2023年廣播電視大學期末復習項目小條

四目年之曼典必項目的定義是：項目是一個組織為實現(xiàn)既定的目的，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件下,

所開展的一種有一定獨立特性的、一次性的工作。項目的特性：(1)目的性。它是指任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目

的服務的。(2)獨特性。它是指項目所生成的產品或服務與其他產品或服務相比具有一定的獨特之處。(3)一次性。它也

被稱為時限性，是指每一個項目都有自己明確的起點和終點，都是有始有終。(4)制約性。它是指每個項目都在一定限度

上受客觀條件和資源的制約。(5)其他特性。項目除了上述特性以外尚有其他一些特性，這涉及：項目的創(chuàng)新性和風險性、

項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。

項目管理的定義是什么/目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的規(guī)定與盼望所開

展的計劃、組織、領導和控制各種管理活動。

項目管理與平常運營管理的不同之處是什?(1)管理的對象不同。項目管理的對象是一個或多個項目，管理的是有關項目

的評估、決策、實行和控制過程；而平常運營管理的對象是公司生產和運營的決策、實行與控制。(2)管理的方法不同。

由于項目管理是面向任務和過程的，而平常運營管理是面向部門和程序化工作的，項目管理的方法中有許多針對具體任務的

管理技術與方法,而平常運營中有更多的部門協(xié)調、指揮命令等針對平常運營的管理方法和工具。(3)管理的周期不同。項

目管理的周期是一個項目的生命周期，是相對比較短暫的，而平常運營管理的周期是相對長遠的，多數(shù)公司希望可以永續(xù)經

營,盼望自己的公司可以通過科學的管理一只可以經營下去。

項目管理過程循環(huán)中所涉及的五種具體管理過程是法|(1)起始過程(首要性的管理過程)(2)計劃過程(3)組織過程(4)

控制過程(5)結束過程(輸入、活動、工具方法和輸出)

項目管理過程的特閶(1)不同專業(yè)領域項目其管理過程不同；(2)不同項目管理過程的復雜限度有差別，簡樸與龐大項目不

同;(3)不同項目管理過程順序可以有所差別，有些項目，團隊組織建設要提前,然后根據(jù)團隊素質和資源才擬定計劃等;(4)不同

項目資源約束條件不同，有的是工期進度約束，有的是預算約束，那么項目決策時就要計劃出工期和預算，而不是在計劃過

程中才做;(5)集成管理限度差別;(6)管理過程簡化差別；(7)項目變更會使項目管理過程也隨之變動

項目生命周期的萩|項目是分階段完畢的一項獨特性的任務，一個組織在完畢一個項目時會將項目劃提成一系列的項目階

段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的平常運作與項目管理結合在一起。項目的各個階段放一起就構成了一個項

目的生命周期。

理解項目全生命畝岫頁目的全生命周期是涉及整個項目的建造、使用，以及最終清理的全過程。項目的全生命周期一般可

劃提成項目的建造價段、運營階段和清理階段。項目的建造、運營和清理價段還可以進一步劃分為更具體的階段，這些階

段構成了一個項目的全生命周期。

項目重要的相關利益主體都有哪國（1）項目的業(yè)主或項目發(fā)起人。項目的業(yè)主是項目的投資人和所有者，是一個項目的最

終決策者。（2）項目的客戶或用戶。項目的客戶或用戶是使用項目成果的個人或組織。（3）項目經理。項目經理是負責管理

整個項目的人。他/她既是一個項目的領導者、組織者、管理者和項目管理決策的制定者，也是項目重大決策的執(zhí)行者。（4）

項目實行組織或項目團隊。它是指完畢一個項目重要工作的公司或組織。（5）項目的其他相關利益主體。項目實行的環(huán)境

中人，如貸款銀行、政府主管部門、供應商，項目所涉及的市民、社區(qū)、公共社團等方面的相關利益主體或相關利益者。

團隊精神的內涵（定義）與內容是■頁目團隊的團隊精神是一個團隊的思想支柱，是一個團隊所有的精神的總和。它涉及

下述幾個方面：（1）高度的互相信任。團隊精神的一個重要體現(xiàn)是團隊成員之間的高度信任。（2）強烈的互相依賴。團隊精神

的另一個體現(xiàn)是成員之間強烈的互相依賴。（3）統(tǒng)一的共同目的。團隊精神最主線的體現(xiàn)是全體團隊成員具有統(tǒng)一的共同

目的。（4）全面的互助合作。團隊精神尚有一個重要的體現(xiàn)是全體成員的互助合作。（5）關系平等與積極參與。團隊精神還

表現(xiàn)在團隊成員的關系平等和積極參與上。（6）自我激勵和自我約束。團隊精神更進一步體現(xiàn)在全體團隊成員的自我激勵

與自我約束上。

影響團隊績效的重要因素都有哪*團隊精神是影響團隊績效的首要因素。其它影響團隊績效的因素具體有：Q）項目經理領

導不力（2）項目團隊的目的不明（3）項目團隊成員的職責不清（4）項目團隊缺少溝通（5）項目團隊激勵局限性（6）規(guī)章不全和

約束無力

項目型、直線職能型、矩陣型組織結構的定義及特點是什勾（1）直線職能型組織是一種典型的層次型結構，它重要合用于

平常運營性公司的組織結構。如現(xiàn)有的加工制造公司多數(shù)是采用這種組織結構。

這種組織中的雇員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，所以在這種組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，尚有一系列的職能管

理部門，它們負責公司或實行組織各方面的職能管理工作如供應部門負責原材料的采購與供應,銷售部門負責產品或項目的

營銷等等；

職能型組織的缺陷:這種直線職能型組織結構相對剛性較大,它是一種基于部門的組織結構體系，部門有很大的權力可以用來

維護部門利益，所以它不太適合于從事項目開發(fā)與實行為主業(yè)的公司。

這種組織結構中開展項目工作時,管理者經常會將項目任務按照部門而劃提成不同的部分，并分別由各部門自行完畢這些割

裂開的項目具體任務。因此這種組織環(huán)境下，項目團隊多數(shù)是按照一種松散的聯(lián)系建立的，項目團隊的多數(shù)成員仍然分屬于

不同的部門。

在這種組織環(huán)境下，項目團隊經理和項目管理人員多數(shù)是兼職的，一般這種項目團隊的經理的權限也很小，甚至不使用"項

目經理”這一頭銜而只是簡樸地稱為"項目協(xié)調人"。所以這種直線職能型組織結構對于開展項目管理而言十分不利，而對

于項目團隊而言這也是十分不利的組織環(huán)境。

（2）項目型組織是一種模塊式的組織結構，它重要適合于開展各種業(yè)務項目的公司，是一種專門為開展一次性和獨特性的項

目任務而建立的組織結構。

項目型特點:在項目型組織中，項目團隊通常是由各種職能或專業(yè)人員組合而成。在這種組織中，也會有少量專門職能部門

去負責整個組織的職能業(yè)務管理。業(yè)務或者職能部門只能是邊沿作業(yè)

項目型組織的職能部門一般不行使對項目經理的直接領導,只是為各種項目提供支持或服務。在這種組織結構中，絕大多數(shù)

人員是從屬于項目實行部門而專門從事項目工作，只有少數(shù)人從事職能管理工作,在這種組織中，項目團隊的經理是專職的,

并且具有較大的權力和較高的權威性。有時也需要臨時聘用少量熟悉這一特殊待業(yè)的專業(yè)人員參與項目團隊的工作。

（3）矩陣型組織的特點:臨時性、應急性；專業(yè)職能部門做橫列（從職能部門抽調專業(yè)人員），項目團隊做豎行（被抽調人員的

項目組織），綜合了平常運營組織和項目組織的運作方式，可以有效結合兩種組織結構的優(yōu)勢。根據(jù)偏重于職能部門還是項目

團隊（經理權限、人員專兼職）分為強弱均衡矩陣型3種。

項目范圍管理定義是什勾項目范圍管理是指對于項目產出物范圍和工作范圍的全面辨認、確認和控制的管理工作。所謂項

目范圍，涉及項目產出物的范圍和項目工作范圍兩個方面。項目產出物的范圍是最終項目的成果范圍，項目工作范圍是完畢

一個項目并且實現(xiàn)項目目的和獲得項目產出物所必需的所有工作的范圍。

項目范圍管理的重要工作是什/（1）項目的起始工作（2）界定項目的范圍（3）確認項目的范圍（4）編制項目范圍計劃（5）

項目范圍變更的控制

工作分解技術的釵工作分解技術是指將項目產出物和項目工作進行逐層細分,最終擬定出項目工作包，從而界定一個項

目的范圍這樣一種技術方法，它是用來建立一個項目的工作分解結構（WBS）的技術方法。這種技術方法可以通過從項目目

的分解到項目產出物，再到項目工作包的逐層分解，最終分解得到項目所有工作包，并由此最終定義出一個項目的范圍。

項目的時間管理的定義|項目的時間管理又叫項目工期管理或項目進度管理。它是為保證項目準時竣工所開展的一系列管理

活動與過程，項目的時間管理是在項目范圍擬定以后,為實現(xiàn)項目的目的、生成項目的產出物和完畢項目范圍計劃所規(guī)定各

項工作所開展的一種項目管理活動。

幀目工期估算的“甘特圖法”的定岫特圖法是由美國學者甘特在20世紀初發(fā)明的一種最早的項目計劃方法，這種方法使

用棒圖（或叫條形圖）表達項目活動及其順序并安排和計劃項目的工期，這是一種簡便的項目工期計劃進度安排方法。

項目成本管理的定處頁目成本管理是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、

項目預算編制和項目預算控制等方面的管理活動。項目成本管理也是為保證項目在既定預算內準時、按質、經濟、高效地

實現(xiàn)項目目的所開展的一種項目管理過程。

項目資源計劃最重要的工宿:擬定出可以充足保證項目實行所需各種資源的清單和資源投入的計劃安排

項目成本管理內容演目資源計劃、項目成本估算、項目預算編制、項目預算控制、項目成本預測

項目成本的構成與影響因序項目成本的構成是指項目總成本或者是項目工作包的成本構成成分,而項目成本影響因素是指

可以對項目成本的變化導致影響的各種要素。其中，項目成本是指項目形成過程所耗用的各種費用的總和，項目成本通常是由

一系列的項目成本細目構成的。重要的項目成本細目涉及：（1）項目定義與決策工作成本。項目定義與決策是每個項目都

必須要經歷的一個項目工作階段，項目定義與決策的好壞對項目設計與實行和項目建成后的經濟效益與社會效益都會產生

十分重要的影響。在完畢這些工作的過程中，需要耗用許多人力和物力資源，所以需要花費許多的資金，這些資金就構成了整

個項目成本中的項目定義與決策工作成本。（2）項目設計與計劃工作成本。通過度析、調查研究和實驗等環(huán)節(jié)以后，項目

就可以進入設計與計劃階段了。任何一個項目都要開展項目的設計工作，不管是工程建設項目,還是新產品開發(fā)項目，或是科

學研究項目都需要開展項目設計工作;任何一個項目都需要開展項目計劃工作，這涉及項目集成計劃和項目工期、成本、質量、

范圍和風險應對等方面的專項計劃工作。這些項目的設計與計劃工作同樣會發(fā)生成本，所以這種工作的成本同樣是項目成本

的一個重要組成部分。（3）項目采購與獲得的工作成本。它是指項目組織為獲得項目所需各種資源項目組織就必須開展一

系列的詢價、選擇供應商、廣告、承發(fā)包、招投標等工作。（4）項目實行與作業(yè)成本。在項目實行與作業(yè)過程中，為生成項目

產出物所耗用的各項資源所構成的成本統(tǒng)一被稱為項目實行與作業(yè)成本。具體科目涉及:項目人工成本、項目設備費用、項

目物料成本、項目顧問費用、項目其他費用、項目不可預見費。影響項目成本高低的因素有許多，并且不同應用領域中的

項目其項目成本影響因素也不同.重要的項目成本影響因素涉及如下幾個方面：1）項目消耗與占用資源的數(shù)量和價格:狹義

的項目成本重要受兩個因素的影響，其一是項目各項活動消耗與占用資源的數(shù)量，其二是項目各項活動消耗與占用資源的價

格。資源消耗與占用數(shù)量是第T立，資源價格是第二位;2）項目工期:項目的工期是整個項目或項目某個階段或某項具體活動

所需要或實際花費的工作時間周期。3）項目質量：是指項目可以滿足業(yè)主或客戶需求的特性與盜用，一個項目的實現(xiàn)過程就

是項目質量的形成過程。4）項目范圍：任何一個項目的成本最主線取決于項目的范圍，即項目窖需要做些什么事情和做到

什么限度。

項目成本控制的依據(jù)、方法和結果幀目成本控制的依據(jù)、方法和結果依據(jù),成本實際情況報告、項目變更請求、項目成本控

制計劃。方法,項目變更控制體系;項目成本實際情況度量方法;附加計劃法；計算機軟件工具法;控制項目不擬定性成本（活

動自身、規(guī)模、資源價格都不擬定）。結果，生成系列文獻：項目成本估算的更新文獻、項目預算的更新文獻、項目活動方

法改善文獻、項目成本未來發(fā)展預測文獻以及應吸取的經驗教訓I。

I頁目實行與作業(yè)標?1）項目人工成本工作2）項目設備費用3）項目物料成本專業(yè)4）項目顧問費用5）項目其他費用6）項目

不可預見費。（1）項目消耗與占用資源的數(shù)量和價格，影響因素:最主線最范圍其一是項目各項活動消耗與占用資源的數(shù)量,

其二是項目各項活動活動與占用資源的價格。（2）項目工期，整個項目或項目某個階段或某項具體活動所需要或實際花費

的工作時間周期。（3）項目質量，項目可以滿足業(yè)主或客戶需求的特性與效用。（4）項目范圍。是主線取決于項目的范圍,

即項目需要要做些什么事情和做到什么限度。

項目質量管理的蚓頁目質量管理是指為保證項目質量目的規(guī)定而開展的項目管理活動,其主線目的是保障最終交付的項

目產出物可以符合項目質量規(guī)定。項目質量管理涉及兩方面其一是項目工作質量的管理，其二是項目產出物的質量管理.

項目質量管理的6個科學理念?顧客滿意是目的;質量是干出來,不是檢查出來；責任屬于全體團隊成員；關鍵是不斷監(jiān)控

和改善;質量擬定和質量實行；質量等級和質量好壞。

項目質量保障內同？A概念:執(zhí)行項目質量計劃過程中所開展的一系列經常性的項目質量評估、項目質量核查與項目質量

改善等方面工作的總稱。B內容:清楚質量規(guī)定;可行質量標準;完善的質量體系;合格必要的資源；連續(xù)的質量改善活動;項目

變更的全面控制。

項目集成管理的蔽?為保證各專項工作有機協(xié)調配合，綜合性，全局性

項目集成管理的蕊幀目集成管理是項目管理中的一種綜合性和全局性的管理職能，是針對項目各專項管理的綜合協(xié)調所

開展的一項系統(tǒng)性的管理工作。

項目集成計劃實行中的管理工作與麗?A工作：P318編制下達任務;記錄報告實行情況;協(xié)調、控制和糾偏；修訂更新

計劃。B原則：系統(tǒng)化管理；透明化管理；標準化管理；統(tǒng)一指揮和適度授權

區(qū)0跡誕目項目風險是指由于項目所處環(huán)境和條件自身的不擬定性和項目業(yè)主/客戶、項目組織或項目其他相關利益主

體主觀上不能準確預見或控制影響因素,使項目的最終結果與項目相關利益主體的盼望產生背離，從而給項目相關利益主體

帶來損失的也許性。

項目風險產生的因素都有哪些|（1）人們的結識能力有限（2）信息自身的滯后性特性（3）項目信息資源管理和溝通管理方

面的問題

項目風險辨認的㈣頁目風險辨認是一項貫穿項目全過程的項目風險管理工作。這項工作目的是辨認和擬定出項目究竟存

在哪些風險,這些項目風險究竟有哪些基本特性，這些項目風險也許會影響項目哪些方面等等；在項目風險辨認的過程中，不

僅必須全面辨認項目風險也許帶來的各種損失，并且要辨認項目的不擬定性也許帶來的各種機遇是一種正面影響和獲得額

外收益的也許性；項目風險辨認是項目風險管理中的首要工作。

項目風險辨認的重要工作內匐(1)辨認并擬定項目有哪些潛在的風險(2)辨認引起這些項目風險的重要影響因素(3)辨認

項目風險也許引起的后果

項目溝通中的重要障礙及其解決方法是什么壇目溝通中的重要障礙:(1)溝通的時機選擇不妥(2)信息或想法不完備(3)

環(huán)境影響和噪音干擾(4)虛飾和欺詐(5)語言與詞匯問題(6)非言語信號的問題

克服項目溝通障礙的方同：(1)合理地選擇溝通方式和環(huán)境(2)對的地安排溝通順序和時間(3)適時地營造溝通的氛圍(4)

不能進行超范圍的溝通活動(5)充足運用信息反饋(6)積極駕馭語言與使用詞匯(7)積極地使用非言語信號

項目績效報告的函頁目績效報告是在整個項目實現(xiàn)過程中，按照一定的報告期不斷給出的有關項目各方面工作的實際進

展情況的報告，是項目實行進展情況和結果的匯總報告。

I頁目績效報告的重要內容涉及|：(1)自上次績效報告以來的項目績效成果(2)項目計劃實行完畢情況(3)項目前一期遺留問題

的解決情況(4)項目本期新發(fā)生的問題(5)項目下一步計劃采用的措施(6)項目下一報告期要實現(xiàn)的目的

(選擇)項目報告多數(shù)是根據(jù)項目記錄整理而成的有關項目實際情況或特殊問題的說明文獻，它也是項目溝通計劃實行過程中

使用最多的項目溝通方式和文獻。

項目HRM(人力資源管理)與一般組織運營管理中的HRM的區(qū)別都有哪圖(1)項目人力資源管理更強調團隊建設(2)

項目人力資源管理注重高效快捷(3)項目人力資源管理注重目的導向

職務崗位分析的定義|?通過度析用來擬定組織中各業(yè)務和管理職務的角色、任務、職責的組織規(guī)劃和設計工作，形成職務

崗位的工作描述和任職規(guī)定說明文獻。

職務與崗位的工作設計的重要內容］1.工作內容設計2.工作職能設計3.工作關系設計4.工作績效設計5.工作者反映

設計6.反饋與修改

贏直五贏菽'麗新畫項目組織中的員工培訓是給項目團隊成員傳授項目工作所需基本技能與素質的過程，它是

項目人力資源開發(fā)的基礎性工作之一，項目員工的培訓包含基本技能培訓和基本素質教育兩方面。內容：1)員工發(fā)展工作開

發(fā)工作的首要任務培訓2）傳授項目工作所需基本技能與素質的過程,3）人力資源開發(fā)的基礎性工作之一。4）包含基本技能培

訓和基本素質教育兩方面。

寇殛亞恒卵目采購管理是指在整個項目過程中從外部尋求和采購各種項目所需資源（商品和勞務）的管理過程。

也有人譯為"項目獲得管理"。有效采購管理是項目成功關鍵之一，任何項目組織都必須開展有效的項目采購管理。

項目采購協(xié)議一般分三種類型，（1）項目固定價格協(xié)議。非協(xié)商批準不得變更價格，是對雙方都有風險性的協(xié)議。（2）項目成

本補償協(xié)議。用于不擬定性較大和風險較高的項目采購工作。（3）單位價格協(xié)議

范圍以外的

怎么保障一個項贏工期!:項目管理學認為，保障一個項目的工期要從以下方面入手:對項目工期計劃影響因素的控制、對項

目工期計劃完畢請款的績效度量、對項目是施工其中出現(xiàn)的偏差采用糾偏措施，以及對與項目工期計劃變更的管理控制等

工作。常用的有方法:1項目工期計劃變更的控制方法2項目工期計劃實行情況的度量方法3追加計劃法4項目共其管理軟

件法

怎么控制一個項目的成本:項目成本控制的具體工作涉及:監(jiān)視項目成本變動,發(fā)現(xiàn)項目成本的實際偏差，采用各種糾偏措

施以防止項目成本超過項目預算，保證實際發(fā)生的項目成本和項目變更都可以有據(jù)可查，防止不合法或未授權的項目變更所

發(fā)生的費用被列入項目成本預算，以及有關項目不可預見費的使用管理等。有效控制項目成本的關鍵是要經常及時的分析

項目成本的實際情況，今早的發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的偏差和問題，以便在情況變壞之前可以及時采用糾正措施。在項目成本控

制中發(fā)現(xiàn)問題越早，解決的越及時，不僅會實現(xiàn)對與項目成本的有效控制，并且對項目范圍和項目進度的沖擊也會越小，項目

越可以達成整體的目的規(guī)定。

:怎么保障一個項目的質同:（1）項目管理學認為，保障一個項目的質量，通常需要從以下幾個方面著手:1制定清楚的質量規(guī)定

說明2制定科學可行的質量標準3組織和完善項目質量體系4配備合格和必要的資源5連續(xù)開展有計劃的質量改善活動6

全面控制項目范圍的變更。

怎么應對一個項目的風,：1風險規(guī)避措施，從主線上放棄項目或放棄使用有風險的項目資源，項目技術，項目設計方案等,

從而避開項目風險的一類應對措施。2風險遏制措施，是從歇制項目風險引發(fā)因素的角度出發(fā)應對項目風險的一種措施3風

險轉移措施4風險化解措施5風險消減措施6風險應急措施7風險容忍措施8風險分擔措施

怎么進行一個項目的溝通：項目管理學認為,保障一個項目的溝通，通常需要從以下幾個方面著手：1口頭溝通，可以是面對

面的也可以是通過電話或會議的方式實現(xiàn)的溝通2書面溝通，一般是運用書面文獻或信函的形式去傳遞信息和交流思想。3

非語言溝通,例如，工程項目實行中的各種手勢，哨聲，燈光等等，非語言溝通中的身體語言和語調也是很重要的兩個方面。

4電子媒介溝通，例如，電子郵件，計算機數(shù)據(jù)庫的共享，技術文獻的異地傳輸?shù)榷夹枰芨叩募记伞?/p>

怎么打造一個項目的團網(wǎng):項目管理學認為，打造一個項目的團隊，通常需要從以下幾個方面著手：1項目團隊建設與發(fā)

展的目的（A項目成員對項目目的的清楚理解B團隊成員清楚自己的角色和職責C團隊成員要為實現(xiàn)項目目的努力D團隊

成員間的高度合作與互助E團隊成員之間的高度互相信任）2項目團隊的沖突及其解決（A項目團隊沖突的因素B項目團隊

沖突的解決）3項目團隊的問題解決（A對問題做出準確的描述與說明B找出導致問題的主線因素與因素C擬定解決項目問

題的具體方案D制定解決問題的工作計劃安排E事實解決問題的行動方案和計劃F判斷問題是否得以解決）

個人補充（可選）

（如何看待）項目管理與公司平常管理的關斌:按照公司中任務的特性來說，項目是指一次性、獨特性的任務,運營是反

復性的、周而復始的任務。這是項目與運營的最大的區(qū)別,因此項目管理與平常運營管理也是應當不同的。但是現(xiàn)在的組織

正在變得越來越以項目為導向，從這方面來考慮的話,項目與運營的區(qū)別是相對的，而不是絕對的概念，那么項目管理與平常

運營管理也是相對的?，F(xiàn)代項目管理自身就是一個邊沿學科，它和一般管理的很多理論是交叉的?，F(xiàn)代項目管理理論中的

九大要素的管理很多都是從對平常運營管理中演變而來的，只是把這些對平常運營的管理理論應用于具體的項目之中，根據(jù)

項目的一次性稍作變化而已。比較典型的如項目人力資源管理。一般人力資源管理中的崗位分析、工作設計，人員招聘、

人員選拔、人員錄用、人員配備，員工的培訓I、發(fā)展、績效考核等等內容，在現(xiàn)代項目管理理論中也不例外。一旦項目組織

成立,無論是矩陣型結構還是項目型結構，項目組織中也有平常運營管理的各個職能部門，整個項目的運作與實行其實也就是

按照平常運營管理中的對各個職能部門的管理進行下去的。隨著現(xiàn)代高科技技術的快速發(fā)展，產品的生命周期不斷縮短，那

么研發(fā)和創(chuàng)新活動日益增多，整個社會正變得越來越以項目為導向，公司的運作模式也是變得更加以項目為導向。比如征

詢公司，它的平常運作就是由一個一個的項目構成的。對于一次具體的單個項目來說，的確具有一次性、獨特性的特性。

但是從整個公司的運營與連續(xù)發(fā)展來看，征詢公司是通過對單個項目的管理，來實現(xiàn)其平常運營。所以，在越來越以項目為

導向的社會中，項目管理和平常運營管理不是絕對的，只是相對的而已。

根據(jù)現(xiàn)代項目管理學理論,請答出該項目中的各利益相關主體|：現(xiàn)代項目管理學理論認為,一個項目的相關利益主體通常涉及

項目的業(yè)主、客戶、項目經理、項目實行組織、項目團隊和項目的其他相關利益主體等，案例當中項目所涉及的利益相關

主體有如下幾種：北京廣播電視大學、中央廣播電視大學、北京市教委成教局、北京電大學生、北京電大行政管理教研室

及電教中心等。

請判斷材料當中所提北京廣播電視大學屬于哪種組織結構類型，然后寫出該組織結構類型的特聞:（1）案例當中提到“北京電

大有關方面決定由行政管理教研室，聯(lián)合學校電教中心技術人員，在不影響各自部門平常工作的前提下成立專題項目組"，

據(jù)此可以判斷北京廣播電視大學屬于直線職能型組織結構。

（2）直線職能型組織結構的特點有如下幾點:直線職能型組織強調直線層次指揮系統(tǒng)和職能部門專業(yè)分工，重要合用于平常

運營性組織；這種項目團隊的項目經理和多數(shù)成員都是從組織各職能部門抽調兼職的，項目經理權力和權威性很小，管理相

對難以嚴格，因此，直線職能型組織對于開展項目管理是十分不利的。

根據(jù)你對問題"1"的回答，請您選擇其中一個利益相關主體，結合你對案例中該項目存在的各種問題，從該利益主體的立

場上談一談應當如何做好該項目（提醒:對如何做好該項目，可以選擇保障該項目的成本、質量、角度來回答）|：針對案例中

所提項目出現(xiàn)的拍攝設備陳舊、項目組織分工協(xié)調尚不明確以及人員流動和內容變更等問題，下面我選擇北京廣播電視大

學這一利益主體，談一談對于保障該項目質量的理解。（1）項目管理學認為,保障一個項目的質量，通常需要從以下幾個方

面著手：制定清楚的質量規(guī)定說明、制定科學可行的質量標準、組織和完善項目質量體系、配備合格