創(chuàng)業(yè)故事：一碗拉面賣出70財(cái)富

創(chuàng)業(yè)故事：一碗拉面賣出70財(cái)富創(chuàng)業(yè)故事：一碗拉面賣出70財(cái)富創(chuàng)業(yè)故事：一碗拉面賣出70財(cái)富一碗拉面賣出70財(cái)富她是一個沒有上過大學(xué)的中國香港女人,卻在內(nèi)地取得事業(yè)的輝煌.她創(chuàng)辦的味千(中國)控股有限公司成功登陸香港聯(lián)交所,味千拉面破內(nèi)地餐飲企業(yè)在境外上市困局、IPO獲192倍超額認(rèn)購、在平均市盈率不到20倍的港股安享53倍市盈率,市值達(dá)到90億元一碗面的價(jià)值到底有多大?潘慰以一碗拉面起家,憑著敏感的市場嗅覺和精準(zhǔn)的市場定位,依靠標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化運(yùn)作,在一個溫潤的大環(huán)境中像細(xì)胞繁殖一般高速復(fù)制味千門店.從2003年的13家到2007年底的212家,潘慰打造的”基因”不僅僅存在于拉面本身,同時(shí)也貫穿于整個企業(yè)的經(jīng)營管理之中.12年時(shí)間,她將一個來自日本九州島的區(qū)域拉面品牌發(fā)展成為國人心中日本拉面的代名詞;而資本市場也再度上演四兩撥千斤的好戲,既成就了潘慰68.7億元的連鎖王國,也讓她坐上了國內(nèi)餐飲界財(cái)富榜的頭把交椅.結(jié)緣食品行業(yè)這個借著一碗拉面打破內(nèi)地連鎖餐飲企業(yè)從未在境外上市僵局的女子,從第一份工作開始就似乎注定了與食品行業(yè)的緣分,而她自己也在這個行業(yè)中找到了屬于自己的位置.出生在山西省的潘慰在內(nèi)地讀完高中后于1988年隨父母赴香港生活.隨后,她一直在香港半工半讀,學(xué)過財(cái)務(wù)、英語.在此期間,潘慰在一家售賣食品的貿(mào)易行做財(cái)務(wù).僅僅三個月后,剛剛20歲出頭的潘慰就辭工單干.此后從事食品貿(mào)易的經(jīng)歷成了她事業(yè)以及生活上的雙重拐點(diǎn).在食品貿(mào)易行業(yè)浸淫了長達(dá)10年之后,潘慰有感于作為供應(yīng)商被賒賬的情況頻繁且賬期較長,開始謀劃轉(zhuǎn)行.而結(jié)識同樣從事食品貿(mào)易的先生,則客觀上成為潘慰日式拉面連鎖王國的助推器.在取得了味千拉面中國地區(qū)的獨(dú)家代理權(quán)后,潘慰先是從味千拉面的加工和調(diào)料貿(mào)易做起.但由于出口到日本的生意屢遇波折,她遂決定自設(shè)門店.1996年,潘慰將”味千拉面”引入香港.投入約160萬元的第一家味千拉面館,當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了60萬港元的盈利.潘慰更加認(rèn)定她一度認(rèn)為較低端的餐飲業(yè)其實(shí)是個利潤不錯且風(fēng)險(xiǎn)相對低的行業(yè).1997年,味千深圳首家門店開業(yè),當(dāng)月實(shí)現(xiàn)盈利.1999年,味千拉面進(jìn)入上海.從2003年的13家門店到2007年底的212家,從2003年1.3億元的銷售額到2007年上半年的3.91億元,味千的門店在全國各地快速繁殖,企業(yè)規(guī)模也不斷壯大.昔日日本九州島的區(qū)域拉面品牌如今已經(jīng)成為國人心中日本拉面的代名詞.準(zhǔn)確定位在日本,拉面店幾乎隨處可見,規(guī)模大的也不過能容納二三十人.將味千帶入中國,潘慰將”迷你型”的日式路線改為快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營,定位介于中式傳統(tǒng)餐館和西式快餐之間,向顧客提供“美味”、”衛(wèi)生”和”便捷”的”拉面類快餐服務(wù)”.而1997年,味千拉面在內(nèi)地的首次亮相不是一家門店,而是”世界之窗”門前的一輛大篷車.雖然亮相的形式頗為低端,采取的也是原始商販?zhǔn)浇匈u,但15元一碗拉面的定價(jià),在當(dāng)時(shí)人均月工資僅1378元的深圳卻絕對是一個需要勇氣的決定.事實(shí)證明,潘慰的算盤并沒有打錯.有獨(dú)特味道的熱湯面作”招牌”,一周之內(nèi)營業(yè)額突破20萬元,平均每天出售2000碗以上.首戰(zhàn)告捷之后的潘捷又將內(nèi)地的首家門店選在了深圳最繁華、人流最大的華強(qiáng)北黃金商圈,不僅門店面積是九州味千拉面店的五倍之多,達(dá)160平方米,并且與肯德基與麥當(dāng)勞毗鄰,從一開始就將味千擺在了與這些洋快餐同樣的高度.只在黃金地段開設(shè)門店,自此也成了味千拉面選址的潛在原則.單在上海南京路步行街上,味千就相繼開出了五家分店.黃金商圈的門店不僅獲得了充足的人流,同時(shí)也成了味千的”免費(fèi)”活招牌.在潘慰看來,味千所代表的快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營是有服務(wù)、有特殊環(huán)境、價(jià)格定位在人均35元左右、能夠提供多種選項(xiàng)給消費(fèi)者的餐飲連鎖.潘慰口中的細(xì)分市場,在十多年前的中國幾乎是一片空白,而味千的進(jìn)入恰恰填補(bǔ)了這一縫隙.味千十多年的成長也正伴隨著中國注重消費(fèi)環(huán)境、崇尚高品質(zhì)生活的所謂”小資”一族的崛起與日益壯大.時(shí)值今日,不管是快速休閑餐廳連鎖模式還是針對中高收入人群、白領(lǐng)或小資的消費(fèi)場所早已不是新鮮物,但味千卻顯然占得了先機(jī),在目標(biāo)消費(fèi)者中樹立了與”小資”掛鉤的品牌形象.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)如果說味千獨(dú)特的口味是連鎖基因的品質(zhì)保證的話,那潘慰精準(zhǔn)的市場定位則為它的快速繁殖找到了一個再合適不過的外部環(huán)境,再加上標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、工業(yè)化操作的內(nèi)在條件,味千的成功得益于潘慰不僅引進(jìn)了味千的獨(dú)特口味,也同樣也引入了它的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系.她曾在接受媒體采訪時(shí)表示：”我們?nèi)珖虚T店的100個菜品中,每一碗面條,每一份小料的分量、口味都一模一樣.””中心廚房”的概念在整個標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中扮演著至關(guān)重要的角色,各門店的湯、面條、半成品原料,都采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一提供,而這些工作均由中心廚房來完成,門店里的廚房僅僅只提供簡單再加工.味千在深圳開第二家門店時(shí),潘慰就聽取日本味千拉面重光社長的建議,把廚房搬到了工業(yè)區(qū),等于建立了一個食品加工廠.隨著味千不斷布點(diǎn),不僅深圳,后來珠三角地區(qū)的所有味千門店的產(chǎn)品,都來自于這個中心廚房.1999年,味千打開上海市場,同樣在上海成立了另一所中心廚房,覆蓋整個華東、華北及東北地區(qū).2003年,潘慰又創(chuàng)立領(lǐng)先食品(上海)發(fā)展有限公司,以生產(chǎn)袋裝”味千”品牌拉面為主,并為”味千拉面”各門店加工面條、半成品原料.中心廚房在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的同時(shí)延伸出新的功能.源頭控制僅僅是味千標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的第一步.從中心廚房運(yùn)到各門店廚房的拉面,每包一碗,煮面的時(shí)間由電腦控制,盛放拉面的笊籬在規(guī)定時(shí)間后自動浮出水面,全面排除了人為失誤的因素.而湯底由配送的原料統(tǒng)一勾兌,廚師所要做的是將面出鍋,同時(shí)以規(guī)定姿勢將湯底盛入,最后放入按比例調(diào)配好的配菜,整個過程不過3分鐘左右.標(biāo)準(zhǔn)化的流水作業(yè)最大限度地縮短了菜式上桌的時(shí)間,與傳統(tǒng)中餐相比,味千的速度顯然更具優(yōu)勢,而相較西式快餐的菜等人模式又更容易讓顧客獲得心理上的滿足.在仍屬于勞動密集型行業(yè)的餐飲業(yè),潘慰對員工的管理也同樣”標(biāo)準(zhǔn)化”.在味千,每家門店的員工數(shù)量由營業(yè)額決定,人力成本控制在營業(yè)額的9％.公司編制的《排班手冊》詳細(xì)羅列了不同崗位的員工所要做的工作,具體至每個小時(shí)的細(xì)項(xiàng),并且根據(jù)客流量的不同相應(yīng)調(diào)配員工.每家門店設(shè)有一名排班專員,根據(jù)節(jié)假日、陰雨天、營業(yè)額等客觀因素在必要時(shí)作出調(diào)整.在保證菜品品質(zhì)的基礎(chǔ)之上,標(biāo)準(zhǔn)化的管理確保了后臺高效率的平滑運(yùn)行,使味千的翻臺率一直保持在較高的水平.上市打造多品牌餐飲連鎖平臺隨著規(guī)模的日益擴(kuò)大,曾經(jīng)在潘慰眼中”現(xiàn)金流充沛”的生意需要借由更多的外部資金來滿足連鎖擴(kuò)張的步伐.而消費(fèi)增長所帶動的購買趨勢也讓風(fēng)險(xiǎn)投資的目光頻頻轉(zhuǎn)向消費(fèi)市場,可是潘慰還是堅(jiān)持以味千(中國)控股有限公司為主體在港交所上市.并且在推介過程中,獲得192倍超額認(rèn)購,融資2.5億美元.2007年3月,味千(中國)成功登陸港股主板,成為內(nèi)地第一家在海外資本市場成功上市的連鎖餐飲企業(yè).在海外市場熱炒中國概念股的推動之下,味千(中國)的股價(jià)一度攀升至15.04港元(2008年1月8日),而擁有超過53％股份的潘慰個人身家也高達(dá)90億元.潘慰將IPO融資的資金用于新店面的布局,發(fā)展最快時(shí),平均每3天開一家新店,計(jì)劃2008年發(fā)展到320多家.這320家門店,除了潘慰一直堅(jiān)持的直營店之外,也將包括50家加盟店,讓加盟店的比例從2007年的4.7％上升到2008年底的15.6％.面對上市之后的超常規(guī)發(fā)展,雖然潘慰對特許加盟網(wǎng)開一面,在招股說明書上首次披露味千”將改變過去直營為主、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上發(fā)展特許經(jīng)營”,但在合作伙伴的選擇上,她依然保持著高度謹(jǐn)慎.在2007年年中的中報(bào)發(fā)布會上,公司宣布目前味千仍不接受個人代理的加盟要求,加盟者必須是在注冊資金1000萬元以上,流動資金達(dá)到600萬元的企業(yè).同時(shí)味千推行區(qū)域性加盟,即加盟者必須有足夠?qū)嵙Τ袚?dān)整個地區(qū)的經(jīng)營管理,以區(qū)域性加盟的方式維持集團(tuán)對門店的統(tǒng)一管理.2008年3月底,味千(中國)發(fā)布公告,潘慰全資擁有的味千拉面飲食服務(wù)(深圳)有限公司被集體現(xiàn)金收購,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的整體上市.被收購的總共22家門店中,除了最早在內(nèi)地打市場的深圳門店以外,還包括廣東、武漢等地的味千拉面門店.去年上市時(shí),深圳味千由于財(cái)務(wù)資料不全,未及時(shí)通過第三方財(cái)務(wù)審計(jì),為了不影響IPO進(jìn)度,才托管給上市公司.從味千招股章程所披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看,盡管深圳味千的利潤率不高,但托管并未攤薄公司的每股盈利,相反,深圳味千于2006年向集團(tuán)支付的2500萬左右的管理費(fèi)用實(shí)際上提升了其