領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 課件 第07、8章 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第05章領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)第06章領(lǐng)導(dǎo)道德

第07章領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第08章魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)

第09章權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

第10章中國背景下的領(lǐng)導(dǎo)第2篇領(lǐng)導(dǎo)什么樣第07章領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【學(xué)習(xí)目標(biāo)】?區(qū)分獨(dú)裁型與民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?了解指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要特征?掌握領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的潛在優(yōu)勢與局限性?體會追隨者在授權(quán)過程中的重要性?了解松-緊式領(lǐng)導(dǎo)模型?了解授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)的定義?領(lǐng)會在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的權(quán)變思想【引例】迪士尼曾經(jīng)的“暴君”邁克爾·埃斯納本章目錄01.獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)一、家庭中的領(lǐng)導(dǎo)者和先驅(qū)者的實(shí)驗(yàn)二、獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)三、理論的發(fā)展與啟示四、權(quán)變的獨(dú)裁與民主02.指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)03.授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)第1節(jié)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)一、家庭中的領(lǐng)導(dǎo)者和先驅(qū)者的實(shí)驗(yàn)勒溫（Lewin）及其同事于1938年在美國艾奧瓦州立大學(xué)進(jìn)行了一場實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果：在那些動輒頤指氣使的領(lǐng)導(dǎo)手下，懾于權(quán)威的孩子們盡管能夠按指令行事，但也會逐漸生出抵觸甚至敵對情緒；并且，一旦脫離獨(dú)裁者的監(jiān)控范圍，他們往往會一反此前的良好表現(xiàn)，仿佛掙脫桎梏、如釋重負(fù)。相反，另一群備受民主關(guān)懷的孩子并沒有因?yàn)槿狈Ρ薏叨谙鄬捤傻沫h(huán)境中放任怠惰，無論領(lǐng)導(dǎo)者是否在場監(jiān)督，這一組“自覺且懂事”的孩子們同樣能夠有很出色的表現(xiàn)；不僅如此，他們在聽從要求或接受任務(wù)委派時(shí)也沒有流露出不滿情緒。第1節(jié)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)二、獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁型（authoritarian）領(lǐng)導(dǎo)：獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者大權(quán)在握、說一不二，慣于推行鐵腕強(qiáng)勢的高壓統(tǒng)治，將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)凌駕于員工的真實(shí)感受與內(nèi)在需求之上。民主型（democratic）領(lǐng)導(dǎo)：民主型領(lǐng)導(dǎo)致力于營造平等、信任、尊重、開放的團(tuán)隊(duì)氛圍，并積極地給予員工支持和鼓勵。勒溫等學(xué)者認(rèn)為民主型的領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、促使員工們保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)也將大幅度地提升工作滿意度。第1節(jié)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)三、理論的發(fā)展與啟示民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的缺點(diǎn)無休止的會議。傾向于把一些關(guān)鍵問題推后討論，而員工最終會感到迷惘及無人指導(dǎo)。這種風(fēng)格在有些情況下甚至可能導(dǎo)致沖突升級，它在雇員不勝任或沒有得到明確的建議時(shí)作用也不大。在企業(yè)管理實(shí)踐中也少有“走極端”的領(lǐng)導(dǎo)者。在多數(shù)情況下，他們游走于獨(dú)裁型及民主型兩種風(fēng)格之間，并根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。因此，單純在兩種各有所長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中分出孰優(yōu)孰劣是無意義的。第1節(jié)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)四、權(quán)變的獨(dú)裁與民主獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)當(dāng)一個組織正處于動蕩不安的轉(zhuǎn)型期或是察覺到日益迫近的危機(jī)時(shí)，獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者說一不二的決斷魄力不僅能為化解危機(jī)爭取寶貴時(shí)間，他們的強(qiáng)勢與堅(jiān)毅是對動亂軍心的最佳安撫。多樣性而不是單一性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有助于領(lǐng)導(dǎo)活動的有效性提高。本章目錄01.獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)02.指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)03.授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)一、指揮型領(lǐng)導(dǎo)二、參與型領(lǐng)導(dǎo)三、指揮與參與四、指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)合第2節(jié)指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)一、指揮型領(lǐng)導(dǎo)指揮型（directive）領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為決策是由自己制定的，并且一旦形成，接下來就需要緊鑼密鼓地著手布置。他們關(guān)心的不僅僅是目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，而且他們從流程進(jìn)度到員工們的工作方式，無不悉心過問甚至直接包辦替代，每一個細(xì)節(jié)甚至都需要他們的指揮。優(yōu)勢：能夠?yàn)槿狈ぷ鹘?jīng)驗(yàn)、個人能力也相對薄弱的員工提供明確的指示。缺點(diǎn)：員工失去了鍛煉和成長的機(jī)會。第2節(jié)指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)二、參與型領(lǐng)導(dǎo)參與型（participative）領(lǐng)導(dǎo)多鼓勵員工積極地參與到?jīng)Q策過程中，利用群策群力的團(tuán)隊(duì)力量幫助自己更加全面地看待問題，并借此獲得決策的支持與認(rèn)同，以促進(jìn)接下來的政策落實(shí)。在與成員們共同制定了工作目標(biāo)后，他們相信通過讓下屬親身參與獲取經(jīng)驗(yàn)才能夠?yàn)槠髽I(yè)的未來發(fā)展儲備人才資源。參與型領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的是“放寬自主空間”，而非“無為而治、放任自流”。他們與員工商定的績效目標(biāo)、任務(wù)完成時(shí)限以及可用資源等都會在看似自由的環(huán)境中起到無形的約束作用，從而確保組織在輕松、融洽的氛圍中高效運(yùn)作。第2節(jié)指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)三、指揮與參與如何避免員工參與“走過場”的決策是推行參與型領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)鍵所在。能否推行參與型領(lǐng)導(dǎo)與員工們自身的工作量與參與意愿有關(guān)。當(dāng)一些組織由于制度系統(tǒng)、人才資源等方面的限制無法充分地支持決策參與時(shí)，就需要領(lǐng)導(dǎo)者具備較強(qiáng)的指導(dǎo)性來彌補(bǔ)員工們在個人能力與獨(dú)創(chuàng)性等方面的欠缺。由于參與型領(lǐng)導(dǎo)需要充裕的時(shí)間資源，因此一旦時(shí)機(jī)緊迫，延續(xù)獨(dú)裁者決斷、果敢行事風(fēng)格的指揮型領(lǐng)導(dǎo)也顯然更合時(shí)宜。第2節(jié)指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)三、指揮與參與在決策參與的過程中，只有當(dāng)員工們愿意并且能夠積極地調(diào)動自身知識技能、提供建設(shè)性意見時(shí)，參與型領(lǐng)導(dǎo)才能夠營造出“民主、自治而高效”的組織氛圍。但如果條件尚未成熟，就需要領(lǐng)導(dǎo)者采取相應(yīng)的指導(dǎo)或督促手段來規(guī)范員工們的言行，進(jìn)而凝聚團(tuán)隊(duì)合力、指向共同的愿景目標(biāo)。第2節(jié)指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)四、指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)合松—緊式領(lǐng)導(dǎo)模型（loose-tightleadershipmodel）首先，領(lǐng)導(dǎo)者可在目標(biāo)制定階段運(yùn)用參與的形式，而以強(qiáng)勢指揮手段促進(jìn)目標(biāo)落實(shí)。在目標(biāo)制定階段可根據(jù)決策問題的戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)，針對性地采取領(lǐng)導(dǎo)指揮或是員工參與的形式。最后，領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用指揮手段確立以目標(biāo)為導(dǎo)向的總體框架的同時(shí)，應(yīng)保留員工參與補(bǔ)充決策具體內(nèi)容及選擇工作方式的自主權(quán)，從而完成目標(biāo)的制定；而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者則需及時(shí)地反饋，并在必要時(shí)通過指揮進(jìn)行方向性糾偏。本章目錄01.獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)02.指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)03.授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)一、員工力量的崛起二、授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)三、公仆型領(lǐng)導(dǎo)第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)一、員工力量的崛起逐漸地，人們開始意識到領(lǐng)導(dǎo)者們盡管“強(qiáng)勢”，卻難免受到個人能力局限；而數(shù)量眾多、精通各領(lǐng)域知識技能的團(tuán)隊(duì)成員則能夠較好地彌補(bǔ)這一缺陷。不斷涌現(xiàn)的非正式團(tuán)隊(duì)、虛擬組織等等對組織成員們的綜合素養(yǎng)提出了更高的要求，這無一不是在提醒人們：團(tuán)隊(duì)的潛能亟待開發(fā)，且覺醒后的力量不可小覷。第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)二、授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)（empoweringleadership）關(guān)注的焦點(diǎn)不僅僅是在形式上的授權(quán)，更重要的是如何在這一過程中提高下屬員工的自我效能感，使之具備較強(qiáng)的工作能力來接受授權(quán)。授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征將員工們視為具有自主意愿的獨(dú)立個體。善于傾聽，尊重團(tuán)隊(duì)成員們的不同意見。營造積極的授權(quán)氛圍，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我激勵以更好地完成組織承諾。關(guān)注員工個人能力、道德規(guī)范等綜合素養(yǎng)的提升。第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)二、授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)如何做一個授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)成功的授權(quán)行為的基礎(chǔ)通常是選擇可供授權(quán)的對象和可供授權(quán)的任務(wù)。首先應(yīng)確定哪些任務(wù)是可以授權(quán)的，可供授權(quán)的任務(wù)比如有員工自己的問題，類似準(zhǔn)備報(bào)告、備忘錄的文字工作，類似訂購物品、安排行程的常規(guī)工作，領(lǐng)導(dǎo)者自己不必親自參與的技術(shù)工作，以及能夠培養(yǎng)員工的任務(wù)；而被指派親自負(fù)責(zé)的任務(wù)、機(jī)密任務(wù)、危機(jī)任務(wù)則是不能輕易授權(quán)的。其次應(yīng)針對特定的任務(wù)選擇授權(quán)對象，此時(shí)要充分考慮對象的能力、興趣以及任務(wù)的時(shí)間期限，通過詢問相關(guān)人員等辦法考察對象和任務(wù)之間是否匹配。第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)三、公仆型領(lǐng)導(dǎo)公仆型領(lǐng)導(dǎo)或服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（servantleadership）。類似的領(lǐng)導(dǎo)形式還包括催化型領(lǐng)導(dǎo)（facilitativeleadership）、生成型領(lǐng)導(dǎo)（generativeleadership）以及伙伴型領(lǐng)導(dǎo)（fellowshipleadership）等。從總體上而言，他們都將“服務(wù)員工、成就他人”作為首要目標(biāo)，以傾聽替代臆斷，用真誠培養(yǎng)信任，關(guān)注并極力滿足員工們在成長過程中的多樣化需求。第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)三、公仆型領(lǐng)導(dǎo)中國背景下的五維度公仆型領(lǐng)導(dǎo)公仆型領(lǐng)導(dǎo)的五維度利他主義智慧說服引導(dǎo)情緒撫慰社會責(zé)任感第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)三、公仆型領(lǐng)導(dǎo)中國背景下的五維度公仆型領(lǐng)導(dǎo)利他主義。公仆型領(lǐng)導(dǎo)不以一己私利作為追求目標(biāo)，而是盡自己所能為下屬提供服務(wù)，甚至不惜犧牲自身利益來滿足下屬需要。情緒撫慰。公仆型領(lǐng)導(dǎo)在幫助下屬克服情緒問題方面具有天賦，能夠幫助下屬從不良的情緒中轉(zhuǎn)變過來，使他們快樂工作。智慧。公仆型領(lǐng)導(dǎo)十分關(guān)注正在發(fā)生的事情，往往善于通過自己的分析能力和洞察能力預(yù)測決策的一系列后果。第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)三、公仆型領(lǐng)導(dǎo)說服引導(dǎo)。公仆型領(lǐng)導(dǎo)非常具有說服力，往往能夠提供強(qiáng)有力的理由來說服下屬做事，并通過言語和非言語等手段鼓勵下屬對公司的發(fā)展前景充滿希望。社會責(zé)任感。公仆型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵下屬在工作場所中發(fā)揚(yáng)集體主義精神，為大局著想。他們能看到公司為社會做出貢獻(xiàn)的潛力，并且時(shí)刻準(zhǔn)備著讓公司為社會發(fā)展發(fā)揮更加積極的作用。第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)三、公仆型領(lǐng)導(dǎo)公仆型領(lǐng)導(dǎo)的影響——對下屬的影響主要有三個方面公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的態(tài)度有影響。公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬生產(chǎn)的行為有影響。公仆型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的組織公民行為有影響。從團(tuán)隊(duì)的角度來看，公仆型領(lǐng)導(dǎo)者通過樹立正確的榜樣，刺激他人朝著共同的利益而努力，從而更有利于團(tuán)隊(duì)合作。第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)三、公仆型領(lǐng)導(dǎo)公仆型領(lǐng)導(dǎo)的影響從組織的角度來看，公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為對組織的服務(wù)氛圍有較大影響。公仆型領(lǐng)導(dǎo)為人正直、思想開放、行為道德、關(guān)愛他人，并且勇于承擔(dān)企業(yè)外的責(zé)任。這些做法能夠在組織內(nèi)部營造良好的服務(wù)氛圍，增強(qiáng)員工的服務(wù)導(dǎo)向意識，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第3節(jié)授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)三、公仆型領(lǐng)導(dǎo)如何培養(yǎng)公仆型領(lǐng)導(dǎo)首先，倡導(dǎo)公仆型領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀。其次，考核、獎勵公仆型領(lǐng)導(dǎo)行為。再次，招聘具有公仆型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的員工。最后，培養(yǎng)公仆型領(lǐng)導(dǎo)技能。關(guān)鍵術(shù)語獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)（authoritarianleadership）民主型領(lǐng)導(dǎo)（democraticleadership）指揮型領(lǐng)導(dǎo)（directiveleadership）參與型領(lǐng)導(dǎo)（participativeleadership）員工參與計(jì)劃（employeeinvolvementprogram）松-緊式領(lǐng)導(dǎo)模型（loose-tightleadershipmodel）授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)（empoweringleadership）公仆型領(lǐng)導(dǎo)（servantleadership）思考題1.領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁行為與民主行為分別會給追隨者帶來怎樣的影響？2.相比指揮型領(lǐng)導(dǎo)，參與型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢與局限體現(xiàn)在哪些地方？3.在領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行授權(quán)時(shí)，你認(rèn)為何種類型的工作適合交給下屬去完成？4.領(lǐng)導(dǎo)者的哪些行為有助于提高員工參與決策的有效性？請結(jié)合具體案例加以說明。5.不少經(jīng)理人認(rèn)為授權(quán)總是“看上去很美”，請結(jié)合本章內(nèi)容思考一下在現(xiàn)實(shí)生活中，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)可能遭遇到的阻力。6.公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的“服務(wù)理念”與領(lǐng)導(dǎo)力有著怎樣的關(guān)聯(lián)？7.你是如何理解鄧小平所說的“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”的？領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第05章領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)第06章領(lǐng)導(dǎo)道德

第07章領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第08章魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)

第09章權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

第10章中國背景下的領(lǐng)導(dǎo)第2篇領(lǐng)導(dǎo)什么樣第08章魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】?了解魅力型領(lǐng)導(dǎo)的個性風(fēng)格及其對組織和追隨者的影響?理解魅力型領(lǐng)導(dǎo)可能會引發(fā)災(zāi)難性后果的原因?了解交易型領(lǐng)導(dǎo)的定義?掌握變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為特征?體會魅力型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)之間的相似點(diǎn)與差異【引例】獨(dú)具魅力的領(lǐng)導(dǎo)曼德拉本章目錄01.魅力型領(lǐng)導(dǎo)一、什么是魅力二、魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)四、客觀認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)魅力五、對于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的啟發(fā)02.交易型領(lǐng)導(dǎo)03.變革型領(lǐng)導(dǎo)第1節(jié)魅力型領(lǐng)導(dǎo)一、什么是魅力領(lǐng)導(dǎo)魅力（charisma）的三種類型超越的魅力：具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠營造變革的氛圍，他們勾勒出引人入勝的未來圖景，并向追隨者們灌輸一種持久的信念，激勵大眾不斷突破現(xiàn)有桎梏，超越自我。風(fēng)險(xiǎn)的魅力：為了獲得人們的信任，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者甘愿以個人安危為“籌碼”，以此打動人心、增強(qiáng)情緒共鳴。個人的魅力：追隨者尊崇魅力型領(lǐng)導(dǎo)并非是臣服于權(quán)威頭銜，而是因深受其知識、經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥翛Q策魄力等個人特質(zhì)的感召。第1節(jié)魅力型領(lǐng)導(dǎo)二、魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響魅力型領(lǐng)導(dǎo)對組織和組織成員的影響過程第一步，清晰陳述一個有吸引力的愿景（關(guān)于如何達(dá)到一個或多個目標(biāo)的長期戰(zhàn)略）。第二步，傳達(dá)高績效期望，并對下屬達(dá)到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。第三步，通過言語和活動向下屬傳遞一套新的價(jià)值觀系統(tǒng)，并且通過自己的行為為下屬樹立效仿榜樣。第四步，通過情緒誘導(dǎo)和經(jīng)常性的反傳統(tǒng)行為，來表明他們的勇氣和對未來前景的堅(jiān)定信念。第1節(jié)魅力型領(lǐng)導(dǎo)二、魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響魅力型領(lǐng)導(dǎo)可以將積極的氛圍在組織中散播開來，傳導(dǎo)到整個組織并成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的推動力。魅力型領(lǐng)導(dǎo)對于組織尋求外界幫助也可能具有一定的效果，他們使得組織更有吸引力并獲得外界利益相關(guān)者的支持。對下屬而言，魅力型領(lǐng)導(dǎo)所產(chǎn)生的效果之一，就是令下屬模仿領(lǐng)導(dǎo)者的行為、價(jià)值觀、自我觀念和認(rèn)知；并且魅力型領(lǐng)導(dǎo)能夠影響下屬的風(fēng)險(xiǎn)傾向，使下屬更傾向于承擔(dān)比尋常更多的風(fēng)險(xiǎn)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)對下屬產(chǎn)生的另一種效果就是令他們設(shè)立和接受更高的目標(biāo)，并更有自信地為達(dá)成這些目標(biāo)而努力。第1節(jié)魅力型領(lǐng)導(dǎo)三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)提出愿景。魅力型領(lǐng)導(dǎo)通過綜合看似無關(guān)的問題、價(jià)值觀和來自組織的問題，刻畫引人入勝的圖景并對它充滿熱情。堅(jiān)定的道德觀。不變的信仰、強(qiáng)烈的道德觀念和樂觀的精神使得領(lǐng)導(dǎo)者更容易與下屬建立互信。杰出的溝通技能。魅力型領(lǐng)導(dǎo)通過其巧妙的言辭、想象力和激情鼓舞下屬的情緒，并引導(dǎo)他們理解、接受并堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者提出的愿景。第1節(jié)魅力型領(lǐng)導(dǎo)三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)向別人授權(quán)的能力。魅力型領(lǐng)導(dǎo)通過給下屬分派任務(wù)同時(shí)提供輔導(dǎo)、反饋和鼓勵，以增進(jìn)其自我效能感。敢冒風(fēng)險(xiǎn)。將自己置身于危險(xiǎn)之中是魅力型領(lǐng)導(dǎo)用于宣揚(yáng)愿景的方法之一，從而能夠獲得下屬的仰慕和尊敬。精力充沛。魅力型領(lǐng)導(dǎo)幾乎總是能準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)，他們將感情投入到每天的工作中，這讓下屬覺得他們熱情洋溢并受到鼓舞。第1節(jié)魅力型領(lǐng)導(dǎo)四、客觀認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)魅力當(dāng)自我陶醉（selfindulged）的領(lǐng)導(dǎo)者將天賦的魅力濫用于私人目的，隨之誕生的團(tuán)隊(duì)信仰也往往被虛飾美化；而面對虔誠的追隨者，本質(zhì)為欺騙、操縱與剝削的行徑也就得到了合理的掩蓋。即使對于正面的領(lǐng)導(dǎo)魅力，也有更清晰和客觀地認(rèn)識其的必要性，領(lǐng)袖魅力并不總是普遍適用，其有效性還與情境有關(guān)。首先，當(dāng)下屬的任務(wù)中包含有很多觀念成分時(shí)，或當(dāng)環(huán)境中帶有極大的壓力與不確定性時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式似乎更成功。其次，限制領(lǐng)袖魅力發(fā)揮作用的另一個情境因素是在組織中的層次。即使一個人具有極大的魅力，也很難在低層管理工作中使用其領(lǐng)導(dǎo)力。第1節(jié)魅力型領(lǐng)導(dǎo)五、對于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的啟發(fā)首先，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，為人者先。對于即將傳遞的愿景目標(biāo)及價(jià)值理念，作為引路人的他們須得由衷地認(rèn)可并堅(jiān)定擁護(hù)。其次，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者還要能身體力行地?fù)?dān)負(fù)起“楷?！迸c“教練”的雙重角色。第1節(jié)魅力型領(lǐng)導(dǎo)五、對于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的啟發(fā)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)一方面，領(lǐng)袖魅力越是難以抗拒，一旦誤入歧途，就越有可能引發(fā)災(zāi)難性的后果。唯有寄希望于組織的魅力領(lǐng)袖能始終如一地堅(jiān)守普世價(jià)值理念，從而發(fā)揮領(lǐng)袖魅力的天賦力量。一旦充滿魅力的領(lǐng)袖撒手離去，圍繞他構(gòu)建起來的組織仿若喪失靈魂力量，其活力必受重創(chuàng)；而唯有當(dāng)他們的組織能夠延續(xù)前人的智慧，并將其根植于企業(yè)文化當(dāng)中，方能夠延續(xù)輝煌、基業(yè)長青。此外，對于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的描述過于模糊，似乎每一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者身上都有這樣或那樣的魅力要素，所以往往也較難復(fù)制。本章目錄01.魅力型領(lǐng)導(dǎo)02.交易型領(lǐng)導(dǎo)03.變革型領(lǐng)導(dǎo)一、交易型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵二、對于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的思考第2節(jié)交易型領(lǐng)導(dǎo)一、交易型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵權(quán)變報(bào)酬：領(lǐng)導(dǎo)者會對下屬承諾論功行賞、按勞給酬。例外管理：領(lǐng)導(dǎo)者會適時(shí)地采取一系列措施規(guī)范下屬言行并糾正其工作中的失誤，從而確保所有的努力都指向交易的終極目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)組織整體與員工個人的利益雙贏。例外管理又分主動例外管理與被動例外管理，前者是指領(lǐng)導(dǎo)者通過采取一系列預(yù)防性管理措施，后者則是指當(dāng)員工確實(shí)出現(xiàn)工作紕漏時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才會進(jìn)行干預(yù)。第2節(jié)交易型領(lǐng)導(dǎo)一、交易型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與魅力型領(lǐng)導(dǎo)不同，交易型領(lǐng)導(dǎo)更看重執(zhí)行力（executiveability），并將大部分的精力投入到眼前的事務(wù)中。盡管在為下屬設(shè)置了富有激勵性的目標(biāo)之后，交易型領(lǐng)導(dǎo)者也將充分地展現(xiàn)對于下屬工作能力的信心及期待，并通過提供支持與認(rèn)可來幫助他們建立自信、激發(fā)士氣。但在這一過程中，大部分的激勵效應(yīng)來源于互惠式交易本身。第2節(jié)交易型領(lǐng)導(dǎo)二、對于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的思考討價(jià)還價(jià)的利益博弈交易的初衷是以利益作餌，將領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的工作高效地整合起來。但如果在這場博弈中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間此消彼長的力量抗衡吸引了人們過多的注意力，那么就極有可能妨礙到對于組織整體利益的關(guān)注。第2節(jié)交易型領(lǐng)導(dǎo)二、對于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的思考秩序與桎梏維持一定的秩序有助于提高企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的效率。但另一方面，一旦交易型領(lǐng)導(dǎo)過分地強(qiáng)調(diào)秩序，則難免有“粉飾太平”的嫌疑，嚴(yán)重的話甚至導(dǎo)致企業(yè)“與世隔絕”，困在發(fā)展的瓶頸期進(jìn)退維谷。第2節(jié)交易型領(lǐng)導(dǎo)二、對于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的思考交易型領(lǐng)導(dǎo)的特征立足當(dāng)下。維持秩序。以利益為導(dǎo)向。重視效率與執(zhí)行力。這些對于提高領(lǐng)導(dǎo)有效性——或者確切地說，“管理者”有效性——功不可沒。本章目錄01.魅力型領(lǐng)導(dǎo)02.交易型領(lǐng)導(dǎo)03.變革型領(lǐng)導(dǎo)一、變革與變革型領(lǐng)導(dǎo)二、變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征三、變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)四、變革型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)第3節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)一、變革與變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)（transformationalleader）致力于改變現(xiàn)狀，向追隨者提出當(dāng)前存在的問題和新組織將會轉(zhuǎn)變成怎樣的美好愿景。對于變革型領(lǐng)導(dǎo)來說，變革不僅僅是在日趨殘酷的商業(yè)競爭中謀取生存的手段；更重要的是，唯有歷久彌新的變革方可為企業(yè)奔赴理想未來注入源源不斷的動力。而這，也正是領(lǐng)導(dǎo)者獲得魅力的來源之一。第3節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)二、變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征領(lǐng)袖魅力（idealizedinfluence）。變革型領(lǐng)導(dǎo)通常具有較強(qiáng)的人格魅力，他們恪守著高尚的價(jià)值理念，始終樂于伸開雙臂迎接沖突。鼓舞性激勵（inspirationalmotivation）。放眼未來的變革型領(lǐng)導(dǎo)將充分地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)精神與情感訴求為成員們勾勒美好藍(lán)圖，并向下屬表達(dá)自己的殷切期望，真誠地邀請他們加入“逐夢”的團(tuán)隊(duì)，繼而激勵眾人為實(shí)現(xiàn)共同的理想而傾力協(xié)作。第3節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)二、變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征智力激發(fā)（intellectualstimulation）。變革型領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常借助授權(quán)、參與等形式引導(dǎo)下屬創(chuàng)新思維理念，并鼓勵他們不斷地挑戰(zhàn)自我，從而最大限度地激發(fā)員工潛力。個性化關(guān)懷（individualizedconsideration）。變革型領(lǐng)導(dǎo)耐心而細(xì)致地聆聽每一位員工的個性化需求，并根據(jù)各人的實(shí)際情況提供針對性的指導(dǎo)，幫助員工沉著應(yīng)對變革挑戰(zhàn)。第3節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)三、變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)有著截然不同的行為風(fēng)格。變革型領(lǐng)導(dǎo)還擴(kuò)大了交易型領(lǐng)導(dǎo)的影響力。此外，在為下屬設(shè)置目標(biāo)時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠意識到并且深度挖掘成員們更高層次的需求，從而激勵他們不斷地超越自我、突破性地完成既定目標(biāo)。第3節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)四、變革型領(lǐng)導(dǎo)與魅