隱形計劃德國經濟中最復雜的重點集中戰(zhàn)略企業(yè)

隱形計劃德國經濟中最復雜的重點集中戰(zhàn)略企業(yè)

近年來，市場競爭日益激烈，已實施重點集中戰(zhàn)略，成功公司數量日益增多。重點集中戰(zhàn)略逐漸引起了工商界和媒體的關注。本文在研究大量實例的基礎上,歸納出三種實施重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)類型,他們分別是:“隱形冠軍”、“精耕者”和“游牧者”。一、其他方面的突破“隱形冠軍”這一概念最早由德國經濟學家赫爾曼·西蒙提出。從1986年開始,西蒙悉心研究德國經濟中哪類企業(yè)對德國經濟的推動力最大,發(fā)現一個令人驚奇的結果:對德國經濟最有貢獻的不是那些赫赫有名的大企業(yè),如西門子、奔馳等公司,而是許許多多不知名行業(yè)中的一些“隱形冠軍”企業(yè)。在德國,這類企業(yè)大約有1000余家,他們在全球范圍或某一區(qū)域市場占領了其所屬目標細分市場50%甚至更多的份額。無論在管理水準、產品技術、創(chuàng)新能力、人力資源還是財務能力方面,這類企業(yè)都擁有令500強企業(yè)羨慕的高品質,并建立了大企業(yè)無法奢求的競爭優(yōu)勢。如Hauni公司,有全球卷煙機器市場95%的份額;Tetra公司,占有全球熱帶魚飼料市場60%的份額,營業(yè)額高達60億美元,在全球100多個國家擁有全資子公司。中國也有類似的企業(yè),如廣東宏達公司,是全國飼料香味劑市場的冠軍企業(yè),行業(yè)中市場份額第一,國內希望集團、正大集團等飼料巨頭的飼料香味劑均來自于這家在市場上名不見經傳的企業(yè)。隱形冠軍是實施重點集中戰(zhàn)略企業(yè)的佼佼者。根據西蒙的研究,他們一般具有下列八種特質:1.野心勃勃,要占領全球市場;2.高度專注于目標細分市場,不搞多元化;3.特別重視客戶關系,直接與客戶聯系,不設代理機構;4.熱衷于同頂級的客戶進行業(yè)務來往,是全球市場的領跑者;5.強調技術創(chuàng)新,人均擁有技術專利數甚至高于世界級的大公司;6.躋身頂級競技場,不懼與最強勁的對手保持競爭;7.較少聯盟,很少外包業(yè)務,盡可能掌握與產品有關的所有相關技術開發(fā)和業(yè)務活動;8.擁有非常強大的企業(yè)文化,員工工作效率高、有積極性和較高的認同感。隱形冠軍體現了實施重點集中戰(zhàn)略企業(yè)的最高水準。國內現在很多企業(yè)都熱衷于成為業(yè)內的“冠軍”,甚至有些企業(yè)干脆就自命為“冠軍”。但不可否認的是,如果真的一一對照西蒙所說的冠軍的八種特質,國內很少有企業(yè)能夠符合其要求。特別是在第3條不設代理機構、第5條技術創(chuàng)新、第6條躋身頂級競技場和第7條不聯盟等方面,很少企業(yè)能夠達到要求。據不完全統(tǒng)計,中國企業(yè)家協(xié)會主辦的“2004年中國隱形冠軍企業(yè)”活動中所列示的中國“冠軍”企業(yè)90%以上不符合西蒙的八條要求。但另一方面,我們又不能不承認這些企業(yè)確實在實施重點集中戰(zhàn)略的過程中取得了巨大的成績。這就給我們一個啟示,除了成為“隱形冠軍”外,在中國現階段特定的市場環(huán)境中,其他類型的重點集中戰(zhàn)略也可以獲得成功。比如本文下面所提出的“精耕者”和“游牧者”戰(zhàn)略,對于中國中小企業(yè)來說,也許是更為現實的戰(zhàn)略模式。二、優(yōu)秀的人“精耕者”是一種在中國市場環(huán)境下更易實施的重點集中戰(zhàn)略。當細分市場和企業(yè)處于下列情況時,實施“精耕者”戰(zhàn)略更為可取:關于公司1.成立歷史較短,涉足目標市場時間不長;2.缺少重要的資源,如缺乏本行業(yè)頂級的技術和營銷人員。“精耕者”的特點1.目標市場進入門檻低,存在競爭者大量進入的可能;2.市場處于開發(fā)初期,并且沒有領導者;3.市場潛在規(guī)模不大,一般是區(qū)域性市場,需求也不穩(wěn)定,大型企業(yè)對此缺乏熱情;4.該行業(yè)沒有規(guī)模效應,對行業(yè)經驗的要求也不高,如簡單加工和組裝行業(yè);5.市場競爭對核心資源要求不高,容易陷入惡性價格競爭中,如傳統(tǒng)的家電行業(yè);6.顧客對產品沒有品牌忠誠度,對產品的質量不敏感。當企業(yè)和市場方面存在上述情況時,企業(yè)沒有必要,或者說也不容易成為市場的“隱形冠軍”。因為作為“隱形冠軍”所需要的核心地位很難形成。這時,不如成為市場“精耕者”。與“隱形冠軍”相比,“精耕者”企業(yè)具有下列特質:1.利用國界和經濟環(huán)境自然形成的隔斷,占領區(qū)域性市場,或者是附加值較低的中低端市場(不同于冠軍企業(yè));2.高度專注于目標細分市場,不搞多元化(與冠軍企業(yè)相同);3.重視客戶關系,盡可能多與客戶聯系,但并不排斥代理機構(程度不如冠軍企業(yè));4.與區(qū)域內頂級的客戶進行業(yè)務來往(程度不如冠軍企業(yè));5.較少產品核心技術創(chuàng)新,強調成本控制,即便有較多的技術投入,也主要投入到技術模仿和成本控制方面(不同于冠軍企業(yè));6.避免與世界級的競爭對手直接競爭(不同于冠軍企業(yè));7.為節(jié)約成本,控制管理費用,進行適度的外包(程度不如冠軍企業(yè));8.擁有強有力的企業(yè)文化(同與冠軍企業(yè))。這里所列各條特質與“冠軍”企業(yè)有很多的不同。事實上,“2004年中國隱形冠軍企業(yè)”活動中所列示的“冠軍”企業(yè)大多數屬于這種類型,其典型是明珠星集團。明珠星集團專注于石英鐘市場。2002年,該集團年銷售額約3.1億元人民幣,年產石英鐘4500萬只。從數量上看,是全球最大的石英鐘生產企業(yè),在產值上則只能列為國內最大的鐘表企業(yè)。不過與國內排名第二的公司相比,也要高出1倍以上。盡管全球鐘表行業(yè)的年銷售額超過1000億元人民幣,但明珠星仍然專注其中的“鐘”市場,而且是低端的石英鐘市場。這符合前面所列的第1、2條特質;石英鐘市場是一個技術長期沒有突破的市場,明珠星在這市場中依靠低成本,而不是核心技術取得市場領導者地位,符合“精耕者”第5條特點。不過卻不符合“冠軍”企業(yè)的要求。另外,明珠星也是通過大規(guī)模經銷方式進行銷售的,同時還避免與世界級的鐘表企業(yè)競爭,這也符合“精耕者”第3、第6條特質要求。總之,明珠星是一個典型的“精耕者”,而不是“隱型冠軍”,甚至在很多方面,與“隱型冠軍”還有本質的區(qū)別。但這里并不是想否認明珠星的成功,而是想說明,在重點集中戰(zhàn)略中,除“隱型冠軍”外,“精耕者”以及下面談到的“游牧者”都是可行的戰(zhàn)略模式。實際上,明珠星從它誕生的那年開始,一直保持著約25%～100%的增長率,集團的資產負債率不到20%,應收、應付賬款正好保持平衡。10年來的爛賬加起來不到100萬元,其戰(zhàn)略成功顯而易見的。與“隱形冠軍”相比,“精耕者”側重控制成本而不是技術創(chuàng)新的特點可以從另外一個企業(yè)家的言論中得到印證。在“水族箱”細分市場上獨占鰲頭的中山振華電器有限公司創(chuàng)始人麥振強認為:“振華主要是培養(yǎng)熟練工人,其次是技術員,第三是作業(yè)工程師,第四才是設計開發(fā)工程師。在振華,一個熟練工程師配10個技術員,10個技術員配100個熟練工人,形成一個技術生產的金字塔。”三、選擇“介紹者”戰(zhàn)略“游牧者”也是一種常見的重點集中戰(zhàn)略模式。如果適合“精耕者”戰(zhàn)略的某些企業(yè)和市場條件進一步缺乏,出現下列情況,企業(yè)則可以選擇“游牧者”戰(zhàn)略模式:企業(yè)經營目標不符合企業(yè)自身發(fā)展要求1.缺少資源程度較高,不適合長期競爭需要;2.企業(yè)經營目標為財務驅動型,而不是業(yè)務驅動型;3.目標市場不能滿足企業(yè)的規(guī)模需要;4.作為領導者,不能控制市場的走向。財務驅動是企業(yè)的核心能力1.目標市場進入門檻太低,存在競爭者大量進入的極大可能;2.市場潛在規(guī)模太小,或者極不穩(wěn)定;3.市場還可能處于衰退期,或者陷入價格競爭中,由于不能控制行業(yè)的發(fā)展,行業(yè)利潤空間越來越小;4.對核心資源要求很低,因此很難建立核心競爭力;5.沒有建立品牌忠誠度的可能,產品同質化情況嚴重。這時,比較適合實施“游牧者”戰(zhàn)略?！坝文琳摺睉?zhàn)略類似游擊戰(zhàn),具有快速、顯效的特點,在很多時候具有很好的實效性。與“精耕者”戰(zhàn)略相比,“游牧者”的顯著不同是:1.短期內專注目標細分市場,但長期不一定,可能會放棄原市場,或者涉及相關市場進行多元化,出售原來的業(yè)務給其他公司也是經常的;2.不要求在細分市場上形成壟斷地位或者絕對的領導地位,關鍵是保持財務指標的健康,甚至會因為保持財務健康而放棄部分市場份額;3.在客戶關系、技術創(chuàng)新、業(yè)務外包等方面更多地考慮成本控制,強調財務目標的實現;4.由于企業(yè)對目標市場的專注程度下降,所以企業(yè)文化很多時候是比較靈活的。國內典型的“游牧者”戰(zhàn)略實施企業(yè)是長青燃氣具閥門公司。在最鼎盛的時候,公司在該行業(yè)占據40%的國內市場份額,但作為行業(yè)領導者,長青并不能控制整個市場(技術創(chuàng)新不足是一個重要的原因)。不久,整個市場由于競爭導致利潤率下滑,毛利率由40%下降到20%。在這種環(huán)境下,長青公司選擇了“游牧者”戰(zhàn)略。此后,長青公司曾嘗試過相關的市場,如微波爐市場、熱水器閥門、灶具整機、熱水器整機等等,甚至還計劃放棄部分原來的閥門市場。值得注意的是,在除燃氣閥門的其他市場上,長青公司都很難,或者說幾乎不可能再達到壟斷的地位。在解釋為什么進行多元化時,長青公司創(chuàng)始人的觀點很具代表性:“比如說你有1元錢,把它投到新的領域項目上,你可以掙兩元錢,投到閥門只能掙回1.1元錢,你怎么辦”?