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)華凱工程系列華凱農(nóng)莊系列華凱商貿(mào)系列涉農(nóng)工程現(xiàn)代農(nóng)莊涉農(nóng)商貿(mào)規(guī)劃設(shè)計(jì)涉農(nóng)工程生物工程新優(yōu)種植田園觀光鄉(xiāng)村養(yǎng)生涉農(nóng)購(gòu)銷三農(nóng)物流三農(nóng)在線產(chǎn)業(yè)三位一體品牌三個(gè)互榮業(yè)務(wù)三類分工農(nóng)工商三個(gè)產(chǎn)業(yè)農(nóng)工商三個(gè)板塊各自開(kāi)展專業(yè)業(yè)務(wù)華凱農(nóng)業(yè)華凱業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)養(yǎng)生度假業(yè)田園觀光業(yè)現(xiàn)代高新農(nóng)業(yè)涉農(nóng)商貿(mào)業(yè)涉農(nóng)工程業(yè)華凱新農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略〔1〕現(xiàn)代高新農(nóng)業(yè)〔主業(yè)〕華凱業(yè)務(wù)以“城鄉(xiāng)美化專家〞的形象效勞于廣闊新農(nóng)村建設(shè)和整理中城市、開(kāi)展中城市，以市政工程、水利工程、景觀工程、環(huán)保工程、小區(qū)園藝的規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工為手段，提供高品質(zhì)產(chǎn)品與效勞，營(yíng)造優(yōu)美和諧城鄉(xiāng)生態(tài)的環(huán)境。力爭(zhēng)2021年成為國(guó)家一級(jí)資質(zhì)企業(yè)?！?〕涉農(nóng)工程〔補(bǔ)充〕華凱業(yè)務(wù)以“農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷交互大師〞的身份，以實(shí)體購(gòu)銷配送體系和互聯(lián)網(wǎng)交互平臺(tái)為載體，開(kāi)展與三農(nóng)效勞、花木果菜茶、休閑養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)、具有鄉(xiāng)村特色的、獨(dú)特功能和文化內(nèi)涵的涉農(nóng)商品的購(gòu)銷配送、花木租擺、定制加工。力爭(zhēng)成為國(guó)家重點(diǎn)農(nóng)業(yè)物流企業(yè)?！?〕涉農(nóng)商貿(mào)〔補(bǔ)充〕華凱業(yè)務(wù)華凱產(chǎn)品目前已開(kāi)發(fā)浙江南湖花城休閑度假莊園、海南東方元合熱帶瓜果園、四川洪雅美聯(lián)紅豆杉園等11個(gè)各具特色的華凱農(nóng)莊，并擬投資開(kāi)發(fā)中華綠谷、天目印象、靈山翠谷等，同時(shí)方案在全國(guó)各地以模式復(fù)制的方式構(gòu)建數(shù)十個(gè)不同主題新型農(nóng)莊組成華凱農(nóng)莊系列連鎖運(yùn)營(yíng)。1、華凱農(nóng)莊系列華凱產(chǎn)品華凱在各地開(kāi)發(fā)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)園區(qū)的花卉中心，生產(chǎn)蝴蝶蘭、大花惠蘭等新優(yōu)花卉，品種豐富。同時(shí)積極開(kāi)展城鄉(xiāng)家庭和單位花卉盆景連鎖租擺配送業(yè)務(wù)。年產(chǎn)銷能力300萬(wàn)盆。2、高檔花卉系列華凱產(chǎn)品華凱致力于新優(yōu)植物及其材料的引進(jìn)、研發(fā)、示范、推廣，為中國(guó)景觀植物的彩化、香化、美化、多樣化而努力。經(jīng)過(guò)馴化和在杭州、蘇州、上海等地?cái)?shù)百萬(wàn)株的重點(diǎn)示范，已經(jīng)特大批量、多規(guī)格推出金邊大花六道木〔法蘭西〕、地中海莢迷〔泰尼斯〕、水果藍(lán)、藍(lán)冰柏、金邊埃比胡頹子等特點(diǎn)明顯、適應(yīng)性強(qiáng)、景觀效果極佳的新優(yōu)品種。目前已經(jīng)研發(fā)50多個(gè)特色品種，年產(chǎn)銷能力2000多萬(wàn)株。3、新優(yōu)苗木系列華凱產(chǎn)品位于海南省東方市、昌江縣、樂(lè)東縣的集香蕉、芒果、龍眼、清棗、木瓜等熱帶水果和橡膠的生產(chǎn)種植、開(kāi)發(fā)、觀光、銷售為一體的多個(gè)綜合型農(nóng)業(yè)園區(qū)，種植面積2.5萬(wàn)畝。生產(chǎn)的香蕉、芒果等產(chǎn)品獲“農(nóng)業(yè)部無(wú)公害農(nóng)產(chǎn)品〞、“海南省優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品〞，暢銷國(guó)內(nèi)各大城市。每年產(chǎn)銷5000萬(wàn)斤。4、熱帶水果系列華凱產(chǎn)品華凱積極發(fā)育支持新農(nóng)村建設(shè)和城鎮(zhèn)化推進(jìn)的市政、鋼構(gòu)、園林、水利、環(huán)保工程的設(shè)計(jì)、施工能力，已承接了杭州臨平環(huán)城綠化設(shè)計(jì)等60多個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)工程；承建了浙江省政府綜合樓景觀、杭州江南水鄉(xiāng)等80多個(gè)園林工程；承建了杭州德勝路、02省道、義烏民航路等20多項(xiàng)市政工程；承建了洛陽(yáng)鳳天鋁型材鋼結(jié)構(gòu)廠房、河南省時(shí)利百牧王養(yǎng)殖牛舍等多個(gè)鋼構(gòu)工程。

5、華凱工程系列華凱產(chǎn)品華凱通過(guò)本部休閑商貿(mào)部和華野園藝公司，積極發(fā)育農(nóng)業(yè)物流配送業(yè)務(wù)，開(kāi)展糧棉油麻繭、花木果菜茶、農(nóng)資化肥、食品飲料等涉農(nóng)產(chǎn)品的購(gòu)銷配送、租擺效勞、加工定制等功能，努力構(gòu)建效勞于三農(nóng)的物流配送龍頭平臺(tái)。

6、農(nóng)副產(chǎn)品系列華凱產(chǎn)品華凱榮譽(yù)華凱榮譽(yù)3.3市級(jí)榮譽(yù)華凱實(shí)業(yè)公司被命名為“杭州市農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)〞華凱·市政環(huán)藝公司被認(rèn)定為“杭州市現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技型龍頭企業(yè)〞華凱·中泰生產(chǎn)基地被確立為“杭州市都市農(nóng)業(yè)示范園區(qū)〞華凱·南湖花城休閑度假莊園被命名為“杭州市休閑觀光農(nóng)業(yè)旅游示范單位〞3.4區(qū)級(jí)榮譽(yù)華凱·中泰生產(chǎn)基地被立項(xiàng)為“余杭區(qū)種植特色園區(qū)〞華凱·南湖花城休閑度假莊園被確立為“余杭區(qū)休閑觀光農(nóng)業(yè)園區(qū)〞3.4.3華凱·華野園藝公司被認(rèn)定為“余杭區(qū)區(qū)級(jí)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)〞關(guān)于華凱的營(yíng)運(yùn)管控體系的構(gòu)建華凱的核心價(jià)值觀：共識(shí)、共創(chuàng)、共和、共享華凱的品牌訴求：綠色華凱、自然華凱、高尚華凱華凱的品質(zhì)特征：自然、休閑、精致、和諧華凱的經(jīng)營(yíng)理念：綠色生態(tài)環(huán)保、持續(xù)科學(xué)開(kāi)展華凱的經(jīng)營(yíng)原那么：客人為命、現(xiàn)金為王、效率為先、整體績(jī)效華凱的投資準(zhǔn)那么：高回報(bào)、模式化、可持續(xù)華凱的用人理念：不拘一格、海納百川華凱的人文氣氛：在快樂(lè)中努力工作、在工作中享受快樂(lè)華凱人的職業(yè)形象：陽(yáng)光、自然、精致1、關(guān)于華凱的文化軟實(shí)力

治理系統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)

管理系統(tǒng)總裁辦公室資金財(cái)務(wù)部規(guī)劃設(shè)計(jì)院運(yùn)營(yíng)監(jiān)控部中華綠谷華凱環(huán)藝南湖花城海南元合華野園藝總裁董事會(huì)副總裁總裁助理股東會(huì)執(zhí)行監(jiān)事2、華凱組織再造3、關(guān)于華凱的隊(duì)伍建設(shè)1、隊(duì)伍建設(shè)原那么：打造具有國(guó)際視野和創(chuàng)新思維的專業(yè)化、學(xué)習(xí)型的陽(yáng)光、自然、精致團(tuán)隊(duì)。2、治理結(jié)構(gòu)：所有公司實(shí)施“三會(huì)四權(quán)〞的治理結(jié)構(gòu)，其中各級(jí)公司董事會(huì)〔董事〕、監(jiān)事會(huì)〔監(jiān)事〕、股東會(huì)層面的決策應(yīng)遵循上級(jí)母公司意圖。母子公司之間的關(guān)鍵崗位實(shí)行必要的重疊任職，但法律意義上必須實(shí)行5分開(kāi)——機(jī)構(gòu)、人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)，防止有限責(zé)任演化為無(wú)限連帶責(zé)任！3、團(tuán)隊(duì)配置原那么：本部設(shè)置1名專職董事長(zhǎng)、1名總裁、假設(shè)干名副總裁及必要的專業(yè)助理；各子公司〔包括納入管理的公司〕一般不設(shè)專職董事長(zhǎng)，設(shè)置1名總經(jīng)理、1-2名副總經(jīng)理及必要的專業(yè)總監(jiān)。3、關(guān)于華凱的隊(duì)伍建設(shè)4、本部高管團(tuán)隊(duì)分工：董事長(zhǎng)：主持公司董事會(huì)的各項(xiàng)職能工作；負(fù)責(zé)公司開(kāi)展戰(zhàn)略、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、文化制度建設(shè)和對(duì)高管管理等工作?？偛茫喝嬷鞒止靖黜?xiàng)經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)；協(xié)調(diào)、支持、催促總裁班子成員、各成員企業(yè)及各職能機(jī)構(gòu)落實(shí)、執(zhí)行董事會(huì)部署的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決策。副總裁：分管海南板塊各類業(yè)務(wù)?？偛弥恚悍止艹Ｄ弦酝獾默F(xiàn)代農(nóng)業(yè)和休閑觀光度假業(yè)務(wù)。5、本部部門(mén)設(shè)置：總裁辦公室、資金財(cái)務(wù)部、投資開(kāi)展部。6、一級(jí)半人事原那么：母子公司中高級(jí)管理者的“一級(jí)半管理〞——關(guān)鍵部門(mén)負(fù)責(zé)人的報(bào)批。7、人才選聘四個(gè)要素：品德、忠誠(chéng)、才能、合群。8、會(huì)被邊緣化甚至淘汰的5種人：品行不正的人、缺乏忠誠(chéng)的人、墨守成規(guī)的人、空談無(wú)為的人、私心過(guò)重的人。3、關(guān)于華凱的隊(duì)伍建設(shè)9、對(duì)各級(jí)公司高管人員的特別約定：為引導(dǎo)、預(yù)警高管人員自身盡職盡責(zé)自律守法，根據(jù)集團(tuán)總部的整體部署，我們?cè)诳?jī)效考核中，對(duì)各公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總助、總監(jiān)等高級(jí)管理者實(shí)行特別約定：專職董事長(zhǎng)〔執(zhí)行董事〕、總經(jīng)理班子成員涉嫌管理失職、不作為、徇私舞弊或違規(guī)違法，或公司管理失控，或給公司造成重大損失，或發(fā)生重大平安責(zé)任事故、質(zhì)量事故、環(huán)保事故，或發(fā)生嚴(yán)重?fù)p害公司形象和聲譽(yù)的事件，將根據(jù)責(zé)任人對(duì)事件應(yīng)負(fù)責(zé)任之性質(zhì)〔包括管理連帶責(zé)任〕和大小，扣除相應(yīng)的年薪和獎(jiǎng)勵(lì)，并依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定及國(guó)家法律，追究責(zé)任人經(jīng)濟(jì)賠償及行政或法律責(zé)任。10、否決性考核原那么：為了提高各級(jí)管理者始終重視對(duì)員工的盡職盡責(zé)自律守法的引導(dǎo)教育責(zé)任心，在績(jī)效考核責(zé)任書(shū)中突出強(qiáng)調(diào)“否決性指標(biāo)〞：1〕、發(fā)生重大產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，造成企業(yè)直接損失〔包括客戶索賠、產(chǎn)品調(diào)換補(bǔ)償、訂單損失等〕在30萬(wàn)到50萬(wàn)元之間的，那么在年度的考核薪資和獎(jiǎng)勵(lì)中按照班子30%的金額扣除；假設(shè)超過(guò)50萬(wàn)到100萬(wàn)元之間的，那么在年度的考核薪資和獎(jiǎng)勵(lì)中按照班子50%的金額扣除；假設(shè)超過(guò)100萬(wàn)元，那么班子年終考核為0。假設(shè)事故界定結(jié)束已經(jīng)跨年度，那么應(yīng)在后續(xù)績(jī)效工資及年度奉獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)中扣回。2〕、在經(jīng)營(yíng)中發(fā)生員工重傷事故每起，扣發(fā)年終50%的年終績(jī)效工資〔假設(shè)有的話〕，扣完為止；發(fā)生員工死亡事故每起，班子年終考核為0。3〕、被上級(jí)母公司發(fā)現(xiàn)員工惡意侵占、損害企業(yè)利益事件〔如職務(wù)侵占、挪用、受賄、欺騙報(bào)銷、接受利益關(guān)聯(lián)人回扣等〕，單起涉及金額超過(guò)5萬(wàn)元〔含〕，年度累計(jì)超過(guò)20萬(wàn)元〔含〕，扣除班子當(dāng)年度50%績(jī)效工資〔假設(shè)有的話〕；單起超過(guò)10萬(wàn)元，累計(jì)超過(guò)30萬(wàn)元，班子年終考核為0。4、關(guān)于華凱的經(jīng)營(yíng)模式1、商業(yè)模式：實(shí)施“X+1商業(yè)模式〞。X——可以是高新農(nóng)業(yè)園區(qū)建設(shè)或新農(nóng)村建設(shè)或度假區(qū)建設(shè)或水果種植園區(qū)建設(shè)或藥材種植園區(qū)建設(shè)等；1——是指我們實(shí)質(zhì)上的休閑、頤養(yǎng)、度假房產(chǎn)開(kāi)發(fā)或經(jīng)營(yíng)。2、現(xiàn)金模式：實(shí)施“現(xiàn)金放大模式〞。在投資、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中，在強(qiáng)調(diào)資金使用收益率的同時(shí)，更加強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的快速回收平衡和放大；在業(yè)績(jī)衡量中強(qiáng)調(diào)有現(xiàn)金流保障的利潤(rùn)，提高對(duì)子公司資金借用收費(fèi)率，以凈現(xiàn)金流判斷利潤(rùn)的上下。3、盈利模式：實(shí)施“1名多利模式〞。1名——是指我們的各種業(yè)務(wù)工程都要充分表達(dá)履行社會(huì)責(zé)任、提升生活品質(zhì)的美譽(yù)度、知名度；多利——是指實(shí)施工程的過(guò)程中十分強(qiáng)調(diào)通過(guò)獲取建設(shè)用地開(kāi)發(fā)獲利、通過(guò)市政園林工程獲利、通過(guò)工程經(jīng)營(yíng)獲利、通過(guò)現(xiàn)金流放大獲利等。4、開(kāi)展模式：實(shí)施“復(fù)制開(kāi)展模式〞。在籌劃設(shè)計(jì)工程投資或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方案時(shí)，都要判斷其商業(yè)模式、現(xiàn)金模式、盈利模式的標(biāo)準(zhǔn)性、可復(fù)制性，從而確?？沙掷m(xù)、可連鎖開(kāi)展，為產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)平臺(tái)的放大提供模板。5、公益模式：實(shí)施“公益兼顧模式〞。華凱在投資、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中將始終強(qiáng)調(diào)“資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保、科技應(yīng)用、生活改善、社會(huì)進(jìn)步〞原那么。5、關(guān)于華凱的管理模式1、實(shí)行聯(lián)邦制治理與管理結(jié)構(gòu)：即法律意義上的“三會(huì)四權(quán)〞治理結(jié)構(gòu)與資本意義上的關(guān)鍵要素控制相結(jié)合，在所有行文當(dāng)中表達(dá)法律層面的治理結(jié)構(gòu)，在管理層面表達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進(jìn)退、資金籌用、各類擔(dān)保、高級(jí)人事5類重大事項(xiàng)的嚴(yán)格審批。各級(jí)公司董事會(huì)〔董事〕、監(jiān)事會(huì)〔監(jiān)事〕、股東會(huì)層面的決策應(yīng)嚴(yán)格遵循上級(jí)母公司意圖。2、建立線塊結(jié)合的管理關(guān)系：線------是指通過(guò)總裁班子中分管負(fù)責(zé)人實(shí)行業(yè)務(wù)線分管負(fù)責(zé)，塊------是指通過(guò)總裁班子中分管負(fù)責(zé)人實(shí)行業(yè)務(wù)區(qū)域分管負(fù)責(zé)。3、建立矩陣化的職能關(guān)系：是指母子公司之間的專業(yè)職能機(jī)構(gòu)實(shí)行所在公司指揮管理、上級(jí)公司專業(yè)指導(dǎo)催促的職能管理機(jī)制。4、實(shí)施16字匯報(bào)流程：逐級(jí)指揮、越級(jí)監(jiān)督，逐級(jí)匯報(bào)、越級(jí)申訴。既防止指揮與匯報(bào)流程混亂、又防止信息阻塞和截留。5、倡導(dǎo)三多三少的溝通方式：當(dāng)面多說(shuō)、背后少說(shuō)，會(huì)上多說(shuō)、會(huì)后少說(shuō)，事先多說(shuō)、事后少說(shuō)。倡導(dǎo)陽(yáng)光文化、防止指令混亂。6、實(shí)行正向鼓勵(lì)原那么：為了最大限度地激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，在各級(jí)鼓勵(lì)考核中盡量表達(dá)“目標(biāo)適宜、超值奉獻(xiàn)特別獎(jiǎng)勵(lì)〞的正向鼓勵(lì)原那么，更多地由上級(jí)來(lái)承受責(zé)任壓力；還方案在戰(zhàn)略清晰、班子穩(wěn)定的公司中實(shí)行骨干參股機(jī)制；同時(shí)，注重培育和觀察年輕員工的成長(zhǎng)，適時(shí)開(kāi)掘人才、提拔人才。7、推行四節(jié)循環(huán)運(yùn)營(yíng)法：堅(jiān)持實(shí)施滾動(dòng)的3年戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)方案、年度預(yù)算、年度績(jī)效考核四節(jié)循環(huán)運(yùn)行與評(píng)估機(jī)制。8、始終提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度：各級(jí)管理者都要學(xué)法、懂法，依法依規(guī)依章行事，注重合法有效的書(shū)面依據(jù)、注重各類合同把關(guān)、注重簽字責(zé)任，防范法律風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人才風(fēng)險(xiǎn)、品牌風(fēng)險(xiǎn)等。我們以華立的實(shí)踐來(lái)討論,

但沒(méi)有一個(gè)公司的模式是可以復(fù)制的！行

實(shí)施和執(zhí)行一種符合自身特點(diǎn)的治理與管控模式聯(lián)邦制治理+矩陣化管理的模式目錄下篇一組企業(yè)治理與管控技巧中篇如何有效治理與管控公司上篇企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)行的難點(diǎn)通常集團(tuán)型企業(yè)管理模式選擇的主要關(guān)注要素多元化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重對(duì)集團(tuán)高層的專業(yè)化程度要求集團(tuán)分權(quán)制度對(duì)集團(tuán)高層的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)介入操作高高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)聯(lián)邦制+矩陣化治理與管理模式〔整體解決方案〕管理模式也是隨著其開(kāi)展而優(yōu)化的。原那么是合法與有效。早期華立管理模式——師傅帶徒弟；中期華立管理模式——直線模式到戰(zhàn)略模式到直線與戰(zhàn)略復(fù)合模式；2005年起華立的治理與管控模式根據(jù)華立對(duì)業(yè)務(wù)功能的重新定義，華立總部開(kāi)展到了一種復(fù)合型的投資控股模式，主要特點(diǎn)包括以下方面：實(shí)施系統(tǒng)的、差異化的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)功能確定治理與管控方法和深度——多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、差異化管理。聯(lián)邦制表達(dá)的除了各級(jí)公司實(shí)行法人治理外，在集團(tuán)重大資源和戰(zhàn)略要素上實(shí)行依法縱向統(tǒng)合〔能人的組織化+行為的合法化〕。專業(yè)線實(shí)行矩陣化管理〔領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)〕。各級(jí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、擔(dān)保和融資、投資進(jìn)退及高管人事決策的報(bào)審機(jī)制。各公司的根本管理制度〔規(guī)那么〕等效采用機(jī)制。華立集團(tuán)治理與管理組織架構(gòu)圖

管

理

系

統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)治理系統(tǒng)華凱實(shí)業(yè)華立通信華正電子華立寬網(wǎng)管理學(xué)院營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)部股東大會(huì)黨委工會(huì)董事局監(jiān)事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)董秘華芳醫(yī)藥信息中心華立儀表華立地產(chǎn)華立國(guó)際戰(zhàn)略性投資業(yè)務(wù)黨群系統(tǒng)保障中心華生礦業(yè)華科實(shí)業(yè)華策投資華遠(yuǎn)石油資產(chǎn)管理部

管理層行政人事部戰(zhàn)略開(kāi)展部總裁核心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)性投資業(yè)務(wù)副總裁A副總裁B副總裁C副總裁D財(cái)務(wù)總監(jiān)種子業(yè)務(wù)幾種經(jīng)典的治理與管理技巧交流73戰(zhàn)略意圖要落實(shí)資金要統(tǒng)籌預(yù)算業(yè)績(jī)要保障風(fēng)險(xiǎn)要監(jiān)控能人組織化行為合法化1\如何面對(duì)意圖管理與子公司5分開(kāi)的矛盾?

——實(shí)施經(jīng)緯制法人治理結(jié)構(gòu)控股股東與子公司5分開(kāi)(業(yè)務(wù)\人員\資產(chǎn)\機(jī)構(gòu)\財(cái)務(wù))2\為何及如何實(shí)施多元化投資？非成熟市場(chǎng)充滿時(shí)機(jī)。多元化并不是注定會(huì)不成功！關(guān)鍵是你要有自己的個(gè)性，我稱之為差異多元化。即必須堅(jiān)持一業(yè)為主的多元化，同時(shí)必須堅(jiān)持多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、差異化管理。這樣的差異多元化，是中國(guó)目前這種非成熟市場(chǎng)中企業(yè)成長(zhǎng)與突破的法寶之一。但多元化投資必須同時(shí)想好如何退出！帥新武3\如何實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？實(shí)行業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略用內(nèi)行管理內(nèi)行有效的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)實(shí)施專業(yè)化分工強(qiáng)化資源共享業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略---解決多元化問(wèn)題的法寶核心產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性投資產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性投資產(chǎn)業(yè)退出性產(chǎn)業(yè)培育性產(chǎn)業(yè)4\如何實(shí)施差異化管理？聯(lián)邦制治理按照戰(zhàn)略功能確定管控模式矩陣化管理實(shí)施差異化績(jī)效導(dǎo)向與考評(píng)5\面對(duì)豐富而復(fù)雜人才結(jié)構(gòu),如何用好人?如何發(fā)揮總部作用？華立的高級(jí)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜,怎么辦?總部高管10余人；產(chǎn)業(yè)董事長(zhǎng)及總裁隊(duì)伍50余人；產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理以上人員隊(duì)伍500余人。地域結(jié)構(gòu)；行業(yè)結(jié)構(gòu)；專業(yè)結(jié)構(gòu)；文化結(jié)構(gòu)；性格結(jié)構(gòu)；性別結(jié)構(gòu)。這種復(fù)雜的人才結(jié)構(gòu)下如何區(qū)別不同的需求來(lái)用人？如何鼓勵(lì)？“帥〞與“相〞華立的三級(jí)聯(lián)邦制體系

——總部投資決策-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理-產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)這樣總部需要兩類高管：——產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的輔助執(zhí)行；——管理控制決策的輔助執(zhí)行帥-經(jīng)營(yíng)高管-引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)；相-管理高管-引領(lǐng)管理系統(tǒng)?！俺绩暸c“將〞如何保障企業(yè)壯大后的多元化開(kāi)展？——多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、差異化管理！這一個(gè)問(wèn)題上，華立把各產(chǎn)業(yè)公司對(duì)人才的需求分成兩大類：一類是把握企業(yè)戰(zhàn)略決策及文化大局的高級(jí)管理者——臣，如專職董事長(zhǎng)，更多地強(qiáng)調(diào)有多年工作經(jīng)歷、認(rèn)同核心文化價(jià)值觀、具有戰(zhàn)略和決策能力。另一類是新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)務(wù)擴(kuò)展中需要的高級(jí)經(jīng)營(yíng)者——將，如總裁、副總裁，由于是新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)，原有的人肯定出現(xiàn)“外行管理內(nèi)行〞問(wèn)題，因此對(duì)這類崗位通過(guò)“勝任素質(zhì)評(píng)估〞，大膽而心細(xì)地使用行業(yè)經(jīng)營(yíng)精英。這種“混血〞結(jié)構(gòu)，保障了企業(yè)總體上經(jīng)營(yíng)與管理雙體系的整體業(yè)績(jī)達(dá)成和風(fēng)險(xiǎn)的有機(jī)受控。一般企業(yè)“塔式〞管理的弊端領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)多管理空擋邊界森嚴(yán)職能部門(mén)矩陣化管理上層總監(jiān)部長(zhǎng)的縱向?qū)I(yè)指導(dǎo)職能機(jī)構(gòu)所在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)管理矩陣模塊矩陣層次〔級(jí)別〕母子公司之間的一種職能機(jī)構(gòu)矩陣化管理關(guān)系一種矩陣化管理模式〔同步培養(yǎng)專家和管理者〕董事會(huì)決策部長(zhǎng)專業(yè)指導(dǎo)子公司總經(jīng)理職能領(lǐng)導(dǎo)子公司專業(yè)職能部門(mén)業(yè)務(wù)工作總裁指揮專業(yè)管理上的矩陣關(guān)系決策層

管理層執(zhí)行層

注：反向?yàn)榭偨Y(jié)與反饋流程1、總部與子公司及職能部門(mén)間的專業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)矩陣關(guān)系圖

部門(mén)經(jīng)理：首先是主管，其次才是行政事務(wù)協(xié)調(diào)人一種完全與眾不同的部門(mén)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)主管專業(yè)主管專業(yè)主管專業(yè)主管專員專員專員部長(zhǎng)：專業(yè)指導(dǎo)專員華立集團(tuán)對(duì)四類不同業(yè)務(wù)的差異化管理模式〔程度〕核心功能業(yè)務(wù)與管理模式功能和人員配置集分權(quán)程度重要功能總部扮演的角色功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/回報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資管理品牌公關(guān)高管管理法律事務(wù)審計(jì)監(jiān)察現(xiàn)金管理營(yíng)運(yùn)管理信息管理R&D采購(gòu)/物流集團(tuán)營(yíng)銷銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)性投資業(yè)務(wù)（財(cái)務(wù)管理模式）戰(zhàn)略性投資業(yè)務(wù)（戰(zhàn)略管理模式）核心業(yè)務(wù)（運(yùn)營(yíng)管理模式）分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/回報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資管理高管管理法律事務(wù)審計(jì)監(jiān)察現(xiàn)金管理營(yíng)運(yùn)監(jiān)控信息管理+總部自身組織機(jī)構(gòu)的管理集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/回報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資管理+總部自身組織機(jī)構(gòu)的管理+總部自身組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/回報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資管理工程進(jìn)程高管管理法律事務(wù)審計(jì)監(jiān)察現(xiàn)金管理營(yíng)運(yùn)管理信息管理R&D采購(gòu)/物流業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)人事管理+總部自身組織機(jī)構(gòu)的管理種子業(yè)務(wù)（進(jìn)程管理模式）準(zhǔn)集權(quán)總部自身功能6\如何融合集團(tuán)文化？建立傘型集團(tuán)文化體系！——戰(zhàn)略不落地！——預(yù)算不準(zhǔn)確！——績(jī)效管理效果差！怎么辦？解決方案是：讓空中的小鳥(niǎo)變成地上的豬！7\如何使戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理和績(jī)效管理有效化？如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地？——實(shí)行?四節(jié)循環(huán)營(yíng)運(yùn)管理法?3年開(kāi)展規(guī)劃年度方案策略年度全面預(yù)算年度績(jī)效考評(píng)四節(jié)循環(huán)營(yíng)運(yùn)的理解預(yù)算

預(yù)算?四節(jié)循環(huán)營(yíng)運(yùn)管理法?是一套系統(tǒng)循環(huán)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理體系！3年開(kāi)展規(guī)劃績(jī)效考評(píng)年度經(jīng)營(yíng)方案與策略3年開(kāi)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)方案策略年度資源方案策略制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定資源預(yù)算全面預(yù)算分解確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)值簽定業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)方案經(jīng)營(yíng)方案

資源年度全面預(yù)算?四節(jié)循環(huán)營(yíng)運(yùn)管理法?保障戰(zhàn)略落地的原理帥新武四節(jié)循環(huán)營(yíng)運(yùn)管理法落地原理10-11月：1、根據(jù)5個(gè)分析及SWOT滾動(dòng)編制后三年規(guī)劃；2、根據(jù)規(guī)劃確定年度經(jīng)營(yíng)策略方案；3、根據(jù)三年規(guī)劃及策略編制預(yù)算；4、根據(jù)規(guī)劃、策略和預(yù)算確定年度績(jī)效指標(biāo)。12-1月：1、逐級(jí)分解預(yù)算；2、逐級(jí)確定季度、月度工作方案；3、簽定高管績(jī)效責(zé)任協(xié)議；4、逐級(jí)落實(shí)績(jī)效責(zé)任；5、年度績(jī)效審計(jì)、考評(píng)結(jié)算。2-6月：1、大力推進(jìn)預(yù)算和方案策略實(shí)施；2、過(guò)程營(yíng)運(yùn)態(tài)勢(shì)和審計(jì)分析，改進(jìn)；3、季度績(jī)效考評(píng)和偏差分析，入績(jī)效庫(kù)；4、年度各類資源配置的執(zhí)行。7月：1、半年度預(yù)算、目標(biāo)達(dá)成情況總結(jié)、考評(píng)；2、半年度營(yíng)運(yùn)分析會(huì)議〔偏差分析、環(huán)境分析〕；3、年度預(yù)算、目標(biāo)、策略以及資源配置的調(diào)整。8-9月：1、全面推進(jìn)調(diào)整后預(yù)算、目標(biāo)、策略、資源配置的執(zhí)行；2、過(guò)程營(yíng)運(yùn)態(tài)勢(shì)分析，改進(jìn)；3、季度績(jī)效考評(píng)和偏差分析，入績(jī)效庫(kù)；4、下年度宏觀政策趨勢(shì)分析、行業(yè)態(tài)勢(shì)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)分析。5、swot分析。經(jīng)營(yíng)者述職報(bào)告預(yù)算與績(jī)效目標(biāo)分析報(bào)告審計(jì)診斷報(bào)告運(yùn)營(yíng)〔含政策、行業(yè)、對(duì)手〕分析報(bào)告審計(jì)稽核體系運(yùn)營(yíng)績(jī)效體系財(cái)務(wù)預(yù)算體系戰(zhàn)略執(zhí)行保障戰(zhàn)略落地的三個(gè)體系四種報(bào)告8\如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警？

——<經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方法>“3值3條線6點(diǎn)6措施〞1、警報(bào)：請(qǐng)經(jīng)營(yíng)者到總部進(jìn)行專題述職，如無(wú)特殊客觀原因說(shuō)明，也無(wú)系統(tǒng)改善策略，立即派出專門(mén)小組進(jìn)行審查，現(xiàn)場(chǎng)蹲點(diǎn)催促改進(jìn)，并給予一個(gè)季度觀察期，如仍無(wú)根本性改善那么啟動(dòng)撤換經(jīng)營(yíng)者程序2、警報(bào)：請(qǐng)經(jīng)營(yíng)者到總部進(jìn)行專題述職，如無(wú)特殊客觀原因說(shuō)明，也無(wú)系統(tǒng)改善策略，立即派出專門(mén)小組進(jìn)行情況審查，分析原因，提出改善策略建議，催促經(jīng)營(yíng)者限期改善，并觀察改善效果和態(tài)勢(shì)3、警告：請(qǐng)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行專題述職，提出改善策略，根據(jù)實(shí)際情況決定是否派出小組進(jìn)行了解審查，并觀察改善效果和態(tài)勢(shì)4、警告：請(qǐng)經(jīng)營(yíng)者做出偏差解釋說(shuō)明，提出改善策略，根據(jù)實(shí)際情況決定是否做專題了解，并觀察改善效果和態(tài)勢(shì)

5、提醒：提醒經(jīng)營(yíng)者，并做出原因分析和趨勢(shì)預(yù)測(cè)

6、根本正常，一般關(guān)注注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)依各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算目標(biāo)以及整體開(kāi)展戰(zhàn)略的要求確定。內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)線上限警戒線營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)部門(mén)歸口，審計(jì)、行政、HR、IT協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)線目標(biāo)值內(nèi)控值警戒值9\如何給管理者明示熟可為熟不可為——十大戒律一戒目光短淺；二戒無(wú)所作為；三戒弄虛作假；四戒品行不正；五戒無(wú)才無(wú)能；六戒墨守成規(guī)；七戒獨(dú)斷專行；八戒損公利私；九戒鋪張浪費(fèi)；十戒目無(wú)法制。?管理者十大戒律?是華立各級(jí)管理者起碼的任職條件，與?回避規(guī)定?、?自律規(guī)定?一起成為判斷華立人是否勝任擔(dān)當(dāng)各級(jí)管理者的根本素質(zhì)要求，也是現(xiàn)任各級(jí)管理者需要不斷對(duì)照改善與提升自己的“鏡子〞。10\如何控制核心管控要素？——建流程、明權(quán)限戰(zhàn)略規(guī)劃融資擔(dān)保四件大事必須絕對(duì)控制投資進(jìn)退高管選任11\如何統(tǒng)一根本管理制度和規(guī)那么？根本制度是公司的法——肯定需要統(tǒng)一但又要與公司法不可沖突——怎么辦？解決方案：想做的事還是要做！既要有效，又要合法！等同采用？等效采用！〔等同那么違法，等效就合法！)操作方法是：合法有效地轉(zhuǎn)換！我阻止總部及華凱直接向子公司“下發(fā)〞文件的故事！12\如何正向鼓勵(lì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理骨干？人人需要鼓勵(lì)？我在家里的價(jià)值和我的心態(tài)鼓勵(lì)體系的短板——留住人留不住心高管人員要善于運(yùn)用“兩性鼓勵(lì)法〞！兩性鼓勵(lì)說(shuō)——顯性鼓勵(lì)和隱性鼓勵(lì)

即從人的需要最終包含精神的和物質(zhì)的兩大方面，把對(duì)員工鼓勵(lì)分成隱性鼓勵(lì)和顯性鼓勵(lì)。企業(yè)通過(guò)對(duì)不同層面、不同地域、不同崗位、不同文化程度的各類員工的需要分析，根據(jù)每一個(gè)員工的特長(zhǎng)分配其職能與任務(wù)，結(jié)合每一個(gè)員工的工作性質(zhì)、職能責(zé)任等因素，分門(mén)別類確定科學(xué)合理的多種形式的雙性鼓勵(lì)措施，通過(guò)對(duì)員工職務(wù)行為實(shí)施結(jié)果〔業(yè)績(jī)〕的綜合評(píng)價(jià)與考核，使員工獲得需要的滿足和自我實(shí)現(xiàn)的滿足，從而激發(fā)員工的綜合積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)得以高效、健康、有序、持續(xù)、快速開(kāi)展。兩性鼓勵(lì)是企業(yè)對(duì)員工職業(yè)開(kāi)展負(fù)責(zé)、激發(fā)員工健康成長(zhǎng)的重要策略，是履行社會(huì)責(zé)任的重要標(biāo)志?！獛浶挛鋬尚怨膭?lì)說(shuō)、給女兒買(mǎi)車？、最容易無(wú)視對(duì)最親近的人的鼓勵(lì)〔愛(ài)人？父母？兄弟姐妹？同事及其家屬？〕顯性鼓勵(lì)要素主要是指：⑴各種薪酬鼓勵(lì)〔年薪、獎(jiǎng)金、期權(quán)等〕手段；⑵業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)方法；⑶各種福利措施〔如設(shè)立特殊崗位的特別補(bǔ)貼、為員工買(mǎi)各類保險(xiǎn)、實(shí)行帶薪休假、每年給員工體檢、員工生日祝福、組織退休員工到國(guó)內(nèi)外旅游觀光、對(duì)困難員工通過(guò)互助基金會(huì)予以補(bǔ)助等〕；⑷各種特別物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)〔如：對(duì)為企業(yè)開(kāi)展作過(guò)重大奉獻(xiàn)且連續(xù)效勞時(shí)間超過(guò)一定年限的員工評(píng)定為榮譽(yù)員工、終身員工并享受特別鼓勵(lì)政策，對(duì)取得特別重大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或其他做出超值奉獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)轎車、獎(jiǎng)勵(lì)住房、獎(jiǎng)勵(lì)股份等等〕〔5〕嚴(yán)肅的處分機(jī)制〔嚴(yán)格的對(duì)失職、不作為、違規(guī)違法員工的及時(shí)處分等也是顯性鼓勵(lì)的重要措施〕。隱性鼓勵(lì)要素主要是指：⑴能使員工施展才華、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的文化氣氛和戰(zhàn)略愿景；⑵確定員工普遍認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式；⑶與員工的綜合條件相匹配的具有一定挑戰(zhàn)性的職能崗位和職責(zé)任務(wù)；⑷為員工提供良好的組織環(huán)境和工作條件；⑸給員工與其崗位和任務(wù)相對(duì)應(yīng)的恰當(dāng)?shù)臋?quán)限；⑹為員工籌劃職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃，使員工明顯感覺(jué)到有價(jià)值提升的、滿足更多與更高需要的前景〔如從董事長(zhǎng)到各類管理崗位的勝任素質(zhì)模型的公開(kāi)〕；⑺制定明確的規(guī)章制度與行為標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚熟可為、熟不可為；這種隱性鼓勵(lì)與顯性鼓勵(lì)配套運(yùn)用的鼓勵(lì)機(jī)制使員工產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力和向心力。華凱實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理骨干薪酬鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)模型一、華凱實(shí)業(yè)本部及子公司高級(jí)人才的薪酬鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)模型〔1+1+1〕1、即期鼓勵(lì)：以凈資產(chǎn)收益率為主指標(biāo)，以毛利率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收帳款及存貨比、經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流利潤(rùn)含量為輔助指標(biāo)的、結(jié)合市值表現(xiàn)的、合理的目標(biāo)設(shè)置的年度年新績(jī)效考核鼓勵(lì)機(jī)制；2、中期鼓勵(lì)：超額利潤(rùn)、超值奉獻(xiàn)獎(jiǎng)金池充值鼓勵(lì)；3、長(zhǎng)期鼓勵(lì)：股權(quán)、期權(quán)鼓勵(lì)〔實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)的前提是：A〕公司三年開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃清晰；B〕公司高層團(tuán)隊(duì)配置合理、磨合到位并形成高背景！股東及員工滿意〕。二、華凱實(shí)業(yè)本部及各公司骨干人才的薪酬鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)模型〔1+1+1〕1、即期鼓勵(lì)：與高管層鼓勵(lì)導(dǎo)向一致并保障的分管工作目標(biāo)績(jī)效責(zé)任考核鼓勵(lì)；2、中期鼓勵(lì)：在超額利潤(rùn)、超值奉獻(xiàn)獎(jiǎng)金池充值鼓勵(lì)；3、長(zhǎng)期鼓勵(lì)：年積金鼓勵(lì)。13/華立高管評(píng)估——四段試用期測(cè)評(píng)由人力資源部門(mén)牽頭進(jìn)行。程序有：背景調(diào)查試用期責(zé)任目標(biāo)評(píng)估試用期崗位盡職能力評(píng)估性格特質(zhì)測(cè)評(píng)華立高管評(píng)估——?jiǎng)偃文芰υu(píng)估華立高管評(píng)估——能力與態(tài)度2維評(píng)估由績(jī)效考評(píng)機(jī)構(gòu)牽頭進(jìn)行；每年10-12月分層面對(duì)高中級(jí)管理者進(jìn)行，用途四個(gè)：1、占年度績(jī)效考評(píng)20%權(quán)重；2、作為下一年聘用與否的依據(jù)之一；3、作為確定下一年薪資標(biāo)準(zhǔn)的20%權(quán)重；4、更重要的是幫助管理者否認(rèn)自己、從而超越自我。模型：1、能力方面：主要側(cè)重于本崗位履行職責(zé)和達(dá)成業(yè)績(jī)所需要的思維方式、理念、能力和技巧及方法方面；2、態(tài)度方面：主要指忠誠(chéng)度、執(zhí)行各治理機(jī)構(gòu)或上級(jí)指令，支持下屬需求，以及依法行事、依規(guī)辦事等方面。華立高管評(píng)估——任期責(zé)任考評(píng)由行政人事部門(mén)牽頭進(jìn)行，也稱為任期責(zé)任審計(jì)。對(duì)連續(xù)擔(dān)任某各高級(jí)崗位到達(dá)2年后或離任時(shí)進(jìn)行，主要用于評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)、揭示潛在問(wèn)題，為是否繼續(xù)任用做決策依據(jù)之一。模型：任期戰(zhàn)略規(guī)劃的符合性；任期資產(chǎn)保值增值情況；累計(jì)業(yè)績(jī)目標(biāo)和重大工程達(dá)成情況；任期執(zhí)行治理機(jī)構(gòu)決議、指令的情況；盡職盡責(zé)自律守法情況。華立高管評(píng)估——GRS評(píng)估由監(jiān)事會(huì)牽頭進(jìn)行；一般與任期責(zé)任評(píng)價(jià)結(jié)合，2年一次或離任時(shí)進(jìn)行；模型：3元18項(xiàng)。三元序號(hào)項(xiàng)目得分人數(shù)平均得分說(shuō)明想大事方面（G）1戰(zhàn)略思維與前瞻能力249753.322以市場(chǎng)環(huán)境為導(dǎo)向的策劃能力245753.273經(jīng)營(yíng)診斷與管理創(chuàng)新能力231753.084自我否定與逆向思維能力234753.125文化和管理知識(shí)素養(yǎng)232753.096非職務(wù)威望244753.25干實(shí)事方面（R）7經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及基本職責(zé)完成業(yè)績(jī)230753.078執(zhí)行決議、指令和重點(diǎn)工作完成情255753.409況培養(yǎng)人才和發(fā)揮人力的能力232753.0910角色意識(shí)和工作投入度271753.6111組織領(lǐng)導(dǎo)與指揮協(xié)調(diào)能力253753.3712團(tuán)隊(duì)合作能力222752.96做小事方面（S）13自律與違規(guī)違紀(jì)情況242753.2314下屬失職、不作為和違規(guī)違紀(jì)頻率208752.7715安心度263753.5116私欲度227753.0317處事的公允度226753.0118節(jié)儉意識(shí)及表現(xiàn)218752.91附加A在集團(tuán)內(nèi)兼職加分項(xiàng)81751.08B非職務(wù)臨時(shí)項(xiàng)目加分項(xiàng)79751.05合計(jì)44427559.23備注華立的高管績(jī)效管理——導(dǎo)向“實(shí)在預(yù)算〞的華凱三維薪資確定法年薪標(biāo)準(zhǔn)=〔上年績(jī)效考評(píng)得分*50%+上年兩個(gè)維度評(píng)估得分*20%+下年預(yù)算目標(biāo)對(duì)集團(tuán)的綜合奉獻(xiàn)得分*30%〕*上年標(biāo)準(zhǔn)年薪初始標(biāo)準(zhǔn)年薪確定的依據(jù)：行業(yè)同類崗位的市場(chǎng)薪資水平*105~120%*X%該企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部規(guī)模、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)的奉獻(xiàn)度*Y%對(duì)當(dāng)事人勝任能力的評(píng)估得分*Z%。最終由薪酬與福利委員會(huì)審定。如何理解這樣的方法會(huì)引導(dǎo)“實(shí)在預(yù)算〞？華立的高管績(jī)效管理——華凱經(jīng)營(yíng)者績(jī)效3+2+1指標(biāo)設(shè)計(jì)營(yíng)運(yùn)開(kāi)展性指標(biāo)30-20%管理效能性指標(biāo)30-20資本收益性指標(biāo)40-60%勝任素質(zhì)評(píng)估，作為任用及薪資調(diào)整依據(jù)公司價(jià)值排序各類職務(wù)犯規(guī)及經(jīng)濟(jì)或聲譽(yù)損害事件，視情直接否決薪資華立價(jià)值型經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核或評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)3-1

類別指標(biāo)名稱計(jì)算方法資本收益性指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值EVAEva=息前稅后利潤(rùn)-運(yùn)用資本成本運(yùn)用資本超額報(bào)酬率EVA%Eva%=Eva/運(yùn)用資本×100%投資成本收益率投資成本收益率=息前稅后利潤(rùn)/投資資本總額

人均Eva增長(zhǎng)率本年人均Eva/上年人均Eva×100%銷售Eva率增長(zhǎng)率本年銷售Eva率/上年銷售Eva率