季度績(jī)效考核分析報(bào)告(圖標(biāo)分析)

指標(biāo)：KeyPerformanceIndication)指標(biāo)考核+能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核形式，本次參與績(jī)效考核總?cè)巳驹敿?xì)考核成績(jī)見(jiàn)附件：(一)成績(jī)分布考核成績(jī)優(yōu)秀(90分以上)22人，占考核人數(shù)40.7%,良好(80-89分)32人，占59.3%,其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。見(jiàn)圖表：1.1公司整體成績(jī)分布分析1良好結(jié)構(gòu)比例1.2.公司整體成績(jī)分布分析2成績(jī)≥100分100分>成≥90分≥85分≥80分分120結(jié)構(gòu)比例成績(jī)分布2成績(jī)分布2口成績(jī)≥100分□100分>成績(jī)≥95分口95分>成績(jī)≥90分□90分>成績(jī)≥85分■85分>成績(jī)≥80分口成績(jī)<80分—能力態(tài)度成績(jī)0以上數(shù)據(jù)顯示，績(jī)效成績(jī)整體分布不合理，優(yōu)秀和良好比例占100%,一般和不及格者空無(wú)一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績(jī)?cè)?0-95分值區(qū)間所占比例最高，達(dá)35.19%,其它依次是85-90分值區(qū)間33.33%和80-85的分值區(qū)間25.93%。這說(shuō)明績(jī)效考核結(jié)果的差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效，也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。從考核成績(jī)分布圖看3,KPI指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說(shuō)明二個(gè)問(wèn)題：一、KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得80分以上；二、各部門(mén)考核者對(duì)于KPI考核表的評(píng)分，沒(méi)有真正按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。本次考核人員中，入職3-6個(gè)月共有12人，入職6-12個(gè)月共有6人，入職12-24個(gè)月共有16人，入職24-36個(gè)月共有9人，入職36個(gè)月以上共有11人，下面將嘗試通過(guò)分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績(jī)效上的差距，為公司一些決策做參考。3-6個(gè)月6-12個(gè)月12-24個(gè)月24-36個(gè)月36個(gè)月以上優(yōu)秀(人)2451比例良好(人)264數(shù)比例□6-12個(gè)月良好員工結(jié)構(gòu)占比分析■6-12個(gè)月□12-24個(gè)月□24-36個(gè)月36個(gè)目以上以上圖表顯示(假設(shè)排除評(píng)分偏差情況下):考核成績(jī)優(yōu)秀者，將近一半的是入職1-2年的員工(45%),而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工(占比18.52%),除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年，對(duì)工作崗位相當(dāng)熟悉，有很強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，是其次是入職2-3年，入職2年多的員工所占比例低于入職1-2年的員工，從評(píng)分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。在本次考核中，出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職3年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小(5%),在考核總?cè)藬?shù)中也僅占1.85%,而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有：1.說(shuō)明公司在對(duì)于老員工另外，在考核成績(jī)良好比例中，入職0.5年內(nèi)員工和入職3年以上員工占比相當(dāng)大(31%),二者總和占成績(jī)?yōu)榱己玫?2%,對(duì)于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培中心中心理中心營(yíng)銷(xiāo)管理中心中心中心中心審計(jì)部總經(jīng)理室優(yōu)秀(人數(shù))74213500結(jié)構(gòu)比例良好(人數(shù))3861021結(jié)構(gòu)比例從上表可看出，各中心/部門(mén)在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上，另外，產(chǎn)品優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)分比例是不合理(分別是優(yōu)秀：100%,良好0%和優(yōu)秀：75%,良好25%)。(一)指標(biāo)制定所存在的問(wèn)題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過(guò)程中存在著邏輯順序上的問(wèn)題，影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最后影響考核表的及時(shí)制作。最后一些職位KPI指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。第三，由于各職位KPI指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致KPI指標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無(wú)法涵蓋其職位范圍的80%,另外，有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置另外，在確認(rèn)部門(mén)KPI指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績(jī)效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒(méi)有對(duì)部門(mén)同時(shí)進(jìn)行考核，使得無(wú)法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，在未能確認(rèn)部門(mén)KPI指標(biāo)值的情況下，分解部門(mén)目標(biāo)制定崗位KPI(二)本次績(jī)效考核過(guò)程一些部門(mén)均不同程度缺乏績(jī)效面談環(huán)節(jié)，由于本次考核時(shí)間段上遇到了國(guó)慶6天長(zhǎng)假，而績(jī)效面談?dòng)钟刹块T(mén)自行把控，加上一些部門(mén)由于公司原因需要出差，導(dǎo)致一些部門(mén)的考核過(guò)程匆匆結(jié)束，沒(méi)有對(duì)本次考核周期的績(jī)效進(jìn)行面談及改進(jìn)計(jì)劃，績(jī)效管理的目的之一是要找出員工績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī)效方向，績(jī)效面談從知識(shí)、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問(wèn)題所在，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆。而本次考核，相當(dāng)多的部門(mén)管(三)由于本次考核沒(méi)有對(duì)考核成績(jī)采取強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評(píng)分糾偏機(jī)制，導(dǎo)致考核成績(jī)明顯偏高，人人得分均得分80分以上，各部門(mén)把本次績(jī)效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具，而沒(méi)有起到績(jī)效管理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用，同時(shí)，由于考核結(jié)果差異性不大，人均80分以上，給公司另一部分真正有能力、實(shí)際(四)評(píng)分過(guò)于主觀(guān)性和無(wú)差異化，無(wú)法評(píng)出員工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于本次考核成績(jī)真正與績(jī)效高至80分以上而忽略員工的真實(shí)績(jī)效。另外一些部門(mén)考核者不愿意花一定時(shí)間和精力去了解員工的真實(shí)績(jī)效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門(mén)均沒(méi)有按績(jī)效操作指導(dǎo)書(shū)上的要求填寫(xiě)“完成情況說(shuō)明”造成本(五)各中心/部門(mén)評(píng)分沒(méi)有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)，由于各部門(mén)考核負(fù)責(zé)人對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)分側(cè)重點(diǎn)也各不相同，故各部門(mén)的平均分極不平衡，如：有的中心部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)分較寬松則部門(mén)員工100%的優(yōu)秀，有的中心/部門(mén)較嚴(yán)格僅14.29%的優(yōu)秀。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。(六)一些部門(mén)考核負(fù)責(zé)人對(duì)考核工作理解不夠和重視不夠。表現(xiàn)一：公司提前10余天發(fā)放績(jī)效考核表單，要求10月15號(hào)各部門(mén)交回行政人事部，但一些部門(mén)出現(xiàn)了員工10月15號(hào)才拿到考核表的情況，導(dǎo)致評(píng)分倉(cāng)促，根本無(wú)暇認(rèn)真對(duì)照員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。如：營(yíng)涂改痕跡看，兩者評(píng)分偏差很小。如：財(cái)務(wù)部。(從財(cái)務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出)1.考核表加設(shè)員工自評(píng)分項(xiàng)，被考核者的自評(píng)分可按比例納到績(jī)效考核綜合成績(jī)。目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀(guān)評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一，另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見(jiàn)和考核2.對(duì)于類(lèi)似本次沒(méi)有同時(shí)對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核的情況，可請(qǐng)總經(jīng)理(或績(jī)效管理委員會(huì))對(duì)各中心部門(mén)考核期間工作評(píng)價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)(或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值)然后對(duì)照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門(mén)評(píng)分各部門(mén)考核者只負(fù)責(zé)對(duì)各類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，由行政人事部對(duì)考核表評(píng)分進(jìn)行匯總和糾偏，計(jì)算出最后成績(jī)返還各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效面談，由于各部門(mén)考核者不知道總分對(duì)員工的薪酬帶來(lái)的影響，故會(huì)按員工真實(shí)績(jī)效4.績(jī)效考核應(yīng)該是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分，行政人事部需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計(jì)出綜合成績(jī)后返回各部門(mén)，并對(duì)成績(jī)優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時(shí)，也能把控各部門(mén)績(jī)效面談的5.把員工參加培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來(lái)，作為能力態(tài)度考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門(mén)總參訓(xùn)時(shí)間作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范6.轉(zhuǎn)變管理人員觀(guān)念，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效管理思維方面的培訓(xùn)?？?jī)效管理的有效的執(zhí)行，必須先有正確的理解，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀(guān)念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，正確理解績(jī)效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果。如果有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請(qǐng)外部7.對(duì)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門(mén)考核KPI指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門(mén)各崗位，各崗位KPI指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)，在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，員工如能根據(jù)原先參與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，較能客觀(guān)地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀(guān)念，同