管理者的六項基本功

管理者的六項基本功管理者的六項基本功管理干部，就是企業(yè)里的“長官”，實質(zhì)上也是一個崗位，或一種崗位的統(tǒng)稱。干部如同某一具體工種、職業(yè)一樣，是需要掌握一些基本功的，如籃球運動員的基本功是身體素質(zhì)、跑、跳、運球、傳球、接球、帶球、投籃、上籃、攔截、防守、進攻、配合、戰(zhàn)術(shù)、規(guī)則等等，一名出色的籃球運動員，以上的基本功都是很過硬的。同樣，作為一個企業(yè)的管理干部，也是必須要掌握一些基本功的。第一項基本功是：要說清楚要求。你是指揮官，你要帶兵打仗，要做出成交就一定要能夠說清楚要求，這是最起碼的做到的。何謂“清楚”？一是不含糊、不矛盾，二是聽得明、看得懂，三是正確無誤、堪經(jīng)推敲。何謂“要求”？是指目標、方針、計劃、標準、措施和所有的日常工作指令。這里所說的要求包括各種不同的分期、范疇和層次，如長期、中期和近期，年度、季度有月度；如宏觀范疇的微觀范疇，管理標準范疇和技術(shù)標準范疇；如決策層、執(zhí)行層和操作層。何謂“說”？就是要通過各種手段讓你的已經(jīng)“清楚”的“要求”被所有有關(guān)人員都了解、都掌握。第二項基本功是：要使絕大多數(shù)員工愿意達到要求。這條用俗話業(yè)講就是你的手下愿意為你賣命?？渴裁?？靠你邪門歪道加高壓？靠你打擊報復穿小鞋？員工可以暫時沉默，爆發(fā)之前也可以坐班出工時，但絕不會為你出創(chuàng)造性的成效。實際上這一條講的是對干部的基本品德與基本工作方法的要求——要廉政，要公平，要民-主，要愛護、要給員工以安全感，要使員工心情比較舒暢。這是激發(fā)和調(diào)動員工潛能，迸發(fā)員工熱情的最重要、最基礎的條件。第三項基本功是：要使每一個崗位的員工懂得如何達到要求。這就要求每一位干部都要抓員工的培訓，特別是崗位上的培訓，只要培訓才能讓員工懂得如何達到要求。要特別提醒的是在標準新增或標準變更的時候，忌犯想當然的錯誤，千萬不要假設別人已經(jīng)懂得，一定要實踐證明員工已經(jīng)懂得。從宏觀來講，企業(yè)必須制定和實施對員工提高與再提高的培訓計劃，即有戰(zhàn)略性的中長期計劃，也有戰(zhàn)術(shù)性的短期培訓安排。第四項基本功是：使每一個崗位的員工能夠達到要求。微觀是專講條件的。生產(chǎn)力三要素人、工具、勞動對象缺一不可，全齊備了才能出東西、出成效。干部是干什么的？是保證齊備三要素的。首先要保證人員具有必要的生理條件和心態(tài)條件；其次要保證資金積累工具齊備合格，第三是要保證有上工序正常合格的流入。宏觀是講投入產(chǎn)出的。發(fā)展目標確定之后，決策層和執(zhí)行層一定要以最少的投入確保目標實現(xiàn)。第五項基本功是：使每一個崗位員工必須達到要求。這是講紀律講責任的。前四條都有了，就要借用恩格斯的《論權(quán)威》了，就是那一句話：“進門者請放棄一切自治！”為什么？因為我們是一個“部隊”在“作戰(zhàn)”，為了對用戶和公眾負責必須實行嚴格的紀律。干部必須保證各種類型的責任制完整、齊全、合理，必須保證這些責任制具有獎懲合理、賞罰分明、激勵先進、約束落后的積極作用。第六項基本功是：集思廣益，反復檢討，周而復始，完善要求。這一條是講零起點哲學的，講事物的運動，講完善的相對性和不完善的絕對性。工作不達標當然要檢討、要重新努力；目標實現(xiàn)狀況好也只是意味著完成了無數(shù)個循環(huán)之中的一個循環(huán)，即應著手做的事情是把目標升級，再進入下一個循環(huán)；只有這樣才會收到不間斷的、螺旋式上升的成效。不管你是什么人，不管你的資格有多老，不管你的管理能力或?qū)I(yè)能力有多強，不管你的常識有多高，你如果要事業(yè)連續(xù)興旺，你就必須遵循這一規(guī)則，這規(guī)則也要求企業(yè)要不斷地改善革新。中層管理者必備的六項基本素質(zhì)2015-09-0914:10|#2樓麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的'公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才?？梢娭袑庸芾砣藛T在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。一、主動性主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。二、執(zhí)行力執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。中層領(lǐng)導的執(zhí)行力在于如何使員工們做得更出色。三、關(guān)注細節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級領(lǐng)導的同意，他決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道：我們以后能清除那些細節(jié)。然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有

20%

的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。四、影響力如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智

,

把其他成員吸引到自己的周圍

,

取得別人的信任,

引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導的重要標識。一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導者

,

可以在領(lǐng)導崗位上指揮自如、得心應手

,

帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績；相反

,

一個影響力很弱的領(lǐng)導者

,

過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導者

,

是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導效能的。五、培養(yǎng)他人的能力優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。松下公司的領(lǐng)導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場處理某些急需決策地事務，我認為這對于我地助理來說就是最好地培訓。六、帶領(lǐng)團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信

1+l>2

，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：

A

經(jīng)理和

B

經(jīng)理。A

經(jīng)理覺得責任重大，技術(shù)進步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關(guān)知識，鉆研技術(shù)文件，加班加點解決技術(shù)問題。他認為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B

經(jīng)理也認識技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個月后，

A

經(jīng)理和

B

經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且

A

經(jīng)理似乎更突出。但半年后，

A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。

B

經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優(yōu)秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進。以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎的，也是每個中層管理者必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識