質(zhì)量評價管理系統(tǒng)中英文對照外文翻譯文獻

PAGEPAGEPAGE6中英文對照翻譯設(shè)計一種性能評價系統(tǒng)的全面質(zhì)量管理方法摘要：本文在評價全面質(zhì)量管理(TotalqualitymanagementTQM)的基礎(chǔ)上,提出一種改進的性能評價系統(tǒng)(PerformanceappraisalsystemPAS)。文中強調(diào)理解顧客(包括管理人員及雇員)對于PAS的要求,從而突出簡化該評價系統(tǒng)的基本要素及實施過程。經(jīng)過改進的評價系統(tǒng)包括工作策劃、審議及對個人、集體及管理人員所作的貢獻進行評估。此外,將評估標準分為三類,這已成為方便大多數(shù)雇員有效的評價方法,同時給那些需要改進的個人以積極改進的余地。如果在全面質(zhì)量管理中首先強調(diào)人的因素,那么人事體制也必須體現(xiàn)這一原則。關(guān)鍵詞:全面質(zhì)量管理;性能評價系統(tǒng);識別1.用戶之聲1.1三個重點 有一種新的，更好地了解客戶需要的考績制度,用戶之聲先采訪的是涉及面試使雇員受影響的評估。即是說客戶根據(jù)什么評價系統(tǒng)，是負責考績實施的經(jīng)理還是員工（包括管理者）進行評價。輸入客戶的訪談資料，以評價考績評價體系的性能。對10位客戶每人進行大約1小時的訪談。這組由2名管理人員，4名員工一組進行實驗，和4名沒有管理人員管理的員工從5月26日開始記錄，吸取經(jīng)驗。這些訪談是一對一，面對面的進行結(jié)構(gòu)性的訪談會議，同時也允許受訪者發(fā)評論。經(jīng)過采訪了解，最初的問題是使一個不限成員名額的的考績制度，什么是最寶貴的，怎樣達到最大成本和怎樣使成本最少。其次是在一些問題的人的背景下，采訪并進行相關(guān)的一些績效評價系統(tǒng)的評估。此外，受訪者被要求評估績效考勤系統(tǒng)。最后，采訪特別問受訪者考績系統(tǒng)是否應(yīng)該廢除，即他們對考勤系統(tǒng)的評價是什么。1.2矩陣分析每個受訪者在試驗結(jié)束后被要求對系統(tǒng)進行評價，滿意，一般或者是不滿意。然后考勤系統(tǒng)吸收這些經(jīng)驗。對該系統(tǒng)列出關(guān)系矩陣圖說明什么是考績系統(tǒng)，并說明。如何完善考績制度的結(jié)構(gòu)應(yīng)以滿足管理的要求。采訪員工用來測試是否夠?qū)I(yè)，技術(shù)含量怎么樣。受訪者指出的力量關(guān)系（強，中，弱）使用的價值，記者對這些平均數(shù)值做出答復。此外，客戶是否使用改系統(tǒng)，受訪者對系統(tǒng)評價的平均值也是重要的參考。1.3客戶需求最重要距離對于質(zhì)量的重點，最重要的需要注釋（5個評分）是有考績提供一個基礎(chǔ)，良好的溝通和提供明確的績效標。下一個重要要求是，以提供一個良好的工作說明，提供指導和職業(yè)發(fā)展，并強調(diào)個人實現(xiàn)精神，同時可以提供顯著的氣溫已是團隊精神。在未來的兩個最重要的因素（3個評分），是績效評價的考績可作為主要投入在確定值得加薪和宣傳。同樣重要的是，有考績提供高的重點，鼓勵它屬性和風險考慮，并創(chuàng)造一種環(huán)境，促進長期規(guī)劃。顧客認為特殊的機會和排名不是主要目的，考績制度在必要時能更好地完成了一方的考績制度的進程。1.4相對排名最重要的制度和程序的內(nèi)容是，考績制度必須提供一致性，這是密切配合考績系統(tǒng)的第一目的。教育也是加深企業(yè)文化的重要的措施，改變企業(yè)文化是為驅(qū)動更優(yōu)質(zhì)的團隊導向和相應(yīng)的質(zhì)量政策做法，必須要和管理人員和管理人員經(jīng)過培訓領(lǐng)導這一形式化。除了繼續(xù)把重點放在個人實現(xiàn)精神，側(cè)重于集團的措施包括考績制度。管理也必須了解，以區(qū)分在個體從系統(tǒng)和多邊環(huán)境協(xié)定應(yīng)用考績制度。下一階段的重點的是制定明確績效制度，上層管理部門的審查和反饋，確保各項目標的個人素質(zhì)的公平。2專業(yè)定績效考核制度2.1全面質(zhì)量過程在許多情況下，公司具有良好的人事制度，但在執(zhí)行和管理時在這些領(lǐng)是疏于管理，使人們對該系統(tǒng)失去信心。這項建議是建立在現(xiàn)有的系統(tǒng)，購買山全面質(zhì)量管系統(tǒng)。還有一個是堅定雇員與績效考核制度不應(yīng)該完全消除，但修改是必要的，能使之更加有效。2.2非捆綁式功能從這項研究中，建議以下8職能管理作為單獨的進程，非捆綁式的考績制度：（1）優(yōu)點補償;（2）宣傳;（3）獎勵和表彰;;（4）特別的機會;（5）職業(yè)發(fā)展;（6）排名;（7）民意調(diào)查（8）終止。2.36改進后的系統(tǒng)要素的考績制度的建議（1）管理的選擇，如果管理人員選擇是考績制度的關(guān)鍵，選擇管理者的權(quán)利是第一步的成功。這些管理人員必須有正確的態(tài)度，和遠見的永無止境的追求目前最重要的，還要有良好的人事管理。（2）在管理方面，培訓管理人員極為重要。保持必要的管理方面的培訓獲得了高質(zhì)量的管理人員。此外，良好的溝通和性能標準的明確列為最重要的實現(xiàn)考績系統(tǒng)公平的條件，提供員工所需的培訓，以確保良好的管理。所有的培訓內(nèi)容應(yīng)該有一個管理的重點，包括理論與應(yīng)用的考績制度。（3）評定數(shù)量水平對績效測量評定的影響是一個重大的問題。然而，根據(jù)考績研究大多數(shù)人一致認為，3組的員工可以有區(qū)別的：真正的常使用考績系統(tǒng)，沒有使用，大多員工對該系統(tǒng)感覺好。因此，擬議的考績制度有3個等級：（1）一般的效果（2）良好的效果（3）還有待改進。（4）評價期間，考績制度應(yīng)要求管理人員有績效計劃，每年管理人員需要至少一次的正式評估。3-6個月的文件顯著的問題或?qū)崿F(xiàn)，加上預期的評價，應(yīng)傳達給員工。日常溝通的基礎(chǔ)上提供建議的論壇，審查結(jié)果應(yīng)會公平。（5）職位描述的人事職能應(yīng)制訂通用職務(wù)說明。這些職務(wù)說明應(yīng)闡明的普遍期望的責任和業(yè)績之間額的關(guān)系和標準。.這些職務(wù)說明應(yīng)當審查包括全面質(zhì)量管理的做法和團隊的概念。（6）績效評價的一些標準化和一致性。員工應(yīng)該有機會投入績效規(guī)劃進程表決，使員期待的目標和制度相符合。這樣的相互結(jié)合才能使之達到最佳效果。3三個關(guān)鍵元素的一種改進的考績制度3.1業(yè)績規(guī)劃一個關(guān)鍵的管理要求是了解該部的目標并納入總體任務(wù)，知識，經(jīng)驗，是訓練的需要，員工的利益和愿望要了解。管理人員還需要了解的性能水平，需要從該部門員工得知。管理人員應(yīng)該認識到，個人的表現(xiàn)直接關(guān)系到整體性能，雇員是系統(tǒng)內(nèi)比較鑒別個人和團隊的主要效率，計劃執(zhí)行率是評價過程和必須的一部分。全面質(zhì)量管理業(yè)績的計劃必須包括的因素為:可靠性，適應(yīng)穩(wěn)定性，人際交際能力和技巧，學習新技能或技術(shù)的能力，有效的溝通。必須清楚地向員工解釋將這些因素將會影響他們的業(yè)績評價業(yè)績飛機性能必須有一個最終的品質(zhì)：靈活性。管理人員必須盡一切努力來減少影響的變動，與公司或工作環(huán)境可能對計劃的執(zhí)行情況，特別是對這些因素的控制范圍之外的雇員。員工還可以準備業(yè)績規(guī)劃會議。提前通知應(yīng)當考慮到他們，他們可以利用一個目標-表格或空白副本評價形式記下想法，主要責任，需要系統(tǒng)的支持，優(yōu)先事項，將要取得的成果，關(guān)鍵日期。應(yīng)鼓勵他們思考任何責任之上的基本工作要求的關(guān)鍵，他們可能會感興趣的追求。3.2績效輔導第二階段的績效評估過程咨詢。在日期間業(yè)績規(guī)劃和評價，管理人員將進行定期審查雇員的進展完成業(yè)績目標。除了教練，它幾乎每天都上，更正式的定期審查應(yīng)于通知的員工他們是如何做和如何將其性能可以得到改善。通常經(jīng)理應(yīng)進行兩到三年的臨時評語文件計劃的變化和表現(xiàn)的日期。3.3性能評價隨著系統(tǒng)的變化討論的地方，工作的評價也將簡單和更積極的。這最后一步將衡量員工的貢獻，業(yè)務(wù)計劃期間的重點放在業(yè)績-沒有活動。為了確保所有的觀點認為，管理者應(yīng)該尋求其他的投入，其經(jīng)理人可能會影響個人的評價，并征求意見，該名雇員。小組的結(jié)果，整體提高的努力也是重要的因素。除了評估員工對他們的具體任務(wù)，整體評級將受到影響的因素，如可靠性，適應(yīng)穩(wěn)定性，在際技能，學習新的能力技能或技術(shù)，并有能力進行有效溝通。管理應(yīng)該承認的情況下，員工的業(yè)績是顯著影響的積極或消極的方式和教練這些因素的改善。同樣，一名雇員的影響可能對他人的表現(xiàn)應(yīng)該得到承認，考慮到總體評價，并投入小組活動應(yīng)作出重大貢獻的整體評價。4概要實施過程包括6步驟，這6個步驟必須集成，以提供一個全面的，整體的，積極的態(tài)度，用以高質(zhì)量的考績。一個一貫的程序想要成功，必須通過新的范例，6步驟是一個強有力的保證其成為一個成功的考績制度。5結(jié)論為了滿足日益增長的全球范圍的競爭，各種組織必須不斷改進。如果一個組織的考績制度和進程是一個障礙，那雇員就很難取得最大的生產(chǎn)率，也就不能進行富有成效的管理。重要的是，在考績制度方面的職能，比如價值補償，晉升，獎勵和表彰，如果管理層沒這個時間和精力，那么該組織必須認真考慮改變他們的考績制度?，F(xiàn)在準備的考績制度是根據(jù)客戶的要求和側(cè)重于一些重要的要求，來進行改進的考績制度：制定明確的業(yè)績考績;一致性執(zhí)行;不因為個人差異而有所區(qū)分，提供公平的個人和群體的考評系統(tǒng)。以特殊的行業(yè)，職業(yè)發(fā)展，與人員排名區(qū)分開來做考績制度，并作為單獨的進程管理。最重要的因素為改善考績制度是管理培訓和改變一些評級制度。改變評價制度，盡量減少類的數(shù)量增加難以準確評級受雇人員的士氣和大大減少的因人員增加難以公平考評，非生產(chǎn)性工作（場）管理人員必須做的（發(fā)揮）不能用管理考核評價隨意評分，要公平。采用擬議的考績制度將對組織的發(fā)展起推進作用，其集成了全面質(zhì)量管理哲學。如果人們?nèi)媸褂觅|(zhì)量管理組織，那么，這種尊重個人激勵員工的人事制度將反映這一哲學。ATOTALQUALITYPROCESSFORDESIGNOFAPERFORMANCEAPPRAISALSYSTEMΞABSTRACT：Thispaperproposesanimprovedperformanceappraisalsystem(PAS)thatisbasedonthephilosophyoftoqualitymanagement(TQM).Itfocusesonunderstandingthecustomers(bothgeminatedemployees)requirementsforthePASinordertoprioritizeandsimplifythebasicelementsoftheappraisalsystemandimplementationprocessTheimprovedprocessisdefinedbyperformanceplanningcounselingandevaluationwithassessmentsforindividualteamandmanagementcontributionsInadditionreducingtheratingscaletothreecategoriesshouldpositiveevaluationprocessformostemployeesandstillallowaconstfocusonthosethatmustbeimprovedFinallyifpeoplecomefirstintheTQMorganizationthenthepersonnelsystemsmustreflectthisphilosophyKeyWords:totalqualitymanagementperformanceappraisalsystemrecognitionVOICEOFTHECUSTOMER1.1FocusedinterviewsAnewapproachtoPASbeginswitchabetterunderstandingofcustomerrequirementsforaPAS.Thefirststepisvoiceofthecustomerinterviewswhichinvolvedinterviewingrepresentativeemployeesthatareaffectedbytheappraisalprocess.Theseemployeesdefinedascustomersoftheprocessarethemanagerswhoareresponsibleforperformanceappimplementationandemployees(includingmanagers)thatareevaluatedundertheperformanceappraisalprocess.Thiscustomerinterisusedasinputfordeterminingthedesignrequirementsfortheproposedappraisalsystem.Thevoiceofthecustomerinterviewsareconductedwith10peopleandtookapproximately1heach.Thisgroupconsistsof2currentmanagers4employeesthathadmanagementexperiencebutarenotcurrentlymanagersand4employeesthathaveneverbeeninmanagement.TheirexperiencewithPASrangedfrom5-26years.Theseinterviewsareoneononefacetofacethatprovidedforastructuredinterviewwhilestillallowingspontaneouscommentfromtheinterviewees.AfteranexplanationofthepurposeoftheinterviewtheinitialquestionsenabledanopenendedresponseaboutwhatthepersonlikedmostorleastaboutPASandwhatismostorleastvaluableaboutPASThisisfollowedbysomequestionsaboutthebackgroundofthepersonbeinginandforassessmentofsomespecificquestionsrelatedtosomebasicpurposesofperformanceappraisalsystems.Inadditiontheintervieweeisaskedtoassess6perceivedproblemswithPASasstatedbyRef.ThecommentsexpressaboutwhatpeoplelikedaboutPASfaroutweighedthecommentsaboutwhattheyliked.1.2MatrixanalysisEachrespondentisthenaskedtochoosebetweenStrongly(S)Moderately(M)ordonotagree(N);foreachof15specificStatementsabouttheperformanceappraisalsystembasedontheirownpersonalexperienceThisinformationisstructuredascustomerrequirementsintherelationshipmatrixshowninFig“WHAT”thecustomerwantsfromthePASOntheotheraxissomesystemorprocesselementsarelistedIEHOW”thePASshouldbestructuredtomeetTQMrequirementsTheinterviewswiththeemployeesareusedtotestifthereisacorrelationbetweentheandthestrengthoftherelationshipTherespondentsnotethestrengthofrelationship(strongmediumorweak)usingthevaluesasshowninFig.1andtheauthoraveragesoverthesenumericalvaluesoveralltheresponsesInadditiontherespondentsranktheimportanceofeachcustomerrequirementandthesearealsoaveragedThescoresareaggregatedforeachPASelementandthesegiveanabsoluteandrelativerankingshowninthelawrowofthematrix.1.3CustomerrequirementimportantForaqualityfocusthemostimportantrequirements(rated5)aretohavethePASprovideabasisforgoodcommunicationandprovideclearperformancestandardaThenextimportantrequirementsaretoprovideagoodjobdescriptionprovideforcoachingandcareerdevelopmentandstressbothindividualachievementwhileatthesametimeprovidingforcantemphasisonteamwork.Twoofthenextmostimportantfactors(rated3)arethattheperformanceratingofthePASmaybeusedaskeyinputindeterminingmeritsalaryincreasesandpromotionalopportunity.ItisalsoimportanttohavethePASprovideaqualityfocusencourageinitandrisktakingandcreateanenvironmentthatpromoteslong-termplanning.ThecustomersfeltthatawardsrecognitionspecialopportunityandrankingarenottheprimarypurposeofthePASandwhenrequiredarebetterdoneoutsidethePASprocess.1.4RelativerankingThemostimportantsystemandprocesselementsarethatthePASmustprovideforconsistency-whichiscloselyalignedwithDeming′spointNo1constancyofpurpose[1].Educationisalsoveryimportantforthecorporateculturetochangetobemorequalitydrivenandteamorientedanditscorrespondingqualitypoliciesandpracticesmustbecommunicatedandmanagedandmanagersmustbetrainedtoleadthisformation.InadditiontocontinuingthefocusonindividualachievementmajoremphasisongroupmeasuresmustbeincludedinthePAS.Managementmustalsolearntodistinguishtheinfromthesystemandmeasureappropriately.Thenextlevelofimportanceissettingclearperformanceexpectationsuppermanagementreviewandfeedbackensuringthatthegoalsoftheindividualthequalityofthedaytodaycommunicationandthefairnessoftheannualreviewareconsidered.2PROPOSEDPERFORMANCEAPPSYSTEM2.1AtotalqualityprocessInmanysituationscorporationshavegoodpersonnelsysteminplacebuttheexecutionbymanagementoftheirresponsibilityintheseareasislaxandcausespeopletolosefaithinthesystem.Thisproposalbuildsontheexistingsystemsbutaddqualitymanagementaddressestheproblemsthathavebeendescribed.Thereisalsoafirmbeliefbytheemployeesinthestudythattheperformanceappraisalsystemshouldnotbeeliminatedcompletelybutthatsignifcantmodificationsareneededtomakeitmoreeffective.2.2UnbundledfunctionsFromthestudyitisproposedthatthefollowing8functionsbemanagedasseparateprocessesunbundledfromthemainPAS:(1)meritcompensation;(2)promotion;(3)awardsandrecognitions;(4)specialopportunity;(5)careerdevelopment;(6)rankings;(7)opinionsurveyand(8)termination.2.3improvedsystemelementsforthePASrecommended(1)ManagementselectionIfmanagersarekeytothePASprocessthenselectionoftherightmanagersisthefirststeptowardssuccess.Thesemanagersmusthavetherightattitudeandthevisionthattheneverendingpursuitofqualityisforemosttobusinesssuccesswithacommitmenttogoodpeoplemanagement.ThemanagementselectionprocessshouldconsideronlythosecandidatesthathavedemonstratedthesequalitycharacteristicsandembraceTQM.(2)ManagementtrainingUponselectionofthesenewmanagerstheongoingeducationandtrainingofthemanagerisoftheutmostimportance.Theneedforconsistencyandmanagementtrainingreceivedthehighestratingsduringthestrengthofrelationshipdiscussionwiththeseniormanagers.Inadditiongoodcommunicationandclearperformancesstandardsareratedasthemostimportantrequirementstheseobjectivesisenhancedbyagoodselectionprocessandbyprovidingthetrainingrequiredtoensuregoodmanagementpractices.AllthetrainingelementsshouldhaveapeoplemanagementfocusincludingthetheoryandapplicationofPAS.(3)RatingscaleThenumberoflevelsontheperformancemeasurementratingscaleisamajorproblemwithmostPAS.HoweverbasedonthePASstudymostpeopleagreedthat3groupsofemployeescanbedifferentiatedthetrulyoutstandingcontributorsthegroupthathavedifficultyinconsistentlymeetingtherequirementsofthejobandthemajorityoftheemployeesthatproducegoodresultswithinthesystem.Thereforetheproposedappraisalsystemhas3ratings:(1)outstandingperformance(2)goodperformanceand(3)improvementrequiredThecriteriatoberatedoutstandingshouldbehighlyselectiveandshouldrequiresustainedexcellenceReducingthenumberofratingsmakestheappraisedprocesslesssubjective.(4)AppraisalperiodAPASshouldrequiremanagerstohaveaperformanceplanforeachemployeeinplacewithinashorttimesayonemonthandberequiredtoadministeraformalappraisalatleastonceperyearIntershouldoccurevery3-6monthsDocumentationofsignifcantissuesorachievementalongwithexpectedratingshouldbecommunicatedtotheemployee.Daytodaycommunicationshouldprovidethebasismoremeaningfulreviewsessionwithnosurprisesexpected.(5)Jobdescriptionthepersonnelfunctionshoulddevelopgenericjobdescriptionsbyskillandlevel.Thesejobdescriptionsshouldarticulatethegeneralexpectationsforthepositionintermsofresponsibilitiesandperformance.ThesejobdescriptionsshouldbereviewedandupdatedtoincludeTQMpracticesandteamconcepts.(6)FormsTheperformanceappraisalformsshouldhavesomestandardizationandconsistency.InadditiontheemployeeshouldhaveanopportunityforinputtotheperformanceplanningprocessThereforeaseparateformthatallowstheemployeetodocumenttheirgoalsandobjectivesshouldbefacilitatedandencouragedbythemanager.Theplanningprocessshouldbeatwopartyinteractiveactivityforbestresults.Adesigngoalfortheformsshouldbeincreasedsimplicityforcomplexitycanhideapoorappraisal.3THREEKEYPROCESSELEMENTSOFANimprovedPAS3.1PerformanceplanningAkeymanagementrequirementistounderstandhowthedepartment′sobjectivesfitintotheoverallmissionofthelargerorganizationandtoknowtheskillsknowledgeexperiencetrainingneedsinterestsandaspirationsofemployeesinthedepartment.Managersalsoneedtounderstandtheperformancelevelthatisneededfromthedepartmenttomeettheoverallrequirementsoftheorganization.Managersshouldbeawarethatanindividual′sperformanceisdirectlyrelatedtotheoverallperformanceoftheteamsthattheemployeeispartofandthesystemstheemployeeworkswithin.Fairlydifferentiatingtheindividualfromthesystemandtheteamisamajorobjectiveoftheappraisalprocessandmustbepartoftheplanforperformancerating.TheTQMperformanceplanmustincludefactorssuchasdependabilityinterpersonalskillsabilitytolearnnewskillsortechnologyandabilitytocommunicateeffectively.ItmustbecleartotheemployeehowthesefactorswillinfluencetheirperformanceratingPerformanceplanesneedtohave.Managersmustmakeeveryefforttoreducetheeffectthatchangesinthebusinessorworkenvironmentmayhaveontheperformanceplanparticularlyforthosefactorsoutsidethecontroloftheemployee.Employeescanalsopreparefortheperformanceplanningsession.Advancenoticeshouldbegiventothemandtheycoulduseagoalsblankcopyoftheappraisalformforjottingdownideasaboutkeyresponsibilitiessystemsupportneededprioritiesresultstobeachievedandkeydates.Theyshouldbeencouragedtothinkaboutanyresponsibilitiesoverandabovethebasicjobrequirementswhichkeytheymightbeinterestedinpursuing.3.2PerformancecounselingThesecondphaseoftheperformanceappraisalprocessiscounseling.Intheperiodbetweenperformanceplanningandevaluationmanagersareexpectedtoconductperiodicreviewsofanemployee′sprogresstowardtheaccomplishmentofperformanceobjectives.Inadditiontothecoachingthatgoesonalmostdailymoreformalperiodicreviewsshouldbeheldtoadviseemployeesonhowtheyaredoingandhowtheirperformancecanbeimproved.Usuallyamanagershouldconducttwotothreeinterdocumentplanchangesandperformancetodate.3.3PerformanceevaluationWiththesystemchangesdiscussedinplacethejobofevaluationwillbesimpleandmuchmorepositive.Thisfinalstepwillmeasureanemployee′scontributiontothebusinessfortheplanperiodbyfocusingonperformanceresults-notactivities.Toensurethatallpointsofviewareconsideredshouldseektheinputofothermanagerswhosepeoplemaybeimpactedbytheindividualbeingappraisedandsolicitinputfromtheemployee.Teamresultsandoverallimprovementeffortsarealsoimportantfactors.Inadditiontoevaluatingemployeesagainsttheirspecificassignmentsratingswillbeaffectedbyfactorssuchasdependabilityinterpersonalskillstolearnnewabilitytocommunicateeffectively.Managementshouldrecognizesituationswhereanemployee′sperformanceissignificantlyaffectedineitherapositiveornegativewaybythesefactorsandcoachforimprovement.Similarlytheeffectoneemployeemayhaveontheperformanceofothersshouldberecognizedwhenconsideringtheoverallratingandinputforteamactivitiesshouldcontributesignificantlytowardstheoverallrating.4SUMMARYTheimplementationprocessconsistsof6stepsasshowninFig2These6stepsmustbeintegratedtoprovideaproactiveapproachtoaqualityperformanceappraisal.Acons