華水-工程管理-環(huán)保工程的造價(jià)管理控制探析-開(kāi)題報(bào)告

華北水利水電大學(xué)函授本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)開(kāi)題報(bào)告學(xué)生姓名學(xué)號(hào)專業(yè)工程管理題目名稱環(huán)保工程的造價(jià)管理控制探析課題來(lái)源自選主要內(nèi)容目前國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要形式國(guó)外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｔｒａｃｔｏｒ縮寫(xiě)為ＰＭＣ)、項(xiàng)目管理組(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ縮寫(xiě)為ＰＭＴ)和綠色施工管理(ＣｏｎｓｔｒｉｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ縮寫(xiě)為ＣＭ)等形式。(1)項(xiàng)目管理承包(ＰＭＣ)ＰＭＣ是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇ＥＰＣ(ＥＰＣ是英文ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＰｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ的縮寫(xiě),即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、綠色施工總承包)承包商,并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、綠色施工過(guò)程進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、綠色施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。ＰＭＣ的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。ＰＭＣ是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸,從定義階段到投產(chǎn)全過(guò)程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行,對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé),與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。

(1)對(duì)大型項(xiàng)目而言,由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜,技術(shù)、管理難度比較大,需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多,業(yè)主往往都選擇ＰＭＣ承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為ＰＭＣ承包商,一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn),以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段,即:業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包;其次,把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行,第一階段叫做定義階段,第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段,ＰＭＣ的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理,即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理(ＰｒｏｇｒａｍＭａｎａｇｅｍｅｎｔ),比如,有效地完成項(xiàng)目前期(ＦＥＬ)階段的準(zhǔn)備工作;協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資;對(duì)技術(shù)來(lái)源方進(jìn)行管理,對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合;對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管理),確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作,ＰＭＣ在此階段里,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中,ＰＭＣ都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作,業(yè)主則派出少量人員對(duì)ＰＭＣ的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查,力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。ＰＭＣ可分為三種類型:①代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的ＥＰＣ工作。這種方式對(duì)ＰＭＣ來(lái)說(shuō),風(fēng)險(xiǎn)高,而相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。②代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作,包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、工程招標(biāo)、選擇ＥＰＣ承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。③作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,負(fù)責(zé)管理ＥＰＣ承包商而不承擔(dān)任何ＥＰＣ工作,這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。ＰＭＣ方式與ＥＰＣ方式的主要區(qū)別比較內(nèi)容ＰＭＣＥＰＣ工作范圍專業(yè)化的服務(wù)具體項(xiàng)目實(shí)施保證滿足專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求用好的和熟練的技巧實(shí)施項(xiàng)目商務(wù)費(fèi)用補(bǔ)償固定總價(jià)角色業(yè)主的機(jī)構(gòu)或代表獨(dú)立的承包商進(jìn)度無(wú)進(jìn)度擔(dān)保保證完成日期.

(2)項(xiàng)目管理組(ＰＭＴ)ＰＭＴ是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組,對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下,項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問(wèn),工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。

(3)綠色施工管理(ＣＭ)代表業(yè)主進(jìn)行綠色施工管理。國(guó)外項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能及手段為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù),大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托,按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織,具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員,并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助,但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作,項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式,不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng),有利于專業(yè)水平的提高,而且便于專業(yè)人員的調(diào)配,保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí),將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上,便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績(jī)和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制,還有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作支撐。在典型的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)中,所采用的技術(shù)和手段包括以下幾個(gè)方面:

(1)項(xiàng)目管理手冊(cè)(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎｕａｌ);

(2)項(xiàng)目管理程序文件(ＰｒｏｊｅｃｔＰｒｏｃｅｄｕｒｅ);

(3)工程規(guī)定(Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅ/Ｓｐｅｃｉｆｉｃａｔｉｏｎ);

(4)項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫(kù);

(5)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系;

(6)集成化的項(xiàng)目管理軟件。

美國(guó)和加拿大都實(shí)行注冊(cè)工程師(ＰＥ)制度,只有注冊(cè)工程師簽字認(rèn)可的設(shè)計(jì)文件才能生效。ＰＥ的考試采用全國(guó)統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考試,通過(guò)考試者可在各州分別進(jìn)行注冊(cè)后執(zhí)業(yè)。在美國(guó),項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有實(shí)行注冊(cè)制度,項(xiàng)目經(jīng)理由本公司負(fù)責(zé)認(rèn)定。美國(guó)的項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(ＰＭＩ)雖在美國(guó)國(guó)內(nèi)也進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)工作,但各企業(yè)并沒(méi)有組織員工參加統(tǒng)一培訓(xùn),企業(yè)員工可自愿報(bào)名參加。

我國(guó)工程項(xiàng)目管理與發(fā)達(dá)國(guó)家的主要差距目前,我國(guó)勘察設(shè)計(jì)、綠色施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)工程項(xiàng)目管理與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比,主要有以下幾個(gè)方面的差距:

(1)多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、綠色施工、監(jiān)理企業(yè)沒(méi)有建立與工程總承包和項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計(jì)單位改造為國(guó)際型工程公司外,多數(shù)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)單位沒(méi)有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、綠色施工管理部、試運(yùn)行(開(kāi)車)部等組織機(jī)構(gòu),只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)———工程總承包部,在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的綠色施工階段監(jiān)理上,組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過(guò)程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的要求。

(2)多數(shù)設(shè)計(jì)、綠色施工、監(jiān)理沒(méi)有建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作手冊(cè)和工作程序,項(xiàng)目管理方法和手段較落后,缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)體制、程序、方法等也與國(guó)際通行模式不接軌。而國(guó)外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù),工程項(xiàng)目實(shí)施和管理有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)作支撐,高水平的ＣＡＤ輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)和集成化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)得到普遍采用,并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。

(3)科技創(chuàng)新機(jī)制不健全,不注重技術(shù)開(kāi)發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國(guó)際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù),沒(méi)有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù),獨(dú)立進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的能力也有待加強(qiáng)。而國(guó)外卻非常重視技術(shù)開(kāi)發(fā),尤其善于與研究機(jī)構(gòu)合作,將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì),形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

(4)企業(yè)高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足,專業(yè)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會(huì)經(jīng)營(yíng)、通外語(yǔ)的復(fù)合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)的且能按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才,缺乏熟悉項(xiàng)目管理軟件,能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級(jí)項(xiàng)目管理人才。

(5)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的工程公司數(shù)量太少,目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國(guó)際工程公司,并且業(yè)務(wù)范圍較窄,國(guó)際承包市場(chǎng)的占有份額較小。美國(guó)的柏克德公司每年總營(yíng)業(yè)額為130億美元,而我國(guó)在2001年對(duì)外工程的總營(yíng)業(yè)額僅為89億美元,還不及美國(guó)一個(gè)工程公司。這些外國(guó)公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?涉及多個(gè)專業(yè)而且都是跨國(guó)公司,對(duì)外營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的50%左右,有的甚至更高,具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,其中ＥＰＣ總承包占業(yè)務(wù)總量的60%～85%,并具有很強(qiáng)的融資能力,在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。

(6)工程總承包和項(xiàng)目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外,目前還沒(méi)有制定工程總承包和項(xiàng)目管理的有關(guān)法規(guī)。(7)工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)發(fā)育不健全,多數(shù)國(guó)有投資為主體的項(xiàng)目業(yè)主出于自身的利益考慮,不愿采用工程總承包和項(xiàng)目管理方式組織項(xiàng)目建設(shè)。

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