《S保險公司績效考評問題及完善對策研究案例》10000字

PAGEPAGE5S保險公司績效考評問題及完善對策研究案例目錄TOC\o"1-4"\h\z14542第一章緒言 119756第一節(jié)研究背景及意義 12307第二節(jié)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 129658第三節(jié)研究方法 231915第二章S保險公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀與問題分析 322761第一節(jié)S保險公司概況 310252第二節(jié)S保險公司績效管理體系現(xiàn)狀 330527第三節(jié)S保險公司銷售人員績效管理問卷調(diào)查 423365第三章現(xiàn)行績效管理體系問題分析 525605第一節(jié)公司對于績效管理制度不夠重視 528218第二節(jié)考核指標設(shè)計不合理 622894第三節(jié)績效管理制度缺乏反饋機制 721703第四節(jié)銷售人員績效管理制度缺乏激勵作用 723696第四章S保險公司銷售人員績效管理優(yōu)化方案實施的保障措施 81452第一節(jié)提高績效管理的重視程度 832545第二節(jié)完善績效考核體系 920953第三節(jié)梳理績效管理溝通機制 111053第四節(jié)落實績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組職能 1130456結(jié)束語 1320329參考文獻 15第一章緒言第一節(jié)研究背景及意義一、研究背景近幾年來，隨著國家金融產(chǎn)業(yè)的逐漸對外開放，國外保險企業(yè)相繼搶灘中國大陸，蠶食了我國保險產(chǎn)業(yè)。同時，從國內(nèi)形勢來看，我國各大商業(yè)保險公司競爭愈演越烈。銷售人才作為提升營業(yè)收入的主力軍，必然受到了各家公司的爭搶。如何能夠?qū)尩绞值娜瞬砰L久地留下來，這成為了人才競爭的關(guān)鍵，而銷售人才的績效獎勵制度則是這其中的關(guān)鍵因素。為了在激烈市場競爭生存下來，適應(yīng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的實際挑戰(zhàn)，S保險公司必須要開展一系列的績效管理策略，提升企業(yè)核心競爭力。在保險行業(yè)競爭日益激烈的今天，通過績效管理的方式能夠有效激勵公司銷售人員更好的投入工作，取得市場競爭的勝利。本次研究選擇S保險公司銷售人員的績效管理問題作為典型案例進行分析，通過對該公司當前績效管理情況進行實地調(diào)查的方式，找到現(xiàn)行績效管理體系中存在的問題，提出相應(yīng)對策，相關(guān)企業(yè)績效管理提供借鑒。二、研究意義本文以S保險公司太原分公司的實際情況為基礎(chǔ)，分析了其在績效管理工作中遇到的主要問題，探索了S保險公司的績效考核指標。研究將提出完善保險業(yè)績效管理系統(tǒng)的對策，能從一定程度上優(yōu)化了績效管理系統(tǒng)，更好發(fā)揮績效管理對企業(yè)的促進作用。第二節(jié)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀一、保險公司績效管理的現(xiàn)狀研究Garengo（2014）認為目標管理在激發(fā)團隊積極性和主動性等方面具有非常重要的作用，因而保險公司的績效管理體系需要結(jié)合目標性原則，將企業(yè)發(fā)展總目標逐步細化，成為各部門、各員工的具體工作目標。企業(yè)管理人員要充分進行目標考核，不僅要督促各部門、各員工完成既定工作目標，還需要進一步強化績效激勵。NavalGarg（2016）結(jié)合印度保險公司的績效管理現(xiàn)狀，對印度保險公司的從業(yè)人員進行抽樣分析，研究了印度保險公司的績效管理機制，認為合理的保險公司績效管理能夠有效地提升從業(yè)人員的能力，幫助保險公司達成既定的發(fā)展目標。王麗娟（2019）同樣也認為，在保險企業(yè)績效管理過程中溝通是十分重要的，并強調(diào)對績效評估正確理解的必要性，做好績效交流前期準備工作常被忽視，使溝通不能達到該有的效果。吳婧（2016）認為，保險企業(yè)在完成績效管理周期的同時，應(yīng)該是一個循環(huán)管理的開始，績效管理是永無限制的。在不同的周期中，績效管理將會出現(xiàn)不同的問題，這就需要對績效進行不斷地總結(jié)和完善，這種循環(huán)將使員工、企業(yè)的生活更加順利，使經(jīng)營者和企業(yè)不斷提高并改進。二、保險公司績效考核方法研究SabahM.Al-Najjar和KhawlaH等人（2012）結(jié)合了平衡計分卡，對保險公司績效管理狀況進行分析和研究，發(fā)現(xiàn)某地區(qū)保險公司的績效考核指標選擇不當?shù)葐栴}，如績效考核指標的選擇問題。需要從客戶、業(yè)務(wù)、員工成長等方面對績效考核指標體系進行優(yōu)化，并利用成分分析對績效考核指標的權(quán)重進行合理設(shè)置，從而完善保險公司的績效管理體系。DorienT.A.M、Kooij和DavidE.Guest等人（2013）在平衡計分卡的基礎(chǔ)之上，提出要構(gòu)建能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展執(zhí)行能力的保險公司績效管理體系。鄧正平、劉杰（2006）在保險公司績效管理當中納入了平衡計分卡方法，從而在保險公司整體的績效考核當中有效地結(jié)合了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建了績效考核評價指標，提升了保險公司的績效管理水平。李桂蘭、肖祚?。?014）對某保險公司的績效管理系統(tǒng)進行分析，認為其主要存在績效管理目標不清晰、績效考核指標體系不合理等幾個問題。為此，他們結(jié)合保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略和保險行業(yè)的市場環(huán)境，利用平衡計分卡對保險公司的績效管理體系進行完善，構(gòu)建了相對比較完善的保險公司績效管理體系。第三節(jié)研究方法（1）文獻研究法。本課題研究的主要理論方法之一是用歷史文獻學(xué)進行研究。在深入進行、分析問題研究的工作過程中，通過大量數(shù)據(jù)梳理分析研究國內(nèi)外國家相關(guān)企業(yè)績效考核評估管理機制的相關(guān)研究理論文獻和相關(guān)學(xué)術(shù)研究成果，尋找相關(guān)理論研究基礎(chǔ)，進行問題研究和結(jié)果分析，從而把握好目前保險企業(yè)績效考核研究的理論前沿及市場動態(tài)。（2）問卷調(diào)查法。通過精確設(shè)計的調(diào)查問卷，對保險公司的銷售人員進行實地調(diào)查，直接、此同時對于信息并對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，歸納保險公司的績效評估體系特征。綜合利用管理、經(jīng)濟學(xué)、心理等相關(guān)知識，對現(xiàn)行績效評估機制進行評估，發(fā)現(xiàn)缺陷并分析存在原因，然后提出改進方案。（3）案例研究法。本次研究選擇S保險公司為典型案例進行研究，通過對該公司績效管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，從實踐角度分析保險行業(yè)績效管理情況，為本次研究提供實證依據(jù)。第二章S保險公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀與問題分析第一節(jié)S保險公司概況S保險公司于2005年1在北京成立，注冊資本20億元人民幣，它在太原設(shè)立的分公司是S保險公司的分公司市，屬于業(yè)務(wù)范圍涵蓋人壽險、意外險、健康險、理財險等多種類型保險產(chǎn)品的綜合金融保險公司。S保險公司銷售人員基本情況如表2.1所示。表2.1銷售人員基本情況統(tǒng)計表項目合計年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)30歲及以下31歲至50歲50歲及以上大專以下大學(xué)專科大學(xué)本科碩士研究生及以上人數(shù)135558774325261451058126占比43.3%54.8%1.8%1.9%10.7%78%9.3%由表3-1可知，目前太原分公司共有員工1355人。按照年齡結(jié)構(gòu)分，30歲以下的年輕員工占43.3%，近些年來保險的接受度越來越高，行業(yè)的快速發(fā)展使得一大批年輕人在初入職時就選擇這個行業(yè)。從表中可以看出，太原分公司目前的人力結(jié)構(gòu)比較健康，高學(xué)歷、高素質(zhì)人才占比較高，這對于公司今后的發(fā)展具有相當大的促進作用。第二節(jié)S保險公司績效管理體系現(xiàn)狀法人業(yè)務(wù)中心對于銷售人員的績效也有著管理的辦法：是通過依靠不同類型的銷售人員之間的類型，來區(qū)分安排銷售人員的具體工作內(nèi)容、招聘的具體標準和條件、創(chuàng)建與公司現(xiàn)階段發(fā)展相匹配銷售單位的用人標準、管理層的主要職能和肩負的主要責任等內(nèi)容。公司往往會在近一年的末期制定下一年的方案，并將目標逐級安排到下面的公司去。銷售人員的績效主要有年度考核績效和季度考核績效兩方面組成的，兩者結(jié)合起來形成了一個比較完整的考核體系?？己说臄?shù)據(jù)由財務(wù)部門提供，主要是對考核的保護費進行一個評價，指標完成的情況也與每個部門的人員的工資和績效獎金掛鉤。人員的管理崗位也對銷售部門的評價主要是來源于下面的兩份統(tǒng)計表。（1）年度績效考核每年末，公司會根據(jù)年度的數(shù)據(jù)對人員進行一個評價和考核，銷售人員能否獲得年終獎也是根據(jù)每年的發(fā)展情況，也就是年度考核來決定的。（2）季度績效考核每季度末，公司一般會依據(jù)季度累計保費數(shù)據(jù)表數(shù)據(jù)對每位銷售人員的銷售業(yè)績展開一個季度的考察與評定，而銷售額則是考核的主要依據(jù)。而上面的這些指標就是確定季度獎金最主要的依據(jù)。第三節(jié)S保險公司銷售人員績效管理問卷調(diào)查為了進一步掌握該公司績效管理體系的運行狀況，2020年10月，以不記名的方式，對S保險公司銷售人員進行了問卷調(diào)查。而這一調(diào)查一共發(fā)放了1500份問卷，其中回收的問卷1455份，有效率達到了100%。一、問卷調(diào)查結(jié)果1．對績效考核必要性持有的態(tài)度方面。59%的人認為非常有必要，而41%的人則認為比較有必要。2．績效考核指標與崗位匹配度方面。只有4%的選擇很符合，74%的人選擇比較符合，還有22%的選擇為比較不符合。3．績效考核結(jié)果的合理性方面。其中19%的人選擇的是很合理，62%的選擇比較合理，還有19%的人選擇的是比較不合理。4．績效考核的實施頻度方面。22%的人認為按季度實行合適，有63%的人選擇按相對比較合適，其余15%的人選擇比較不合適。5.績效考核對員工的激勵作用方面。19%的有給人帶來激勵方面的作用，59%的人在選擇上是有積極的作用，而22%的人就會選擇很少具有激勵方面的作用：二、問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析大部分的人認可公司實施的績效考核體系，認可度也達到了85%以上，有81%以上的員工對于結(jié)果的合理性表示認可。在指標的設(shè)計中，從在崗位實際狀況與績效指標的匹配程度方面，考核人員與被考核人員在理解上確實存在一些的差異，而其中總部員工共有22%的人認為考核的指標與崗位是比較不相符合，這還需要在理解上達成一定的共識。3．在激勵作用方面，則有22%的人選擇了有激勵作用，但強調(diào)需要精神鼓勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合的模式。從S保險公司對銷售人員績效管理的介紹中，可以看出，這樣的績效管理制度還是存在很多問題的，總結(jié)出來有：管理制度和公司之間戰(zhàn)略不太切合；制度的激勵作用在減退；制度比較重視考核，但是卻忽視了管理措施也需要更新，這些問題都需要進一步地去分析。第三章現(xiàn)行績效管理體系問題分析通過對法人渠道、現(xiàn)行組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析、銷售人員的具體情況以及現(xiàn)行績效管理方式的分析和研究，可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的績效管理的這一個辦法與企業(yè)制定的戰(zhàn)略是非常難融合、制度的內(nèi)在的激勵效果不太明顯、過于輕視對于過程的管理、管理辦法都比較落后等，這也還都是現(xiàn)在存在的比較嚴重的問題。第一節(jié)公司對于績效管理制度不夠重視公司的任何行動都應(yīng)該圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來展開。為了使公司員工都能夠了解并理解公司的戰(zhàn)略，這就需要公司各相關(guān)部門對企業(yè)戰(zhàn)略進行宣傳。但更為重要的是，需要把公司的戰(zhàn)略通過規(guī)章制度（人員管理規(guī)定）等來傳遞給每一個員工。如果一個企業(yè)的績效考核不能夠體現(xiàn)一個企業(yè)自身的發(fā)展的戰(zhàn)略，就一定會影響人員對公司的戰(zhàn)略的執(zhí)行，就會浪費不必要的人力以及財力，可能還會起到一定的反作用。S保險公司銷售人員績效管理制度并不適應(yīng)公司現(xiàn)在的內(nèi)、外部環(huán)境，這是因為現(xiàn)在公司管理制度與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密的重要表現(xiàn)之一。它也主要體現(xiàn)在公司在內(nèi)部及外部環(huán)境中所帶來的各種影響。對公司內(nèi)部存在的一定優(yōu)勢來說，現(xiàn)在的管理制度重視考核，卻忽略人們對于客戶的積累，這也就打擊了公司人員的積極性，也就會使公司的影響力降低，渠道減縮，客戶也在一定的較少，這也就削弱了優(yōu)勢。從表3.1中能夠看出，目前S保險公司對于新客戶拓展率、客戶服務(wù)滿意度、客戶忠誠度的重視不夠，因此S保險公司的銷售績效管理體系不能充分地傳遞公司戰(zhàn)略。表3.1S保險公司考核指標考核指標選擇人數(shù)占比保費完成率8686%新客戶拓展率1212%客戶服務(wù)滿意度88%客戶忠誠度44%第二節(jié)考核指標設(shè)計不合理一、設(shè)計考核指標時，只看重結(jié)果銷售的最后結(jié)果同樣也是考核的主要內(nèi)容之一，但對于過程的管理和銷售人員的其他工作方面職責方向的考核卻很少。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是難以得到單一財務(wù)指標的全面支持的，對銷售人員工作時間的績效考察也并不全面?？梢哉f，當前的考察辦法缺乏科學(xué)性以及真實性。所以，銷售這個部門即使超額完成了企業(yè)下發(fā)給每一個分公司的業(yè)績指標，仍舊會出現(xiàn)整體競爭實力不足的后果。絕大多數(shù)人對公司的績效考察都有著比較清楚的認識。但是，偏重考核會限制企業(yè)的長遠發(fā)展和核心競爭力。二、制定績效考核指標時，溝通不足在設(shè)計考核指標時，往往是高層管理者直接制定總體的銷售目標，再分解到各個機構(gòu)最后到最基層的銷售人員。通過表3-2可以看出，S保險公司在溝通上并不重視，尤其在績效制定環(huán)節(jié)和績效執(zhí)行結(jié)果環(huán)節(jié)中，相關(guān)績效結(jié)果的支持者非常少。表3.2S保險公司考核結(jié)果指標考核指標選擇人數(shù)占比績效制定環(huán)節(jié)溝通2424%績效制定環(huán)節(jié)沒有溝通7676%績效執(zhí)行結(jié)果環(huán)節(jié)溝通2626%績效執(zhí)行結(jié)果環(huán)節(jié)沒有溝通7474%另外，從公司的實際發(fā)展情況來看，管理者和銷售人員之間的有效溝通幾乎為零，所以目標的制定者和目標的執(zhí)行者之間并未在目標的設(shè)計上達成一致。故而在現(xiàn)實交流中發(fā)現(xiàn)，很多員工對此事存在消極不滿心理的。這可以看出，沒有對考核指標充分的溝通，往往會使銷售人員有反感、抵觸的情緒，進而會嚴重影響工作的效率和效果。三、未設(shè)置績效反饋面談環(huán)節(jié)企業(yè)的管理人員應(yīng)當在績效評價工作完成后，將評價的結(jié)果反饋給員工，并和員工一起對評價的結(jié)果進行全面分析，總結(jié)之前的經(jīng)驗教訓(xùn)。而針對存在的問題，應(yīng)及時提供改革與完善的建議。但是，當前的這種有價值的反饋面談工作卻未能得到企業(yè)的重視，對于績效考核的結(jié)果基本上是無人問津。即使有一些的反饋，但也只是一種走過場的形式。在整個考核的過程和結(jié)果中并沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的效果，同時在幫助員工提升其工作能力、企業(yè)價值認同、整體榮譽感以及責任心等方面都未能體現(xiàn)出實際的價值。第三節(jié)績效管理制度缺乏反饋機制從總體上來說，銷售人員的管理制度也是公司戰(zhàn)略在執(zhí)行方面的一個重要組成部分之一，一個好的戰(zhàn)略，再上好的執(zhí)行就等于好的管理，這也是評價公司管理是否是正確的一個標準。那么對太原分公司而言，在戰(zhàn)略制定上缺乏了一個明確的方向和指導(dǎo)，在執(zhí)行也是欠缺的。S保險公司在績效管理制度上是以業(yè)績?yōu)橹鳎ぷ魅藛T所獲得的信號就是要去完成自己的業(yè)績目標和考核，這些是很多人越來越不注重公司的發(fā)展，不注重公司的戰(zhàn)略調(diào)整，從而也就導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)自己并不適應(yīng)公司，所以最后離開公司。對于銷售人員的績效管理制度也是公司戰(zhàn)略目標的部分之一，所以也必須時刻的去關(guān)注他的狀態(tài)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整也做出一定的改變。并且在此同時對于人員做出引導(dǎo)，銷售人員的績效管理制度也可以說是企業(yè)戰(zhàn)略與公司人員之間的一條紐帶，可以引導(dǎo)員工按照公司的戰(zhàn)略思想去工作，這樣人員的行為才能夠去符合公司的要求以及利益。第四節(jié)銷售人員績效管理制度缺乏激勵作用從宏觀上來說，分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和銷售人員的管理制度之間存在的問題，必須要從銷售人員的角度去分析問題，銷售人員的績效管理制度并沒有一定的激勵作用。S保險公司績效考核目標不會一直有效。擁有一個十分明確的目標會比一般化的目標激勵效果更好，所以明確的目標自身就帶有著一定的激勵作用。由于當前保險行業(yè)市場波動較大，這也就導(dǎo)致在前期設(shè)立的目標已經(jīng)和當前的實際情況并不適配，也就是說大部分銷售人員都無法達成共識的業(yè)績目標。同時也要注意到，銷售人員本身是更關(guān)注自身收入水平的，現(xiàn)在的績效管理制度也沒有滿足他們對于自身收入的要求，這對公司的發(fā)展是十分不利的。如太原分公司高級的業(yè)務(wù)人員，每個月的收入可以達到2～3萬元的人民幣，但是他們的業(yè)績還達不到公司指標的1/10。這也說明當環(huán)境改變時與績效相關(guān)的目標如果不改邊界，這也就會損害人們的創(chuàng)造力與適應(yīng)力。想要解決這一個問題，不是去不斷地去提高銷售人員的指標的要求，而是要去尋找新的思路和解決方法。第四章S保險公司銷售人員績效管理優(yōu)化方案實施的保障措施第一節(jié)提高績效管理的重視程度績效管理能夠健康高效的實施，與企業(yè)管理層的重視以及公司員工的積極響應(yīng)是密不可分的。要站在從S保險公司總公司整體戰(zhàn)略出發(fā)來構(gòu)建太原分公司銷售人員績效管理戰(zhàn)略，如圖4.1所示：保險公司總體戰(zhàn)略保險公司總體戰(zhàn)略企業(yè)愿景管控模式經(jīng)營策略太公司戰(zhàn)略太公司戰(zhàn)略養(yǎng)老健康銷售人員的績效管理戰(zhàn)略業(yè)績提升+人才競爭力銷售人員的績效管理戰(zhàn)略業(yè)績提升+人才競爭力圖4.1S保險公司績效管理戰(zhàn)略的制定依據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持能保證績效管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，員工的支持能保證績效管理方案更加高效的實施，最終在實踐的操作過程中達到之前所預(yù)期的效果，需要獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階級的大力支持?？冃Ч芾眢w系能夠iliON實施的前提要素就是獲得企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)階級的大力支持。第一，需要將公司的管理層人員的績效管理與公司質(zhì)檢的戰(zhàn)略目標相一致的。在績效計劃階段，管理層需要親自參與制定營銷人員的績效計劃和實施方案中。從目標分解到具體指標的確認，都需要管理層時間精力研究最終確定。在績效實施階段，各層級管理者定期就計劃達成進度上層級匯報。公司管理層需隨時掌握公司績效達成的進度，并隨時給予輔導(dǎo)與支持。在績效反饋階段，績效考核結(jié)果應(yīng)第一時間反饋到公司管理層，并由管理層統(tǒng)一公布考核結(jié)果。其次，需要獲得公司員工的支持。營銷人員對于績效管理認可程度會對于績效管理的最終實施造成一定程度的影響。如果營銷人員從內(nèi)心對于新體系不認可、不支持，在考核中有抵觸情緒，最終達到的考核效果也一定不太理想。第二節(jié)完善績效考核體系一、規(guī)范績效監(jiān)控流程績效監(jiān)控始終關(guān)注雇員的工作效率，希望通過提高個人的水平，從而提高整體績效的改善。一個好的管理人員要通過監(jiān)督績效，采用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，進行有效溝通，指導(dǎo)工作人員的工作，提高自己水平。因此，對于管理人員來說，他們的治理水平以及對下級人員的輔導(dǎo)水平，也是評價管理人員的一個很重要方面?？冃ПO(jiān)測的內(nèi)容和目標應(yīng)該是一致的。內(nèi)容一般是指在確定的績效周期內(nèi)，員工對該計劃完成情況，以及在這一過程中所表現(xiàn)出的態(tài)度、行為。因此，管理人員的監(jiān)測內(nèi)容是在績效計劃的過程中確定的。而指標和績效目標，則在監(jiān)控的過程中所得到的信息也就是績效周期結(jié)束時所需要的。這樣，監(jiān)控和績效計劃的一個環(huán)節(jié)以及后面評價都是一致的，保證了系統(tǒng)有效度。這樣就可以了解，對于不同組織，部門的不同職位，不同級別的管理人員來說，具體內(nèi)容并不固定，而是根據(jù)工作內(nèi)容不同來確定。但也可以發(fā)現(xiàn)，在績效管理實踐中，不同的管理人員在對工作和部下的員工進行監(jiān)控過程中存在著一些共同的特點，這就是績效管理實施的關(guān)鍵所在。二、優(yōu)化績效評價機制①財務(wù)方面考核員工業(yè)績業(yè)績考評一般被稱之為“考績”，是企業(yè)對員工工作的結(jié)果考察與評價的結(jié)果，是對成員參與貢獻程度的評論，是最本質(zhì)的。業(yè)績的考評直接體現(xiàn)了員工在企業(yè)中的價值、并且和她們所擔任的工作的重要性、復(fù)雜性都有很大的關(guān)系。通過及時地反饋，業(yè)績考評充分直觀地體現(xiàn)出企業(yè)的效率。由于S保險公司在考核評價機制上存在溝通問題，因此需要加強內(nèi)部運營方面的考核指標，筆者將新的考核范圍制成表4.1：表4.1S保險公司考核范圍四個維度關(guān)鍵業(yè)績指標財務(wù)方面保費完成情況利潤額費用率客戶方面客戶滿意率客戶投訴次數(shù)市場占有率續(xù)保率內(nèi)部運營方面信息處理和響應(yīng)時間客戶信息準確率工作目標完成率部門滿意度員工滿意度在崗持續(xù)時間考勤率日均拜訪量下線發(fā)展量學(xué)習(xí)與成長方面保險專業(yè)知識培訓(xùn)任務(wù)完成率月度工作目標持續(xù)提升率工作目標完成率②客戶方面考核員工工作服務(wù)潛力對于潛力評估相對能力的評價，主要是員工在其所做的工作中沒有發(fā)揮出來。如果有以下四個方面的原因，就可能使一個人在自己的職業(yè)工作中難以發(fā)揮自己的能力：一是不均勻的機會，主要指沒有通過公平的競爭而獲得發(fā)展能力。二是員工配置不合理，職務(wù)與能力差。也就是一般所說的大材小用，或者是小才小用，這些都會阻止一個人發(fā)揮他們的職業(yè)才能。三是領(lǐng)導(dǎo)的命令或指示出了錯誤。四是開發(fā)能力計劃的不周詳性。具體地說，一個人要發(fā)揮他的能力，就必須發(fā)揮它。就需要對應(yīng)能力，否則很難達到。③內(nèi)部運營方面嚴格的考核員工態(tài)度態(tài)度考評是考察員工對工作的努力程度，如動作熱情、是否忠于他們的職位、是否能夠遵守上級命令等等。態(tài)度是將工作能力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的中介，在很大程度上決定著能力是如何轉(zhuǎn)換成業(yè)績的。當然，同時也要考慮工作的內(nèi)部和外部條件，以及工作的完成。態(tài)度反映了“功勞”與“苦勞者”之間的關(guān)系，只有盡可能使“苦勞者”成為具有“功勞者”，才能使其成為具有“功勞者”。④學(xué)習(xí)與成長方面考核員工能力能力考評是考評員工在工作中所能發(fā)揮出來的能力。比如，在工作中判斷的正確性、工作的效率以及是否擁有一定的協(xié)調(diào)能力等。根據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出的能力，參照考標準，對員工所擔當?shù)穆殑?wù)與其能力是否匹配作出的評定。而這里所指的能力主要體現(xiàn)在以下四個方面：常識、專業(yè)知識以及其他相關(guān)知識；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗；體力。第三節(jié)梳理績效管理溝通機制溝通是建立體系成功與否的重要影響因素之一。因此，在導(dǎo)入過程中應(yīng)當建立定期的或不定期、正式的或非正式的溝通機制，這一點至關(guān)重要。為此，太原分公司將建立了以下幾個溝通渠道：（1）小組內(nèi)部之間的簡報：主要是介紹小組的工作內(nèi)容的，分發(fā)的范圍是成員和公司的管理人員。（2）公開簡報：主要是介紹績效管理體系的基本的知識、階段性的成果，以及觀點方討論，發(fā)布的范圍。（3）書面征求意見：通過座談、一對一面談等形式對階段性研究成果向有關(guān)人員書面征求意見和建議，以形成共識。（4）階段成果報告會：以會議方式向公司管理人員正式匯報成果?？冃Э己烁倪M方案有助于銷售人員積極地參與到績效考核工作之中，有利于銷售員發(fā)揮主觀能動性，將績效管理的目標融入到其日常的工作中。新方案加強了銷售員與主管之間的有效溝通與協(xié)作，在績效考核的實施過程中加入了反饋與申訴的途徑，提升了考核方案的公平性，為新方案的實施減少了推行的阻力，增強了上、下級之間的相互理解和包容，有助于公司的工作氛圍的融洽。為了明晰銷售人員工作機制，筆者制作了普通員工績效考核流程，具體如圖4.2所示。圖4.2普通員工績效考核流程第四節(jié)落實績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組職能新型的績效考核管理方法的正式設(shè)立在社會可能讓許多經(jīng)理人對此感到有些抵觸，為了有效避免產(chǎn)生沖突，需要重新建立一個績效團隊的管理機制，組長可能是公司業(yè)務(wù)部的副總經(jīng)理，副組長可能是公司人力資源部的副總經(jīng)理，成員中可能包括公司業(yè)務(wù)部的其他負責人。各成員的職責如下：①組長組長作為發(fā)起人，主要負責的是整個銷售人員績效考核體系的建立工作；為團隊提供戰(zhàn)略和方法；保持與高層管理人員及時有效的溝通；在部門內(nèi)激發(fā)對銷售人員績效考核體系建立的支持。②副組長副組長作為小組的直接領(lǐng)導(dǎo)人，則負責組織會議計劃、跟蹤并向組長匯報小組進展情況及成果；為小組提供銷售人員績效考核體系的思想指引；確保小組獲得相關(guān)的背景資料。③小組成員小組成員負責提供有關(guān)本部門的準確信息；開發(fā)公司銷售人員績效考核體系。小組成員在計劃階段和開發(fā)階段完成以后，將轉(zhuǎn)為后期的實施成員。強而有力的組織保障是績效考核能否有效實施的堅實支柱，S保險公司現(xiàn)行的銷售員績效考核制度正是由于缺乏組織架構(gòu)上的有力支撐，使得考核往往流于形式。因此，明確銷售員績效考核的組織架構(gòu)是改進方案能否順利推行的關(guān)鍵所在，為此本次研究將銷售人員考核標準進行了重新設(shè)計，具體如表4.2所示。由分公司負責人親自掛帥擔任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，分公司總經(jīng)理室其他成員為領(lǐng)導(dǎo)小組組員。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作是制定績效考核管理的指導(dǎo)思想，考核指標體系的確定以及修正，負責全面指導(dǎo)和監(jiān)督考核工作的重大工作節(jié)點。由市場部經(jīng)理任執(zhí)行小組組長，行政人事部、財務(wù)部、客服部、各專業(yè)險部門經(jīng)理任執(zhí)行小組成員。負責為銷售員績效考核管理和績效考核工作進行相應(yīng)的培訓(xùn)與指導(dǎo)；提供并監(jiān)控由各自部門負責的考核數(shù)據(jù)收集、整理以及分析工作。表4.2考核標準考核項目考核標準總分得分投訴每個月投訴≤1個25工作完成率每月的保險服務(wù)率20%以上25工作安排合理地安排保險部員工的工作，并督促完成25溝通配合和同事很好的配合，出色的完成工作10工作態(tài)度忠于公司，服從上級，遇事正確向上級報告10出勤情況出勤正常，能加班5合計考核周期：月度考核月份：年月100評估人評語被測評人簽字對績效考核過程中出現(xiàn)的不當行為及時進行糾正；市場部銷售管理崗承擔績效考核計劃、培訓(xùn)計劃、數(shù)據(jù)匯總與分析等日常工作。協(xié)調(diào)、處理銷售員的績效申訴；建立銷售員績效考核的檔案，并以此作為薪酬發(fā)放、工資調(diào)整、崗位調(diào)整、培訓(xùn)項目等的依據(jù)。結(jié)束語完成情況：在緊張而又激烈的市場競爭形勢之下，S保險公司為開發(fā)客戶，占據(jù)較高的市場份額而進行競爭。市場競爭是殘酷的，勝利偏向于綜合實力較強的一方?？冃Ч芾碜鳛樵鰪娋C合實力的重要途徑，正在被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。在巨大的挑戰(zhàn)和緊張的形勢一同到來的情況下，本文對S保險公司原有的績效管理進行改進