國(guó)有企業(yè)改革與文化建設(shè)

國(guó)企改革與企業(yè)文化建設(shè)重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師重慶市企業(yè)管理學(xué)術(shù)（技術(shù)）帶頭人重慶偉信企業(yè)咨詢公司首席咨詢顧問劉偉博士20年前：1984年中央作出經(jīng)濟(jì)體制改革的決定，全國(guó)性改革從此大潮涌動(dòng)。這一年的四通、聯(lián)想、美的、TCL等中國(guó)第一批IT和家電企業(yè)相繼成立。同年中國(guó)第一家中外合資轎車生產(chǎn)廠（上海大眾）合資合同正式簽署。長(zhǎng)安引進(jìn)日本鈴木技術(shù)，采用技貿(mào)合作方式開始生產(chǎn)微型汽車?！?0年后：2004年聯(lián)想怎么哪（年初宣布三年發(fā)展戰(zhàn)略失敗，年底收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，國(guó)際化）？這一年，上海汽車集團(tuán)進(jìn)入世界500強(qiáng)，上汽集團(tuán)股份公司成立（12月30日)長(zhǎng)安汽車成為中國(guó)主要的汽車企業(yè)…………….企業(yè)改革與二十年的公司——一個(gè)值得中國(guó)企業(yè)家思考的熱門問題二十年的中國(guó)公司：企業(yè)成長(zhǎng)的榜樣深圳華為：之所以把華為放在第一，多少與它的身上折射了我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)成長(zhǎng)軌跡，也許這就是中國(guó)公司成為“偉大的公司”不可回避的一步。華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)標(biāo)桿，不僅因?yàn)樗?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因?yàn)樗浴半u肋”長(zhǎng)大成為國(guó)際性的企業(yè)，也不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化和管理方式。《華為公司基本法》《華為的冬天》深圳萬科：“有些公司80％時(shí)間關(guān)注的是機(jī)會(huì)和突破，只有不到20％時(shí)間抓管理，而萬科恰恰相反，80％精力投入管理性決策上，20％是投資性的決策”。萬科之所以成為中國(guó)企業(yè)職業(yè)化管理軌跡，不僅在于它首先建立了股份制企業(yè)，不僅在于它的專業(yè)化，更因?yàn)樗膭?chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報(bào)股東。萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價(jià)值觀和公司文化（白領(lǐng)文化）。中國(guó)移動(dòng):中國(guó)移動(dòng)通信已建成一個(gè)覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的綜合通信網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與客戶規(guī)模列全球第一。我們這所以選擇中國(guó)移動(dòng)通信作為國(guó)企的代表，不僅是它在移動(dòng)通信業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了不斐的業(yè)績(jī)，更在旗下業(yè)務(wù)品牌的管理和推廣工作中做出了顯著成績(jī)。該企業(yè)麾下?lián)碛腥笾蛻羝放?，即“全球通”、“?dòng)感地帶”及“神州行”。隨著服務(wù)和業(yè)務(wù)的不斷提升，越來越多的消費(fèi)者選擇使用中國(guó)移動(dòng)的語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，并逐漸成為日常生活和商務(wù)工作中必不可少的一部分。格蘭仕:在中國(guó)，你很難找到幾家在世界擁有35％以上市場(chǎng)占有率的企業(yè)?？墒歉裉m仕做到了，“先專業(yè)化，后國(guó)際化，再多元化”，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一。在整個(gè)國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈中，依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力、土地資源，中國(guó)企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的是生產(chǎn)、制造的成本優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)外銷售，將中國(guó)過剩的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，然后推向國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略更加符合中國(guó)的國(guó)情。格蘭仕得出結(jié)論：把自己定位為國(guó)際價(jià)值鏈的“生產(chǎn)車間”，然后利用車間的

“平臺(tái)”對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合才是最現(xiàn)實(shí)的路徑。二十年的中國(guó)公司：企業(yè)成長(zhǎng)的榜樣組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向分權(quán)危機(jī)

需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰

退決策和官僚危機(jī)

需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重組織變革的階段及各階段特征杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層組織危機(jī)企業(yè)內(nèi)部功Sloan對(duì)GM（包括集能的分化和的改造；權(quán)危機(jī)和整合分權(quán)危機(jī)）費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO

的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段韋爾奇對(duì)

GE的改造組織和流 郭士納對(duì)程再造； IBM的改組織內(nèi)高 造；效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量

管理的導(dǎo)

入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)背景特

征項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征當(dāng)前中國(guó)國(guó)企改革的首要問題：制度平臺(tái)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)管理平臺(tái)現(xiàn)代企業(yè)制度加速社會(huì)資本的再組合加強(qiáng)資本的積聚和集中競(jìng)爭(zhēng)信用現(xiàn)代企業(yè)制度從自由競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到壟斷競(jìng)爭(zhēng)一、企業(yè)制度演變是一個(gè)“進(jìn)化”過程建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然性建立現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)改革基本取向的繼承和發(fā)展建立現(xiàn)代企業(yè)制度是加快建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度是促進(jìn)社會(huì)資源最佳配置的需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)政府轉(zhuǎn)變職能、改革國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán) 管理體制的需要什么是現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)清晰一是有具體的部門和機(jī)構(gòu)代表國(guó)家對(duì)某些國(guó)有資產(chǎn)行使占有、使用、處置和收益等權(quán)利二是國(guó)有資產(chǎn)的邊界要“清晰”，也就是通常所說的“模清家底”什么是現(xiàn)代企業(yè)制度權(quán)責(zé)明確權(quán)利與責(zé)任相應(yīng)是一個(gè)基本原則相互制衡的結(jié)構(gòu)是“權(quán)責(zé)分明”的重要條件

明確界定所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者及其他企業(yè)利益相關(guān)的各自的權(quán)利和責(zé)任，使權(quán)利和責(zé)任相對(duì)應(yīng)或相平衡；

在所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者及其他利益相關(guān)者之間，應(yīng)當(dāng)建立起相互依賴又相互制衡的機(jī)制什么是現(xiàn)代企業(yè)制度政企分開兩個(gè)分離：政府行政管理職能、宏觀和行業(yè)管理職能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能分開后還給企業(yè)企業(yè)將原來承擔(dān)的社會(huì)職能分離后交還給政府和社會(huì)什么是現(xiàn)代企業(yè)制度管理科學(xué)企業(yè)組織的合理化企業(yè)管理各個(gè)方面的科學(xué)化管理方式管理效率：即管理成本和管理收益的比較現(xiàn)代企業(yè)制度的特征產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化不是指經(jīng)營(yíng)企業(yè)的各種權(quán)利被分散在多元主體身上，而是指狹義所有權(quán)的多元化，或者通俗他講，指投資主體的多元化。現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度企業(yè)的一切關(guān)系，起決定性作用的是財(cái)產(chǎn)關(guān)系。因此，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度這個(gè)系統(tǒng)工程中，雖然涉及到多方面的內(nèi)容，但其核心是要明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立科學(xué)的產(chǎn)權(quán)制度。在現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度中，最主要的是兩方面的內(nèi)容：一是出資者的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，一是企業(yè)的法入財(cái)產(chǎn)權(quán)。即首先要明確財(cái)產(chǎn)的歸宿，或者說財(cái)產(chǎn)的主體；在此基礎(chǔ)上明確由誰來運(yùn)營(yíng)財(cái)產(chǎn)，或者說誰是財(cái)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主體。這是現(xiàn)代企業(yè)制度中的兩個(gè)最基本點(diǎn)。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)

行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有重大作用指

標(biāo)重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)率682％166％員工增長(zhǎng)282％36％公司股票價(jià)格901％74％公司凈收入756％1％一拖急需一個(gè)清晰、明確、能夠振奮人心而又務(wù)實(shí)的企業(yè)愿景目標(biāo)企業(yè)“愿景”的主要組成元素

明確的企業(yè)定位(品牌、目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群等)成為生產(chǎn)基地？營(yíng)銷為主？……簡(jiǎn)明扼要的實(shí)現(xiàn)“愿景”的手段和方法企業(yè)文化/理念高層企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)值？收入？利潤(rùn)？…...衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)一拖目前可能的選擇“農(nóng)”？“工”？“機(jī)械”？……只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力一拖的“愿景”通過大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利潤(rùn)直接聯(lián)系起來一拖的發(fā)展愿景充分依靠一拖員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和榮譽(yù)感，樹立強(qiáng)烈的“危機(jī)意識(shí)”和“末日意識(shí)”，腳踏實(shí)地，從我做起，建立以市場(chǎng)與客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，在未來的五年內(nèi)將一拖集團(tuán)建成中國(guó)“移動(dòng)機(jī)械”的行業(yè)領(lǐng)袖，將企業(yè)品牌塑造成為力量和質(zhì)量的象征，使非傳統(tǒng)產(chǎn)品達(dá)到主導(dǎo)地位，職工收入水平達(dá)到或接近中國(guó)同行業(yè)最高水平一拖集團(tuán)將自己重新定義為“移動(dòng)機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”一拖的核心產(chǎn)品組合：移動(dòng)機(jī)械

更緊密地將其目前的產(chǎn)品組合、客戶對(duì)象與其自身能力有機(jī)地結(jié)合起來更準(zhǔn)確地確認(rèn)核心產(chǎn)品組合

更有系統(tǒng)地考慮可能的新增長(zhǎng)點(diǎn)--例如從“移動(dòng)機(jī)械”的現(xiàn)有客戶群進(jìn)行延伸，或從現(xiàn)有經(jīng)銷渠道進(jìn)行延伸等

更堅(jiān)決地剝離與核心業(yè)務(wù)無緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品農(nóng)用機(jī)械動(dòng)力機(jī)械工用機(jī)械履拖輪拖收割機(jī)械發(fā)動(dòng)機(jī)筑路機(jī)械養(yǎng)路機(jī)械清晰定義于“移動(dòng)機(jī)械”將使一拖任何企業(yè)都是有文化的沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。消極文化，積極文化；統(tǒng)一文化，離散文化；隱含文化，成文文化。思念：每天零起點(diǎn)，創(chuàng)新無極限！1981年，美國(guó)的管理學(xué)家、美國(guó)加州大學(xué)教授威廉.大內(nèi)出版了《Z理論――美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》；1981年，美國(guó)斯坦福大學(xué)教授帕斯卡爾和美國(guó)哈佛大學(xué)教授阿索斯合著出版了《日本企業(yè)管理藝術(shù)》；l982年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授特雷斯·迪爾和美國(guó)麥肯錫咨詢公司的艾蘭·肯尼迪出版了《企業(yè)文化》；l982年，美國(guó)著名管理專家、美國(guó)麥肯錫咨詢公司的托馬斯·彼得斯與小羅伯特·沃特曼合著《追求卓越――美國(guó)最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》。上述四本著作合稱為企業(yè)文化研究的四重奏，這標(biāo)志著企業(yè)文化研究的興起。企業(yè)文化的理論最早出現(xiàn)于美國(guó)企業(yè)文化的概念及形態(tài)企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)及企業(yè)職工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理中逐步形成的觀念形態(tài)，文化形式和價(jià)值關(guān)系的總和。企業(yè)文化包含三種不同的文化形態(tài)：物質(zhì)文化制度文化精神文化物質(zhì)層：企業(yè)產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù)行為層：規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件精神層：價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、道德觀念顯

性隱

性企業(yè)文化內(nèi)容層次結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的內(nèi)容精神層:核心價(jià)值觀·企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)·企業(yè)精神·企業(yè)風(fēng)氣·企業(yè)目標(biāo)·企業(yè)道德企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)的使命與追求–使命——企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。自身層面主動(dòng)學(xué)習(xí)熱愛工作感謝生活團(tuán)隊(duì)層面和諧合作樂于助人認(rèn)同搭檔企業(yè)層面愛護(hù)企業(yè)資源敢想敢說敢為參加集體活動(dòng)社會(huì)層面參與社會(huì)公益遵守社會(huì)公德維護(hù)企業(yè)形象應(yīng)該提倡的員工行為企業(yè)文化的內(nèi)容行為層·管理制度·特殊制度·企業(yè)風(fēng)俗企業(yè)文化的內(nèi)容·企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色·廠容廠貌·產(chǎn)品特色、式樣、品質(zhì)、包裝·企業(yè)的工藝設(shè)備特性·廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌·企業(yè)的文化體育生活設(shè)施·企業(yè)造型或紀(jì)念建筑·紀(jì)念品·文化傳播網(wǎng)絡(luò)物質(zhì)層企業(yè)文化認(rèn)識(shí)誤區(qū)企業(yè)文化政治化：企業(yè)文化口號(hào)化：企業(yè)文化文體化：企業(yè)文化表象化：企業(yè)管理以文化為底蘊(yùn)企業(yè)文化以共同價(jià)值觀為核心；企業(yè)文化的價(jià)值導(dǎo)向是多維的；“誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)，共享企業(yè)效益；創(chuàng)新勞動(dòng)，共享企業(yè)成長(zhǎng)；享受生活，共建和諧社區(qū)?！钡亩嗑S價(jià)值體系。企業(yè)文化的塑造，必須要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合企業(yè)文化形式：屬于思想范疇企業(yè)文化內(nèi)容：反映企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行過程的價(jià)值理念，是企業(yè)制度安排和戰(zhàn)略選擇在人的價(jià)值理念上的反映；