某企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與商業(yè)模式制定

某企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與商業(yè)模式制定

頁數(shù)1. 項(xiàng)目背景-我們對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)與理解 32. 建議的工作目標(biāo)及范圍 113. 項(xiàng)目實(shí)施方法 18 內(nèi)容1

項(xiàng)目背景魯能帆茂背景魯能帆茂的前身為山東電力集團(tuán)公司所屬的山東魯能貨運(yùn)；自1998年初組建以來，以公路運(yùn)輸為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，逐步開通了山東境內(nèi)10條運(yùn)煤專線，運(yùn)營車輛218部，月運(yùn)煤量達(dá)40萬噸，現(xiàn)有員工350余人，公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營規(guī)模，已跨入全國大型運(yùn)輸企業(yè)行列。新組建的魯能帆茂物流注冊(cè)資本為1億元人民幣，項(xiàng)目的總投資額為2.4億元人民幣，整個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)于2002年全面達(dá)產(chǎn)，年貨運(yùn)能力將達(dá)到660萬噸，貨物年周轉(zhuǎn)量6億噸公里。魯能帆茂將自己定位于綜合物流服務(wù)供應(yīng)商（integratedlogisticsserviceprovider或ILSP），向集團(tuán)內(nèi)外的客戶提供全方位的第三方物流增值服務(wù)。魯能帆茂三步走的發(fā)展戰(zhàn)略第一步：以煤炭運(yùn)輸為依托，積極開拓社會(huì)的散貨物流、液體運(yùn)輸、特種運(yùn)輸、倉儲(chǔ)配送以及汽車維修與物流技術(shù)咨詢服務(wù)。第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)，立足山東，放眼全國，向包括汽車工業(yè)、家電業(yè)在內(nèi)的中國制造業(yè)提供第三方物流增值服務(wù)。將向客戶提供基于以客戶為核心的定制增值服務(wù)、以促銷為核心的市場(chǎng)營銷增值服務(wù)、以制造為核心的對(duì)基本產(chǎn)品進(jìn)行修正為客戶定制的增值服務(wù)、以及以時(shí)間為核心的JIT配送增值服務(wù)。第三步：將發(fā)展物流策略聯(lián)盟，通過資本運(yùn)作，迅速發(fā)展壯大魯能帆茂物流公司，使公司搶占物流發(fā)展的制高點(diǎn)，成為真正意義上的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)展成為中國第三方物流增值服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。瑞典沃爾沃公司Volvo是世界上最大的汽車制造商之一。從1999開始，Volvo集團(tuán)專注發(fā)展商用的交通工具以加強(qiáng)協(xié)作和提高競(jìng)爭(zhēng)力。Volvo成立于1927,現(xiàn)有74,112名員工，在25個(gè)國家有制造廠和在超過185市場(chǎng)有銷售。Volvo2000年的總銷售額超過1300億SEK。魯能帆茂希望

Volvo為合資公司提供一流的汽車裝備和設(shè)備管理技術(shù)第一利潤源泉節(jié)約原材料第二利潤源泉提高勞動(dòng)生產(chǎn)率第三利潤源泉建立高效的物流系統(tǒng)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷深化和加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵已從第一、第二利潤源泉轉(zhuǎn)向第三利潤源泉國外權(quán)威物流管理機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示一個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)營成本通常占企業(yè)銷售收入的7-16%，占企業(yè)凈產(chǎn)值的10-35%物流運(yùn)營成本中的可變成本：-物流工作單執(zhí)行(配送)的勞動(dòng)力成本-運(yùn)輸開銷-配送網(wǎng)絡(luò) -庫存保有成本-...市場(chǎng)概況市場(chǎng)概況-一個(gè)正在變化中的市場(chǎng)行業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、文化和擴(kuò)展流程持續(xù)過量的全球裝配能力供應(yīng)商合并新進(jìn)入者電子商務(wù)-電子采購-增值網(wǎng)上市場(chǎng)-配合“推出”至“拉引”的變化(OTDorBTO)股東價(jià)值壓力以客戶為中心的行為

(B2B,B2C,

B2E,S2S)由于六個(gè)主要推動(dòng)因素的影響，購買方在商業(yè)模式、流程和文化方面正在發(fā)生顯著的變化...市場(chǎng)概況-越來越多的外包物流服務(wù)和“取消自營”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新出現(xiàn)的品牌擁有者品牌資源人力資源流動(dòng)資產(chǎn)重點(diǎn)“推動(dòng)”重點(diǎn)“拉動(dòng)”關(guān)注生產(chǎn)關(guān)注客戶高低高低實(shí)物資源(外包網(wǎng)絡(luò))成功的經(jīng)營戰(zhàn)略越來越多地關(guān)注于品牌的的經(jīng)營，通過采取服務(wù)外包，可以使公司有效地利用從采購到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)物資源，減少對(duì)內(nèi)部實(shí)物資源的依賴性2

建議的工作目標(biāo)及范圍建議的工作目標(biāo)及范圍確定發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式公司戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估市場(chǎng)細(xì)分和競(jìng)爭(zhēng)分析目標(biāo)客戶定位和服務(wù)需求分析公司的商業(yè)計(jì)劃及業(yè)務(wù)模式總體技術(shù)解決思路財(cái)務(wù)模型未來三年各業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)成本、資本性支出預(yù)測(cè)未來三年現(xiàn)金流預(yù)測(cè)信息技術(shù)規(guī)劃信息技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀分析信息技術(shù)應(yīng)用展望信息技術(shù)實(shí)施規(guī)劃戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定商務(wù)計(jì)劃分析信息技術(shù)規(guī)劃魯能帆茂公司定位和業(yè)務(wù)發(fā)展方向的決策魯能帆茂公司財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)普華永道根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的理解，并結(jié)合魯能帆茂的實(shí)際情況，初步建議該項(xiàng)目的總體目標(biāo)及范圍由以下三部分組成：建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題2-購買方的價(jià)值定位計(jì)劃采購制造交貨需求/供應(yīng)計(jì)劃基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃材料采購/收購基礎(chǔ)設(shè)施采購生產(chǎn)執(zhí)行基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)需求管理訂單管理倉儲(chǔ)管理運(yùn)輸管理交貨設(shè)施收貨/倉儲(chǔ)分揀/分包配置包裝/貼標(biāo)運(yùn)輸集中合并交通管理運(yùn)輸管理進(jìn)出口管理安置計(jì)劃安置/檢驗(yàn)交貨規(guī)則管理交貨商品管理交貨數(shù)量/質(zhì)量在完成市場(chǎng)定位后，必須要對(duì)客戶的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程有深入的了解。只有在這個(gè)層面上才能對(duì)如何為客戶提供增值服務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確定位。我們能提供哪些，為什么？例舉目標(biāo)領(lǐng)域例子建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題3-如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)魯能帆茂成功的關(guān)鍵因素是如何確定滿足客戶需要的服務(wù)并且該服務(wù)不易于被模仿?，F(xiàn)今的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的關(guān)鍵因素已從實(shí)物優(yōu)勢(shì)(規(guī)模，設(shè)備擁有量等)轉(zhuǎn)變到知識(shí)優(yōu)勢(shì)(以客戶為中心的產(chǎn)品/服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)管理等)。魯能帆茂在選擇以知識(shí)管理為主的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中應(yīng)考慮：在中國物流業(yè)有豐富的供應(yīng)鏈管理專長在中國的送貨上門服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)專長(如運(yùn)輸中介)專有的增值服務(wù)(輕型安裝，打包，運(yùn)輸)在產(chǎn)品銷售方面的客戶管理經(jīng)驗(yàn)為滿足客戶需求采取的靈活物流服務(wù)的合同管理經(jīng)驗(yàn)在聯(lián)系購買方，客戶和中間方的IT管理的經(jīng)驗(yàn)成功的選擇服務(wù)模式以及自身的業(yè)務(wù)專長可以大大增強(qiáng)魯能帆茂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)魯能帆茂在成本領(lǐng)先、獨(dú)創(chuàng)性和專營性的總體策略。建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題4-如何選擇收入模型一個(gè)經(jīng)常被忽視的問題是收入模型的選擇。魯能帆茂應(yīng)該根據(jù)提供的服務(wù)決定適合的收入模型。收入模型通常包括：每次交易費(fèi)用(如按訂單，按箱，按交貨次數(shù)等)交易成功費(fèi)用(如按時(shí)交貨，訂單準(zhǔn)確度等)固定費(fèi)用(如按月，按小時(shí)，按年計(jì)費(fèi)等)注冊(cè)費(fèi)(軟件使用費(fèi)用等)成本降低補(bǔ)償(如按成本節(jié)約的%收取)轉(zhuǎn)讓費(fèi)(如將運(yùn)輸業(yè)務(wù)分包所得等)對(duì)每一項(xiàng)收入模型都應(yīng)進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估，以保證這些收入對(duì)客戶是可接受的，穩(wěn)定的并能持續(xù)增長的。另外，還有一些其他的收入共享模型，允許客戶對(duì)成功收益進(jìn)行共享。建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問題5-成功需要的基本設(shè)施許多業(yè)務(wù)已經(jīng)搬到網(wǎng)上進(jìn)行，客戶的“拉動(dòng)”驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的行為...一般信息互動(dòng)性對(duì)線性系統(tǒng)的可使用機(jī)會(huì)線性系統(tǒng)和客戶系統(tǒng)的互聯(lián)程度“量體裁衣”的解決方案客戶滿意度客戶關(guān)系管理電子化文件電匯報(bào)價(jià)要求全球運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)INTTRASmartCardBoleroGoCargo普華永道供應(yīng)鏈管理的工作方法模型供應(yīng)鏈運(yùn)行監(jiān)控安排

供應(yīng)商安排

生產(chǎn)安排

運(yùn)輸訂單

計(jì)劃履行

訂單主供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)分銷采購運(yùn)輸庫存

計(jì)劃運(yùn)營與銷售計(jì)劃供應(yīng)鏈

戰(zhàn)略規(guī)劃配置

庫存－＋＋－決策的影響力計(jì)劃的廣度決策的數(shù)量行業(yè)相關(guān)度對(duì)變化的供應(yīng)情況作出反應(yīng)我們建議整個(gè)項(xiàng)目分四個(gè)階段進(jìn)行確定魯能帆茂的戰(zhàn)略目標(biāo)確定幾種可能的商業(yè)模式方案(options)對(duì)各商業(yè)模式進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)分析潛在合作方的可行性確定最終的商業(yè)模式魯能帆茂的近期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)可選的商業(yè)模式可選商業(yè)模式的成功要素可選商業(yè)模式的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)各商業(yè)模式對(duì)IT的具體需求各商業(yè)模式未來三年的預(yù)計(jì)收入預(yù)計(jì)成本投資需求框算盈利能力和投資回報(bào)評(píng)估各商業(yè)模式確定最終商業(yè)模式目的提供結(jié)果制定應(yīng)用信息技術(shù)的實(shí)施策略、規(guī)劃與建議信息技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀信息技術(shù)應(yīng)用的展望需求分析趨勢(shì)分析展望信息技術(shù)應(yīng)用的實(shí)施規(guī)劃差距分析實(shí)施策略實(shí)施規(guī)劃投資估算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位1確定戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)模式2財(cái)務(wù)評(píng)估3信息技術(shù)方案4公司戰(zhàn)略評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及行業(yè)分析客戶定位及需求分析公司戰(zhàn)略定位合作方的能力和需求評(píng)估潛在合作對(duì)象評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目標(biāo)客戶定位及需求分析行業(yè)的關(guān)鍵成功要素工作方法概述項(xiàng)目啟動(dòng)前主要任務(wù)核心問題1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位魯能帆茂的近期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些可能的商業(yè)模式選擇方案哪些信息可以對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和可選方案進(jìn)行描述和分析客戶服務(wù)和成本要求是什么產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格趨勢(shì)商業(yè)模式對(duì)IT的需求各種商業(yè)模式的：未來三年的預(yù)計(jì)收益預(yù)計(jì)的投資需求框算未來三年的利潤和現(xiàn)金流預(yù)計(jì)的投資回報(bào)總體的技術(shù)解決框架建議公司戰(zhàn)略評(píng)估Step1A項(xiàng)目啟動(dòng)Step0項(xiàng)目組成員構(gòu)成他們的具體角色他們應(yīng)提交的報(bào)告具體的時(shí)間安排目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)、客戶和公司的定位現(xiàn)有和潛在的合作對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要成功因素IT現(xiàn)狀評(píng)估可能的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)模式3.財(cái)務(wù)評(píng)估4.信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析Step1B戰(zhàn)略目標(biāo)Step2A商業(yè)模式IT需求分析Step2BStep2C財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)Step3A確定最終商業(yè)模式Step3B信息技術(shù)實(shí)施規(guī)劃Step4A我們的工作包括9個(gè)工作模塊，以及貫穿整個(gè)工作過程的一系列有客戶參與的研討會(huì)。研討會(huì)將介紹我們?cè)诿總€(gè)模塊中的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議，并聽取客戶的反饋意見

工作方法概述詳細(xì)的項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目階段成果和工作進(jìn)度審核時(shí)間初步的數(shù)據(jù)要求清單階段主要任務(wù)工作成果明確并相互介紹項(xiàng)目組成員開始項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)向項(xiàng)目組成員介紹項(xiàng)目目標(biāo)，范圍和工作方法明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時(shí)間和進(jìn)度審核會(huì)議時(shí)間明確“在需要時(shí)”可利用的資源檢查數(shù)據(jù)收集的需要明確數(shù)據(jù)來源明確訪談對(duì)象明確和訂定實(shí)地采訪計(jì)劃，政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、合作方等模塊0項(xiàng)目啟動(dòng)階段主要任務(wù)工作成果分析中國總體物流市場(chǎng)和第三方物流市場(chǎng)容量，其各細(xì)分市場(chǎng)容量及其成長率分析潛在客戶群，包括企業(yè)，B2C網(wǎng)站公司，傳統(tǒng)批發(fā)商和經(jīng)銷商和其余類型客戶：目前通過物流系統(tǒng)走貨量，增長率，產(chǎn)品組合和對(duì)物流服務(wù)要求分析當(dāng)前提供服務(wù)和產(chǎn)品類型：貨物運(yùn)輸和配送、倉庫管理、包裝和分揀、物流咨詢、信息服務(wù)和其余增加價(jià)值服務(wù)；其發(fā)展方向和潛力競(jìng)爭(zhēng)分析：包括合作方能力、客戶能力、行業(yè)進(jìn)入成本、行業(yè)退出成本和物流行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)分析包括：公司當(dāng)前所處優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、成長的機(jī)會(huì)和所受的威脅分析主要客戶選擇物流服務(wù)提供商的關(guān)鍵考慮因素和物流行業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析并確定未來可能業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括區(qū)域和城市覆蓋率、客戶類型和銷售量、產(chǎn)品品種和銷售量和新客戶成長率等分析潛在的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資源風(fēng)險(xiǎn),及其相應(yīng)對(duì)策中國第三方物流的市場(chǎng)成長率公司客戶群需求分析主要物流產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展?jié)摿υ黾觾r(jià)值服務(wù)定位和主要成功要素工作方法收集和分析物流行業(yè)資料訪談公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理層，訪談?wù)托袠I(yè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人，訪談普華永道專家與客戶小組討論和會(huì)議討論，普華永道項(xiàng)目組內(nèi)部腦力激蕩和策略分析目前客戶合作方和潛在客戶焦點(diǎn)群調(diào)查，必要時(shí)外購市場(chǎng)調(diào)查公司市調(diào)產(chǎn)品模塊1B市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析制定公司近期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)公司近期的戰(zhàn)略陳述公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)市場(chǎng)切入點(diǎn)客戶發(fā)展目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司近期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)階段主要任務(wù)工作成果工作方法收集和分析物流行業(yè)有關(guān)資料訪談公司和合作各方管理層及相關(guān)人員，訪談行業(yè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人，訪談普華永道專家，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析了解國外物流業(yè)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用普華永道戰(zhàn)略咨詢模型模塊2A戰(zhàn)略目標(biāo)確定魯能帆茂的可能商業(yè)模式針對(duì)不同用戶群的訂單處理系統(tǒng)物流系統(tǒng)各要素之間的布局和綜合協(xié)調(diào)，尤其是倉儲(chǔ)能力和運(yùn)輸功能的協(xié)調(diào)監(jiān)控結(jié)算方式和網(wǎng)上支付管理客戶群的管理及服務(wù)跟蹤其它增值服務(wù)(包裝服務(wù)、裝卸服務(wù)、保管服務(wù)、廣告、物流咨詢、銷售預(yù)測(cè)和行業(yè)動(dòng)態(tài)查詢等)完整的魯能帆茂商業(yè)模式倉庫配送、收發(fā)貨、結(jié)算、服務(wù)跟蹤、售后服務(wù)模型客戶管理模型其它增值服務(wù)的建議階段主要任務(wù)工作成果工作方法進(jìn)行專家訪談舉行小型研討會(huì)普華永道數(shù)據(jù)庫檢索建立業(yè)務(wù)模型模塊2B商業(yè)模式分析可能的商業(yè)模式對(duì)IT的總體需求分析模式中各模塊對(duì)IT的具體需求倉庫配送收發(fā)貨結(jié)算服務(wù)跟蹤售后服務(wù)客戶管理各可能商業(yè)模式對(duì)IT的具體要求階段主要任務(wù)工作成果工作方法收集和分析物流行業(yè)有關(guān)資料訪談公司相關(guān)人員，訪談普華永道專家普華永道數(shù)據(jù)庫檢索模塊2CIT需求分析對(duì)各可能商業(yè)模式進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)未來三年?duì)I業(yè)收入預(yù)測(cè)，分客戶類別，并對(duì)增加價(jià)值服務(wù)所帶來收入預(yù)測(cè)分析設(shè)定成本預(yù)測(cè)分析假設(shè)條件，并預(yù)測(cè)未來三年運(yùn)營成本，包括直接成本和間接成本分類和變動(dòng)成本和固定成本分類未來三年利潤預(yù)測(cè)分析未來三年現(xiàn)金流量分析預(yù)測(cè)，包括現(xiàn)金流入，流出未來其它投資需求分析，包括固定資產(chǎn)投入和流動(dòng)資金投入 未來三年投資回報(bào)率(ReturnonInvestment)