淺談民營企業(yè)人力資源管理問題及對策

PAGEPAGEII淺談民營企業(yè)人力資源管理問題及對策——以廣州A公司為例摘要：世界經(jīng)濟(jì)因?yàn)椴粩嗟拈_發(fā)致使市場環(huán)境上競爭激烈，在這樣的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，企業(yè)對于員工的要求就相對要高一些，所以企業(yè)在發(fā)展過程中必須嚴(yán)格把控員工的招聘，人力資源部門的責(zé)任就相對比較重，需要為企業(yè)不斷的引進(jìn)新型人才還要在工作上充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)合理的調(diào)整人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的未來發(fā)展中，人才占據(jù)了有一定的重要性，針對現(xiàn)代化的企業(yè)管理，我們要充分的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，使得企業(yè)能夠吸引更多的優(yōu)秀人才加入進(jìn)來。傳統(tǒng)的人力資源部門對于員工的管理上于招聘、激勵(lì)、保留人才等方面還存在著一定的問題。為了能夠促使企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)要求人力資源部能夠快速調(diào)整好人員的管理體系，這已然成為了社會(huì)上的一大難題，備受學(xué)術(shù)界和業(yè)界的關(guān)注。在此，本論文以A公司的人力資源管理為背景，針對A公司管理上的問題進(jìn)行分析討論，研究出合理的管理體系，為社會(huì)人力資源管理提供研究數(shù)據(jù)依據(jù)。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；投資公司

目錄引言 1一、民營人力資源管理重要性 1二、民營人力資源管理問題及原因 1（一）問題 21.聘不合理 22.培訓(xùn)缺乏針對性 23.績效管理盲目性 34.酬激勵(lì)機(jī)制不健全 3（二）原因 41.傳統(tǒng)的家族式管理模式制約了企業(yè)的發(fā)展 42.人力資源管理的定位模糊不清 43.人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善 44.用人機(jī)制靈活卻缺乏系統(tǒng)性，員工職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃 4三、民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 5（一）健全人力資源選拔機(jī)制 5（二）充分重視員工培訓(xùn)工作 5（三）建立客觀公正的績效考核體系 6（四）建立科學(xué)的薪酬體系 7結(jié)論 8參考文獻(xiàn) 8致謝 9PAGE2引言經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我國不斷的做出新的科技研究，為企業(yè)創(chuàng)造更多的發(fā)展道路，同時(shí)也解決的國內(nèi)的人員就業(yè)問題。在正在運(yùn)營的企業(yè)當(dāng)中，有很多的企業(yè)在人員的支配上還存在很大的誤區(qū)，人力資源的配置不合理，管理能力跟不上沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃，員工職責(zé)不明確薪酬管理混亂。我們對中國的企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)查發(fā)現(xiàn)所有的人力資源部門的分配以及管理體系并不合理，在此通過以上問題進(jìn)行相關(guān)研究，給企業(yè)的人力資源管理提出合理的建議。一、民營人力資源管理重要性國家最大的支持力量來源是人民群眾，為解決好人民的工作需求，需要對整體社會(huì)做出合理的規(guī)劃，人力資源是社會(huì)基礎(chǔ)建設(shè)的最核心內(nèi)容，通過勞動(dòng)形式獲得物質(zhì)基礎(chǔ)滿足人們的日常所需，可以說人力資源就是人們通過自己的勞動(dòng)行為為自己謀求一份物質(zhì)資源同時(shí)促進(jìn)了社會(huì)的發(fā)展。國家的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)都是由這些勞動(dòng)人員創(chuàng)造的，增加國家的綜合實(shí)力，提高人們的物質(zhì)水平。企業(yè)中最不能缺少就是勞動(dòng)工人，一旦員工出現(xiàn)流失勢必會(huì)造成企業(yè)的生產(chǎn)力的降低。所以在社會(huì)發(fā)展中我們需要不斷的提高企業(yè)對人力資源的管理，建立起一個(gè)完善的體系，解決員工之間的矛盾調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值利益，以此促進(jìn)市場的發(fā)展，增加國家經(jīng)濟(jì)的綜合實(shí)力，保證企業(yè)的正常發(fā)展不斷積極創(chuàng)新為社會(huì)提供一份新的財(cái)富發(fā)展。企業(yè)在規(guī)劃人力資源的過程中可以做到以下幾點(diǎn)：(1)提高企業(yè)的效能。主要表現(xiàn)為是將企業(yè)的產(chǎn)品以最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)形式展現(xiàn)給客戶。針對企業(yè)的產(chǎn)品制造過程就需要運(yùn)用到設(shè)計(jì)人員以及生產(chǎn)制造人員，這些人員的組合就是企業(yè)的財(cái)富，人力資源部門在這的作用就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化目標(biāo)，通過調(diào)動(dòng)員工的積極性為企業(yè)創(chuàng)造效益。(2)拓展企業(yè)人力資本?？梢哉f企業(yè)的所有員工組成的力量是企業(yè)的最重要的價(jià)值，通過員工的自主創(chuàng)造增加企業(yè)的綜合實(shí)力。所以企業(yè)的人力資源目標(biāo)就是不斷的引進(jìn)人才增加企業(yè)的創(chuàng)造力，在這一過程中企業(yè)的原有員工就是發(fā)揮自主能動(dòng)性為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值將外界的人才吸引過來。(3)有效控制成本系統(tǒng)。想要員工能夠發(fā)揮最大價(jià)值就需要付出一定的報(bào)酬，人力資源的作用就是在這一時(shí)刻在企業(yè)與員工之間做好調(diào)解，為企業(yè)控制好人才培養(yǎng)的成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮企業(yè)的影響力。二、民營人力資源管理問題及原因A公司成立于2008年，是經(jīng)過國家批準(zhǔn)注冊的化工試劑生產(chǎn)企業(yè)。公司是以生產(chǎn)硫酸、鹽酸、硝酸等化工產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)，本著“客戶第一，誠信至上”的原則，為保持公司發(fā)展與合作商建立起一個(gè)良好的發(fā)展關(guān)系。截止到2014年底，A公司共有正式員工104名，試用期員工2名，共計(jì)員工106名。可以說A公司代表國內(nèi)大多數(shù)的民營企業(yè)，大專及以上學(xué)歷的主要是管理層人員，超過一半的員工學(xué)歷是高中以下，主要是車間工人和維修電工。經(jīng)過調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)了以下的一些問題：（一）問題1.聘不合理招聘流程上，只進(jìn)行簡歷初選和一輪面試，沒有根據(jù)招聘人員的不同選擇不同的考察方式和評價(jià)方式，缺少流程的支持，辦事處難以提高招聘效率和招聘質(zhì)量。另外，新員工入職沒有明確的、規(guī)范的入職手續(xù)，一般是由招聘人員簡單介紹幾點(diǎn)注意事項(xiàng)，其他的全由新員工自己去適應(yīng)。很多新員工在入職幾天后就因?yàn)楦惺懿坏浇M織熱情而流失。沒有人向其介紹新環(huán)境的一些適應(yīng)辦法和應(yīng)注意的問題，導(dǎo)致新員工對新環(huán)境不熟悉，需要好長時(shí)間才能融入公司的工作氛圍中去，影響新員工的工作積極性，阻礙工作的正常開展。招聘渠道方面，人力資源部沒有給辦事處提供相應(yīng)的指導(dǎo)原則、選擇渠道的標(biāo)準(zhǔn)以及各地招聘渠道的信息等支持。辦事處的招聘渠道一般為報(bào)紙、人才市場，有些辦事處一直在勞動(dòng)力市場招人，明顯降低了應(yīng)聘人員的質(zhì)量。沒有相應(yīng)的指導(dǎo)原則和選擇的標(biāo)準(zhǔn)，沒有合理的對渠道進(jìn)行規(guī)劃使得企業(yè)不能選擇到合適的招聘渠道。招聘廣告方面，辦事處招聘人員自己設(shè)計(jì)廣告，質(zhì)量低，效果差，難以吸引有才之士，影響了招聘效果。2.培訓(xùn)缺乏針對性培訓(xùn)計(jì)劃方面，計(jì)劃的針對性不強(qiáng)，每年只組織一些關(guān)于計(jì)算機(jī)知識(shí)的培訓(xùn)、推銷知識(shí)的培訓(xùn)，未能根據(jù)崗位的能力要求，發(fā)現(xiàn)員工的差距，安排針對性的培訓(xùn)；也沒有根據(jù)員工的績效結(jié)果，發(fā)現(xiàn)其能力需求，安排適當(dāng)培訓(xùn)。新加入的員工的培訓(xùn)計(jì)劃不能合理的與實(shí)際結(jié)合好，也沒有根據(jù)其職業(yè)發(fā)展需要而作調(diào)整，不能有效縮小員工的能力差距。公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃未能按計(jì)劃執(zhí)行，變化頗多。培訓(xùn)方式方面：以往的培訓(xùn)方式較為簡單，多為在職培訓(xùn)，以會(huì)議灌輸為主要形式，效果較差。培訓(xùn)內(nèi)容較為單一，辦事處經(jīng)理的培訓(xùn)多根據(jù)當(dāng)前狀況，職能經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容與辦事處經(jīng)理相同，沒有針對性，難以提高員工的能力及滿足多樣化的培訓(xùn)要求。3.績效管理盲目性績效管理制度上，制度不統(tǒng)一，考核的主觀性強(qiáng)。公司沒有統(tǒng)一的員工績效管理制度，職能部門經(jīng)理在評估部門員工的績效時(shí)往往通過工作量、工作難易程度、工作態(tài)度、工作壓力等因素，缺乏系統(tǒng)的工具，主觀程度較大。辦事處經(jīng)理對內(nèi)部員工的考核制度各式各樣，各個(gè)辦事處的獎(jiǎng)金發(fā)放不盡相同?？己宿k法不一致，容易導(dǎo)致人員在辦事處之間流動(dòng)時(shí)，不能有效地達(dá)成其績效目的?？冃е贫炔唤y(tǒng)一和主觀性強(qiáng)，不能真正的發(fā)揮績效考核的作用，不能通過績效考核的方式及日常的績效指導(dǎo)來完成績效目標(biāo)，將考核計(jì)劃當(dāng)成是一個(gè)必須完成的任務(wù)沒有用心的參與進(jìn)去。考核流程按對象劃分，如針對辦事處經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、辦事處員工和職能部門員工分別設(shè)計(jì)，但流程不統(tǒng)一，相互關(guān)聯(lián)關(guān)系較差，也不便于管理和維護(hù)。在績效管理中，只重視考核，初步形成各級(jí)績效指導(dǎo)與監(jiān)控職責(zé)、方法，忽略了績效監(jiān)控、指導(dǎo)與長期業(yè)績評定。考核就是只把績效結(jié)果跟原定指標(biāo)進(jìn)行比對，對于沒完成指標(biāo)的，就扣罰；對完成指標(biāo)的，就獎(jiǎng)勵(lì)。在結(jié)果與指標(biāo)對比之外，沒有分析沒完成指標(biāo)的人，是缺少培訓(xùn)還是能力不足。在結(jié)果與指標(biāo)對比之外，也沒有分析完成指標(biāo)的人，是否有更高的能力可以勝任更高層次的工作，沒有考慮員工職業(yè)發(fā)展和晉升?，F(xiàn)實(shí)工作中，往往不能很好的利用績效評價(jià)工具，例如，當(dāng)有的下屬表現(xiàn)不佳時(shí)，主管在內(nèi)心里就不愿意坦率面對，那么無論你使用何種績效評價(jià)工具都不會(huì)起作用。當(dāng)然，有很多現(xiàn)實(shí)的原因?qū)е鹿芾碚邆冊敢鈱ο聦龠M(jìn)行不痛不癢的績效評價(jià)，擔(dān)心自己不得不去招聘和培訓(xùn)新的雇員，擔(dān)心被評價(jià)者做出令人不愉快的反應(yīng)，或者是公司的績效評價(jià)過程不利于進(jìn)行公正的評價(jià)等等，然而最終，要具體進(jìn)行評價(jià)的這個(gè)人卻必須搞清楚，進(jìn)行不那么公正的績效評價(jià)的負(fù)面效果是，對被評價(jià)者長期內(nèi)心寧靜的影響，以及對于被評價(jià)者本人及其公司的績效的影響，這種負(fù)面效果是否超過了這種做法所可能帶來的那些所謂收益。4.酬激勵(lì)機(jī)制不健全薪酬激勵(lì)方面，激勵(lì)形式多為負(fù)激勵(lì)，沒有建立長期激勵(lì)機(jī)制。薪酬激勵(lì)手段多以負(fù)激勵(lì)。難以調(diào)動(dòng)員工積極性；沒有合理的激勵(lì)機(jī)制刺激員工的再發(fā)展，激勵(lì)手段較為單一，這樣的方式不能為企業(yè)留住人才，需要做出重新的調(diào)整。福利制度缺乏多樣性，拓取商貿(mào)公司的員工只享受國家規(guī)定的公積金和各項(xiàng)保險(xiǎn)，屬于基本福利保障。當(dāng)?shù)仄赣玫膯T工沒有勞動(dòng)合同的保障，也沒有公積金和各項(xiàng)保險(xiǎn)，對員工沒有保障，沒有真正做到拓取商貿(mào)員工和外聘員工的同工同酬，這樣就在一定程度上造成了不公平的現(xiàn)象使得員工大量流失。（二）原因1.傳統(tǒng)的家族式管理模式制約了企業(yè)的發(fā)展在中國的傳統(tǒng)當(dāng)中，建立起一個(gè)企業(yè)一般都是以家族的形式出現(xiàn)。這樣就致使企業(yè)在后期發(fā)展中，企業(yè)發(fā)展思維局限在一個(gè)狹小的范圍里。在日常管理中，家族企業(yè)的管理模式都是由家族管理人員來進(jìn)行獨(dú)權(quán)統(tǒng)治，以一個(gè)人的力量來鎮(zhèn)壓所有的管理規(guī)則，因此造成了企業(yè)的管理比較混亂，沒有正規(guī)的規(guī)章制度，以管理者的個(gè)人意志為思想進(jìn)行管理，這樣的管理模式在企業(yè)的發(fā)展過程中很容易使得員工失去發(fā)揮潛在能力的機(jī)會(huì)，降低了工作積極性。企業(yè)競爭的根本是人才的競爭。而這些家族企業(yè)中就沒有合理的整合外在市場的競爭需求，使得企業(yè)在競爭過程落后于別的企業(yè)。以血緣為基礎(chǔ)設(shè)立的管理人員在一定程度上使得企業(yè)部門出現(xiàn)了不合理的發(fā)展，造成了企業(yè)的員工不斷的流失。2.人力資源管理的定位模糊不清企業(yè)的經(jīng)濟(jì)隨著社會(huì)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到了國際化的局面，但是企業(yè)的內(nèi)部管理卻跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展腳步，人力資源部門的思維意識(shí)一直停留在招聘上，為了得到更多的員工大量的進(jìn)行招聘工作，現(xiàn)有的人力資源師的工作就是管理一下員工的日?？记橐约吧绫７?wù)等內(nèi)容上，這是企業(yè)原有的人力資源工作流程，從發(fā)展到今天都沒有進(jìn)行過改變，這就在很大程度上拉低了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。企業(yè)的管理者常常會(huì)忽略人力資源管理的發(fā)展，沒有合理的為企業(yè)的人力資源做出規(guī)劃，忽視人力資源的重要性使得企業(yè)在發(fā)展過程中人力滯后跟不上企業(yè)的機(jī)械化配置。3.人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善人力資源的發(fā)展之所以如此重要，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品研究與生產(chǎn)，都需要通過員工來創(chuàng)造。而企業(yè)的管理者一直認(rèn)為人力只是需要付出等價(jià)值的物質(zhì)就可以隨便使用，招之即來揮之即去；總覺得在一些難題面前既沒有人員能夠解決，這就證明了管理者的管理思想陷入了狹隘的思維當(dāng)中，不能從根本上發(fā)現(xiàn)人力的價(jià)值所在，不能合理的開發(fā)出人員的潛在價(jià)值，一些管理者及時(shí)認(rèn)識(shí)到這一問題卻沒有辦法去解決，忽視了對員工的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，沒有把培訓(xùn)運(yùn)用到正途上。4.用人機(jī)制靈活卻缺乏系統(tǒng)性，員工職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃現(xiàn)代企業(yè)的留住人才方法都是通過晉升的鼓勵(lì)來進(jìn)行，一旦員工今天能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值的利益就立馬可以晉升成了主管或者經(jīng)理，不管該員工的其他能力是否跟得上只要能夠創(chuàng)造價(jià)值就可以提升，一旦出現(xiàn)問題后就立馬降職，這樣的靈活的用人制度是現(xiàn)代企業(yè)的特色，在一定程度上給員工造成不穩(wěn)定的因素。沒有經(jīng)過實(shí)際的考核就因?yàn)閱T工一時(shí)的業(yè)績就提升職位，這就給企業(yè)帶來極大的不穩(wěn)定因素，不了解該員工的管理水平以及手段是否科學(xué)。這樣就容易使得一大部分的人才流失出去，企業(yè)內(nèi)部組織呈現(xiàn)出混亂狀態(tài)。三、民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策（一）健全人力資源選拔機(jī)制企業(yè)在選拔人才的時(shí)候要根據(jù)市場競爭原則建立起合理的人員規(guī)劃，通過科學(xué)的選拔方式進(jìn)行人員選拔，建立起完善的用人機(jī)制。人員招聘是企業(yè)補(bǔ)充人力資源，獲取新鮮血液的重要手段，如果招聘工作沒有做好，會(huì)給企業(yè)的后期工作帶來損失：如工資、培訓(xùn)成本，工作不力造成的損失，還有因此失掉的找到一個(gè)好員工的機(jī)會(huì)成本等等。所以企業(yè)招聘能夠直接影響企業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顟B(tài)。招聘工作流程就需要觀察企業(yè)的所有部門，合理的提出管理意見以及人員配置，在招聘進(jìn)行時(shí)根據(jù)部門的需要來進(jìn)行人員篩選，不需要學(xué)歷最高的只需要對崗位最適合的，根據(jù)自己的實(shí)際情況，提出選拔要求。招聘過程不止是主要對人才的要求，企業(yè)的招聘方法也很重要。招聘人員要了解到崗位的具體需求，根據(jù)崗位的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)考核方式，可以為筆試考試以及場景模擬等，再通過最后的結(jié)果將適合崗位的人員篩選出來?，F(xiàn)代社會(huì)信息發(fā)達(dá)，招聘方法也各式各樣，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)招聘，人力資源管理社區(qū)組織的人才市場，以及學(xué)校宣傳招聘，各種方法需要的人力、時(shí)間和成本都不相同，企業(yè)可以根據(jù)自己的要求進(jìn)行選擇。最后，每次招聘完成之后，在招聘過程中，人力資源部門要針對本次招聘進(jìn)行一個(gè)招聘預(yù)測，將結(jié)果與實(shí)際結(jié)合起來為下一次招聘工作的成本預(yù)算做好規(guī)劃，建立起一個(gè)完整的招聘流程，不斷的結(jié)合企業(yè)的用人制度，完善企業(yè)的人力資源管理體制。（二）充分重視員工培訓(xùn)工作教育學(xué)理論研究表明，學(xué)歷教育只能幫助人具備10%的工作能力，而剩余的90%要靠在職培訓(xùn)和工作實(shí)踐，根據(jù)現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，任何的機(jī)械化操作都需要運(yùn)用的到專業(yè)的知識(shí)，企業(yè)在此需要通過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來完成員工的再教育計(jì)劃，使得員工能夠勝任企業(yè)分配的工作，提高知識(shí)水平更重要的是使企業(yè)跟上知識(shí)技術(shù)更新的腳步，不被競爭所淘汰。根據(jù)以下的要求來完成企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃：（1）端正對培訓(xùn)態(tài)度，打消害怕培訓(xùn)的心態(tài)一些中小企業(yè)管理者不敢對員工進(jìn)行培訓(xùn)，他們害怕培訓(xùn)后員工的能力和技能得到了提高，就會(huì)跳槽，企業(yè)不但損失了培訓(xùn)費(fèi)用，還得花費(fèi)重新招聘的成本。整個(gè)培訓(xùn)過程不僅是在針對員工的技能知識(shí)的培訓(xùn)，在此過程中還可以增進(jìn)企業(yè)與員工之間的關(guān)系，使員工更快速的融入到企業(yè)當(dāng)中，認(rèn)可企業(yè)的發(fā)展，積極主動(dòng)的發(fā)揮自己的潛在能力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在接收到員工的積極性時(shí)也要給予相應(yīng)的鼓勵(lì)，幫助員工完成更多的工作。實(shí)踐說明，好的企業(yè)人力資源就會(huì)通過培訓(xùn)開發(fā)員工的能力，增進(jìn)員工與企業(yè)的關(guān)系，降低人員流失率。企業(yè)給予員工晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)開發(fā)出其相應(yīng)的勝任工作的能力，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)需求時(shí)也能滿足于困難挑戰(zhàn)的自我實(shí)現(xiàn)需求，將員工的最大價(jià)值開發(fā)出來。（2）培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法可以粗略的分為兩類，入職培訓(xùn)以及在職培訓(xùn)，其培訓(xùn)方法都有其特色，外部培訓(xùn)有講授法、案例法等；在職培訓(xùn)有師徒制和輪崗法等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際需要選擇不同的方法，例如：對于新入職人員適合采用在企業(yè)內(nèi)學(xué)，比如使用師徒制，由老員工帶新員工，這樣可以使他們更快的了解企業(yè)和自己的職責(zé)；一些技術(shù)要求較高的員工崗位的培訓(xùn)就需要請一些技術(shù)較高的有經(jīng)驗(yàn)的師傅來現(xiàn)場教授；而管理層次的員工就需要通過專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培養(yǎng)，將傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代化的人員管理，總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。總之，培訓(xùn)方法是多種多樣的，企業(yè)要慎重選擇。（3）培訓(xùn)內(nèi)容針對性人員的崗位不同，那么員工的培訓(xùn)內(nèi)容也是不一樣的，要有針對性的根據(jù)崗位特色來進(jìn)行培訓(xùn)，不能盲目的進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃，對高層管理人員以管理知識(shí)和企業(yè)戰(zhàn)略為主；對于一些核心技術(shù)的員工就主要以技術(shù)培養(yǎng)為主，傳授技術(shù)的更新版本；而一些銷售人員的培訓(xùn)就比較靈活針對其銷售的技巧以及與客戶溝通的過程來進(jìn)行培訓(xùn)。（三）建立客觀公正的績效考核體系（1）正確認(rèn)識(shí)績效考核一些企業(yè)認(rèn)為績效考核的成績就是業(yè)績的表現(xiàn)，好的考核成績就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這是一種錯(cuò)誤的意識(shí)，績效考核的作用不僅是作用在獎(jiǎng)懲依據(jù)上，其還可以發(fā)揮以下的作用：第一，績效考核的成績可以成為獎(jiǎng)懲依據(jù)，但更重要的是考核時(shí)觀察到員工行為，不合理的地方要進(jìn)行改正，針對績效考核的內(nèi)容輔助企業(yè)對人員進(jìn)行管理；第二，通過績效目標(biāo)的制定，將企業(yè)的未來發(fā)展計(jì)劃以及要求通過績效考核的形式來傳達(dá)給員工；第三，增進(jìn)員工與企業(yè)之間的管理，在績效考核是建立的管理者與員工之間的談話，管理者可以了解到員工的要求，在工作實(shí)施過程管理者就可以根據(jù)這些要求改進(jìn)工作的方式來提升員工的積極性；第四，績效考核成績可以成為企業(yè)評估員工的薪酬等級(jí)的依據(jù)。(2)完善企業(yè)的績效考核方法在績效考核進(jìn)行時(shí)企業(yè)需要做的，第一，企業(yè)要為員工制定通過一定努力可以達(dá)到的工作目標(biāo)來引導(dǎo)員工的工作行為，在考核中根據(jù)員工目標(biāo)的完成情況和完成目標(biāo)過程中的關(guān)鍵行為，給出相應(yīng)的評價(jià)；第二，考核必須客觀公平公正，要讓員工正確的認(rèn)識(shí)到考核制度的公平、公正、公開?？冃Э己瞬粦?yīng)該僅僅由人力資源部門負(fù)責(zé)，這樣不僅給人力資源部門過多的負(fù)荷，不能很好的完成任務(wù)，而且被考核人會(huì)覺得人力資源部門人員不懂自己的工作內(nèi)容而胡亂考核，使得員工產(chǎn)生不信任感就是的考核工作陷入了混亂當(dāng)中，不利于員工的工作積極性。因此應(yīng)該由各個(gè)部門經(jīng)理和人力資源部門共同參與，結(jié)合員工的意見確定各崗位的考核指標(biāo)，將考核流程全部告知員工，使員工能充分配合考核計(jì)劃的進(jìn)行。在得出考核結(jié)果后根據(jù)不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，做到符合企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展計(jì)劃。（3）考核注意事項(xiàng)首先，與員工管理者進(jìn)行溝通根據(jù)員工的工作職責(zé)建立考核指標(biāo)，完成員工的考核評價(jià)。其次，觀察者不能單單的依據(jù)人員的業(yè)績作為唯一的考核評判標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)考核的計(jì)劃項(xiàng)目來進(jìn)行考核評價(jià)，將部門的所有人員都參與的考核當(dāng)中。最后，在與員工進(jìn)行溝通交流是一定要注意溝通的形式以及過程，通過考核結(jié)果與員工進(jìn)行交流讓員工充分認(rèn)識(shí)到自己的考核情況，進(jìn)而促進(jìn)后期工作的展開，并最終提高企業(yè)績效的目的。（四）建立科學(xué)的薪酬體系企業(yè)建立的薪酬制度要充分的與員工的工作結(jié)合起來，根據(jù)不同的工作性質(zhì)以及工作特點(diǎn)來進(jìn)行多方面的薪酬計(jì)算。如：企業(yè)的高層管理人員可以采用年薪制，使其年薪與公司利潤正相關(guān)；對銷售人員可以采用底薪加與其銷售收入相掛鉤的獎(jiǎng)金的薪酬支付方式。要想使薪酬對員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)，不僅要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平和一致，還要與社會(huì)上的薪酬基本保持在統(tǒng)一水平，這樣的狀態(tài)才能增加企業(yè)的競爭力。在建立合理的薪酬管理制度時(shí)，要充分的對社會(huì)進(jìn)行調(diào)研，滿足員工的需求的同時(shí)還要根據(jù)市場競爭進(jìn)行調(diào)整，以此刺激員工的工作積極性。結(jié)論A公司是一家生產(chǎn)制造公司。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的不斷增長