2022年河北省唐山市【注冊會計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

（2022年）河北省唐山市【注冊會計(jì)】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.城鎮(zhèn)化趨勢屬于PEST分析法中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C社會和文化因素D.技術(shù)因素

2.在下列因素中，不屬于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的因素是（）。

A.失業(yè)率B.人口增長率C.價格政策D.經(jīng)濟(jì)體制

3.在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上,結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)降低成本的

措施，通過調(diào)整有關(guān)原有成本項(xiàng)目而編制的預(yù)算，稱為）。

A.彈性預(yù)算B.零基預(yù)算C.增量預(yù)算D.滾動預(yù)算

4.

第U題當(dāng)前A產(chǎn)品的行業(yè)競爭極為激烈，越來越多的廠家采取價格戰(zhàn)

來占領(lǐng)市場，由此可見該產(chǎn)品行業(yè)進(jìn)入了（）o

A.

B.JAK*

C發(fā)熟期

D.

5.某產(chǎn)品逐步實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)此特征可初步判斷該產(chǎn)品屬于產(chǎn)品生

命周期的（）階段。

A.導(dǎo)入期B?成長期C?成熟期D.衰退期

6.運(yùn)營流程中為客戶所見的程度是指（）o

A.批量B.種類C.需求變動D.可見性

7.甲公司是一家自行研制開發(fā)的智能型汽車專用加注機(jī)系列產(chǎn)品的企業(yè),

面對復(fù)雜的外部環(huán)境和組織因素，需要分析內(nèi)外部環(huán)境的影響，以確定

企業(yè)在市場中所處的地位，最恰當(dāng)?shù)姆治龇ㄊ牵ǎ?/p>

A.5P戰(zhàn)略分析B.PEST分析C.SWOT分析D.SMART分析

8.它是在未來某一時間按照一定的價格買入或賣出一項(xiàng)資產(chǎn)的協(xié)議，該

協(xié)議只能在場外交易市場上交易。根據(jù)描述，該金融工具是（）。

A.遠(yuǎn)期合同B.期貨合同C.現(xiàn)貨合同D.場外合同

9.甲公司對2015年的財(cái)務(wù)進(jìn)行了預(yù)測，預(yù)測結(jié)果如下:

銷售增長率50%

可持續(xù)增長率40%

投資資本回報率35%

資本成本20%

則下列財(cái)務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（）。

A.增加債務(wù)比例B.支付現(xiàn)金股利C.降低資本成本D.重組

10.預(yù)算控制的關(guān)鍵要素不包括（）。

A.資源有效利用程度B.管理者溝通有效性C.生產(chǎn)成本控制程度D.提

供服務(wù)控制性

二、多選題（10題）

11.

第30題下列選項(xiàng)中屬于企業(yè)面臨的外部威脅的是（）o

Ae業(yè)的產(chǎn)叢或IM務(wù)屐?低下

B.忖潴?的費(fèi)&?令

C新京華WF凝明荽*初錯代產(chǎn)M

D.忖附Ud戶M的*&稅務(wù)負(fù)出

12.下列關(guān)于專業(yè)自保公司的說法中，不正確的有（）

A.幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司B.在保險市場上開展業(yè)務(wù)

C.由被保險人所有和控制D.只可承保其母公司的風(fēng)險

13.S公司專注于調(diào)味料這一細(xì)分市場，其推出的“香久久”烹飪佐料熱銷

多年，消費(fèi)者滿意度很高。近年來，公司重視研發(fā)創(chuàng)新和高新技術(shù)的應(yīng)

用，建成了具備國內(nèi)先進(jìn)水平的中心實(shí)驗(yàn)室。在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上研發(fā)了

雞精類、燉肉類和鹵制類等新型調(diào)味產(chǎn)品，由此市場份額得到了進(jìn)一步

增長。從密集型戰(zhàn)略角度來看，S公司所采用戰(zhàn)略的適用情況有（）。

A.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

B.企業(yè)產(chǎn)品具有較高的顧客滿意度

C.存在未開發(fā)或未飽和的市場

D.企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力

14.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的說法中不正確的有（）。

A.組織設(shè)計(jì)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個比組織設(shè)計(jì)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)

調(diào)機(jī)制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)要求在實(shí)施戰(zhàn)略時必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的

方法

15.乙公司是一家酒店連鎖企業(yè)。該公司在構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應(yīng)考慮

（）o

A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風(fēng)險

16.

第28題據(jù)說某著名飲料品牌的老總曾經(jīng)說過，如果該企業(yè)在地震中崩

垮了，那么，他依靠該產(chǎn)品的品牌價值就可以立即啟動重建，這里的品

牌價值可以用下列的哪些描述解釋（）。

Aii里的M牌價值L虱叢指商山的M商界

B.荷膏也小-書X*的無用量?

C.向*址指企業(yè)山丁管網(wǎng)卓履，I?花依仟或火他特！ft優(yōu)勢而M毋的會業(yè)電*.巨恒蛤企業(yè)旬來MH利制

D.對I-產(chǎn)叢&猿小的公業(yè)，C號。的?業(yè)密?

17.從整體的角度來講，企業(yè)風(fēng)險管理的含義有（）o

A.一個正在進(jìn)行并貫穿整個企業(yè)的過程

B.適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險組合

C.識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險管理的潛在事項(xiàng)

D.能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會提供合理保證

18.

第37題風(fēng)險管理在公司管理中具有重要的地位，一個理想的首席風(fēng)險

總監(jiān)除了領(lǐng)導(dǎo)才能外，還應(yīng)具有（）的才能。

A.恁將磐?便嚀歸安或攵特衣

B.保護(hù)S企*的財(cái)務(wù)K戶界Bf產(chǎn)

C.借貸.巾埼聞“竹網(wǎng)險方聞的枕術(shù)

0.并用助各Mfl管■人為在各自網(wǎng)信實(shí)打乂險管理

19.甲公司是在上海證券交易所上市的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。甲公司60%以上

的鐵礦石從巴西淡水河谷公司進(jìn)口。甲公司的長期債務(wù)中，長期銀行借

款占80%o下列各項(xiàng)中，屬于甲公司在日常經(jīng)營中面臨的市場風(fēng)險有

（）o

A.利率風(fēng)險B.匯率風(fēng)險C.商品價格風(fēng)險D.股票價格風(fēng)險

20.以下原因中能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（）o

A.推出不被消費(fèi)者接受的產(chǎn)品

B.戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息不能有效傳遞

C.主管人員玩忽職守

D.戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變

三、4.綜合題（10題）

21.資料一:

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模

大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年

來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢,

大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企

業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對

該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、

演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以

獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險也大，準(zhǔn)

備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技

術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握

較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組

織機(jī)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財(cái)務(wù)、法律等職能部門；

成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷

售；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)

新工作。

資料二：

A股份有限公司（以下簡稱A公司）系B大型國有企業(yè)集團(tuán)公司（以下簡

稱B公司）的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C

國，并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然

向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品

種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計(jì)損失5億多美元。這一消息，震驚了國

內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進(jìn)

行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

（1）2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源

品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總

經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A

公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取

任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強(qiáng)對A公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司

委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國

內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))

對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅(jiān)持從當(dāng)?shù)仄赣秘?cái)務(wù)部經(jīng)理，并先后

將B公司委派的兩任財(cái)務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財(cái)

務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出

全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，

并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后

的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥

幸心理堅(jiān)持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷

增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財(cái)務(wù)部將董事會

明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金。總經(jīng)理

甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時,

對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財(cái)務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在

公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況良好。

⑸根據(jù)A公司《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實(shí)行

“交易員一風(fēng)險管理委員會一審計(jì)部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉

控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險管

理委員會評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(即了

結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每

年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險

管理委員會也沒有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險評估，審計(jì)部因直接受命于總經(jīng)

理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈

虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對

A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對

包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

⑵結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險

評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

⑷結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對境外控股公司的控制提出你的建

議。

22.

LG的公司戰(zhàn)略類型是什么？

23.

A公司采取的是什么樣的基本競爭戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風(fēng)

險？

24.

針對A公司以往出現(xiàn)的對公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日

益拓寬的業(yè)務(wù)需求和競爭需求的問題，公司市場部門開始有針對性地研

究市場商機(jī)和客戶關(guān)注事件，增加市場推廣宣傳投入，適時參與社會關(guān)

注的熱點(diǎn)活動及公益活動，從而提升公司品牌影響力。比如，針對2005

年以來“超級女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級女生演唱會”,

以回饋客戶的方式做新業(yè)務(wù)、資費(fèi)、品牌、服務(wù)等方面的促銷和宣傳，

此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂部業(yè)余賽和策劃E拇指手機(jī)文

學(xué)創(chuàng)作大賽等活動，通過這一系列公眾關(guān)注度較高的活動將公司品牌及

業(yè)務(wù)深入廣大用戶及非用戶群體中。該營銷戰(zhàn)略屬于()。A.差異化戰(zhàn)

略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

25.從1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并

為北京全聚德集團(tuán)開始，全聚德就擺脫了國有體制所帶來的一系列規(guī)

模、產(chǎn)權(quán)、營銷模式的束縛，開始市場化運(yùn)作。993年北京市政府將前

門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團(tuán)，這是企業(yè)

戰(zhàn)略的哪一種類型？

26.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公

司進(jìn)入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動者之

一的趨勢不斷加強(qiáng)，針對中國經(jīng)濟(jì)市場化趨勢不斷加強(qiáng)，A公司開始著

手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)

備，從2005年開始在中國實(shí)施并購戰(zhàn)略。中國并購戰(zhàn)略是A公司發(fā)展

的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國、探索在中國

的兼并方式、培育中國企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)

了35%的增長速度，并取得了中國市場上的一定主動權(quán)。

作為一個國際知名的大型跨國公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法

國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷

售。這一點(diǎn)與許多跨國公司的中國并購戰(zhàn)略相同。A公司的不同之處在

于它的戰(zhàn)略思路和策略。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中

國最好生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部

的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場

優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了

好的名聲，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并

購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)容易同意

并購。并購山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C和

Do以中國西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購

戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定

的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資

方法都服從于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購戰(zhàn)略的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的

和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于戰(zhàn)略目

的。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目

標(biāo)，但仍服從于戰(zhàn)略目的。按照戰(zhàn)略目的，不斷推進(jìn)并購活動。只要戰(zhàn)

略目的未實(shí)現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。

對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另

一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，

A公司就對E和通用電氣都施以阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性

的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時，要

想獲得成功的并購，在實(shí)施戰(zhàn)略并購之前，進(jìn)行戰(zhàn)略情報分析研究，而

不限于市場信息分析，進(jìn)行了戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后

進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹?/p>

要求：

A公司的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么，以及采用這種戰(zhàn)略的原因。

27.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機(jī)之

機(jī)，通過兼并一家韓國小型零售商開始進(jìn)軍韓國零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價”決不是空洞的口號，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價還

價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約

化經(jīng)營，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出?！疤焯炱絻r”的銷

售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消

費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟(jì)因金融危

機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購優(yōu)勢，把低價倉

儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確

實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗(yàn)時，忽略了經(jīng)營以外的東西，

其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，

而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變

韓國人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著

稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價

格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略

一定會受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價確實(shí)是競爭的有力手段之一，但完

全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。

2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，

該公司正是全權(quán)運(yùn)營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國

不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國的擴(kuò)張?zhí)?/p>

供了絕佳的機(jī)會。沃爾瑪將進(jìn)一步對好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過

與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，

從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本

±,融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運(yùn)成

本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍

繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。到目前為止，沃爾

瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)

險。

28.

A通信公司與集團(tuán)內(nèi)優(yōu)秀省公司之間通過綜合情況比較找出存在的問

題和差距，這屬于（）。

A.差距分析B.戰(zhàn)略分析

C.SWOT分析D.PEST分析

29.ABC公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場時對市場作了細(xì)分，根據(jù)該公

司的市場定位說出至少三個該公司確定細(xì)分市場的依據(jù)，并簡要說明理

由。

30.

針對沃爾瑪在韓國的失敗經(jīng)驗(yàn)，分析其在中國可能面臨的風(fēng)險，并簡要

談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險。

四、4.計(jì)算分析題（2題）

31.若產(chǎn)量為2000件，計(jì)算該車間本月總用電成本。

32.某企業(yè)只產(chǎn)銷一種產(chǎn)品，盈虧臨界點(diǎn)銷售量為600件，單價為150元，

單位成本為130元。其中單位變動成本為120元。要求通過計(jì)算回答下

列互不相關(guān)問題：

若使本年利潤比上年增長20%,應(yīng)采取哪些單項(xiàng)措施才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利

潤。并對你提出的各項(xiàng)措施測算其對利潤的敏感系數(shù)。

五、單選題（0題）

33.A公司是一家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事

會正在考慮如何在充分解決客戶投訴的方面加強(qiáng)內(nèi)控；并且鑒于競爭對

手公司最近因?yàn)E用會計(jì)準(zhǔn)則而倒閉，該董事會還考慮要加強(qiáng)對正確編制

會計(jì)記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運(yùn)營角

度考慮，公司都有必要在上市后成立審計(jì)委員會。根據(jù)以上信息可以判

斷，下列各項(xiàng)不屬于該公司審計(jì)委員會職能是（）。

A.監(jiān)督內(nèi)審部門，核查內(nèi)審時是否充分考慮了為防止問題出現(xiàn)及取得客

戶投訴的支持性證據(jù)而設(shè)計(jì)的程序

B.負(fù)責(zé)指定和撤換公司的外聘審計(jì)師

C.應(yīng)每年至少與內(nèi)外部審計(jì)師會面一次，并探討包括任何可疑的舞弊行

為或會計(jì)問題在內(nèi)的事項(xiàng)

D.在掌握了關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)及事項(xiàng)后，及時向公司管理層

匯報

六、單選題（0題）

34.在衡量企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)中，能夠更及時傳遞信息的指標(biāo)是（）o

A.財(cái)務(wù)指標(biāo)B.管理績效指標(biāo)C.非財(cái)務(wù)指標(biāo)D.預(yù)算指標(biāo)

參考答案

1.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、

經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。城鎮(zhèn)化趨勢屬于入口流動性

范疇，屬于PEST分析法中的社會和文化因素。

2.B【答案】B

【解析】人口增長率屬于社會和文化環(huán)境因素。

3.C選項(xiàng)C符合題意，增量預(yù)算法是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)

合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而

編制預(yù)算的方法。增量預(yù)算法以過去的費(fèi)用發(fā)生水平為基礎(chǔ)，主張不需

在預(yù)算內(nèi)容上作較大的調(diào)整。

選項(xiàng)ABD不符合題意.

綜上，本題應(yīng)選C。

零基預(yù)算法的全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計(jì)劃和預(yù)算的方法“，它不考慮

以往會計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是一切以零為出發(fā)點(diǎn)，

根據(jù)實(shí)際需要逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,

在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算。

彈性預(yù)算法是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間

的聯(lián)動關(guān)系，按照預(yù)算期內(nèi)的一系列業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量、工時

等）水平來編制系列預(yù)算的方法。

滾動預(yù)算法是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計(jì)期間脫離開，隨著預(yù)算

的執(zhí)行不斷地補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定

長度的一種預(yù)算方法。

4.C行業(yè)中競爭者數(shù)量增多，企業(yè)間競爭方式主要是以價格競爭為主導(dǎo)

致產(chǎn)品的價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，這些都是成熟期的

標(biāo)志性特征，此時企業(yè)應(yīng)采取提高效率、降低成本來應(yīng)對，因此選項(xiàng)C

是正確的。

5.C產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)品處于成熟期的特征。

6.D【答案】D

【解析】可見性是指運(yùn)營流程為客戶所見的程度。許多服務(wù)都對客戶高

度可見。運(yùn)營流程的高可見性需要員工具備良好的溝通技巧和人際關(guān)系

技巧。

7.C企業(yè)評估（或swOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境

的機(jī)會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。主要針對的是內(nèi)外

部環(huán)境分析，因此最恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ荢WOT分析。

8.A【答案】A

【解析】遠(yuǎn)期合同沒有固定的場所，交易雙方各自尋找合適的對象。期

貨合同在期貨交易所內(nèi)交易，不允許場外交易。

9.A【解析】本題考核財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣。由于甲公司銷售增長率大于可持續(xù)

增長率，投資資本回報率大于資本成本，所以屬于增值型現(xiàn)金短缺，可

以通過提高可持續(xù)增長率解決，而提高可持續(xù)增長率可以通過增加借款

解決。所以本題答案是選項(xiàng)A。

10.B【答案】B

【解析】預(yù)算控制的關(guān)鍵因素集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供

服務(wù)，管理者的有效溝通是預(yù)算的目的，不是其關(guān)鍵因素。

11.BCD威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī)。

選項(xiàng)A是企業(yè)自身的內(nèi)部劣勢。

12.BD選項(xiàng)A不符合題意，專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，是非保險

公司的附屬機(jī)構(gòu)，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費(fèi)，建立

損失儲備金。幾乎所有的大跨國公司都有專業(yè)自保公司；

選項(xiàng)B、D符合題意，選項(xiàng)C不符合題意，專業(yè)自保公司的特點(diǎn)是:由

被保險人所有和控制，要承保其母公司的風(fēng)險，但可以通過租借的方式

承保其他公司的保險，不在保險市場上開展業(yè)務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選BD。

13.BD案例中，S公司是在原有調(diào)味料市場上，通過研發(fā)推出新產(chǎn)品，

從密集型戰(zhàn)略角度看屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種

情況：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)

業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高

速增長階段；④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以近

似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。S公司的產(chǎn)品“熱銷多年，消費(fèi)者滿意度很

高”（選項(xiàng)B）,同時公司。重視技術(shù)創(chuàng)新和高新技術(shù)的應(yīng)用，建成了具備

國內(nèi)先進(jìn)水平的中心實(shí)驗(yàn)室”（選項(xiàng)D）。因此，本題應(yīng)選BD,選項(xiàng)A、

C是市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用情況。

14.ABC組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對

戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用，所以選項(xiàng)A的說法不正確；組織設(shè)計(jì)是

一個比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置,

所以選項(xiàng)B的說法不正確；集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時采

用不同的方法，所以選項(xiàng)C的說法不正確。（參見教材84頁）

15.BCD構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應(yīng)考慮以下五個因素：（1）鏈接性；（2）多

樣性；⑶風(fēng)險；（4）變化；⑸競爭優(yōu)勢。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時應(yīng)考慮的主要

因素。

16.ABCD

4胞力京W幢應(yīng)企“九華仰加的■把用.它足用企"Kit機(jī)耳%.雙〃々電山合的.H牛兒認(rèn)用黃仙并哂

諭常M拈砧S、府？F.H術(shù)、。利.而標(biāo)、介&女化及制雙蟀*導(dǎo).也皆，;修型附*此

￥.ClFf?AitifiinT*.*ttdE*?R.囚值.4出售Xlt一片I分》費(fèi)的上、，

息心攵?匕的央茨.

17.ABCDABCD

【答案解析】：整體來說，企業(yè)風(fēng)險管理是：（1）一個正在進(jìn)行并貫穿整

個企業(yè)的過程；（2）受到企業(yè)各個層次人員的影響；（3）戰(zhàn)略制定時得

到應(yīng)用；（4）適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險組合；（5）

識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險管理的潛在事項(xiàng)；（6）能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層

和董事會提供合理保證；（7）致力于實(shí)現(xiàn)一個或多個單獨(dú)但是類別相互

重疊的目標(biāo)。

18.ABCD

個兩卷衿首刀火由向目下五個〃向的M框（1）舞?技幡,愜川和

的《I優(yōu)先人彳.?！到椤啡耸コ龅墓痔績?nèi)：（茍經(jīng)讒快我，肝@.卷上，4,.外”*土區(qū)*。9*都」健二

I,和廣件費(fèi)戶（4”「14懺乂冷。人的K術(shù)MIL（5）箕*^。*不會對

也媚丹4人勿叫不翁代慘.以情慶冬加nw分入備白行!，丈》14足竹卅.

19.ABCD利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、商品價格風(fēng)險和股票價格風(fēng)險都是主要

的市場風(fēng)險。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握市場風(fēng)險的類型。

20.ABCD

21.（1）資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價

格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競

爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的

總體戰(zhàn)略。（2）資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐

步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品

的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)

和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)

類型。（3）A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①

董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時掌握經(jīng)營管

理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進(jìn)風(fēng)險意識十分淡薄在

并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在

誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而

隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實(shí)信息欺騙投資者。

④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易

的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、

業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信

息的順暢流動導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司

管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行正確的評估在能源市場價格持續(xù)

攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識

到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)

險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)也未履行風(fēng)險提

示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大

損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范

圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財(cái)務(wù)部門

未能及時評估、預(yù)警和報告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)

務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重

不當(dāng)遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)

理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計(jì)缺位導(dǎo)

致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的

控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證

金。④會計(jì)系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、

報告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計(jì)

人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部

沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機(jī)制。②董事會與風(fēng)

險管理委員會、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事

長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重

大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價

和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司

可以采取以下措施加強(qiáng)對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司

組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總

經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②

建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)

督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎懲。③加

強(qiáng)對境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期

的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)

道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能O

⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過調(diào)動

控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信

息和異常情況。（1）資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，

通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采

用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。（2）資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、

空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三

個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部

n,統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新

戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。（3）A公司內(nèi)部控制中存在的缺

陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理

層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)

營風(fēng)格過于冒進(jìn)，風(fēng)險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，

貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在

嚴(yán)重問題，為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)

務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實(shí)信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交

易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公

司風(fēng)險管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均

存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄

弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，

導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從

事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下,

未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識到主觀堅(jiān)持

看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門

和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和

報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情

況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而

是通過錯誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及

時評估、預(yù)警和報告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險,

導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，

遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)

管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計(jì)缺位，導(dǎo)致交

易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制

薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。

④會計(jì)系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報

告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效，沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審

計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)

部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機(jī)制。②董事會與

風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒有良好的溝通。③董事會、董

事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時掌握經(jīng)營管理中

的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別

評價和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B

公司可以采取以下措施加強(qiáng)對境外控股公司的控制：①健全境外控股

公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會與經(jīng)理層、董

事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制，充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的

作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和

嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格

獎懲。③加強(qiáng)對境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督，建立母公司對控股于公司

定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對境外控股公司所有員工的法

制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識、道德

水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信

息溝通渠道，通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性，及時掌握控股公

司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

22.LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電

池、塑料制品等各個方面其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和

化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團(tuán)多元化。LC的觸角

已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品

等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。

因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團(tuán)多元化。

23.A公司在競爭戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營上

明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；

并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系爭取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售

網(wǎng)點(diǎn)以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖

突。集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用

成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于

以下情形:(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異

化只能選定個別細(xì)分市場；(2)目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；

(3)目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要

包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原

因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小大量

競爭者涌入細(xì)分市場；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場。A公司在競爭戰(zhàn)略上

采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的

方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)

體系，爭取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己

不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。集中化戰(zhàn)略針對

某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差

異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)

資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個

別細(xì)分市場；(2)目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；(3)目標(biāo)市場

的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：(1)競

爭者可能模仿；(2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨?/p>

下降；(3)由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌

入細(xì)分市場；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場。

24.AA解析：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者

存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于

設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。成功

的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得

超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場份額不同,

差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。

25.成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、

資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長

型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京

全聚德集團(tuán)這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。成長型戰(zhàn)

略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利

潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主

要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1993

年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚

德集團(tuán)，這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。

26.A公司采取的是跨國并購戰(zhàn)略即兼并和收購境外企業(yè)。A公司的并購

類型主要是跨國橫向收購即被并購方與之處于同一行業(yè)。實(shí)行跨境橫向

收購可能出于以下原因：①清除重復(fù)設(shè)施以較低的生產(chǎn)成本提供系列產(chǎn)

品和服務(wù)；②實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)提高市場份額以獲得營銷方面的優(yōu)勢；③從

并購中獲得經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)——購買原材料和固定設(shè)備的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

共同使用分銷渠道和倉庫儲存等等。A公司采取的是跨國并購戰(zhàn)略，即

兼并和收購境外企業(yè)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并

購方與之處于同一行業(yè)。實(shí)行跨境橫向收購可能出于以下原因：①清除

重復(fù)設(shè)施，以較低的生產(chǎn)成本提供系列產(chǎn)品和服務(wù)；②實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，

提高市場份額以獲得營銷方面的優(yōu)勢；③從并購中獲得經(jīng)營管理協(xié)同效

應(yīng)——購買原材料和固定設(shè)備的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，共同使用分銷渠道和倉庫儲

存等等。

27.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競爭對手的進(jìn)攻；

②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)

品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異：⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平

價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)

略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競爭對手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能

力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險，包括：①可能被競

爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本

優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)

品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)

勢。

28.AA解析：差距分析是比較一個企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差

距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。與戰(zhàn)略分析一樣，首先在業(yè)務(wù)層面進(jìn)

行差距分析，然后再做企業(yè)層面的差距分析。

29.市場細(xì)分的依據(jù)包括人口、地理和生活形態(tài)等。以兒童為對象體現(xiàn)了

人口細(xì)分；以北京市作為市場體現(xiàn)了地理細(xì)分；以城市兒童為對象.考

慮了城市兒童和農(nóng)村兒童的生活形態(tài)區(qū)別。市場細(xì)分的依據(jù)包括人口、

地理和生活形態(tài)等。以兒童為對象，體現(xiàn)了人口細(xì)分；以北京市作為市

場，體現(xiàn)了地理細(xì)分；以城市兒童為對象.考慮了城市兒童和農(nóng)村兒童

的生活形態(tài)區(qū)別。

30.在國際范圍進(jìn)行經(jīng)營活動的企