PMBOK中項(xiàng)目管理工具與技術(shù)梳理

PMBOK中工程管理工具與技術(shù)梳理專家判斷專家判斷常用于評(píng)估制定工程章程的輸入。在本過程中，可以借助專家判斷和專業(yè)知識(shí)來處理各種技術(shù)和管理問題。專家判斷可來自具有專業(yè)知識(shí)或?qū)I(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷的任何小組或個(gè)人，并可通過許多渠道獲取，包括：1、組織內(nèi)的其他部門；2、參謀；3、干系人，包括客戶或發(fā)起人；4、專業(yè)與技術(shù)協(xié)會(huì)；5、行業(yè)協(xié)會(huì)；6、主題專家；7、工程管理辦公室〔PMO〕。制定工程管理方案在制定工程管理方案時(shí)，專家判斷可用于：1、根據(jù)工程需要而“剪裁〞工程管理過程2、編制應(yīng)包括在工程管理方案中的技術(shù)與管理細(xì)節(jié)3、確定工程所需的資源與技能水平4、定義工程的配置管理級(jí)別5、確定哪些工程文件需要經(jīng)過正式的變更控制過程指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行專家判斷用于評(píng)估“指導(dǎo)與管理工程管理方案執(zhí)行〞所需的輸入工程整體管理全過程。在本過程中，可以使用專家判斷和專業(yè)知識(shí)來處理各種技術(shù)和管理問題。專家判斷由工程經(jīng)理和工程管理團(tuán)隊(duì)依據(jù)其專業(yè)知識(shí)或培訓(xùn)經(jīng)歷做出，也可從其他許多渠道獲得，包括：1、組織內(nèi)的其他部門2、參謀3、干系人，包括客戶或發(fā)起人4、專業(yè)與技術(shù)協(xié)會(huì)監(jiān)控工程工作工程管理團(tuán)隊(duì)借助專家判斷，來解讀由各監(jiān)控過程提供的信息。工程經(jīng)理與工程管理團(tuán)隊(duì)一起制定所需措施，確保工程績效到達(dá)預(yù)期要求。實(shí)施整體變更控制除了工程管理團(tuán)隊(duì)自己的專家判斷外，也可以邀請干系人奉獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)和參加變更控制委員會(huì)。在本過程中，專家判斷和專業(yè)知識(shí)可用于處理各種技術(shù)和管理問題，并可從各種渠道獲得，例如：1、參謀；2、干系人，包括客戶或發(fā)起人；3、專業(yè)與技術(shù)協(xié)會(huì)；4、行業(yè)協(xié)會(huì)；5、主題專家；6、工程管理辦公室〔PMO〕定義范圍專家判斷常用來分析制定工程范圍說明書所需的信息。專家判斷和專業(yè)知識(shí)可用來處理各種技術(shù)細(xì)節(jié)。專家判斷可來自具有專門知識(shí)或經(jīng)過專門培訓(xùn)的任何小組或個(gè)人，可從許多渠道獲得，包括：1、組織內(nèi)的其他部門；2、參謀；3、干系人，包括客戶和發(fā)起人；4、專業(yè)與技術(shù)協(xié)會(huì)；5、行業(yè)團(tuán)體；6、主題專家。定義活動(dòng)富有經(jīng)驗(yàn)并擅長制定詳細(xì)工程范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和工程進(jìn)度方案的工程團(tuán)隊(duì)成員或其他專家，可以為定義活動(dòng)提供專業(yè)知識(shí)。結(jié)束工程或階段專家判斷用于開展行政收尾活動(dòng)。依靠專家來確保工程或階段收尾符適宜用標(biāo)準(zhǔn)。工程管理信息系統(tǒng)作為事業(yè)環(huán)境因素的一局部，工程管理信息系統(tǒng)〔PMIS〕為指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行提供自動(dòng)化工具，如進(jìn)度方案軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，或進(jìn)入其他在線自動(dòng)化系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面。PMBOK中在指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行過程中使用。變更控制委員會(huì)變更控制委員會(huì)負(fù)責(zé)接收與審查變更請求，并批準(zhǔn)或否決這些變更請求。應(yīng)該明確規(guī)定這些委員會(huì)的角色和職責(zé)，并經(jīng)相關(guān)干系人一致同意。變更控制委員會(huì)的所有決策都應(yīng)記錄在案，并傳遞給干系人，以便采取后續(xù)措施。用于實(shí)施整體變更控制過程中。訪談訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式或非正式方法。訪談的典型做法是向被訪者提出預(yù)設(shè)和即興的問題，并記錄他們的答復(fù)。通常采取“一對一〞的形式，但也可以有多個(gè)被訪者和/或多個(gè)訪問者共同參與。訪談?dòng)薪?jīng)驗(yàn)的工程參與者、干系人和主題專家，有助于識(shí)別和定義工程可交付成果的特征和功能。焦點(diǎn)小組會(huì)議焦點(diǎn)小組會(huì)議是把預(yù)先選定的干系人和主題專家集中在一起，了解他們對所提議產(chǎn)品、效勞或成果的期望和態(tài)度。由一位受過訓(xùn)練的主持人引導(dǎo)大家進(jìn)行互動(dòng)式討論。焦點(diǎn)小組會(huì)議往往比“一對一〞的訪談更熱烈。引導(dǎo)式討論會(huì)通過邀請主要的跨職能干系人一起參加會(huì)議，引導(dǎo)式研討會(huì)對產(chǎn)品需求進(jìn)行集中討論與定義。研討會(huì)是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)。由于群體互動(dòng)的特點(diǎn)，被有效引導(dǎo)的研討會(huì)有助于建立信任、促進(jìn)關(guān)系、改善溝通，從而有利于參加者達(dá)成一致意見。該技術(shù)的另一好處是，能夠比單項(xiàng)會(huì)議更快地發(fā)現(xiàn)和解決問題。例如，在軟件開發(fā)行業(yè)，就有一種被稱為“聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)〔或設(shè)計(jì)〕〔JointApplicationDevelopment，JAD〕〞的引導(dǎo)式研討會(huì)。這種研討會(huì)注重把用戶和開發(fā)團(tuán)隊(duì)集中在一起，來改良軟件開發(fā)過程。在制造行業(yè)，那么使用“質(zhì)量功能展開〔QualityFunctionDeployment，QFD〕〞這種引導(dǎo)式研討會(huì)，來幫助確定新產(chǎn)品的關(guān)鍵特征。QFD從收集客戶需求〔又稱“顧客聲音〞〕開始，然后客觀地對這些需求進(jìn)行分類和排序，并為實(shí)現(xiàn)這些需求而設(shè)置目標(biāo)。群體創(chuàng)新技術(shù)可以組織一些群體活動(dòng)來識(shí)別工程和產(chǎn)品需求。下面是一些常用的群體創(chuàng)新技術(shù)：1、頭腦風(fēng)暴法。用來產(chǎn)生和收集對工程需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的一種技術(shù)。2、名義小組技術(shù)。通過投票來排列最有用的創(chuàng)意，以便進(jìn)行進(jìn)一步的頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序。名義小組技術(shù)是頭腦風(fēng)暴法的深化應(yīng)用。3、德爾菲技術(shù)。由一組選定的專家答復(fù)問卷，并對每一輪需求收集的結(jié)果再給出反應(yīng)。專家的答復(fù)只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)。4、概念/思維導(dǎo)圖。把從頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意，用一張簡單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引導(dǎo)出新的創(chuàng)意。5、親和圖。這種技術(shù)可以將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析。群體決策技術(shù)群體決策就是為達(dá)成某種期望結(jié)果而對多個(gè)未來行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)估。群體決策技術(shù)可用來開發(fā)產(chǎn)品需求，以及對產(chǎn)品需求進(jìn)行歸類和優(yōu)先排序。達(dá)成群體決策的方法很多，例如：1、一致同意。每個(gè)人都同意某個(gè)行動(dòng)方案。2、大多數(shù)原那么。獲得群體中50%以上的人的支持。3、相對多數(shù)原那么。根據(jù)群體中相對多數(shù)者的意見做出決定，即便未能獲得一局部人的支持。4、專制。某一個(gè)人為群體做出決策。在需求收集過程中，幾乎可采用上述任何一種決策方法進(jìn)行群體決策。問卷調(diào)查問卷調(diào)查是指通過設(shè)計(jì)書面問題，向?yàn)閿?shù)眾多的受訪者快速收集信息。如果受眾眾多、需要快速完成調(diào)查，并想要使用統(tǒng)計(jì)分析法，就適宜采用問卷和/或調(diào)查方法。觀察觀察是指直接觀察個(gè)人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實(shí)施流程。當(dāng)產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求時(shí)，就特別需要通過觀察來了解細(xì)節(jié)。觀察，也稱為“工作跟蹤〞，通常由觀察者從外部來觀察使用者的工作。觀察也可以由“參與觀察者〔Participantobserver〕〞進(jìn)行?！皡⑴c觀察者〞需要實(shí)際執(zhí)行一個(gè)流程或程序，體驗(yàn)該流程或程序是如何實(shí)施的，以便挖掘出隱藏的要求。原型法原型法是指在實(shí)際制造產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的實(shí)用模型，并據(jù)此征求對需求的反應(yīng)意見。原型是有形的實(shí)物，它使干系人有時(shí)機(jī)體驗(yàn)最終產(chǎn)品的模型，而不是只討論抽象的需求陳述。原型法符合漸進(jìn)明細(xì)的理念，因?yàn)樵托枰貜?fù)經(jīng)過制作、試用、反應(yīng)、修改等過程。在經(jīng)過足夠的重復(fù)之后，就可以從原型中獲得足夠完整的需求，并進(jìn)而進(jìn)入設(shè)計(jì)或制造階段。產(chǎn)品分析對于那些以產(chǎn)品為可交付成果的工程〔區(qū)別于提供效勞或成果的工程〕，產(chǎn)品分析是一種有效的工具。每個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域都有一種或幾種普遍公認(rèn)的、把概括性的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒姆椒?。產(chǎn)品分析技術(shù)包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程和價(jià)值分析等。備選方案識(shí)別備選方案識(shí)別是用來為工程工作提出不同執(zhí)行方法的一種技術(shù)。許多通用管理技術(shù)都可用于備選方案識(shí)別，如頭腦風(fēng)暴、橫向思維和配比照擬等。分解分解就是把工程可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成局部，直到工作和可交付成果被定義到工作包的層次。工作包是工作分解結(jié)構(gòu)的底層，是能夠可靠地估算和管理工作本錢和活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的位置。工作包的詳細(xì)程度因工程大小與復(fù)雜程度而異。要把整個(gè)工程工作分解成工作包，一般需開展以下活動(dòng)：1、識(shí)別和分析可交付成果及相關(guān)工作；2、確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排方法；3、自上而下逐層細(xì)化分解；4、為工作分解結(jié)構(gòu)組成局部制定和分配標(biāo)志編碼；5、核實(shí)工作分解的程度是必要且充分的。工作分解結(jié)構(gòu)可以采用多種形式，例如：1、把工程生命周期的各階段作為分解的第一層，把產(chǎn)品和工程可交付成果放在第二層；2、把主要可交付成果作為分解的第一層；3、按子工程進(jìn)行第一層分解。子工程〔如外包工作〕可能由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的組織實(shí)施。然后，作為外包工作的一局部，賣方需編制相應(yīng)的合同對工作分解結(jié)構(gòu)上層的組成局部進(jìn)行分解，就是要把每個(gè)可交付成果或子工程都分解為根本的組成局部，即可核實(shí)的產(chǎn)品、效勞或成果。工作分解結(jié)構(gòu)可以采用列表式、組織結(jié)構(gòu)圖式、魚骨圖式或其他方式。通過確認(rèn)工作分解結(jié)構(gòu)下層的組成局部是完成上層相應(yīng)可交付成果的必要且充分的工作，來核實(shí)分解的正確性。不同的可交付成果可以分解到不同的層次。某些可交付成果只需分解一層，即可到達(dá)工作包的層次，而另一些那么需分解更多層。工作分解得越細(xì)致，對工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力。但是，過細(xì)的分解會(huì)造成管理努力的無效消耗、資源使用效率低下以及工作實(shí)施效率降低。要在未來遠(yuǎn)期才完成的可交付成果或子工程，當(dāng)前可能無法分解。工程管理團(tuán)隊(duì)通常要等到這些可交付成果或子工程的信息足夠明確后，才能制定出工作分解結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)細(xì)節(jié)。這種技術(shù)有時(shí)稱做滾動(dòng)式規(guī)劃。工作分解結(jié)構(gòu)包含了全部的產(chǎn)品和工程工作，包括工程管理工作。通過把工作分解結(jié)構(gòu)底層的所有工作逐層向上匯總，來確保沒有遺漏工作，也沒有增加多余的工作。這有時(shí)被稱為100%規(guī)那么。檢查檢查是指開展測量、審查與核實(shí)等活動(dòng)，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。檢查有時(shí)也被稱為審查、產(chǎn)品審查、審計(jì)和巡檢等。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這些術(shù)語的含義比擬狹隘和具體。偏差分析可利用工程績效測量結(jié)果，來評(píng)估偏離范圍基準(zhǔn)的程度。確定偏離范圍基準(zhǔn)〔見PMBOK5.3.3.3節(jié)〕的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，是工程范圍控制的重要工作。滾動(dòng)式規(guī)劃滾動(dòng)式規(guī)劃是一種漸進(jìn)明細(xì)的規(guī)劃方式，即對近期要完成的工作進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，而對遠(yuǎn)期工作那么暫時(shí)只在WBS的較高層次上進(jìn)行粗略規(guī)劃。因此，在工程生命周期的不同階段，工作分解的詳細(xì)程度會(huì)有所不同。例如，在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作包也許只能分解到里程碑的水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實(shí)施的工作包就可以分解成具體的活動(dòng)。模板標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)清單或以往工程的局部活動(dòng)清單，經(jīng)?？捎米鲂鹿こ痰哪０?。模板中的活動(dòng)屬性信息，也有助于定義活動(dòng)。模板還可用來識(shí)別典型的進(jìn)度里程碑。緊前關(guān)系繪圖法〔PDM〕PDM用于關(guān)鍵路徑法〔CPM〕，是一種用方框或矩形〔稱為節(jié)點(diǎn)〕表示活動(dòng)，用箭線〔表示活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系〕連接活動(dòng)的工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖繪制法。圖這種技術(shù)又稱為節(jié)點(diǎn)法〔Activity-On-Node，AON〕，是大多數(shù)工程管理軟件所使用的方法。PDM包括4種依賴關(guān)系或邏輯關(guān)系：完成到開始〔FS〕。緊后活動(dòng)的開始依賴于緊前活動(dòng)的完成；完成到完成〔FF〕。緊后活動(dòng)的完成依賴于緊前活動(dòng)的完成；開始到開始〔SS〕。緊后活動(dòng)的開始依賴于緊前活動(dòng)的開始；開始到完成〔SF〕。緊后活動(dòng)的完成依賴于緊前活動(dòng)的開始；確定依賴關(guān)系在定義活動(dòng)之間的順序時(shí)，需用到3種依賴關(guān)系：1、強(qiáng)制性依賴關(guān)系〔硬邏輯或工藝流程關(guān)系〕。強(qiáng)制性依賴關(guān)系是合同所要求的或工作本身的內(nèi)在性質(zhì)所決定的依賴關(guān)系。在排列活動(dòng)順序過程中，工程團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)明確哪些依賴關(guān)系屬于強(qiáng)制性的。強(qiáng)制性依賴關(guān)系往往與客觀限制條件有關(guān)，例如，在建筑工程中，只有在地基建成后，才能進(jìn)行上部結(jié)構(gòu)的施工；在電子工程中，必須先制造原型機(jī)，然后才能進(jìn)行測試。強(qiáng)制性依賴關(guān)系又稱硬邏輯關(guān)系。2、選擇性依賴關(guān)系〔軟邏輯〕。在排列活動(dòng)順序過程中，工程團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)明確哪些依賴關(guān)系屬于選擇性的。選擇性依賴關(guān)系有時(shí)又稱首選邏輯關(guān)系、優(yōu)先邏輯關(guān)系或軟邏輯關(guān)系。應(yīng)該基于具體應(yīng)用領(lǐng)域的最正確實(shí)踐，來確定選擇性依賴關(guān)系；或者，工程的某種特殊性也可能決定最好采用某種順序，即便還有其他順序可用。應(yīng)該對選擇性依賴關(guān)系進(jìn)行全面記錄，因?yàn)樗鼈儠?huì)影響總浮動(dòng)時(shí)間，并限制后續(xù)的進(jìn)度安排。如果打算進(jìn)行快速跟進(jìn)，那么應(yīng)當(dāng)審查相應(yīng)的選擇性依賴關(guān)系，并考慮是否需要加以更改或消除。3、外部依賴關(guān)系〔外部邏輯〕。在排列活動(dòng)順序過程中，工程管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)明確哪些依賴關(guān)系屬于外部依賴關(guān)系。外部依賴關(guān)系是工程活動(dòng)與非工程活動(dòng)之間的依賴關(guān)系。這些依賴關(guān)系往往不在工程團(tuán)隊(duì)的控制范圍內(nèi)。例如，軟件工程的測試活動(dòng)取決于外部硬件的到貨；建筑工程的現(xiàn)場準(zhǔn)備工作，可能要在政府的環(huán)境聽證會(huì)之后才能開始。利用時(shí)間提前量與滯后量工程管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該明確哪些依賴關(guān)系中需要參加時(shí)間提前量或滯后量，以便準(zhǔn)確地表示活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。時(shí)間提前量與滯后量的使用，不能取代進(jìn)度邏輯關(guān)系。應(yīng)該對各種活動(dòng)及其相關(guān)假設(shè)條件加以記錄。利用時(shí)間提前量，可以提前開始緊后活動(dòng)。例如，在新辦公樓建設(shè)工程中，綠化施工可以在尾工清單編寫后2周前開始。這就是帶2周時(shí)間提前量的“完成到開始〞關(guān)系。利用時(shí)間滯后量，可以推遲開始緊后活動(dòng)。例如，技術(shù)文件編寫小組可以在編寫工作開始15天后，開始編輯文件草稿。這就是帶15天時(shí)間滯后量的“開始到開始〞關(guān)系。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板可以利用標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖模板，來加快工程活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖的編制速度。模板可以涵蓋整個(gè)工程，也可以只包含工程的一局部。工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖中的某些局部常被稱為子網(wǎng)絡(luò)或網(wǎng)絡(luò)片段。子網(wǎng)絡(luò)在工程包含假設(shè)干相同或相似的可交付成果時(shí)尤其有用，例如，高層辦公樓的各層樓面、藥品研發(fā)工程的各次臨床試驗(yàn)、軟件工程的各編程模塊，或者開發(fā)工程的各啟動(dòng)階段。備選方案分析很多進(jìn)度活動(dòng)都有假設(shè)干種可選的實(shí)施方案，如使用能力或技能水平不同的資源，使用不同規(guī)模或類型的機(jī)器，使用不同的工具〔手工或自動(dòng)化〕，以及決定是自制還是購置相關(guān)資源〔見PMBOK12.1.3.3節(jié)〕。出版的估算數(shù)據(jù)一些公司會(huì)定期發(fā)布最新的生產(chǎn)率與資源單價(jià)。這些信息涉及門類眾多的勞務(wù)、材料和設(shè)備，并覆蓋許多國家及其所屬地區(qū)。自下而上估算如果無法以合理的可信度對活動(dòng)進(jìn)行估算，那么應(yīng)將活動(dòng)進(jìn)一步細(xì)分，然后估算資源需求。接著再把這些資源需求匯總起來，得到每一個(gè)活動(dòng)的資源需求?；顒?dòng)之間可能存在或不存在會(huì)影響資源利用的依賴關(guān)系。如果存在，就應(yīng)該對相應(yīng)的資源使用方式加以說明，并記錄在活動(dòng)資源需求中。類比估算類比估算是指以過去類似工程的參數(shù)值〔如持續(xù)時(shí)間、預(yù)算、規(guī)模、重量和復(fù)雜性等〕為根底，來估算未來工程的同類參數(shù)或指標(biāo)。在估算持續(xù)時(shí)間時(shí)，類比估算技術(shù)以過去類似工程的實(shí)際持續(xù)時(shí)間為依據(jù)，來估算當(dāng)前工程的持續(xù)時(shí)間。這是一種粗略的估算方法，有時(shí)需要根據(jù)工程復(fù)雜性方面的差異進(jìn)行調(diào)整。在工程詳細(xì)信息缺乏時(shí)，例如在工程的早期階段，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算工程持續(xù)時(shí)間。類比估算綜合利用歷史信息和專家判斷。相對于其他估算技術(shù)，類比估算通常本錢較低、耗時(shí)較少，但準(zhǔn)確性也較低。可以針對整個(gè)工程或工程中的某個(gè)局部，進(jìn)行類比估算。類比估算可以與其他估算方法聯(lián)合使用。如果以往活動(dòng)是本質(zhì)上而不只是外表上類似，并且從事估算的工程團(tuán)隊(duì)成員具備必要的專業(yè)知識(shí)，那么類比估算就最為可靠。參數(shù)估算參數(shù)估算是指利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量〔如建筑施工中的平方英尺〕之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系，來估算諸如本錢、預(yù)算和持續(xù)時(shí)間等活動(dòng)參數(shù)。把需要實(shí)施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時(shí)，即可計(jì)算出活動(dòng)持續(xù)時(shí)間。例如，對于設(shè)計(jì)工程，將圖紙的張數(shù)乘以每張圖紙所需的工時(shí)；或者對于電纜鋪設(shè)工程，將電纜的長度乘以鋪設(shè)每米電纜所需的工時(shí)。又例如，如果所用的資源每小時(shí)能夠鋪設(shè)25米電纜，那么鋪設(shè)1000米電纜的持續(xù)時(shí)間是40個(gè)小時(shí)〔1000米除以25米/小時(shí)〕。參數(shù)估算的準(zhǔn)確性取決于參數(shù)模型的成熟度和根底數(shù)據(jù)的可靠性。參數(shù)估算可以針對整個(gè)工程或工程中的某個(gè)局部，并可與其他估算方法聯(lián)合使用。三點(diǎn)估算法通過考慮估算中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，可以提高活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算的準(zhǔn)確性。這個(gè)概念起源于方案評(píng)審技術(shù)〔PERT〕。PERT使用3種估算值來界定活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的近似區(qū)間：最可能時(shí)間〔tM〕。基于最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產(chǎn)率、對資源可用時(shí)間的現(xiàn)實(shí)預(yù)計(jì)、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等，所得到的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間。最樂觀時(shí)間〔tO〕?；诨顒?dòng)的最好情況，所得到的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間。最悲觀時(shí)間〔tP〕?；诨顒?dòng)的最差情況，所得到的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間。PERT分析方法對以上3種估算進(jìn)行加權(quán)平均，來計(jì)算預(yù)期活動(dòng)持續(xù)時(shí)間〔tE〕，用以上公式〔甚至用該3種估算的簡單平均公式〕計(jì)算出來的持續(xù)時(shí)間可能更加準(zhǔn)確。這3種估算能說明持續(xù)時(shí)間估算的變化范圍。儲(chǔ)藏分析在進(jìn)行持續(xù)時(shí)間估算時(shí)，需考慮應(yīng)急儲(chǔ)藏〔有時(shí)稱為時(shí)間儲(chǔ)藏或緩沖時(shí)間〕，并將其納入工程進(jìn)度方案中，用來應(yīng)對進(jìn)度方面的不確定性。應(yīng)急儲(chǔ)藏可取活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算值的某一百分比、某一固定的時(shí)間段，或者通過定量分析來確定。隨著工程信息越來越明確，可以動(dòng)用、減少或取消應(yīng)急儲(chǔ)藏。應(yīng)該在工程進(jìn)度文件中清楚地列出應(yīng)急儲(chǔ)藏。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析是制定工程進(jìn)度方案的一種技術(shù)。它通過多種分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設(shè)情景分析和資源平衡等，來計(jì)算工程活動(dòng)未完成局部的最早與最晚開始日期，以及最早與最晚完成日期。某些網(wǎng)絡(luò)路徑可能含有路徑會(huì)聚或分支點(diǎn)，在進(jìn)行進(jìn)度壓縮分析或其他分析時(shí)應(yīng)該加以識(shí)別和利用。關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下，沿著工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)路徑進(jìn)行順推與逆推分析，計(jì)算出全部活動(dòng)理論上的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期。由此得到的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期并不一定就是最終工程進(jìn)度方案中的日期；但它們能指出，在給定的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、邏輯關(guān)系、時(shí)間提前量、時(shí)間滯后量和其他制約因素下，可開展各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間段。對最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期的計(jì)算，可能受活動(dòng)總浮動(dòng)時(shí)間的影響?；顒?dòng)總浮動(dòng)時(shí)間使進(jìn)度方案富有彈性，它可能是正數(shù)、負(fù)數(shù)或零。在任何網(wǎng)絡(luò)路徑上，進(jìn)度安排的彈性大小由最晚與最早日期間的正差值決定，該差值稱為“總浮動(dòng)時(shí)間〞。關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間為零或負(fù)數(shù)。關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度活動(dòng)稱為“關(guān)鍵活動(dòng)〞。正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間為零。網(wǎng)絡(luò)圖中可能有多條次關(guān)鍵路徑。為了使路徑總浮動(dòng)時(shí)間為零或正值，可能有必要調(diào)整活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、邏輯關(guān)系、時(shí)間提前與滯后量或其他進(jìn)度制約因素。一旦計(jì)算出路徑的總浮動(dòng)時(shí)間，也就能確定相應(yīng)的自由浮動(dòng)時(shí)間。自由浮動(dòng)時(shí)間是指在不延誤任一緊后活動(dòng)最早開始日期的前提下，某進(jìn)度活動(dòng)可以推遲的時(shí)間量。關(guān)鍵鏈法關(guān)鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整工程進(jìn)度方案的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。首先，根據(jù)持續(xù)時(shí)間估算、給定的依賴關(guān)系和制約因素，繪制工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖；然后，計(jì)算關(guān)鍵路徑。在確定了關(guān)鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進(jìn)度方案——該進(jìn)度方案中的關(guān)鍵路徑常與原先的不同。資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵鏈法在網(wǎng)絡(luò)圖中增加作為“非工作進(jìn)度活動(dòng)〞的持續(xù)時(shí)間緩沖，用來應(yīng)對不確定性。放置在關(guān)鍵鏈末端的緩沖稱為工程緩沖，用來保證工程不因關(guān)鍵鏈的延誤而延誤。其他的緩沖，即接駁緩沖，那么放置在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈接合點(diǎn)，用來保護(hù)關(guān)鍵鏈不受非關(guān)鍵鏈延誤的影響。應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)路徑上各活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的不確定性，來決定每個(gè)緩沖的時(shí)間長短。一旦確定了“緩沖進(jìn)度活動(dòng)〞，就可以按可能的最晚開始與最晚完成日期來安排方案活動(dòng)。這樣一來，關(guān)鍵鏈法就不再管理網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動(dòng)時(shí)間，而是重點(diǎn)管理剩余的緩沖持續(xù)時(shí)間與剩余的任務(wù)鏈持續(xù)時(shí)間之間的匹配關(guān)系。資源平衡資源平衡是對已經(jīng)過關(guān)鍵路徑法分析的進(jìn)度方案而采用的一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。如果共享或關(guān)鍵資源的數(shù)量有限或只在特定時(shí)間可用，或者為了保持資源使用量處于恒定水平，就需要進(jìn)行資源平衡。如果已出現(xiàn)資源過度分配〔如同一資源在同一時(shí)間被分配至兩個(gè)甚至多個(gè)活動(dòng)，或者，共享或關(guān)鍵資源的分配超出了最大可用數(shù)量或特定可用時(shí)間〕，就必須進(jìn)行資源平衡。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的改變。假設(shè)情景分析假設(shè)情景分析就是對“如果情景X出現(xiàn)，情況會(huì)怎樣？〞這樣的問題進(jìn)行分析，即基于已有的進(jìn)度方案，考慮各種各樣的情景，例如，推遲某主要部件的交貨日期，延長某設(shè)計(jì)工作的時(shí)間，或參加外部因素〔如罷工或許可證申請流程變化等〕?？梢愿鶕?jù)假設(shè)情景分析的結(jié)果，來評(píng)估工程進(jìn)度方案在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應(yīng)急和應(yīng)對方案?？梢曰诙喾N不同的活動(dòng)假設(shè)，用模擬方法計(jì)算出多種工程工期。最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡洛分析〔見PMBOK11.4.2.2節(jié)〕。它首先確定每個(gè)活動(dòng)的可能持續(xù)時(shí)間概率分布，然后據(jù)此計(jì)算出整個(gè)工程的可能工期概率分布。進(jìn)度壓縮進(jìn)度壓縮是指在不改變工程范圍的前提下，縮短工程的進(jìn)度時(shí)間，以滿足進(jìn)度制約因素、強(qiáng)制日期或其他進(jìn)度目標(biāo)。進(jìn)度壓縮技術(shù)包括：1、趕工。通過權(quán)衡本錢與進(jìn)度，確定如何以最小的本錢來最大限度地壓縮進(jìn)度。趕工的例子包括：批準(zhǔn)加班、增加額外資源或支付額外費(fèi)用，從而加快關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時(shí)間的活動(dòng)。趕工并非總是切實(shí)可行的，它可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)和/或本錢的增加。2、快速跟進(jìn)。把正常情況下按順序執(zhí)行的活動(dòng)或階段并行執(zhí)行。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基?？焖俑M(jìn)可能造成返工和風(fēng)險(xiǎn)增加。它只適用于能夠通過并行活動(dòng)來縮短工期的情況。進(jìn)度方案編制工具用活動(dòng)清單、網(wǎng)絡(luò)圖、資源需求和持續(xù)時(shí)間等作為輸入，自動(dòng)化的進(jìn)度方案編制工具能夠自動(dòng)生成活動(dòng)的開始與完成日期，從而加快進(jìn)度方案的編制過程。進(jìn)度方案編制工具可與其他工程管理軟件以及手工方法聯(lián)合使用?？冃彶榭冃彶槭侵笢y量、比照和分析進(jìn)度績效，如實(shí)際開始和完成日期、已完成百分比以及當(dāng)前工作的剩余持續(xù)時(shí)間。如果使用了掙值管理〔EVM〕，就可以用進(jìn)度偏差〔SV〕〔見PMBOK7.3.2.1節(jié)〕和進(jìn)度績效指數(shù)〔SPI〕〔見PMBOK7.3.2.3節(jié)〕來評(píng)估進(jìn)度偏差的程度。進(jìn)度控制的重要工作之一，是決定需不需要針對進(jìn)度偏差采取糾正施。例如，非關(guān)鍵路徑上的某個(gè)活動(dòng)發(fā)生較長時(shí)間的延誤，可能并不會(huì)對整體工程進(jìn)度產(chǎn)生影響；而某個(gè)關(guān)鍵或次關(guān)鍵活動(dòng)的少許延誤，卻可能需要立即采取行動(dòng)。如果使用了關(guān)鍵鏈法〔見PMBOK6.5.2.3節(jié)〕，那么通過比擬剩余緩沖時(shí)間與所需緩沖時(shí)間〔為保證按期交付〕，來確定進(jìn)度狀態(tài)。是否需要采取糾正措施，取決于所需緩沖與剩余緩沖之間的差值大小偏差分析偏差分析是一種事后審查，以便找出導(dǎo)致基準(zhǔn)與實(shí)際績效之差異的原因。偏差分析的流程可能因應(yīng)用領(lǐng)域、所用標(biāo)準(zhǔn)和所在行業(yè)而異。通用的步驟是：1、驗(yàn)證所收集的信息的質(zhì)量，確保其完整性、與過去數(shù)據(jù)的可比性，以及與其他工程或狀態(tài)信息相比擬的可靠性。2、把實(shí)際信息與工程基準(zhǔn)進(jìn)行比擬，確定偏差。應(yīng)該注意各種有利和不利偏差。掙值管理使用具體的公式來計(jì)算偏差。PMBOK7.3.2.1節(jié)已對掙值技術(shù)做了詳細(xì)介紹。3、確定偏差對工程本錢、進(jìn)度以及其他方面〔如質(zhì)量績效調(diào)整和范圍變更等〕的影響。如果可行，還要分析偏差的開展趨勢，并記錄關(guān)于偏差原因與影響領(lǐng)域的任何發(fā)現(xiàn)。采用進(jìn)度績效測量指標(biāo)〔SV，SPI〕，來評(píng)價(jià)相對于進(jìn)度基準(zhǔn)的偏差大小?？偢?dòng)時(shí)間偏差也是評(píng)價(jià)工程進(jìn)度績效的一個(gè)根本指標(biāo)。工程進(jìn)度控制的重要工作包括：分析相對于進(jìn)度基準(zhǔn)〔見6.5.3.2節(jié)〕的偏差原因與程度，并確定是否需要采用糾正或預(yù)防措施。賣方投標(biāo)分析在本錢估算過程中，可能需要根據(jù)合格賣方的投標(biāo)情況，來分析工程本錢。在用競爭性招標(biāo)選擇賣方的工程中，工程團(tuán)隊(duì)就需要開展額外的本錢估算工作，以便審查各項(xiàng)可交付成果的價(jià)格，并計(jì)算出作為工程最終總本錢的組成局部的各分項(xiàng)本錢。歷史關(guān)系有關(guān)變量之間可能存在一些可據(jù)以進(jìn)行參數(shù)估算或類比估算的歷史關(guān)系?？梢曰谶@些歷史關(guān)系，利用工程特征〔參數(shù)〕來建立數(shù)學(xué)模型，預(yù)測工程總本錢。數(shù)學(xué)模型可以是簡單的〔例如，建造住房的總本錢取決于單位面積建造本錢〕，也可以是復(fù)雜的〔例如，軟件開發(fā)工程的本錢模型中有多個(gè)變量，且每個(gè)變量又受許多因素的影響〕。類比模型或參數(shù)模型的準(zhǔn)確性及所需本錢可能變動(dòng)很大。它們將最為可靠，如果：1、用來建立模型的歷史信息準(zhǔn)確；2、模型中的參數(shù)易于量化；3、模型可以調(diào)整，以便對大工程、小工程和各工程階段都適用。資金限制平衡應(yīng)該根據(jù)對工程資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金限制與方案支出之間的差異，那么可能需要調(diào)整工作的進(jìn)度方案，以平衡資金支出水平。這可以通過在工程進(jìn)度方案中添加強(qiáng)制日期來實(shí)現(xiàn)。掙值管理掙值管理〔EVM〕是一種常用的績效測量方法，可采用多種形式。它綜合考慮工程范圍、本錢與進(jìn)度指標(biāo)，幫助工程管理團(tuán)隊(duì)評(píng)估與測量工程績效和進(jìn)展。掙值測量是一種基于綜合基準(zhǔn)的工程管理技術(shù)，以便依據(jù)該綜合基準(zhǔn)來測量工程期間的績效。EVM的原理適用于任何行業(yè)的任何工程。它針對每個(gè)工作包和控制賬戶，計(jì)算并監(jiān)測以下3個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：1、方案價(jià)值。方案價(jià)值〔PV〕是為某活動(dòng)或工作分解結(jié)構(gòu)組成局部的預(yù)定工作進(jìn)度而分配且經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。方案價(jià)值應(yīng)該與經(jīng)批準(zhǔn)的特定工作內(nèi)容相對應(yīng)，是工程生命周期中按時(shí)段分配的這局部工作的預(yù)算。PV的總和有時(shí)被稱為績效測量基準(zhǔn)〔PMB〕。工程的總方案價(jià)值又被稱為完工預(yù)算〔BAC〕。2、掙值。掙值〔EV〕是工程活動(dòng)或工作分解結(jié)構(gòu)組成局部的已完成工作的價(jià)值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。掙值應(yīng)該與已完成的工作內(nèi)容相對應(yīng)，是該局部已完成工作的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。EV的計(jì)算必須與PV基準(zhǔn)〔PMB〕相對應(yīng)，且所得的EV值不得大于相應(yīng)活動(dòng)或WBS組成局部的PV預(yù)算值。EV這個(gè)詞常用來描述工程的完工百分比。應(yīng)該為每個(gè)WBS組成局部制定進(jìn)展測量準(zhǔn)那么，用于考核正在實(shí)施的工作。工程經(jīng)理既要監(jiān)測EV的增量，以判斷當(dāng)前的狀態(tài)，又要監(jiān)測EV的累計(jì)值，以判斷長期的績效趨勢。3、實(shí)際本錢。實(shí)際本錢〔AC〕是為完成活動(dòng)或工作分解結(jié)構(gòu)組成局部的工作，而實(shí)際發(fā)生并記錄在案的總本錢。它是為完成與EV相對應(yīng)的工作而發(fā)生的總本錢。AC的計(jì)算口徑必須與PV和EV的計(jì)算口徑保持一致〔例如，都只計(jì)算直接小時(shí)數(shù)，都只計(jì)算直接本錢，或都計(jì)算包含間接本錢在內(nèi)的全部本錢〕。AC沒有上限，為實(shí)現(xiàn)EV所花費(fèi)的任何本錢都要計(jì)算進(jìn)去。實(shí)際績效與基準(zhǔn)之間的偏差也應(yīng)監(jiān)測：1、進(jìn)度偏差。進(jìn)度偏差〔SV〕是工程進(jìn)度績效的一種指標(biāo)。它等于掙值〔EV〕減去方案價(jià)值〔PV〕。EVM進(jìn)度偏差可用來說明工程是否落后于基準(zhǔn)進(jìn)度，因此是一種有用的指標(biāo)。由于當(dāng)工程完工時(shí)，全部的方案價(jià)值都將實(shí)現(xiàn)〔即成為掙值〕，所以EVM進(jìn)度偏差最終將等于零。最好把進(jìn)度偏差與關(guān)鍵路徑法〔CPM〕和風(fēng)險(xiǎn)管理一起使用。公式：SV=EV–PV。2、本錢偏差。本錢偏差〔CV〕是工程本錢績效的一種指標(biāo)。它等于掙值〔EV〕減去實(shí)際本錢〔AC〕。工程結(jié)束時(shí)的本錢偏差，就是完工預(yù)算〔BAC〕與實(shí)際總本錢之間的差值。由于EVM本錢偏差指明了實(shí)際績效與本錢支出之間的關(guān)系，所以非常重要。負(fù)的本錢偏差一般都是不可彌補(bǔ)的。公式：CV=EV–AC。還可以把SV和CV轉(zhuǎn)化為效率指標(biāo)，以便把工程的本錢和進(jìn)度績效與任何其他工程作比擬，或在同一工程組合內(nèi)的各工程之間進(jìn)行比擬。偏差和指數(shù)都能說明工程的狀態(tài)，并為預(yù)測工程本錢與進(jìn)度結(jié)果提供依據(jù)。1、進(jìn)度績效指數(shù)。進(jìn)度績效指數(shù)〔SPI〕是比擬工程已完成進(jìn)度與方案進(jìn)度的一種指標(biāo)。有時(shí)與本錢績效指數(shù)〔CPI〕一起使用，以預(yù)測最終的完工估算。當(dāng)SPI小于1.0時(shí)，說明已完成的工作量未到達(dá)方案要求；當(dāng)SPI大于1.0時(shí)，那么說明已完成的工作量超過方案。由于SPI測量的是工程總工作量，所以還需要對關(guān)鍵路徑上的績效進(jìn)行單獨(dú)分析，以確認(rèn)工程是否將比方案完成日期提早或延遲完工。SPI等于EV與PV的比值。公式：SPI=EV/PV。2、本錢績效指數(shù)。本錢績效指數(shù)〔CPI〕是比擬已完成工作的價(jià)值與實(shí)際本錢的一種指標(biāo)。它考核已完成工作的本錢效率，是EVM最重要的指標(biāo)。當(dāng)CPI小于1.0時(shí)，說明已完成工作的本錢超支；當(dāng)CPI大于1.0時(shí)，那么說明到目前為止本錢有結(jié)余。CPI等于EV與AC的比值。公式：CPI=EV/AC。對方案價(jià)值、掙值和實(shí)際本錢等參數(shù)，既可以分階段〔通常以周或月為單位〕進(jìn)行監(jiān)測和報(bào)告，也可以針對累計(jì)值進(jìn)行監(jiān)測和報(bào)告。預(yù)測隨著工程進(jìn)展，工程團(tuán)隊(duì)可根據(jù)工程績效，對完工估算〔EAC〕進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測的結(jié)果可能與完工預(yù)算〔BAC〕存在差異。如果BAC已明顯不再可行，那么工程經(jīng)理應(yīng)預(yù)測EAC。預(yù)測EAC是根據(jù)當(dāng)前掌握的信息和知識(shí)，估算或預(yù)計(jì)工程未來的情況和事件。預(yù)測根據(jù)工程執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的工作績效信息〔見PMBOK4.3.3.2節(jié)〕來進(jìn)行，并在必要時(shí)更新和重新發(fā)布預(yù)測。工作績效信息包含工程過去的績效，以及可能在未來對工程產(chǎn)生影響的任何信息。在計(jì)算EAC時(shí)，通常用已完工作的實(shí)際本錢，加上剩余工作的完工尚需估算〔ETC〕。工程團(tuán)隊(duì)要根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，考慮實(shí)施ETC工作可能遇到的各種情況。把EVM方法與手工預(yù)測EAC方法聯(lián)合起來使用，效果更佳。由工程經(jīng)理和工程團(tuán)隊(duì)手工進(jìn)行的自下而上匯總方法，就是一種最普通的EAC預(yù)測方法。工程經(jīng)理所進(jìn)行的自下而上EAC估算，就是以已完工作的實(shí)際本錢為根底，并根據(jù)已積累的經(jīng)驗(yàn)來為剩余工程工作編制一個(gè)新估算。這種方法的問題是，它會(huì)干擾工程工作。為了給剩余工作制定一份詳細(xì)的、自下而上的ETC，工程人員就不得不停下手頭的工程工作。通常都不會(huì)為估算ETC這項(xiàng)活動(dòng)安排獨(dú)立的預(yù)算，所以為估算出ETC，工程還會(huì)產(chǎn)生額外的本錢。公式：EAC=AC+自下而上的ETC。可以很方便地把工程經(jīng)理手工估算的EAC與計(jì)算得出的一系列EAC作比擬，這些計(jì)算得出的EAC分別考慮了不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。盡管可以用許多方法來計(jì)算基于EVM數(shù)據(jù)的EAC值，但下面只介紹最常用的3種方法：1、假設(shè)將按預(yù)算單價(jià)完成ETC工作。這種方法成認(rèn)以實(shí)際本錢表示的累計(jì)實(shí)際工程績效〔不管好壞〕，并預(yù)計(jì)未來的全部ETC工作都將按預(yù)算單價(jià)完成。如果目前的實(shí)際績效不好，那么只有在進(jìn)行工程風(fēng)險(xiǎn)分析并取得有力證據(jù)后，才能做出“未來績效將會(huì)改良〞的假設(shè)。公式：EAC=AC+BAC–EV。2、假設(shè)以當(dāng)前CPI完成ETC工作。這種方法假設(shè)工程將按截至目前的情況繼續(xù)進(jìn)行，即ETC工作將按工程截至目前的累計(jì)本錢績效指數(shù)〔CPI〕實(shí)施。公式：EAC=BAC/累計(jì)CPI。3、假設(shè)SPI與CPI將同時(shí)影響ETC工作。在這種預(yù)測中，需要計(jì)算一個(gè)由本錢績效指數(shù)與進(jìn)度績效指數(shù)綜合決定的效率指標(biāo)，并假設(shè)ETC工作將按該效率指標(biāo)完成。它假設(shè)工程截至目前的本錢績效不好，而且工程必須實(shí)現(xiàn)某個(gè)強(qiáng)制的進(jìn)度要求。如果工程進(jìn)度對ETC有重要影響，這種方法最有效。使用這種方法時(shí)，還可以根據(jù)工程經(jīng)理的判斷，分別給CPI和SPI賦予不同的權(quán)重，如80/20、50/50，或其他比率。公式：AC+[〔BAC–EV〕/〔累計(jì)CPIx累計(jì)SPI〕]。上述3種方法可適用于任何工程。如果預(yù)測的EAC值不在可接受范圍內(nèi)，就是對工程管理團(tuán)隊(duì)的預(yù)警信號(hào)。完工尚需績效指數(shù)完工尚需績效指數(shù)〔TCPI〕是指為了實(shí)現(xiàn)特定的管理目標(biāo)〔如BAC或EAC〕，剩余工作實(shí)施必須到達(dá)的本錢績效指標(biāo)〔預(yù)測值〕。如果BAC已明顯不再可行，那么工程經(jīng)理應(yīng)預(yù)測完工估算〔EAC〕。一經(jīng)批準(zhǔn)，EAC就將取代BAC，成為新的本錢績效目標(biāo)?；贐AC的TCPI公式：〔BAC–EV〕/〔BAC–AC〕。如果累計(jì)CPI低于基準(zhǔn)方案，那么工程的全部未來工作都應(yīng)立即按TCPI〔BAC〕執(zhí)行，以確保實(shí)際總本錢不超過批準(zhǔn)的BAC。至于所要求的這種績效水平是否可行，這需要綜合考慮多種因素〔包括風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度和技術(shù)績效〕后才能判斷。一旦管理層認(rèn)為BAC已不可實(shí)現(xiàn)，工程經(jīng)理將為工程制定一個(gè)新的完工估算〔EAC〕；一經(jīng)批準(zhǔn)，工程將以這個(gè)新的EAC值為工作目標(biāo)。這種情況下，工程未來所需的績效水平就如TCPI〔EAC〕線所示?；贓AC的TCPI公式：〔BAC–EV〕/〔EAC–AC〕?？冃彶榭冃彶榈膶ο蟀ǎ罕惧X績效隨時(shí)間的變化、進(jìn)度活動(dòng)或工作包超出和低于預(yù)算的情況，以及完成工作所需的資金估算。如果采用了EVM，那么需進(jìn)行以下分析：1、偏差分析。在EVM中，偏差分析是指把實(shí)際工程績效與方案或預(yù)期績效相比擬。本錢與進(jìn)度偏差是通常最需要分析的兩種偏差。2、趨勢分析。趨勢分析旨在審查工程績效隨時(shí)間的變化情況，以判斷績效是正在改善或正在惡化。圖形分析技術(shù)有助于了解截至目前的績效情況，并把開展趨勢與未來的績效目標(biāo)進(jìn)行比擬，如EAC與BAC、預(yù)測完工日期與方案完工日期的比擬。3、掙值績效分析。掙值管理將基準(zhǔn)方案與實(shí)際進(jìn)度及本錢績效相比擬。本錢效益分析到達(dá)質(zhì)量要求的主要效益包括減少返工、提高生產(chǎn)率、降低本錢與提升干系人滿意度。對每個(gè)質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行商業(yè)論證，就是要比擬其可能本錢與預(yù)期效益。質(zhì)量本錢質(zhì)量本錢包括在產(chǎn)品生命周期中為預(yù)防不符合要求，為評(píng)價(jià)產(chǎn)品或效勞是否符合要求，以及因未到達(dá)要求〔返工〕，而發(fā)生的所有本錢。失敗本錢常分為內(nèi)部〔工程內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的〕和外部〔客戶發(fā)現(xiàn)的〕兩類。失敗本錢也稱為劣質(zhì)本錢。圖8-4給出了每類質(zhì)量本錢的一些例子?？刂茍D控制圖用來確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效。根據(jù)合同要求而制定的規(guī)格的上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)格界限就可能受處分。控制上限和下限由工程經(jīng)理和相關(guān)干系人設(shè)定，反映了必須采取糾正措施的位置，以防止超出規(guī)格界限。對于重復(fù)性過程，控制界限通常設(shè)在±3西格瑪?shù)奈恢谩．?dāng)某個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)超出控制界限，或連續(xù)7個(gè)點(diǎn)落在均值上方或下方時(shí)，就認(rèn)為過程已經(jīng)失控?？刂茍D可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來追蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動(dòng)，但也可用來監(jiān)測本錢與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定工程管理過程是否受控。標(biāo)桿對照標(biāo)桿對照是將實(shí)際或規(guī)劃中的工程實(shí)踐與可比工程的實(shí)踐進(jìn)行對照，以便識(shí)別最正確實(shí)踐，形成改良意見，并為績效考核提供一個(gè)根底。這些可比工程可以來自執(zhí)行組織內(nèi)部或外部，也可以來自同一或不同應(yīng)用領(lǐng)域。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)〔DesignOfExperiment，DOE〕是一種統(tǒng)計(jì)方法，用來識(shí)別哪些因素會(huì)對正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量產(chǎn)生影響。應(yīng)在規(guī)劃質(zhì)量過程中使用DOE，來確定測試的類別、數(shù)量，以及這些測試對質(zhì)量本錢的影響。DOE也有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化。它可用來降低產(chǎn)品性能對各種環(huán)境變化或制造過程變化的敏感度。該技術(shù)的一個(gè)重要特征是，它為系統(tǒng)地改變所有重要因素〔而不是每次只改變一個(gè)因素〕提供了一種統(tǒng)計(jì)框架。通過對實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的分析，可以了解產(chǎn)品或流程的最優(yōu)狀態(tài)，找到顯著影響產(chǎn)品或流程狀態(tài)的各種因素，并揭示這些因素之間存在的相互影響和協(xié)同作用。例如，汽車設(shè)計(jì)師可使用該技術(shù)來確定懸架與輪胎如何搭配，才能以合理本錢取得最理想的行駛性能。統(tǒng)計(jì)抽樣統(tǒng)計(jì)抽樣是指從目標(biāo)總體中選取局部樣本用于檢查〔如從75張工程圖紙中隨機(jī)抽取10張〕。抽樣的頻率和規(guī)模應(yīng)在規(guī)劃質(zhì)量過程中確定，以便在質(zhì)量本錢中考慮測試數(shù)量和預(yù)期廢料等。統(tǒng)計(jì)抽樣擁有豐富的知識(shí)體系。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，工程管理團(tuán)隊(duì)可能有必要熟悉各種抽樣技術(shù)，以確保抽取的樣本確實(shí)能代表目標(biāo)總體。流程圖流程圖是對一個(gè)過程的圖形化表示，用來顯示該過程中各步驟之間的相互關(guān)系。流程圖有多種形式，但所有的流程圖都會(huì)顯示活動(dòng)、決策點(diǎn)和處理順序。在質(zhì)量規(guī)劃過程中，流程圖有助于工程團(tuán)隊(duì)預(yù)測可能發(fā)生的質(zhì)量問題。認(rèn)識(shí)到潛在問題，就可以建立測試程序或處理方法。質(zhì)量管理的一些管理工具技術(shù)方法為更好地定義質(zhì)量要求并規(guī)劃有效的質(zhì)量管理活動(dòng)，也經(jīng)常使用其他質(zhì)量規(guī)劃工具，包括〔但不限于〕：1、頭腦風(fēng)暴〔見PMBOK11.2.2.2節(jié)〕。2、親和圖?；谧匀魂P(guān)系，直觀地進(jìn)行邏輯分組。3、力場分析。顯示變更的推動(dòng)力和阻礙力的圖形。4、名義小組技術(shù)。先由規(guī)模較小的群體進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，提出主意，再由規(guī)模較大的群體對主意進(jìn)行評(píng)審。5、矩陣圖。包括2組、3組或4組信息，用來顯示因素、原因與目標(biāo)之間的關(guān)系。用行和列來安排矩陣中的數(shù)據(jù)，在行和列的交叉單元中填入信息來描述相關(guān)變量之間的關(guān)系。6、優(yōu)先矩陣。對各種問題和/或事宜〔通常由頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生〕，按其重要性進(jìn)行排序的一種方法。規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制的工具與技術(shù)〔見PMBOK8.1.2節(jié)和8.3.2節(jié)〕也可用于質(zhì)量保證活動(dòng)。質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量審計(jì)是一種獨(dú)立的結(jié)構(gòu)化審查，用來確定工程活動(dòng)是否遵循了組織和工程的政策、過程與程序。質(zhì)量審計(jì)的目標(biāo)是：1、識(shí)別全部正在實(shí)施的良好/最正確實(shí)踐；2、識(shí)別全部差距/缺乏；3、分享所在組織和/或行業(yè)中類似工程的良好實(shí)踐；4、積極、主動(dòng)地提供協(xié)助，以改良過程的執(zhí)行，從而幫助團(tuán)隊(duì)提高生產(chǎn)效率；5、強(qiáng)調(diào)每次審計(jì)都應(yīng)對組織經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累作出奉獻(xiàn)。采取后續(xù)措施糾正問題，可以帶來質(zhì)量本錢的降低，并提高發(fā)起人或客戶對工程產(chǎn)品的接受度。質(zhì)量審計(jì)可事先安排，也可隨機(jī)進(jìn)行；可由內(nèi)部或外部審計(jì)師進(jìn)行。質(zhì)量審計(jì)還可確認(rèn)已批準(zhǔn)的變更請求〔包括糾正措施、缺陷補(bǔ)救和預(yù)防措施〕的實(shí)施情況。過程分析過程分析是指按照過程改良方案中概括的步驟來識(shí)別所需的改良。它也要檢查在過程運(yùn)行期間遇到的問題、制約因素，以及發(fā)現(xiàn)的非增值活動(dòng)。過程分析包括根本原因分析——用于識(shí)別問題、探究根本原因，并制定預(yù)防措施的一種具體技術(shù)。因果圖因果圖，又稱石川圖或魚骨圖，直觀地顯示各種因素如何與潛在問題或結(jié)果相聯(lián)系。沿著其中的某條線不停地問“為什么〞或“怎樣〞，就可以發(fā)現(xiàn)某個(gè)可能的根本原因?！盀槭裁矗瓰槭裁川暫汀霸鯓樱鯓莹晥D可用于根本原因分析。因果圖還可用于風(fēng)險(xiǎn)分析〔見PMBOK11.2.2.5節(jié)〕?？刂茍D在實(shí)施質(zhì)量控制過程中，需要收集和分析控制圖中的相關(guān)數(shù)據(jù)，來指明工程過程與產(chǎn)品的質(zhì)量狀態(tài)。控制圖直觀地反映某個(gè)過程隨時(shí)間推移的運(yùn)行情況，以及何時(shí)發(fā)生了特殊原因引起的變化，導(dǎo)致該過程失控?？刂茍D以圖形方式答復(fù)這個(gè)問題：“該過程的偏差是在可接受的界限內(nèi)嗎？〞控制圖中的數(shù)據(jù)點(diǎn)可以顯示過程的隨機(jī)波動(dòng)、突然跳躍或偏差逐漸擴(kuò)大的趨勢。通過持續(xù)監(jiān)測一個(gè)過程的輸出，控制圖有助于評(píng)價(jià)過程變更是否到達(dá)了預(yù)期的改良效果。當(dāng)一個(gè)過程處于可接受的界限內(nèi)時(shí)，它是受控的，不需要調(diào)整；相反，當(dāng)過程超出可接受的界限時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整。連續(xù)7個(gè)點(diǎn)超出控制上限或下限，也說明過程失控?？刂粕舷藓拖孪藿?jīng)常設(shè)在±3西格瑪?shù)奈恢?，其?西格瑪代表一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。帕累托圖帕累托圖是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識(shí)別的原因分別導(dǎo)致了多少缺陷。排序的目的是為了有重點(diǎn)地采取糾正措施。工程團(tuán)隊(duì)首先要處理那些導(dǎo)致最多缺陷的原因。帕累托圖在概念上與帕累托法那么有關(guān)。帕累托法那么認(rèn)為，相對少量的原因通常造成大多數(shù)的問題或缺陷。該法那么通常稱為80/20原那么，即80%的問題是由20%的原因?qū)е碌摹Ｅ晾弁袌D也用于匯總各種類型的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行80/20分析。趨勢圖趨勢圖相當(dāng)于沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式。它是一種線形圖，按發(fā)生順序標(biāo)示數(shù)據(jù)點(diǎn)。趨勢圖可以顯示隨時(shí)間推移的過程趨勢、過程變化，或者過程的惡化和改良情況?？梢越柚厔輬D并采用相關(guān)的數(shù)學(xué)技術(shù)，進(jìn)行趨勢分析，以便根據(jù)歷史結(jié)果來預(yù)測未來情況。趨勢分析常用于監(jiān)測：1、技術(shù)性能。已識(shí)別出多少錯(cuò)誤或缺陷，其中有多少仍未糾正？2、本錢與進(jìn)度績效。每個(gè)時(shí)期有多少活動(dòng)在完成時(shí)出現(xiàn)了明顯偏差？散點(diǎn)圖散點(diǎn)圖顯示兩個(gè)變量間的關(guān)系。通過散點(diǎn)圖，質(zhì)量團(tuán)隊(duì)可以研究并確定兩個(gè)變量之間可能存在的關(guān)系。需要在散點(diǎn)圖上標(biāo)出因變量和自變量。數(shù)據(jù)點(diǎn)越接近對角線，兩個(gè)變量之間的關(guān)系就越密切。人際交往人際交往是指在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動(dòng)。人員配備管理的有效性會(huì)受各種政治與人際因素的影響。人際交往是了解這些政治與人際因素的有益途徑。人際交往活動(dòng)包括主動(dòng)寫信、午餐會(huì)、非正式對話〔如會(huì)議和活動(dòng)〕、貿(mào)易洽談會(huì)和座談會(huì)等。人際交往在工程初始時(shí)特別有用，并可在工程期間以及工程結(jié)束后有效促進(jìn)工程管理職業(yè)的開展。組織理論組織理論闡述個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織部門的行為方式。有效利用組織理論，可以縮減編制人力資源方案的時(shí)間、本錢及人力投入，并提高人力資源規(guī)劃工作的有效性。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，人們可能有不同的表現(xiàn)、不同的業(yè)績，可能展現(xiàn)出不同的交際特點(diǎn)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，是非常重要的預(yù)分派如果工程團(tuán)隊(duì)成員是事先選定的，他們就是被預(yù)分派的。預(yù)分派可在以下情況下發(fā)生：在競標(biāo)過程中承諾分派特定人員進(jìn)行工程工作；工程取決于特定人員的專有技能；或者，工程章程中指定了某些人員的工作分派。談判在許多工程中，人員分派是通過談判完成的。例如，工程管理團(tuán)隊(duì)需要與以下各方談判：1、職能經(jīng)理。確保工程能夠在需要時(shí)獲得具備適當(dāng)能力的人員，確保工程團(tuán)隊(duì)成員能夠、愿意并且有權(quán)在工程上工作，直到完成其職責(zé)。2、執(zhí)行組織中的其他工程管理團(tuán)隊(duì)。合理分配稀缺或特殊人力資源。3、外部組織、賣方、供給商、承包商等。獲取適宜的、稀缺的、特殊的、合格的、經(jīng)認(rèn)證的及其他諸如此類的特殊人力資源。特別要注意外部的談判政策、慣例、流程、指南、法律及其他標(biāo)準(zhǔn)。在人員分派談判中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)影響他人的能力是很重要的，如同在組織中的政治能力一樣重要。例如，職能經(jīng)理在決定把杰出人才分派給哪個(gè)工程時(shí)，將會(huì)權(quán)衡各競爭工程的優(yōu)勢和知名度。招募如果執(zhí)行組織內(nèi)部缺乏完成工程所需的人員，就可以從外部獲得所需的效勞。這可能包括雇用個(gè)人咨詢師，或把相關(guān)工作分包給其他組織。虛擬團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的使用為招募工程團(tuán)隊(duì)成員提供了新的可能性。虛擬團(tuán)隊(duì)可定義為具有共同目標(biāo)、在完成角色任務(wù)的過程中很少或沒有時(shí)間面對面工作的一群人。電子通信工具〔如電子郵件、會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和視頻會(huì)議等〕使虛擬團(tuán)隊(duì)成為可行。虛擬團(tuán)隊(duì)使人們有可能：1、在所處地理位置廣為分散的員工之間組建團(tuán)隊(duì)；2、為工程團(tuán)隊(duì)增加特殊技能，即使相應(yīng)的專家不在同一地理區(qū)域；3、把在家辦公的員工納入團(tuán)隊(duì)；4、在工作班次或時(shí)間不同的員工之間組建團(tuán)隊(duì)；5、將行動(dòng)不便者或殘疾人納入團(tuán)隊(duì)；6、進(jìn)行那些原本會(huì)因差旅費(fèi)用過高而被封殺的工程。在虛擬團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得更為重要?？赡苄枰嗷ㄐr(shí)間，來設(shè)定明確的期望，促進(jìn)溝通，制定沖突解決方法，召集人員參與決策，以及共享成功的喜悅。人際關(guān)系技能這些技能有時(shí)也被稱為“軟技能〞，對團(tuán)隊(duì)建設(shè)特別重要。通過了解工程團(tuán)隊(duì)成員的感情、預(yù)測其行動(dòng)，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，工程管理團(tuán)隊(duì)可大大減少麻煩并促進(jìn)合作。同情心、影響力、創(chuàng)造力及小組協(xié)調(diào)力等，對管理工程團(tuán)隊(duì)都有重要作用。管理、溝通、談判、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力都屬于人際關(guān)系技能范疇。培訓(xùn)培訓(xùn)包括旨在提高工程團(tuán)隊(duì)成員能力的全部活動(dòng)。培訓(xùn)可以是正式或非正式的。培訓(xùn)方式包括：課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)〔由其他工程團(tuán)隊(duì)成員提供〕、輔導(dǎo)及指導(dǎo)。如果工程團(tuán)隊(duì)成員缺乏必要的管理或技術(shù)技能，可把對這種技能的培養(yǎng)作為工程工作的一局部。應(yīng)該按人力資源方案中的安排來實(shí)施預(yù)定的培訓(xùn)。應(yīng)該根據(jù)工程團(tuán)隊(duì)管理過程中的觀察、會(huì)談和工程績效評(píng)估結(jié)果，來開展必要的方案外培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)既可以是狀態(tài)審查會(huì)上的五分鐘議程，也可以是為改善人際關(guān)系而設(shè)計(jì)的、在非工作場所專門辦的體驗(yàn)活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的目的是幫助各團(tuán)隊(duì)成員更加有效地協(xié)同工作。如果團(tuán)隊(duì)成員的工作地點(diǎn)相隔甚遠(yuǎn)，無法進(jìn)行面對面接觸，就特別需要有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略。非正式的溝通和活動(dòng)有助于建立信任和良好的工作關(guān)系。建設(shè)團(tuán)隊(duì)環(huán)境最重要的技能之一是，把工程團(tuán)隊(duì)問題當(dāng)做“團(tuán)隊(duì)的問題〞加以討論和處理。應(yīng)該鼓勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作解決這些問題。要建設(shè)高效的工程團(tuán)隊(duì)，工程經(jīng)理需要獲得高層管理者的支持，獲得團(tuán)隊(duì)成員的承諾，采用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制，創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，有效管理沖突，以及在團(tuán)隊(duì)成員間增進(jìn)信任和開放式溝通，特別是要有良好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)持續(xù)性過程，對工程成功至關(guān)重要。團(tuán)隊(duì)建設(shè)固然在工程前端必不可少，它更是個(gè)永不完結(jié)的過程。工程環(huán)境的變化不可防止，要有效應(yīng)對這些變化，就需要持續(xù)不斷地開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)。工程經(jīng)理應(yīng)該持續(xù)地監(jiān)督團(tuán)隊(duì)機(jī)能和績效，確定是否需要采取措施來預(yù)防或糾正各種團(tuán)隊(duì)問題。有種理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)通常要依次經(jīng)過5個(gè)階段。然而，團(tuán)隊(duì)停滯在某個(gè)階段或退回到前一階段的情況，也并非罕見。如果團(tuán)隊(duì)成員曾經(jīng)共事過，工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)也可跳過某個(gè)階段。1、形成階段。在本階段，團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)，并了解工程情況以及他們在工程中的正式角色與職責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員傾向于相互獨(dú)立，不怎么開誠布公。更多信息，請參考塔可曼的團(tuán)隊(duì)建設(shè)階梯。2、震蕩階段。在本階段中，團(tuán)隊(duì)開始從事工程工作，制定技術(shù)決策和討論工程管理方法。如果團(tuán)隊(duì)成員對不同觀點(diǎn)和意見不能采取合作和開放的態(tài)度，團(tuán)隊(duì)環(huán)境可能惡化成破壞性的。3、標(biāo)準(zhǔn)階段。在標(biāo)準(zhǔn)階段，團(tuán)隊(duì)成員開始協(xié)同工作，并按團(tuán)隊(duì)的需要來調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為，團(tuán)隊(duì)成員開始相互信任。4、成熟階段。進(jìn)入這一階段后，團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)組織有序的單位那樣工作。團(tuán)隊(duì)成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。5、解散階段。在解散階段，團(tuán)隊(duì)完成所有工作，團(tuán)隊(duì)成員離開工程。某個(gè)階段持續(xù)時(shí)間的長短，取決于團(tuán)隊(duì)活力、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。工程經(jīng)理應(yīng)該對團(tuán)隊(duì)活力有較好的理解，以便有效地帶著團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷所有階段。根本規(guī)那么制定根本規(guī)那么，對工程團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為做出明確規(guī)定。盡早制定并遵守明確的規(guī)那么，可減少誤解，提高生產(chǎn)力。對根本規(guī)那么進(jìn)行討論，有利于團(tuán)隊(duì)成員相互了解對方的重要價(jià)值觀。規(guī)那么一旦建立，全體工程團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。集中辦公集中辦公是指把許多或全部最活潑的工程團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個(gè)物理地點(diǎn)工作，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作能力。集中辦公既可以是臨時(shí)的〔如僅在工程特別重要的時(shí)期〕，也可以貫穿整個(gè)工程。實(shí)施集中辦公策略，可借助團(tuán)隊(duì)會(huì)議室、張貼進(jìn)度方案的場所，以及其他能增進(jìn)溝通和集體感的設(shè)施。盡管集中辦公是一種良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略，但虛擬團(tuán)隊(duì)的使用有時(shí)也不可防止。認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，需要對成員的優(yōu)良行為給予認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)方法的最初方案，是在制定人力資源方案過程中編制的。必須認(rèn)識(shí)到，只有能滿足被獎(jiǎng)勵(lì)者的某個(gè)重要需求的獎(jiǎng)勵(lì)，才是有效的獎(jiǎng)勵(lì)。在管理工程團(tuán)隊(duì)的過程中，通過工程績效評(píng)價(jià)，以正式或非正式的方式做出獎(jiǎng)勵(lì)決定。在決定認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮文化差異。例如，在鼓勵(lì)個(gè)人主義的文化中，就很難實(shí)施團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。只有優(yōu)良行為才能得到獎(jiǎng)勵(lì)。例如，為實(shí)現(xiàn)緊迫的進(jìn)度目標(biāo)而自愿加班，應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)或表彰；因團(tuán)隊(duì)成員方案不周而導(dǎo)致的加班，那么不應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)。不能因高級(jí)管理層造成的方案不周和強(qiáng)加的不合理要求，而懲罰團(tuán)隊(duì)成員。只有少數(shù)工程團(tuán)隊(duì)成員能獲得的贏-輸〔零和〕獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力，如月度最正確團(tuán)隊(duì)成員獎(jiǎng)。獎(jiǎng)勵(lì)人人都能做到的行為，如按時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告，可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互支持。如果人們感受到自己在組織中的價(jià)值，并且可以通過獲得獎(jiǎng)勵(lì)來表達(dá)這種價(jià)值，他們就會(huì)受到鼓勵(lì)。通常，大多數(shù)人認(rèn)為金錢獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)制度中最有形的獎(jiǎng)勵(lì)，然而也存在各種有效的無形獎(jiǎng)勵(lì)。大多數(shù)工程團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因得到成長時(shí)機(jī)、獲得成就感以及專業(yè)技能迎接新挑戰(zhàn)，而受到鼓勵(lì)。公開表彰優(yōu)秀業(yè)績，可以正面強(qiáng)化成員的優(yōu)良行為。工程經(jīng)理應(yīng)該在整個(gè)工程生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到工程結(jié)束之后。觀察和交談通過觀察和交談，隨時(shí)了解工程團(tuán)隊(duì)成員的工作和態(tài)度。工程管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該監(jiān)督工程可交付成果的進(jìn)展，了解團(tuán)隊(duì)成員引以為榮的成就，以及了解各種人際關(guān)系問題。工程績效評(píng)估在工程過程中進(jìn)行績效評(píng)估的目的包括：澄清角色與職責(zé)，向團(tuán)隊(duì)成員提供建設(shè)性反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題，制定個(gè)人培訓(xùn)方案，以及確立未來各時(shí)期的具體目標(biāo)。取決于工程工期長短、工程復(fù)雜程度、組織政策、勞動(dòng)合同要求以及所需定期溝通的數(shù)量和質(zhì)量等因素，可以開展正式或非正式的工程績效評(píng)估。沖突管理在工程環(huán)境中，沖突不可防止。沖突的來源包括資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級(jí)排序和個(gè)人工作風(fēng)格的差異等。采用團(tuán)隊(duì)規(guī)那么、團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)以及成熟的工程管理實(shí)踐〔如溝通規(guī)劃和角色定義〕，可以減少?zèng)_突的發(fā)生。成功的沖突管理可提高生產(chǎn)力，改良工作關(guān)系。如果管理得當(dāng)，意見分歧有利于提高創(chuàng)造力和做出更好的決策。如果意見分歧成為負(fù)面因素，首先應(yīng)該由工程團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)解決。如果沖突升級(jí)，工程經(jīng)理應(yīng)提供協(xié)助，促成滿意的解決方案。應(yīng)該采用直接和合作的方式，盡早并且通常在私下處理沖突。如果破壞性沖突繼續(xù)存在，那么可使用正式程序，包括采取懲戒措施。為了處理團(tuán)隊(duì)中的沖突，工程經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識(shí)到?jīng)_突和沖突管理過程具有如下特征：1、沖突是正常的，它迫使人們尋找解決方案；2、沖突因團(tuán)隊(duì)而存在；3、開誠布公有利于解決沖突；4、解決沖突應(yīng)對事不對人；5、解決沖突應(yīng)著眼于現(xiàn)在而非過去。工程經(jīng)理解決沖突的能力，往往在很大程度上決定著其管理工程團(tuán)隊(duì)的成敗。不同的工程經(jīng)理可能有不同的解決沖突的風(fēng)格。影響沖突解決方法的因素包括：1、沖突的相對重要性與劇烈程度；2、解決沖突的緊迫性；3、沖突各方的立場；4、永久或暫時(shí)解決沖突的動(dòng)機(jī)。有6種常用的沖突解決方法。由于每種方法都有各自的地位和用途，以下所列沒有特定順序：1、撤退/回避。從實(shí)際或潛在沖突中退出。2、緩解/包容。強(qiáng)調(diào)一致而非差異。3、妥協(xié)。尋找能讓全體當(dāng)事人都在一定程度上滿意的方案。4、強(qiáng)迫。以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn)；只提供贏—輸方案。5、合作。綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，引導(dǎo)各方達(dá)成一致意見并加以遵守。6、面對/解決問題。通過審查備選方案，把沖突當(dāng)做需要解決的問題來處理；需要以“取舍〞的態(tài)度進(jìn)行公開對話。問題日志在管理工程團(tuán)隊(duì)過程中，總會(huì)出現(xiàn)各種問題。書面日志能記錄并管理工程團(tuán)隊(duì)幫助監(jiān)控誰負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期之內(nèi)解決某個(gè)特定問題。應(yīng)該針對阻礙團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種障礙來解決問題。人際關(guān)系技能工程經(jīng)理應(yīng)該綜合運(yùn)用技術(shù)、人際和抽象技能來分析形勢，并與團(tuán)隊(duì)成員有效互動(dòng)。恰當(dāng)?shù)厥褂萌穗H關(guān)系技能，有助于工程經(jīng)理充分利用全體團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢。關(guān)于人際關(guān)系技能，有廣泛的知識(shí)體系。該知識(shí)體系同時(shí)適用于工程和非工程工作，本指南無法全面覆蓋。附錄G討論與工程管理最相關(guān)的一些人際關(guān)系技能。工程經(jīng)理最常用的人際關(guān)系技能簡介如下：1、領(lǐng)導(dǎo)力。成功的工程需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)力在工程生命周期中的所有階段都很重要。領(lǐng)導(dǎo)力對溝通愿景以及鼓舞工程團(tuán)隊(duì)高效工作特別重要。2、影響力。在矩陣環(huán)境中，工程經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員往往沒有或只有很小的直接權(quán)力，所以他們適時(shí)影響干系人的能力，對保證工程成功就非常關(guān)鍵。影響力主要表達(dá)在如下各方面：○說服別人的能力，以及清晰表達(dá)觀點(diǎn)和立場的能力；○積極且有效傾聽的優(yōu)秀技能；○任何形勢下都能綜合考慮各種看法；○收集相關(guān)的關(guān)鍵信息來解決重要問題，并在維護(hù)相互信任的同時(shí)達(dá)成一致意見。3、有效決策。包括談判的能力，以及影響組織與工程管理團(tuán)隊(duì)的能力。進(jìn)行有效決策需要：○著眼于所要到達(dá)的目標(biāo)；○遵循決策流程；○研究環(huán)境因素；○提升團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人素質(zhì)；○激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力；○管理時(shí)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)。干系人分析干系人分析是系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在工程中應(yīng)該考慮哪些人的