吉利并購沃爾沃談判的全面分析

第1頁，共18頁吉利并購沃爾沃談判分析從2008年1月18日，李書福在底特律車展上第一次與布斯相見，表達了收購沃爾沃的正式意愿，到2010年3月28日雙方以18億美元的價格簽訂并購協(xié)議，至此整個交易歷經(jīng)800天，談判的過程極其曲折辛苦，小插曲不斷。一個被人不被看好的“蛇吞象”式的并購歷經(jīng)了怎樣驚心動魄的800天最終達成共識，很值得大家細細品味。一、談判背景1.福特1.1福特的財務(wù)狀況美國第二大汽車制造商福特公司2009年1月29日發(fā)布財務(wù)報告，顯示去年第四季度公司虧損達59億美元。這樣，福特2008年全年虧損為146億美元，這也是福特公司連續(xù)第三年虧損。相比之下，福特2007年第四季度虧損28億美元，全年虧損27.2億美元。

由于金融危機和經(jīng)濟衰退不斷深化，福特公司去年四季度汽車銷量下跌了近30%，其中12月份在美國市場銷量降幅為34.4%。福特去年四季度的營業(yè)收入也大幅減少至292億美元，而2007年同期為455億美元。1.2福特出售沃爾沃的原因一是沃爾沃轎車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑。隨著2008年國際金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損，成為福特汽車的巨大包袱。2009年，沃爾沃轎車在全球銷售約33.5萬輛，同比下降10.6%。出售沃爾沃這個虧損大戶，并獲得一筆寶貴的流動資金，對于正執(zhí)行拯救計劃的福特汽車公司而言，是一個必須完成，而且要盡快完成的任務(wù)。二是福特新任CEO上任后，將專注于發(fā)展福特品牌，福特的口號是“一個福特，一個團隊”。三是沃爾沃對于福特的歷史使命已完成。沃爾沃最大的賣點是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)，現(xiàn)在，沃爾沃的平臺已經(jīng)和福特的平臺完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒必要再保留。2.沃爾沃2.1沃爾沃近年盈利情況近年來，沃爾沃的盈利狀況一直不理想，大致如下：2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴重。2008年受到全球金融危機的影響巨虧15億美元，其銷量相比07年降幅達20%以上。以下為沃爾沃近四年經(jīng)營數(shù)據(jù)：2.2沃爾沃的市場占有量沃爾沃的市場占有量也在下降。2007年全球銷量只有42萬多輛，2008年減為37萬多輛，連年處于虧損之中。2009年前9個月該公司的銷售額同比下降30%，為1590億瑞典克朗(約合154億歐元)，虧損達147億瑞典克朗(約合14.3億歐元)。連年的虧損使沃爾沃的資產(chǎn)價值從1999年福特收購時的64億美元跌到現(xiàn)在的20億美元，十年內(nèi)資產(chǎn)價值跌幅為68.75%。商譽的虛估部分還未能準確計入。2.3沃爾沃品牌價值沃爾沃在1972年就向聯(lián)合國提出了汽車的環(huán)保責任,幾十年來持之以恒,在汽車環(huán)保和安全方面不斷實現(xiàn)創(chuàng)造發(fā)明,其中包括汽車安全車廂、三點式安全帶、安全玻璃、三元催化器、安全氣囊、ABS、兒童安全座椅、側(cè)撞保護系統(tǒng)、城市安全系統(tǒng)、全力自動剎車和行人探測的碰撞警示系統(tǒng)等。沃爾沃計劃到2020年實現(xiàn)零排放零傷亡。這是一家歐洲汽車公司為全人類做出的卓越貢獻。3.吉利3.1吉利近年的盈利情況吉利公司在2009年度凈收益額從2008年度的8.79億元人民幣合每股凈收益0.14元人民幣增長至11.8億元人民幣（約合1.73億美元），合每股凈收益0.17元人民幣。而當年公司的銷售額也翻了三倍之多，從之前的42.9億元人民幣飆升到141億元人民幣。3.2中國汽車市場的前景席卷全球的金融危機沒有饒過汽車工業(yè)，使本來就風(fēng)雨飄搖的汽車工業(yè)更是雪上加霜，預(yù)計今年全球汽車銷量5810萬輛，下滑0.3%，而年初的預(yù)計為同比上升3.5%。這是全世界汽車銷量8年來首次出現(xiàn)下降。經(jīng)濟學(xué)家認為汽車行業(yè)的不景氣，象征著金融危機開始波及實體經(jīng)濟。3.3收購沃爾沃的主要原因一是得到沃爾沃先進的造車技術(shù)以提升自己低端品牌形象。吉利雖有自主研發(fā)，但借鑒也并不足為奇，吉利收購沃爾沃之后，一定會盡快將沃爾沃的技術(shù)融進吉利的新款車型當中，以此盡快提升自己車型的檔次，這才是吉利圖謀的發(fā)展。沃爾沃以安全著稱，與中國購車族的理念相符，在中國一定會有一個比較好的銷售市場。二是得到了沃爾沃遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，以此為基礎(chǔ)，吉利就可以憑借其網(wǎng)絡(luò)借殼上市配套銷售吉利未來的車型。三是接管了沃爾沃的固定資產(chǎn)，沃爾沃雖虧損數(shù)月，但固定資產(chǎn)還在，只要有足夠的流動資金，經(jīng)營得當，扭虧為盈問題不大，而且在虧損時收購能夠以更低的收購價拿下。四是收購沃爾沃推進吉利的國際化戰(zhàn)略進程。4.其他競爭對手日本豐田公司奇瑞QQ瑞典財團作為一項全球矚目的并購交易，福特并不只是想賣個好價錢，它需要成為“有責任”的賣家，不會為了這點錢把沃爾沃這個品牌砸掉。另外，彼時金融危機的陰影尚未散去，即便財團經(jīng)濟實力雄厚，如果其他競爭者沒有中國這個市場的依托，也很難拯救沃爾沃。二、關(guān)鍵人員1、吉利1.1吉利公司內(nèi)部談判成員：李書福——1986年創(chuàng)辦吉利，現(xiàn)任吉利集團董事長1963年出生于浙江省臺州市，哈爾濱理工大學(xué)管理工程本科畢業(yè)，并獲燕山大學(xué)機械工程碩士學(xué)位。李書福從小在浙江臺州的一個山村中長大，高中畢業(yè)后的他就開始拿著相機到處給人拍照賺錢，從小的經(jīng)歷造就了他吃苦耐勞的性格。1986年，李書福以制造冰箱及冰箱零配件開始創(chuàng)業(yè)歷程，隨后1993年進入摩托車制造業(yè)，并于1997年進入汽車制造業(yè)。在別人眼中，李書福個性偏激而執(zhí)著，張揚而狂傲，骨子里透露著一種霸道。早在2002年，李書福就狂妄地說出想要收購沃爾沃的想法，也是從那一刻起，他積累能量只待適合的時機到來，功夫不負有心人，2007年穆拉利從波音來到福特擔任CEO，隨即提出了“OneFord”的戰(zhàn)略，決定出售旗下包括沃爾沃在內(nèi)的多個品牌。李書福立刻出手，2007年9月，福特美國總部收到一封掛號信，李書福通過公關(guān)公司向福特闡明了收購沃爾沃的想法，這在當時被人當成是異想天開的想法而不受重視，但是執(zhí)著剛毅的李書福一邊積極融資一邊展開并購準備事宜。趙福全——2006年10月加入吉利，任副總裁，技術(shù)總監(jiān)日本廣島大學(xué)博士。1997年4月進入克萊斯勒汽車公司，負責汽車動力總成開發(fā)研究，2003年6月任戴姆勒-克萊斯勒技術(shù)中心研究總監(jiān)。他曾經(jīng)是美國能源部汽車技術(shù)工業(yè)界顧問，也曾入選美國工程院“全美30位最杰出的工程師”。2004年4月趙福全辭去海外令人羨慕的工作回國加盟華晨汽車，任副總裁。回國之后，趙代表華晨與豐田展開合作，并進入了華晨-寶馬的董事會，掌握到寶馬的第一手資料；此后在吉利，他又作為決策級人物，經(jīng)歷了多次重大海外并購。這些經(jīng)歷使趙福全對美(克萊斯勒)日(三菱、豐田)歐(奔馳、寶馬)的世界頂級車企都有了深刻的了解和認識，并接觸到了國際巨型企業(yè)在戰(zhàn)略決策方面的運作模式和管理機制，這是很多其他海歸所不具有的優(yōu)勢，也為他日后成為優(yōu)秀的自主品牌研發(fā)領(lǐng)軍人奠定了堅實的基礎(chǔ)。2006年10月加盟吉利，任副總裁，負責研發(fā)。趙福全所做的第一件事就是陪同李書福到英國，參加收購錳銅公司股份的最后談判，最終幫助吉利實現(xiàn)入股公司。2009年，吉利又以閃電速度成功收購了澳大利亞DSI自動廠，趙是吉利第一位帶隊踏上澳洲國土的高層，并全程參與了此次并購，發(fā)揮了重要作用。目前趙福全繁多的頭銜中就有澳大利亞DSI控股公司董事長和英國錳銅公司董事這兩個職務(wù)。有過多次海外并購經(jīng)驗以及高端研發(fā)技術(shù)的趙福全，在吉利與沃爾沃的并購談判中，理所當然趙福全負責技術(shù)方面的談判，攻克最難的堡壘——知識產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)吉利并購沃爾沃的最重要的目標之一。童志遠——2009年12月16日加盟吉利，任沃爾沃項目首席運營官從1987年獲得北京工業(yè)大學(xué)機械制造工程及自動化專業(yè)碩士學(xué)位后，就投身當時成立不久中國首家中外合資汽車企業(yè)——北京吉普公司。曾任北京吉普發(fā)動機廠質(zhì)量管理經(jīng)理、發(fā)動機工藝科長、總調(diào)度長、產(chǎn)品部經(jīng)理、董事執(zhí)行經(jīng)理等職，2000年7月任北京吉普公司董事，執(zhí)行副總裁，05年更成為從北京吉普脫胎而成的北京奔馳-戴克公司的高級執(zhí)行副總裁。后任華泰汽車董事長，一年多時間內(nèi)他制訂了中國第一個低碳汽車發(fā)展戰(zhàn)略與每年減排9%的工作計劃；使華泰汽車盈利能力大幅提升，銷售利潤提高了三倍，庫存下降63%；建立了華泰產(chǎn)品開發(fā)流程、標準、運營機制和管理模式；質(zhì)量管理水平大幅提升，故障PPM值下降了10倍。2009年在沒有享受到國家購置稅優(yōu)惠政策下，將華泰市場占有率提升1倍。在豪華車合資企業(yè)及自主品牌均有的工作經(jīng)歷和業(yè)績使李書?？粗辛怂鳛轫椖康氖紫\營官，他參與并購的落地工作，負責并購工作的全面運營。沈暉——2009年12月加盟吉利，任公司負責海外業(yè)務(wù)的副總裁在從美國大學(xué)獲得工程和工商管理兩個碩士學(xué)位后，沈暉在美國開始了他的職業(yè)生涯，并在和TXU集團，伊頓集團和博格華納集團等企業(yè)工作期間積累了豐富的工程、項目管理、國際運營和業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)驗。沈暉曾就任TXU集團的中國首席代表、博格華納集團中國區(qū)總裁、菲亞特動力科技公司中國區(qū)業(yè)務(wù)總裁，并在此期間主導(dǎo)過多個重大談判項目，如去年的廣汽和菲亞特合資項目，有豐富的汽車談判經(jīng)驗。為了吉利收購沃爾沃的宏大項目，沈暉2009年11月底從菲亞特來到吉利，出任副總裁，負責沃爾沃項目的談判。沈暉與李書福一直是很好的朋友，李書福其實很早之前就想請沈暉到吉利來，但一直沒有適合沈暉的項目，在沈暉正式加入吉利的大約一年半前，吉利開始實際著手收購沃爾沃，當時沈暉在菲亞特正負責談判和廣汽的合資，談判最核心的3個人里面只有他一個中國人，最熟悉中國的情況，因此他待廣汽菲亞特合資談判完成之后就直接加入吉利與沃爾沃的并購談判中。以沈暉的個人的經(jīng)歷來說，有過在歐美公司工作的經(jīng)驗，但同時也想擁有在中國企業(yè)工作的經(jīng)歷。吉利和福特談判的整個過程相當紛繁復(fù)雜，沈暉主要負責和今后沃爾沃運營相關(guān)的談判。沈暉在過去的公司都是負責運營的，因此在談判桌上，他知道如何把握涉及今后運營的條款，可以判斷哪些是吉利需要爭取的權(quán)益。此外，這次談判涉及歐洲和美國，而他對這兩個市場都比較熟悉，這也是吉利看重沈暉的地方。張芃——2007年2月加入吉利，任吉利汽車副總裁，負責內(nèi)控及國際業(yè)務(wù)發(fā)展畢業(yè)于西安交通大學(xué)機械系，取得工學(xué)學(xué)士學(xué)位，并于中國人民大學(xué)深造取得經(jīng)濟學(xué)碩士及經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。張芃是典型的國際型管理專家，分別就職于英國、荷蘭、西班牙、香港及國內(nèi)企業(yè)，有10多年的超大型跨國集團工作經(jīng)歷，在業(yè)務(wù)發(fā)展、運營管理、戰(zhàn)略與計劃、企業(yè)治理、財務(wù)及內(nèi)部控制等領(lǐng)域擔任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)并具有豐富經(jīng)驗，特別是其深厚的財務(wù)背景，令他對企業(yè)運營的把握游刃有余。加入吉利前，張芃是世界500強三甲之一英國BP集團的財務(wù)與內(nèi)控高級顧問，專門負責亞太區(qū)財務(wù)內(nèi)控業(yè)務(wù)及關(guān)鍵項目實施。在英國期間，他是BP集團北海油氣田戰(zhàn)略規(guī)劃部高級分析師，直接負責油氣田資產(chǎn)總體規(guī)劃及贏虧平衡分析。他曾任英國BP集團中國首席經(jīng)濟學(xué)家兼財務(wù)計劃經(jīng)理。張先生還曾就職于另一世界500強前5名企業(yè)殼牌集團，歷任殼牌中國業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、四川殼牌燃油有限公司總經(jīng)理等職。也曾在香港南華集團、西班牙新世紀公司等擔任要職。2007年2月，加入吉利集團，任吉利汽車副總裁，負責內(nèi)控及國際業(yè)務(wù)發(fā)展。在并購沃爾沃的談判中，張芃憑借其廣泛的人際關(guān)系，游說前沃爾沃CEO漢斯?奧諾夫?奧爾森(Hans-OlovOlsson)加入到談判團隊中擔任吉利收購沃爾沃事務(wù)專項顧問。袁小林——2009年初加入吉利，任兼并及收購總監(jiān)袁小林畢業(yè)于中國外交學(xué)院，取得文學(xué)學(xué)士及法學(xué)學(xué)士學(xué)位，除于清華大學(xué)深造取得高級工商管理碩士學(xué)位外，還曾在美國沃頓商學(xué)院、法國INSEAD商學(xué)院、英國ASHRIDGE商學(xué)院、亞洲管理學(xué)院等世界一流商學(xué)院進修。2009年初，袁小林應(yīng)邀加入吉利集團，任兼并與收購總監(jiān)，專門負責沃爾沃收購項目。袁小林是國際并購專家，加入吉利前一直在世界500強三甲之一英國BP集團倫敦總部負責重大并購項目，親身參與和主持全球各地20多個項目的分析、策劃及執(zhí)行，包括英國北海油田、荷蘭煉油廠、美國潤滑油廠、埃及天然氣田、韓國化工廠、法國公司股權(quán)交易等項目，涉及交易總金額上百億美元，對各種類型的跨國兼并與收購有著深刻的理解和高超的實際操作經(jīng)驗與能力。袁小林在業(yè)務(wù)發(fā)展、集團事務(wù)管理等方面亦具有豐富經(jīng)驗。曾任外交官多年，足跡遍及世界各地。尹大慶——2004年5月加入吉利，任集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)1990年1月1993年12月，杜邦(中山)紡織有限公司財務(wù)總監(jiān)；1994年1月至1996年12月，威士(中山)有限公司財務(wù)經(jīng)理。1997年1月至1998年6月，上海杜邦農(nóng)化有限公司財務(wù)總監(jiān)；1998年7月至2002年11月，華晨金杯汽車副總裁，財務(wù)總監(jiān)；從華晨金杯出走后，作為吉利控股集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)，尹大慶于2004年5月加盟吉利。12個月后，吉利汽車股出現(xiàn)在香港證交所。2007年，吉利僅50億元的賬面資產(chǎn)變成128億元。1.2吉利為并購而尋找的外部顧問團隊：投資銀行——洛希爾銀行在法國注冊,總部設(shè)在巴黎,由洛希爾家族控股,以私人銀行和資產(chǎn)管理為主要業(yè)務(wù)。洛希爾家族發(fā)跡于19世紀初,是歐洲乃至世界久負盛名的金融家族。這家擁有200多年歷史的歐洲公司在汽車產(chǎn)業(yè)界極具聲望，根據(jù)湯森路透的數(shù)據(jù)，在吉利并購沃爾沃交易之前的12個月里，由洛希爾提供咨詢的汽車并購案總價值高達892.5億美元。但因為其只能代表一家公司參與競標，所以在選擇吉利作為并購沃爾沃也是異常艱難。作為收購項目的財務(wù)顧問，負責對賣方的總體協(xié)調(diào)，并對沃爾沃資產(chǎn)進行估值分析以及融資。投資銀行要同并購方一起對并購本身進行戰(zhàn)略的思考，分析所在市場的情況、并購的目的、并購產(chǎn)生的協(xié)力等，更為重要的是，投行從并購項目一開始就作為第一個外部顧問介入項目，并從各個方面為委托方降低并購的費用，執(zhí)行委托方的中心思想。俞麗萍，幫助吉利疏通與中國政府的關(guān)系，洛希爾銀行負責汽車業(yè)務(wù)的三巨頭之一考克斯則在復(fù)雜的知識產(chǎn)權(quán)問題談判上發(fā)揮了關(guān)鍵作用，洛希爾公司的顧問漢斯·奧諾夫·奧爾森，幫助吉利與沃爾沃的員工、工會和供應(yīng)商進行溝通。法律顧問——富爾德律師事務(wù)富爾德律師事務(wù)所負責收購項目的相關(guān)法律事務(wù)，包括知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)協(xié)議、訴訟、雇傭、不動產(chǎn)、進口、海關(guān)及關(guān)稅、經(jīng)銷商及特許經(jīng)營、競爭及國家援助等方面的法律盡職調(diào)查，以及全部交易文件的全面標注。財務(wù)、稅務(wù)顧問——國際“四大”的德勤德勤財務(wù)咨詢服務(wù)有限公司負責收購項目的財務(wù)咨詢，對沃爾沃公司的財務(wù)、稅務(wù)、包括成本節(jié)約計劃和分離運營分析、信息技術(shù)、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融進行了盡職調(diào)查。汽車公司整合咨詢顧問——羅蘭貝格公司羅蘭貝格管理咨詢公司成立于1967年，目前在全球處于領(lǐng)先地位，作為一家業(yè)務(wù)國際化的前沿戰(zhàn)略咨詢公司，它在歐洲市場上穩(wěn)居于咨詢公司前三名，并在全球戰(zhàn)略咨詢市場上躋身前十。在全球33個國家設(shè)有45家分支機構(gòu)，共有2500多名員工，并在國際各大主要市場成功運作，是一家獨立咨詢機構(gòu)，由近200名合伙人共同所有。它對沃爾沃項目展開了為期100天的內(nèi)部審查。公關(guān)顧問——博然思維集團作為項目的公關(guān)顧問，博然思維集團負責項目的總體公關(guān)策劃、媒體戰(zhàn)略制定和實施，全球范圍內(nèi)的相關(guān)媒體報道和公眾輿論進行監(jiān)測。因為公司股權(quán)的變更也會涉及企業(yè)的工會、員工、銀行以及政府機構(gòu)等的利益。公關(guān)公司需要通過同媒體的溝通和為收購方準備相應(yīng)的宣傳資料和口徑，為收購方避免來自第三方的負面影響。公司內(nèi)部的談判人員涉及談判的各方面內(nèi)容，包括財務(wù)、運營、技術(shù)，除此以外，還有豐富海外談判經(jīng)驗的人員，是一個全面且有經(jīng)驗的談判隊伍。另外，并購涉及非常多的專業(yè)事務(wù)處理，吉利也積極尋求外界顧問團隊的幫助，包括投資銀行、法律、財務(wù)以及公關(guān)顧問，為談判的順利有效進行奠定了基礎(chǔ)。2、福特比爾·福特——福特董事長艾倫·穆拉利——福特CEO路易斯·布斯——福特首席財務(wù)官斯蒂芬·奧德爾——沃爾沃首席執(zhí)行官三、談判過程1、鎖定沃爾沃2007年初，穆拉利從波音來到福特擔任CEO，隨即提出了“OneFord”的戰(zhàn)略，決定出售旗下包括沃爾沃在內(nèi)的多個品牌。密切關(guān)注沃爾沃的李書福立刻出手，2007年9月，福特美國總部收到一封掛號信，李書福通過公關(guān)公司向福特闡明了收購沃爾沃的想法[吉利方：投石問路策略]，因為吉利當時名不見經(jīng)傳因而沒有得到福特方面的重視。但李書福仍不死心，還是設(shè)法找機會和福特公司的首席財務(wù)官喝杯咖啡聊聊沃爾沃。李書福軟磨硬泡的時間長了，福特公司的很多人都記住了這個黃皮膚、笑瞇瞇、執(zhí)著的中國民營企業(yè)家。福特不看好，就是國內(nèi)的大多數(shù)也不看好，李書福找過浙江省政府、廣東中山市政府、上海汽車公司等，都遭拒絕。李書福先拜訪了匯豐銀行，其CEO親自接待了李書福，答應(yīng)給予融資。2008年3月，在美國科特勒咨詢集團董事局主席科特勒的幫助下，李書福帶著尹大慶、趙福全、趙杰來到美國，見到了福特和沃爾沃的高管團隊，包括負責國際業(yè)務(wù)的副總裁、董事會辦公室主任、研究院院長和采購總監(jiān)。李書福還派出趙福全和張芃到瑞典拜會瑞典王國副首相MaudOlofsson和瑞典汽車工會領(lǐng)導(dǎo)人。這次談話并不成功，福特方面不斷強調(diào)“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是，吉利太弱了。雖然李書福表示有誠意和能力做到，但對方只是禮節(jié)性地稱“回去研究一下”[福特方：激將策略]。這次遭遇讓李書福下決心聘請財務(wù)顧問。當時，在李書福身邊只有他從英國石油挖來的張芃有點國際化背景。回國后，李書福決心正式邀請洛希爾參與到收購沃爾沃的事務(wù)中來，他主動約見了俞麗萍——洛希爾大中華區(qū)總裁。在中國團隊內(nèi)部，吉利項目也充滿爭議，奇瑞、北汽等數(shù)家公司都想做這個買賣，吉利實力的確稍遜一籌。但俞麗萍押寶李書福，她覺得李書福的實力雖然比別人差，但是有幾個方面是別人達不到的，一個是決心，李書福抱著必勝的心態(tài)，全力以赴，甚至壓上全部身家，一個是一個民營企業(yè)有絕對的決定權(quán)。第三，李書福更專注，幾乎24小時都在汽車上，更有野心。洛希爾歐洲投行部主管漢斯·奧諾夫·奧爾森(Hans-OlovOlsson)也非常認可俞麗萍的想法，他認為最好的買家在中國。奧爾森非常了解沃爾沃，他在沃爾沃工作了40年，曾任沃爾沃全球總裁兼首席執(zhí)行官。中國團隊內(nèi)部許多員工紛紛反對。俞麗萍只好一個一個去說服中國團隊以及總部方面的人。執(zhí)著的俞麗萍多次專門到家族掌門人大衛(wèi)·洛希爾的辦公室討論這件事情。2008年6月，戲劇性的改變了。在洛希爾全球合伙人會議上。俞麗萍提出很多支持吉利收購的理由。首先，金融危機之下，全球汽車業(yè)正在衰退，法國雷諾的財務(wù)狀況不是很好，哪還有錢收購沃爾沃；中國受金融危機影響最小，只有中國可能支付這筆錢。其次，吉利是極少數(shù)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的中國車企，這是競購成功的重要條件之一，而國有企業(yè)多是合資企業(yè)；吉利是民營公司，決策迅速，有利于適應(yīng)瞬間變化的市場；李書福有決心，有準備，有野心，有眼光的人，他的注意力是24小時集中在汽車上的，遠比中國其他大多數(shù)汽車公司負責人更專注；吉利融資不會有問題，中國經(jīng)濟穩(wěn)健增長，中國財團一定會支持這個跨國并購，從產(chǎn)品線看，吉利有從低端走向高端的強烈需要，它對沃爾沃的需求程度遠高于其他汽車公司；吉利項目一旦成功，可起到巨大樣板效應(yīng)，可鞏固洛希爾在全球汽車業(yè)并購無可匹敵的地位。這些理由十分有說服力，俞麗萍逐漸扭轉(zhuǎn)了被動的局面，贏得了大衛(wèi)和部分高管的認可。會后，大衛(wèi)還親自說服其他原先反對的高管。最終，“吉利收購沃爾沃”就這樣得到了洛希爾認可。2、卷土重來2008年7月，吉利給福特遞上了收購沃爾沃的意向書，出價35億美元，福特依然沒有認真回應(yīng)。2008年下半年，隨著金融危機的加深，福特已開始秘密運作出售沃爾沃資產(chǎn)。洛希爾銀行得知這一消息后告知了李書福。吉利立馬成立了一個相關(guān)的項目組。項目組對目標公司進行深入研究，制定收購總體的戰(zhàn)略，整個操作的細致時間表。2008年12月1日，陷入困境的福特宣布正式考慮出售沃爾沃轎車。吉利迅速組建起正式的并購談判團隊，合作方都是在國際上比較知名的事務(wù)所[吉利方策略：虛張聲勢策略]。2009年1月，李書福又一次去美國參加底特律國際車展，帶去了精心準備的收購計劃，在洛希爾銀行董事長大衛(wèi)·羅斯切爾德安排下，李書福同福特汽車CEO穆拉利進行了會談，穆拉利曾是波音公司的CEO，會談一開始，聰明的李書福大談波音公司的管理理念，波音取得的成就，很快贏得了穆拉利的賞識[吉利方策略：投其所好策略]。依照國際并購的游戲規(guī)則，只有花錢請了顧問團隊，才能真誠收購的態(tài)度。李書福給福特高層留下了深刻印象，穆拉利表示，一旦出售沃爾沃，將第一時間通知吉利。李書福還短暫會晤了福特汽車董事長比爾·福特。他得出這樣的結(jié)論：福特公司應(yīng)該認真考慮吉利集團的收購提議。這次拜訪，福特公司向吉利提供了沃爾沃的相關(guān)重要數(shù)據(jù)。就是這個約翰·桑頓促成了高盛戰(zhàn)略投資吉利公司，為收購沃爾沃添上了一個大籌碼。隨后吉利正式接到了福特公司發(fā)給吉利進入沃爾沃并購流程的邀請函。福特要求吉利2009年3月底遞交競標書，吉利則在3月12日提前提交第一輪標書，福特對這個建議書的印象非常深刻，競標書數(shù)據(jù)非常詳實。同時，在洛希爾公司與李書福的努力下，李書福拿到了國家發(fā)改委的排他性支持信函。有了這個信函，國內(nèi)的汽車公司就不會來競爭了[吉利方策略：虛張聲勢策略]。當年4月，福特首次開放數(shù)據(jù)庫，項目團隊開始閱讀6473份文件，通過十多次專家會議，2次現(xiàn)場考察，3次管理層陳述，吉利收購團隊開始真正了解沃爾沃狀況，整個調(diào)查持續(xù)4個月之久。針對福特起草的2000多頁的合同，進行了1.5萬處的修改標注。2009年5月，吉利高層再次造訪瑞典哥德堡。2009年7月30日，吉利向福特公司提交約束性競標書，進入第二輪競選，洛希爾對沃爾沃實際估值為20億至30億美元，報價20億美元左右競購沃爾沃，這個價格的背景是金融危機最為嚴重的時候。不曾想到半路殺出個程咬金，瑞典財團KonsortiumJakobAB、美國皇冠(Crown)財團，突然殺進來，競價一度飆升到28億美元。最麻煩的是，這兩家財團的組織者，分別在福特和沃爾沃曾經(jīng)擔任高管。3、半路殺出個程咬金到了2009年5月，沃爾沃方面出現(xiàn)了問題。瑞典一些官員公開在報紙上撰文，反對中國企業(yè)收購沃爾沃，稱由于在文化和企業(yè)管理理念上存在巨大差異，中國人并不是最佳選擇[沃爾沃：吹毛求疵策略]。而到了7月，最后一次競標時，又有兩家競標者加入進來，一家名為皇冠（CROWN）的美國公司和一家瑞典財團突然殺出，報價一度攀升至28億美元，這兩家財團的組織者分別曾在福特和沃爾沃擔任高管。[福特方：貨比三家策略]其中，皇冠的資金來自于多家美國私募基金,由福特前董事邁克爾·丁曼(MichaelDingman)、福特前高管沙米爾·拉什文(ShamelRushwin)以及一位瑞典投資者組成?；使诩瘓F的一大優(yōu)勢是解決了競購融資方案,而吉利控股的一大難點正是融資方案。之前沃爾沃工會在與吉利控股的談判中曾要求其公布融資支持方，但吉利控股未透露。突如其來的競爭者，使吉利和洛希爾團隊緊張起來，他們意識到自己并不是沃爾沃的唯一選擇，這兩個敵人必須引起重視。更高的報價以及“自己人”接盤，對于福特來說都是相當有吸引力的。洛希爾對這兩家基金進行分析后，認為吉利仍存在優(yōu)勢：吉利做了充分的準備，這些買家倉促上陣，準備顯然不夠，要在金融危機下籌到如此巨大的資金，絕非易事；只有吉利是戰(zhàn)略性的買家，福特不想找投機者，想一個長期負責的買[吉利方：投其所好策略]家。另外，彼時金融危機的陰影尚未散去，籌措20多億美元非常不易，即便財團經(jīng)濟實力雄厚，如果沒有中國市場的支撐，也很難真正拯救沃爾沃。洛希爾和吉利立即向福特交涉，要求福特絕不能為了突然出現(xiàn)的兩家競標者，而拖延遞交標書的最后期限，否則就退出競標。[吉利方：規(guī)定時限策略]果然，福特沒有延遲期限。兩家財團由于未能按時完成融資，都匆匆退出競標。2009年7月，吉利向福特遞交具有法律約束力的標書獲得通過。李書福和洛希爾不斷向福特施加壓力，理由是外界無端的騷擾會影響談判協(xié)議[吉利方：施壓策略]。2009年10月28日，福特公司正式宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方，吉利終于拿到排他性優(yōu)先競標權(quán)。2009年10月31日，福特公司終于在兩個競購者——法國雷諾汽車公司和中國吉利集團當中作出了選擇：吉利集團被列為優(yōu)先競購者。2009年12月23日，吉利宣布與福特就收購沃爾沃的所有重要商業(yè)條款達成一致，標志著談判進入收尾階段。4、黑暗之后終見黎明4.1融資難即使在與吉利控股達成框架性協(xié)議的同時，福特也并未將其他可能的買家的求購談判大門關(guān)死[福特方：激將策略]。福特給予吉利控股的融資期限到2010年一季度，希望吉利控股先交付交易保證金，并出具并購交易全款的資金擔保。福特的時間表是，預(yù)計最終交易在2010年第一季度達成，在第二季度完成整個并購交易[福特方：最后期限策略]。2009年9月29日，吉利在北京注冊了“北京吉利凱盛國際投資有限公司”，該公司為吉利的全資子公司，這是吉利為沃爾沃項目融資所邁出的第一步。吉利凱盛注冊資本為41億元，由吉利全額出資。按照當時的構(gòu)想，吉利還將通過政府融資，解決并購所需的其他40億元。洛希爾為吉利設(shè)計了一個巧妙的融資方案，既照顧到吉利自身，又讓它能夠在未來的股權(quán)結(jié)構(gòu)中占據(jù)有利地位；既不能用到香港上市公司的錢（實現(xiàn)吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃），同時又保持這個項目的號召力。為此，吉利有兩條路徑，一條走政府路線，一條與基金合作。于是洛希爾的并購團隊分作兩個小組，一組找政府談，一組找基金談。吉利找到的基金，包括有錢的個人投資者，由于雙方經(jīng)濟立場不同都未談攏。鑒于吉利遲遲拿不出融資結(jié)構(gòu)，福特方面決定每2周開一次電話會，來督促吉利[福特方：規(guī)定時限策略]。不僅如此，向政府融資的進度也沒有想象中順利，吉利負責政府融資的團隊談了全國十幾座城市，但都無疾而終。之后收購團隊將談判重點轉(zhuǎn)向了上海市嘉定區(qū)，并向上海市政府有關(guān)部門作了匯報。事實上，在找上海市政府之前，吉利與嘉定區(qū)政府已經(jīng)開始有所動作。2010年2月3日，上海嘉爾沃公司注冊成立，注冊資本1億元，其中，嘉定開發(fā)區(qū)持股60%，嘉定國資持股40%。在吉利萬源之后，第二個融資平臺開始搭建。2010年2月9日，一項特殊協(xié)議在吉利和嘉爾沃之間簽訂，該項協(xié)議名稱為《吉利沃爾沃上海項目框架協(xié)議》。上海市政府針對吉利的項目進行了專門研究，僅用2周時間就履行完全部審批事項。事實上，此時離最后簽約期限已經(jīng)非常近，據(jù)估計福特給吉利定的最后期限是3月31日。審批到位之后，2月24日，上海吉利兆圓國際投資有限公司(下稱“吉利兆圓”)注冊成立，此時吉利收購沃爾沃的融資結(jié)構(gòu)才算定了下來，離吉利與福特簽訂最后協(xié)議還有26天。8月2日，在吉利收購沃爾沃的最終15億美元中，有11億美元來自上述融資平臺，2億美元來自中國建設(shè)銀行倫敦分行，另有2億美元為福特賣方融資。4.2知識產(chǎn)權(quán)、工會談判就在上海市政府及時做出決策，李書福給出融資方案的同時，知識產(chǎn)權(quán)談判還在進行中。剛剛解決了融資問題的李書福，又陷入知識產(chǎn)權(quán)的困擾中。雖然，有關(guān)并購的基本協(xié)議在2009年12月底已經(jīng)完成，但知識產(chǎn)權(quán)在雙方的拉鋸戰(zhàn)中，還是留到了正式簽約的前一周才搞定[雙方策略：針鋒相對策略]。根據(jù)協(xié)議，吉利控股收購的標的是沃爾沃百分之百的股權(quán)，吉利控股也渴望獲得沃爾沃在安全與環(huán)保方面的知識產(chǎn)權(quán)，這些代表了未來汽車業(yè)的發(fā)展方向。但據(jù)《證券市場周刊》了解，在沃爾沃關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓方面，福特正拆分和規(guī)避，他們將組建一家全資子公司，接手并繼續(xù)享有這些所有權(quán)及再開發(fā)權(quán)，僅將余下部分轉(zhuǎn)讓給吉利控股。由于福特、馬自達和沃爾沃存在平臺技術(shù)的相互借用，福特完全保留三者共有部分，以及沃爾沃為實施既定商業(yè)計劃所需要的所有福特知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)。同時，沃爾沃為福特和它的其他品牌貢獻了防撞預(yù)警系統(tǒng)、乘客約束技術(shù)和其他安全設(shè)備。福特方面擔心，一旦交易成功，買家將獲知福特未來產(chǎn)品的開發(fā)計劃，并可能提出分享專利技術(shù)的要求。沃爾沃在汽車安全方面達到的全球領(lǐng)先水平，福特卻擔心技術(shù)泄露，希望吉利能做出不會泄露其新開發(fā)車型資料的保證。為了盡快將知識產(chǎn)權(quán)的談判敲定，項目組經(jīng)常是白天忙其他事，在晚上七點至次日凌晨兩三點間就開項目組的討論會，討論談判應(yīng)對方案。談判內(nèi)容主要圍繞項目估值、知識產(chǎn)權(quán)、盡職調(diào)查。爭議最大的是知識產(chǎn)權(quán)、盡職調(diào)查[雙方：疲勞戰(zhàn)策略]。經(jīng)過艱苦談判，吉利爭取到擁有并使用超過1萬項核心專利和專有技術(shù)的資格，僅僅盡職調(diào)查就覆蓋了7種語言，資料打印出來竟有上千頁，整個知識產(chǎn)權(quán)談判持續(xù)到3月21日才告終，此時距離最后簽約只剩7天。期間吉利方向福特提問多達上千次，雙方召開了上百次專家會議、現(xiàn)場考察、管理層陳述，內(nèi)容涉及交易價格、財務(wù)、稅收、知識產(chǎn)權(quán)、發(fā)動機、零部件供應(yīng)、汽車模具、信息技術(shù)、養(yǎng)老金、汽車金融等諸多細節(jié)。隨著盡職調(diào)查的深入，吉利團隊找到了一些毛病，搞得福特心服口服，趁機把并購金額從20億美元繼續(xù)降到18億美元[吉利方：吹毛求疵策略]。有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)最終達成協(xié)議，沃爾沃將保有其關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)以及公司為實施既定商業(yè)計劃所需要的所有福特知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，吉利將通過沃爾沃擁有其關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并有權(quán)使用大量的知識產(chǎn)權(quán)和包括沃爾沃安全與環(huán)保方面的知識產(chǎn)權(quán)。[雙方：雙贏策略]2010年1月底，沃爾沃工會代表團訪問吉利，吉利的答復(fù)令他們感到滿意。瑞典沃爾沃轎車工會發(fā)出聲明，表示接受吉利集團成為沃爾沃大股東?！凹謶佟弊畲蟮囊粋€障礙也基本消除。一次，在和沃爾沃公司的工會代表談判時，對方給李書福出了一道難題，問他能不能用3個詞來說明為什么吉利是最合適的競購者。他回答說：“我想說的3個詞就是Iloveyou。我愛你們，我愛沃爾沃這個品牌。運營好沃爾沃品牌以及愛護沃爾沃的員工、保障員工的利益，是吉利的責任和義務(wù)！”[吉利方：親情策略]3月27日，吉利與沃爾沃簽約前一天，吉利正式向商務(wù)部遞交了《融資結(jié)構(gòu)說明》，開始履行正式的審批手續(xù)。3月28日，在瑞典哥德堡，中國浙江吉利控股集團有限公司董事長李書福，與美國福特汽車公司首席財務(wù)官劉易斯·布思，在收購協(xié)議書上簽下了各自的名字。到7月28日，商務(wù)部完成了對這次收購的審批。國家發(fā)改委的審批完成則比商務(wù)部稍早，為7月22日。在正式交割之前，并購?fù)ㄟ^了40多個國家的反壟斷調(diào)查，其中7月6日和7月15日，收購項目分別通過了歐盟和美國的反壟斷調(diào)查。此后一直到交割，吉利和李書福沒有再遇到阻力。四、談判焦點及解決辦法1、吉利收購沃爾沃以后是否能讓其有好的發(fā)展？福特作為此次金融危機中唯一沒有倒下的美國大型車企，是美國汽車及底特律工業(yè)尊嚴的捍衛(wèi)者，且時刻都努力體現(xiàn)一個負責任的形象，其十分關(guān)注出售后沃爾沃是否能夠擺脫目前的困境贏得一個更好的未來。因此，福特特別想知道，在收購后，會不會減少沃爾沃對產(chǎn)品研發(fā)的投入，會不會因為要擴大\o""沃爾沃的銷量而安排\o""沃爾沃生產(chǎn)廉價轎車。解決方法：吉利方承諾即便是吉利并購沃爾沃，這兩者也是兄弟關(guān)系而不是父子關(guān)系，并購后“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，兩者是獨立的，吉利和沃爾沃是兩個完全不同的細分市場品牌，吉利不會為短期內(nèi)降低成本而犧牲沃爾沃的質(zhì)量。而且吉利之所以收購沃爾沃，正是看上了沃爾沃的品牌價值和核心技術(shù)。正在努力擺脫低端車制造商的吉利汽車，會格外珍惜即將到手的沃爾沃品牌的價值，也會不惜一切代價保持沃爾沃世界級品牌的傳統(tǒng)地位。沃爾沃是極具安全性能保障的高端汽車品牌，吉利集團也希望在高端汽車領(lǐng)域發(fā)展沃爾沃品牌，吉利鼓勵沃爾沃管理層依照其獨立的商業(yè)計劃開展運營，在新的所有權(quán)框架下，沃爾沃目前的生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)施，工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將保留，同時沃爾沃將借此進一步增強在中國汽車市場中的銷售網(wǎng)絡(luò)和采購渠道。被收購之后，沃爾沃的總體戰(zhàn)略發(fā)展方向不會受到影響，反而有利于沃爾沃在中國市場的發(fā)展計劃更好、更便利地實施。其一，從民族感情上看，中國消費者很希望看到本土品牌對國際品牌的收購，這有助于消費者對沃爾沃的認可，也可以擴大沃爾沃在中國豪華車市場的份額。其二，吉利完成收購后，沃爾沃成為中國唯一的豪華車生產(chǎn)商，中國政府會給予沃爾沃更多支持。其三，有助于沃爾沃加快在中國的國產(chǎn)化進展，一些車型還會出口到其他國家。在此之前，吉利已經(jīng)收購了澳大利亞自動變速器制造商DSI，吉利在山東濟寧的DSI工廠即將投產(chǎn)，產(chǎn)品也在為成為沃爾沃全球國內(nèi)供應(yīng)商做準備。DSI原先就是福特的供應(yīng)商，吉利選擇收購它的時候，已經(jīng)考慮到為將來的沃爾沃項目做準備了。DSI的國產(chǎn)不僅為吉利現(xiàn)有產(chǎn)品提供零部件，也為沃爾沃做配套，不僅與‘吉利是吉利沃爾沃是沃爾沃’的承諾不相左，也能為今后沃爾沃國產(chǎn)提供有力的支持和過渡。2、吉利是否能擁有沃爾沃的全部技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)？對于吉利來說，收購了\o""沃爾沃\o"100"100%的股份并不意味著\o""吉利就可以隨意把\o""沃爾沃\o""汽車上的高\o""科技技術(shù)用到\o""吉利\o""品牌的\o""車型上。\o""汽車制造涉及了許多高新技術(shù)，為了保障自己的利益，東道國政府、被收購企業(yè)及以工會為代表的利益相關(guān)方，針對技術(shù)轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移定價等設(shè)置苛刻的限制條款。解決辦法：吉利收購了沃爾沃100%的股權(quán)，這是整個知識產(chǎn)權(quán)談判的核心，它不是一個簡簡單單的合資，也不是一個對等的控股，實際上是100%的股權(quán)，意味著吉利將是沃爾沃的唯一股東。從沃爾沃角度來說，沃爾沃作為一個獨立的公司，為確保其世界頂級品牌的可持續(xù)發(fā)展，將擁有其關(guān)鍵的技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)。同時，為了保證沃爾沃既定的未來戰(zhàn)略商業(yè)計劃的可持續(xù)進行，將擁有所有福特相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)。而吉利作為100%的股東，理應(yīng)通過沃爾沃擁有其關(guān)鍵技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)以及擁有大量知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，包括董事長提到的“雙零”，即所謂的安全和環(huán)保技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)。另外，吉利談判團隊中的趙福全在技術(shù)方面的知識對知識產(chǎn)權(quán)的談判起到非常重要的作用。3、并購價多少為宜，吉利是否有能力支付并購款？1999年，福特汽車公司花了64．5億美元收購沃爾沃，沃爾沃成為福特旗下的全資子公司。而吉利收購沃爾沃的全部凈資產(chǎn)，付出的價格僅有當年福特收購價的三分之一左右。收購沃爾沃之后，福特前后花了超過100億美金的研發(fā)資金。再者，沃爾沃以安全性第一著稱，品牌價值接近百萬美元。不僅如此，不少有實力的公司也都向沃爾沃拋出橄欖枝，有并購沃爾沃的意向，而且給出的價錢在20億美元以上，財團在融資方面也是很有保障，沒有后續(xù)資金危險。吉利作為中國的一個民營企業(yè)，就其現(xiàn)在的總市場價值還不如沃爾沃一年的銷售額。18億美元的資金需求對于年盈利不足2億美金的吉利而言，好比不吃不喝10年換一次交易，收購門檻不可謂不高，吉利何以保障資金能夠按時給付？福特要把沃爾沃交給吉利是相當不放心的。解決辦法：吉利方從沃爾沃及福特現(xiàn)在所處的不利處境著手進行分析，自2005年至今沃爾沃已經(jīng)連續(xù)5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上。金融危機爆發(fā)后，沃爾沃虧損加劇，2008年沃爾沃轎車虧損14.65億美元，而且金融危機的持續(xù)期也是難以預(yù)計的。如果不出手的話將可能會成為福特的一個負擔，吉利現(xiàn)在接手沃爾沃后期的投入也將是非常大的，也將冒著巨大的風(fēng)險接手。再加上吉利自身有待繼續(xù)發(fā)展，18億是個合理的而且是可承受的最高并購價，其中2億美元以票據(jù)方式支付，其余以現(xiàn)金方式支付，吉利已經(jīng)表示出最大的并購誠意。至于融資問題，吉利并購沃爾沃得到了各界的支持，包括中國政府、民眾與投資銀行，而且吉利通過最近幾年的發(fā)展在資金積累上已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，自2007年以來吉利就在開始謀劃并購沃爾沃的資金。商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅2009年12月在接受媒體采訪時表示，吉利收購沃爾沃可以有效利用中國的外匯儲備，增加其國際并購的經(jīng)驗，對其在國際合作中獲得技術(shù)和品牌非常有幫助，幫助我國汽車行業(yè)發(fā)展，商務(wù)部將大力支持其順利收購。另外，一些地方性政府也表示對收購?fù)顿Y有意向。國內(nèi)政策性銀行加大對境外投資支持力度；在防范風(fēng)險的基礎(chǔ)上，簡化境外投資的審批程序；在我國外匯儲備存量較高和人民幣匯率升值后，放寬了對外投資，這也為吉利集團收購沃爾沃提供了經(jīng)濟保證盡管吉利和國際的大公司相比還差得很遠，但確實這些年變化比較大。無論是在發(fā)展實力上還是研發(fā)投入、品牌提升上，吉利的產(chǎn)銷和海內(nèi)外的生產(chǎn)布局上，確實發(fā)生了一些可喜的變化。從2007年開始吉利就開始為并購的資金做準備，李書福就為收購沃爾沃著手進行了準備，他將吉利集團多年賺取的利潤慢慢存了起來，沒有再用于吉利的滾動發(fā)展，而吉利發(fā)展所需的資金，也通過引入高盛來實現(xiàn)，2009年9月，高盛向吉利