TQM研修-TQM導入步驟

ＴＱＭ研修1日程?○月×日１３：００基本篇（概念）ＰＤＣＡ表為什么為什么的分析１５：００小組討論課題選定、資料作成○月△日９：００小組發(fā)表、提問解答１３：００個人課題討論、資料改正○月□日９：００個人課題發(fā)表１６：００提問解答、填寫問卷2ＴＱＭ導入步驟基本篇ＴＱＭ培訓3何謂ＴＱＭ？全面·質(zhì)量·管理提高管理質(zhì)量的方法4為何需要提高管理質(zhì)量？

站在更高的視點，做到知己知彼…·看得見（現(xiàn)在）合理的狀態(tài)·看得見（將來）理想的狀態(tài)

用更廣闊的眼光看世界…·能夠站在更高的視點客觀地看待自己的課題

重新看待自己的課題…·會看到不成功的原因可以設定比現(xiàn)在更高的目標。5

如果維持現(xiàn)狀，公司將會衰退（倒閉）→并不是沒有關(guān)系○×證券、△

建設為什么需要設定更高的目標

早晚會被中國產(chǎn)品超越→它們能做到百元店的程度。

客觀地看昭和是一家保守的公司→像過了60歲退休年齡、失去青春的老人。6能否達成更高的目標使目標設定和挑戰(zhàn)精神活躍化、提高自我、使公司成長起來，建立起立足未來的堅實基礎提高客戶（公司內(nèi)、公司外）的滿意程度。7客戶需要的是什么？客戶需要的東西列入自己部門的管理項目了嗎？這是客戶真實的心聲嗎？正在向客戶提供什么？上一工序所在部門本工序本部門下一工序所在部門（客戶）（客戶）將滿意提供給客戶＝部門（自己）的任務認識自己部門·自己的任務8ＴＱＭ的定義重視客戶系統(tǒng)的·科學的活動·抓住客觀事實·重點指向、有的放矢·系統(tǒng)的·科學地重復Ｐ·Ｄ·Ｃ·Ａ·目標是高品質(zhì)的管理9實踐演習10提高篇基礎篇?ＰＤＣＡ表?為什么為什么的分析?3種環(huán)境分析?簡易ＳＷＯＴ分析?合理狀態(tài)、理想狀態(tài)?施策系統(tǒng)圖?方針書在學習ＴＱＭ之際11PLANDOCHECK(STUDY)ACT(IMPROVE)計劃實行分析學習行動改善何謂PDCA？12ＰＤＣＡ循環(huán)為了解決問題必須進行“PDCA”循環(huán)現(xiàn)狀目標ＰＤＣＡ“問題”在于這中間的“差”13過程管理通過改善過程產(chǎn)生好的結(jié)果過程（工作方法）分析要因＜要因類＞＜結(jié)果類＞產(chǎn)出好的結(jié)果壞的結(jié)果維持行動為什么建立對策投入不要光追求ＰＤＣＡ循環(huán)的結(jié)果，提高工作方法（過程）、工作計劃的管理也很重要14何謂管理項目出貨地合格率工序內(nèi)合格率結(jié)果類管理項目產(chǎn)品合格率新機種訓練更換操作者不稼動時間有效節(jié)拍工序均衡工序編成率更換機種次數(shù)更換機種時間要因類管理項目設備管理熟練作業(yè)速度工序編成換機種未看到結(jié)果就不清楚。可在進展中檢查進度。15實績（目標·對策）

達成標準管理項目管理水平差異的分析今后的對策目標·主要實施對策ＰＤＣＡ課題：削減Ｃ類組裝成本＜目標＞主要生產(chǎn)線·削減內(nèi)作成本＜實施對策＞1.提高生產(chǎn)能力,加大生產(chǎn)量目前生產(chǎn)量：△△支/人評價成本△15.6%△○２．通過減少多余的動作來削減工數(shù)～１）外裝組裝操作臺工件上下結(jié)構(gòu)的組裝削減工數(shù)△１名實施完△１名～２）檢測工件安放情況要自動化削減工數(shù)△１名實施完△１名○○３．著手提高稼動率削減段取時間削減設備故障削減暫停時間削減不明時間削減管理時間

△?通過取消上下反復作動,削減OO秒/支（△19%）削減。?獲得操作者的好評。?削減等待工件設置所費時間5.7秒/支?檢查檢測后取出工件的PT為定值.·出現(xiàn)突發(fā)性故障、設備暫停?成功提高效率、生產(chǎn)能力提高了在提高稼動率的推進中缺乏現(xiàn)狀分析。產(chǎn)量的變動產(chǎn)生較大的影響·1S絕對能力的進一步提高不可缺少，要壓縮最長工序的CT（①注油工程②ＤＦ測定工程）進一步提高1S絕對能力。1.9倍

·削減前工序成本并整流同期化

·不稼動分析及對策為進一步集中工序作業(yè)，有步驟地展開·現(xiàn)有工序的徹底SA·對策生產(chǎn)量○○支/人生產(chǎn)量：△△支→□□支成功提高到12.5%。削減目標：△15.6%削減實績：△9.8%93%●實施對策的目標是提高生產(chǎn)能力還是提高生產(chǎn)量，并不明確●由于只掌握結(jié)果的實績,因此無法判斷對策是否有進步●沒有采取具體行動●由于從原點來判斷了結(jié)果,因此評價為0.沒有針對達成率(62%)來進行客觀評價.●實施的對策不夠具體●實施對策沒有相應的管理項目稼動率95%●是否合格品沒有進行整理●非自己責任,沒有分析●沒有根據(jù)結(jié)果的實績和實施對策的實績來整理●不單純因為節(jié)省要員，最好確認一下操作情況●只有結(jié)果方面的管理項目，沒有實施對策的管理項目16實際業(yè)績（目標措施）

達成標準管理項目管理水準差異的分析今后的對策目標主要措施ＰＤＣＡ課題：減低Ｃ類組裝成本＜目標＞主要生產(chǎn)線內(nèi)作成本△15.6%＜實施對策＞1.提高生產(chǎn)能力按類型進行L/O生產(chǎn)線化（通過分離設備同時生產(chǎn)不同機種）評價成本削減率△15.6%△生產(chǎn)能力達成率100%（1750支）100%（16人）已實施△２．通過減少多余的動作來削減工數(shù)～１）外裝組裝操作臺工件上下結(jié)構(gòu)的組裝削減工數(shù)達成率100%（△1名）已實施～２）檢測工件安放情況要自動化已實施○○３．削減不稼動時間～１）壓縮段取時間△2.5分/次△15分/日達成率（時間）100%（△2.5分）計劃實績達成率76%△2.5分△1.9分～２）削減設備故障停止時間△6.3分/日△126分/月

100%

（△6.3分）計劃實績達成率0%△6.3分＋16.1分×△·通過取消上下反復作動來壓縮CT△19％?！な艿讲僮髡叩暮迷u?！は鳒p上料時等待的多余時間5.7SEC/支。·檢測后出料的PT一定，多余時間被削減。檢查工序改善后受到初期不合格的影響。（已解決）·注油、F/B加固工序中突發(fā)事象原因這一老問題未解決。工數(shù)削減后，一人操作2臺以上設備的負荷提高?！γ恳还ば蚨稳〉姆治霾蛔??！Σ患趧訒r間造成的損失采取對策不足。（影響支數(shù)：50支/日）·無法估計的不明時間的過多使CT延長。（影響支數(shù)：70支/日）·組裝方法不明確，導致不稼動分析不完善·產(chǎn)量增加，2S工數(shù)比例增加。（工資率影響成本）·必需進一步提高1S的絕對能力。壓縮最長工序的CT（①注油工序②検査工序）進一步提高1S的絕對能力1.9倍①CT、DT的徹底現(xiàn)狀分析及對策與調(diào)試緊密聯(lián)系。②確立最長工序的新方案。（注油、保證新方案）·降低前工序的成本與調(diào)整同期化①提高小組裝、零件清洗的能力②通過削減工數(shù)來降低成本·現(xiàn)有工序的徹底SA·對策·壓縮最長工序的CT①注油時間最小化②確立取消檢查的方案·為進一步集中工序作業(yè)，有步驟地展開①分割外裝工序②加固工序復雜化·現(xiàn)有工序的徹底SA·對策①削減夾具的件數(shù)，使夾具復合化②外段取化·現(xiàn)有工序的徹底SA·對策①完善設備保全體制產(chǎn)量達成率100%（125支/人）要員達成率削減工數(shù)達成率100%（△1名）達成率（時間）ＰＤＣＡ改定17（達成基準）実績今后的對策目標·主要實施對策ＰＤＣＡ評價課題：召開全拆散式的VA研討會＜目標＞＜施策＞VA提案金額100提案金額44％提案件數(shù)365件（完成提案38件）××①為提高采用率和展開速度，要事先準備好VA方案②通過研究體制來找出VA的籌碼③通過觀察其他公司的零件來觸發(fā)靈感，找出VA的籌碼召開全拆散式的VA研討會（創(chuàng)造出CR資源）提案件數(shù)各社１件提案件數(shù)各社１件提案件數(shù)各社１件·事前準備外協(xié)廠數(shù)5/88社×·提案件數(shù)10件·提案件數(shù)5件×·研討會的時間太短（95分鐘）·會場太窄，展示臺也太小，要看零件的參觀者需排隊等候（分3次進場）·完成的VA方案少·沒有設定事前提案的中間確認事項就召開會議，因此件數(shù)少·設定中間確認的事項·在邀請函中寫明事前需準備的事項有系統(tǒng)地，變換角度地觀察VA的問題，但教育員工理解該系統(tǒng)的工作不到位·延長研討會的時間95分→165分選擇不需分批進場的會場及加大展示臺·當天沒完成的提案日后提交·在研討會上安排解釋說明該系統(tǒng)的時間按順序?qū)嵤Σ吖芾眄椖渴墙Y(jié)果性的使用了“用實際說話”以外的事項來分析管理項目管理水準差異の分析在空欄目中沒有記錄課題名與目標相同，實際是實施對策只強調(diào)提案金額是無法理解實際的效果的改訂前18實績（目標：施策）

達成基準管理項目管理水準差異分析今后的對應目標：主要施策ＰＤＣＡ＜目標＞＜施策＞評價1.VA推進體制的強化1)各開發(fā)點VA

召開回答推進會

2)召開TOP判斷會2.外協(xié)廠VA提案活動活躍化1)SC專家與廠家召開VA提案發(fā)掘會

2)召開全散件研討會①)４輪部品

②２輪部品達成外協(xié)廠VA提案的目標采用額采用額○○百萬円提案額達成率７０％修改保留及不采用提案，提交TOP判斷會，結(jié)果采用了30%召開的目的本來是為了盡早解決保留提案，但以太花時間為由，未達成一致，一直處于保留狀態(tài)

前期△△百萬円

當期○○百萬円+400%）提案額達成率７０％采用額：○△百萬円（達成率25％）（采用12%、不采用47%、保留14%、新機種適用25%）×2way實施率理解度4點以上（5點満分）統(tǒng)一程度７０％×１００％實施率１００％保留不採用→採用37件→11件(30%)○未實施提案額達成率34%提案額

計劃

實績

○円

円（有効提案件數(shù)38/365件）×最初以4輪、2輪零件實施，其中提案50件，無效提案21%

準備的提案有23件?需要進行高度判斷時，隨時向TOP判斷會提出?對于保留案件，提交TOP判斷會與SC專家共同在外協(xié)廠車間實施設定每個外協(xié)廠的目標值，召開（提案額/件數(shù)）在召開研討會之前事先確認提案的提出情況后召開×△約有90%為采用外，有必要提高提案的質(zhì)量和擴大提案范圍專家和外協(xié)廠共同推進VA提案活動?提案額達成率53％提案額計畫実績

○円

円（有効提案件數(shù)100/335）2way統(tǒng)一程度１００％改訂后課題：通過外協(xié)廠VA提案降低直材費19Ｐ（計劃）·目標與措施是否明確具體？·是否有目標及措施兩方面的管理項目？Ｄ（實績）·是否對結(jié)果的實績和措施的實績進行整理？·是否分層次了解清楚了好的地方和不好的地方？Ｃ（差異分析）·是否可對實績進行說明？·對實績的好壞原因是否進行了整理？·對于特別重要的差異，是否用層層分析法找到了真正的原因？Ａ（今后的對應）·針對差異分析，可否采取具體行動？對計劃·實績的回顧用上述觀點回顧前次今后和實績20分析“為什末”的手法No手法名特征?使用區(qū)分形式３親和圖法（ＫＪ法）?將類似的東西放在一起，明晰問題的結(jié)構(gòu)并喚起聯(lián)想。-集體創(chuàng)造性思考●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー整理混亂的語言和數(shù)據(jù)，使之明確１巴萊多圖散布圖?以數(shù)據(jù)分析問題和課題時使用。重點抓住哪個項目方可提高效率（重點指向）?系統(tǒng)表示特定結(jié)果與原因之間關(guān)系的圖。需要由團體全員共同制作。２特性要因圖把握把握重要原因４關(guān)聯(lián)圖法?整理要因（原因）與結(jié)果的關(guān)系、獲得有效的對策。－首先以現(xiàn)狀問題為中心，劃分出系統(tǒng)或組織的問題及每項工作的問題。將混亂的事項以結(jié)果和原因的關(guān)系進行分析５系統(tǒng)圖法?分解目的－手段、結(jié)果－原因?????????。

（特性要因系統(tǒng)圖）考慮達到目的的手段，獲得具體的策略（方針系統(tǒng)圖）６

矩陣圖法???????

?將多變的現(xiàn)象用2坐標集中，使整體構(gòu)造看的更清楚。既可看到全體又可獲得新的想法。以縱橫交叉點表示關(guān)系，獲得著眼點（對項目評價）21No手法名特征·使用區(qū)分形式５系統(tǒng)圖法?目的－手段、結(jié)果－原因的分解

（特性要因系統(tǒng)圖）考慮為達到目的需采用的手段，得出具體策略（方針系統(tǒng)圖）分析「為什么」的手法22為何進行「為什么為什么分析」為什么－５因為無過濾器造成切屑進入安裝過濾器＜防止再次發(fā)生對策＞為什么－２由于支承夾具部位不夠潤滑增加潤滑為什么－４泵的主軸由于磨損而松動更換主軸為什么－３潤滑泵吸油不足更換潤滑泵定期清潔的標準化為什么－１由于超負荷,導致保險絲熔斷更換保險絲訂購了無過濾器的設備訂購設備時未經(jīng)確認通過重復“為什么”分析、抓住隱藏的真正原因。機械又停止真正原因沒有訂購設備時的規(guī)定及程序課題是構(gòu)筑訂購設備的程序為什么設備停止不動了呢?最早的問題（事象）＜未然防止＞～管理水平23課題１．提高管理水平２．確立CT最長工序的新組裝方案

３．通過提高前工序的能力，調(diào)整物流、使其同期化４．與式樣配套的制造方面的改革

為什么ー１為什么ー２為什么ー３為什么ー４為什么ー５真正原因工序時間長課題：Ｃ機種組裝成本降低管理不足，教育不足未脫離既存設備和方案未進行整體展開Ｃ機種組裝成本高絕對能力低Ｃ．Ｔ長遷就了設備的瓶頸（DF，注油工程）因設備昂貴，無法增設（測量DF）設備不適應生產(chǎn)線…………..肯定ＤＦ測定的必要性段取時間長夾具多，程序不明確自然注油為最?。茫裕ㄗ⒂凸こ蹋┪纯紤]現(xiàn)方案以外的方案設備停止時間多，造成損失同樣的突發(fā)事件多次發(fā)生采取了臨時對策，卻未結(jié)合永久效果去考慮未抓住真正的問題點和原因前工序小組裝上較花工時每個小組裝工序能力不同需清洗零件、準備工數(shù)清洗零件件數(shù)多清洗、非清洗零件的區(qū)別不明確按照過去的流程進行組裝工數(shù)大勞動集約型手工傳送線產(chǎn)品式樣復雜?小批量特化為高功能優(yōu)先規(guī)格未考慮成本，只考慮性能優(yōu)先，對制造的研討不足規(guī)格與制造的聯(lián)系薄弱●是否已設立課題●分解復數(shù)原因●越過為什末－３，確認連續(xù)性●處之漠然，只作一般評論，未認真總結(jié)●從相反方向的聯(lián)系再次確認●最初從事象著手，一直分析至找到人、組織、管理的不善和不足之處為止。每個小組裝工序的節(jié)拍不同前工程小組裝：１Ｓ主要生產(chǎn)線：２Ｓ必須確保主要生產(chǎn)線的量●未進行層層分析，和深挖原因，只是想當然因此因此●避免推卸責任的表現(xiàn)●如該三項不發(fā)生，是否就不會發(fā)生問題。（是否一次性原因）●分解原因例：４Ｍ●哪里出現(xiàn)了問題，要具體找出●確認為什末－１及為什么－２的連鎖性24課題１．對現(xiàn)狀工序進行徹底地對策研究２．確立CT瓶頸工序的組裝新方案３．與規(guī)格相關(guān)的制造改革

為什么ー１為什么ー２為什么ー３為什么ー４為什么ー５根本原因課題：Ｃ機種成本降低現(xiàn)狀工序的ＳＡ不足未能脫離現(xiàn)有設備和方案Ｃ機種ＦＦ成本高絶対能力低CT值高設備存在瓶頸CT（DF，注油工序）無法增設

段取時間長夾具件數(shù)多檢查工序無法保證質(zhì)量出現(xiàn)停機問題生產(chǎn)線暫停對策是臨時性工序生產(chǎn)準備時間長未能進入主要生產(chǎn)線主要生產(chǎn)線節(jié)拍變長工序編成率不均一零件清洗,花費準備工數(shù)清洗零件數(shù)量多洗浄、非洗浄零件區(qū)分不清運用了過去的流程組裝工數(shù)過多由手來傳遞未自動化對于高性能優(yōu)先仕樣未做出應對規(guī)格與制造的聯(lián)系薄弱是專用夾具對泛用性研討不足未能使問題點明顯化昂貴的設備小組裝工序有3個為什么為什么分析改定25課題１．加強外協(xié)廠對參加VA提案活動的意識２．強化仕樣VA推進體制為什么ー１為什么ー２為什么ー３為什么ー４為什么ー５真正原因僅是舊有提案采用后沒有記錄設變號外協(xié)廠提案件數(shù)少沒有立即處理VA提案的答復VA提案采用率低由于外協(xié)廠沒有提交設變申請,而未出圖為何VA采用額沒有達成仕樣VA推進體制薄弱VA提案活動研究不夠采購擔當由于工作忙而沒有推進沒有按規(guī)定進行修改,刪除開發(fā)擔當由于工作忙而忘記推進因為覺得麻煩而想降低成本未進行試驗認為可不提交VA提案把過去的ＶＡ提案作了清點VA提案不多而M/L提案多VA提案活動意識薄弱對VA提案活動認識不夠改定前不是“為什么為什么”,而是“所以”外協(xié)廠對VA提案制度的理解程度低課題：通過外協(xié)廠VA提案進行直材費削減客戶沒有同意始終是他區(qū)責任26課題１．VA提案活動的活躍化２．仕樣VA推進體制的強化為什末ー１為什末ー２為什末ー３為什末ー４為什末ー５真正原因課題：根據(jù)外協(xié)廠VA提案進行直材費CD?重復提案較多客先の承認が必要であった外協(xié)廠的提案件數(shù)少VA提案的采用率低為什末未達