《儲備梯隊(duì)人才培養(yǎng)方案》

《儲備梯隊(duì)人材培養(yǎng)方案》文件編號：一、 目的為了建立和完善多元化人材引進(jìn)渠道，合理的利用現(xiàn)有人力資源，充分發(fā)揮企業(yè)人材競爭機(jī)制，調(diào)動泛博職工的學(xué)習(xí)和工作積極性，給我公司職工提供一個(gè)發(fā)展和晉升的平臺，并為公司戰(zhàn)略性培養(yǎng)和儲備梯隊(duì)人材，經(jīng)公司研究決定，特制定本方案。二、 范圍內(nèi)部選拔范圍。凡是張家港市第一人民商場有限責(zé)任公司在職員工，只要符合缺少崗位之任職要求，都有機(jī)會參預(yù)競爭，并且在同等條件下，內(nèi)部員工優(yōu)先。外部招聘。根據(jù)公司人力資源規(guī)劃以及崗位需求，符合要求之應(yīng)聘者，必須首先經(jīng)儲備培訓(xùn)。三、 方案細(xì)則內(nèi)部員工儲備、晉升基本條件：1.1在公司工作績效優(yōu)秀，無不良工作記錄；1.2在本職崗位上成績優(yōu)異；1.3在工作過程中，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的成長欲望，并具有高度的忠誠度；1.4可塑性高之員工優(yōu)先；1.5特殊人材的引進(jìn)、儲備由董事長確認(rèn)后可予執(zhí)行。梯隊(duì)人材儲備原則2.1向上原則：所有被儲備、培訓(xùn)人員須向現(xiàn)有職位上級職位培訓(xùn)，不能向下培訓(xùn)，不提倡同級平調(diào)；2.2下級優(yōu)先原則：對于同一崗位的豫備儲備，如果浮現(xiàn)多位競爭者，雷同情況下則現(xiàn)職位低者優(yōu)先；2.3內(nèi)部優(yōu)先原則：對于同一崗位的預(yù)儲備，如果浮現(xiàn)內(nèi)部、外部多位競爭者，則優(yōu)先考慮內(nèi)部人員，而外部應(yīng)聘者優(yōu)先考慮新空出職位；2.4I齡優(yōu)先原則。對于同一崗位的預(yù)儲備，如果浮現(xiàn)內(nèi)部多位競爭者，則本單位工齡長者優(yōu)先考慮。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，每年年初由人力資源部制作人力資源規(guī)劃，儲備梯隊(duì)人材數(shù)量須歸于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。3.1每年6月和12月底之前，各個(gè)部門須有明確的崗位分析與人員需求初步計(jì)劃；3.2各部門的人力資源計(jì)劃須符合公司發(fā)展規(guī)劃，并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批確；3.3組織結(jié)構(gòu)中基層職位按照即時(shí)招聘、即時(shí)培訓(xùn)上崗執(zhí)行，不予儲備培訓(xùn)；各個(gè)部門的儲備梯隊(duì)人材計(jì)劃數(shù)量不得超過部門現(xiàn)有管理人員數(shù)量的30%；3.4公司儲備梯隊(duì)人材總數(shù)量以及具體分布由人力資源部綜合掌控，但總?cè)藬?shù)不超過公司總管理崗位的40%；儲備梯隊(duì)人材名單產(chǎn)生4.1內(nèi)部儲備梯隊(duì)人材名單可由兩種方式產(chǎn)生。自薦和部門推薦。凡是符合本方案第三款第1條之基本條件者，均可自薦。部門主管也可根據(jù)員工表現(xiàn)與考核結(jié)果，推薦本部門員工被推薦者經(jīng)面試、筆試合格后進(jìn)入儲備人材梯隊(duì)。推、自薦者須填寫完整的《梯隊(duì)人材推（自）薦表》，報(bào)人力資源部，由人力資源部安排后續(xù)面試、筆試；4.2外部儲備梯隊(duì)人材，應(yīng)聘者經(jīng)面試、筆試合格，可納入儲備；儲備梯隊(duì)人材名單確認(rèn)5.1所有儲備梯隊(duì)人材名單經(jīng)人力資源部背景調(diào)查后，其中背景調(diào)查包括：1）儲備梯隊(duì)人材條件是否符合；2）內(nèi)部產(chǎn)生的儲備梯隊(duì)人材考核成績、所受培訓(xùn)時(shí)數(shù)以及培訓(xùn)考核情況，《員工檔案》中記錄之員工工齡、獎(jiǎng)懲記錄、學(xué)歷等；并在人數(shù)比較多的情況下，按總成績排名；5.2經(jīng)人力資源背景調(diào)查的儲備梯隊(duì)人材，須提交公司副總級以上會議審議。審議通過后，正式成為儲備梯隊(duì)人材。儲備梯隊(duì)人材的培訓(xùn)、工作、考核以及代職、晉升6.1所有儲備梯隊(duì)人材按照人力資源部排定的培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行，有考核的，必須接受考核，并考核成績直接影響最終晉升與否；6.2所有儲備梯隊(duì)人材由人力資源部直接負(fù)責(zé)，但是儲備梯隊(duì)人才在人力資源部安排到部門實(shí)踐培訓(xùn)的時(shí)候，必須服從現(xiàn)場部門主管的指揮，部門主管的任何反饋，直接對儲備梯隊(duì)人材的最終晉升與否產(chǎn)生影響；6.3儲備梯隊(duì)人材的培訓(xùn)分為理論與實(shí)踐兩種方式。實(shí)踐培訓(xùn)指導(dǎo)思想為：儲備梯隊(duì)人材在實(shí)踐培訓(xùn)時(shí)，由公司在需培訓(xùn)的課別安排合適的“師傅”結(jié)成師徒關(guān)系，由師傅在實(shí)際工作中實(shí)行幫帶培訓(xùn)。師傅的帶訓(xùn)成績列入“師傅”的年終考核、晉升依據(jù)；6.4師徒關(guān)系結(jié)成后，儲備梯隊(duì)干部的具體培訓(xùn)內(nèi)容由人力資源部統(tǒng)籌安排，并訂出在一段時(shí)間內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)，各部門須予以積極配合；6.5“師傅”的反饋將直接影響儲備梯隊(duì)人材的晉升；6.6本文件規(guī)定，張家港第一商場以及各附屬單位之儲備梯隊(duì)人才，每半年考核、晉升一次。分別為每年3月、9月?？己私Y(jié)束后，成績合格者于次月開始賦予代職，晉升。不合格者，退回原崗位或者解除勞動關(guān)系。6.7儲備梯隊(duì)人員所有受訓(xùn)，考核，獎(jiǎng)懲，由人力資源部培訓(xùn)專員記錄于每人的《員工培訓(xùn)檔案》中。儲備梯隊(duì)人材的管理7.1儲備梯隊(duì)人材在受訓(xùn)過程中，凡根據(jù)《員工手冊》或者《獎(jiǎng)懲制度》，被懲罰b級以上者，即將回到原崗位，從儲備梯隊(duì)人材隊(duì)列中除名，外部招聘的儲備梯隊(duì)人材解除勞動關(guān)系。7.2儲備梯隊(duì)人材在受訓(xùn)過程中，按照公司《員工手冊》被獎(jiǎng)勵(lì)者，將被在最終考核中，賦予加分。建議原則為：加分比例二普通員工獎(jiǎng)勵(lì)分值的兩倍。四、相關(guān)文件1.《梯隊(duì)人材推（自）薦表》2.《員工培訓(xùn)檔案》五、文件說明1.本文件自發(fā)布之日起生效2.本文件的解釋權(quán)歸人力資源部第二篇：人材培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)方案人材培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案第一章總則第一條目的建立和完善公司人材培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人材甄選計(jì)劃，合理地挖掘，培養(yǎng)后備人材隊(duì)伍，建立公司的人材梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持.第二條原則堅(jiān)持”內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔“的培養(yǎng)原則.第三條人材培養(yǎng)目標(biāo)堅(jiān)持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)“同步實(shí)行.專業(yè)型指在工程，財(cái)務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人材，綜合型管理人材指在本部門或者本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人材.第四條人才培養(yǎng)組織機(jī)構(gòu)及主要職能（一） 集團(tuán)成立人材發(fā)展管理委員會，由集團(tuán)總裁，副總裁，集團(tuán)各中心/部門總監(jiān)及分管領(lǐng)導(dǎo)，所轄公司總經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)人材梯隊(duì)建設(shè).委員會主任由總裁擔(dān)任，分管人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)為副主任，其他為委員.（二） 所轄公司成立人材發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理，各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)指導(dǎo)各公司人材梯隊(duì)建設(shè).組長由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由行政人事分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其他為成員.（三） 各職能部門作為人材培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人材培養(yǎng)對象的初步甄選和人材培養(yǎng)計(jì)劃的制定與實(shí)施，行政人事部作為公司人材培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人材培養(yǎng)規(guī)劃，人材甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定?第五條合用范圍集團(tuán)本部及各所轄公司的人材梯隊(duì)建設(shè)均參照本方案執(zhí)行.第二章后備人材的甄選與培養(yǎng)第六條人材梯隊(duì)與后備人材（一） 一級梯隊(duì)：集團(tuán)各中心/部門副總監(jiān)（含）及以上職位，總工，所轄公司副總經(jīng)理（含）及以上崗位的在職人員均為一級梯隊(duì)人材.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一級梯隊(duì)的人材稱為a庫人材.（二） 二級梯隊(duì)：各級中層管理干部，各專業(yè)的高級技術(shù)人員均為級二梯隊(duì).凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二級梯隊(duì)的人材稱為b庫人才.（三） 三級梯隊(duì)：各級業(yè)務(wù)主管及各專業(yè)類的骨干人員為三級梯隊(duì)人材.凡是有潛力在L3年內(nèi)發(fā)展為三級梯隊(duì)的人材稱為c庫人材.（四） a,b,c庫人材統(tǒng)稱后備人材，所涉及的崗位為關(guān)鍵崗位.關(guān)鍵崗位指對公司生產(chǎn)，經(jīng)營，管理等業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行，公司效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員，各業(yè)務(wù)骨干等.（五） 重點(diǎn)培養(yǎng)對象為a,b庫人材.（六） 專業(yè)分為經(jīng)營管理類，財(cái)務(wù)類，工程類，營銷類.第七條后備人材甄選條件（一）知識經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績：知識全面，經(jīng)歷豐富，業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾.（二）考核的關(guān)鍵資質(zhì)：1,溝通水平;2,分析判斷水平;3,計(jì)劃組織水平;4,管理控制水平;5,應(yīng)變水平;6,執(zhí)行力;7,創(chuàng)新水平;8,領(lǐng)導(dǎo)水平;9,決斷力;10,人際關(guān)系水平;11,團(tuán)隊(duì)合作水平;12,承受壓力的水平.（三） 其他：1,性格特征2,職業(yè)傾向3,健康狀況（四） 各級后備人材的核心素質(zhì)：1,a庫人材：資源整合水平，事業(yè)心，影響力，決策力，系統(tǒng)思量水平等.2,b庫人材：團(tuán)隊(duì)管理水平，獨(dú)擋一面的水平，專業(yè)及學(xué)習(xí)水平，敬業(yè)及責(zé)任心，目標(biāo)導(dǎo)向等.3,c庫人材：專業(yè)與學(xué)習(xí)水平，解決問題水平，敬業(yè)與責(zé)任心，環(huán)境適合水平，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識等.（五） 甄選辦法：1,基本條件通過個(gè)人材料實(shí)行分析.2,關(guān)鍵資質(zhì)和性格特征通過性格測評工具及評價(jià)中心技術(shù)實(shí)現(xiàn).第八條甄選細(xì)則（一） 人材盤點(diǎn)，確定關(guān)鍵崗位：各中心，部門，所轄公司根據(jù)工作需要，對本中心，部門，公司人材的現(xiàn)狀及發(fā)展需要實(shí)行盤點(diǎn)，并確定需要儲備后備人材的關(guān)鍵崗位.關(guān)鍵崗位確定后，行政人事部負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況.（二） 選拔程序：根據(jù)人材盤點(diǎn)結(jié)果，對各級后備人材實(shí)行選拔評估，評估合格者正式成為公司后備人材，納入人材培養(yǎng)計(jì)劃.后備人材選拔程序：1,由當(dāng)前各級梯隊(duì)對應(yīng)的關(guān)鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的實(shí)行上報(bào)并提出原因.一級梯隊(duì)的報(bào)人力資源中心，二，三級梯隊(duì)的報(bào)各公司行政人事部，由人力資源中心或者行政人事部推薦人選.2,a庫人材由集團(tuán)人力資源中心初審后,報(bào)集團(tuán)人材發(fā)展委員會審定.3,b庫人材由對應(yīng)的各中心總監(jiān)或者分管領(lǐng)導(dǎo)，所轄公司行政人事部初審，集團(tuán)的b庫人材由集團(tuán)人材發(fā)展委員會審定;各所轄公司的b庫人材由人材發(fā)展管理小組審定，并報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案.4,c庫人材由對應(yīng)各中心，部門負(fù)責(zé)人初審后，報(bào)對應(yīng)各中心總監(jiān)或者分管領(lǐng)導(dǎo)，所轄公司人材發(fā)展管理小組實(shí)行審定.5,每一個(gè)關(guān)鍵崗位提供『2名后備人材.（三）培養(yǎng)方案：1,各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員本著傳，幫，帶的原則，根據(jù)各自后備人材的實(shí)際情況，為其制定針對性強(qiáng)，詳細(xì)切實(shí)可行的提升培養(yǎng)方案.a庫人材及集團(tuán)b庫人材的培養(yǎng)方案報(bào)集團(tuán)人材發(fā)展管理委員會審批，集團(tuán)c庫人材培養(yǎng)方案報(bào)人力資源中心審批，所轄公司的b,c庫人材培養(yǎng)方案報(bào)人材發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批.2,培養(yǎng)方式包括參加培訓(xùn)課程，輪崗培訓(xùn)，繼續(xù)教育以及其他方式.3,各種培養(yǎng)方案的制定要始終堅(jiān)持至少投入，最大收益的原則.4,各所轄公司行政人事部配合，協(xié)助后備人材培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，跟蹤和反饋，集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施情況的跟蹤與監(jiān)督.5,培訓(xùn)課題：制定培訓(xùn)課題要形式多樣化，實(shí)用性及目的性強(qiáng)，并做好培訓(xùn)后的考核.6,輪崗培訓(xùn)：6.1復(fù)合型人材的培養(yǎng)側(cè)重于為其提供寬口徑的輪崗計(jì)劃，按后備人材的梯隊(duì)層次有計(jì)劃的制定部門，跨公司的輪崗鍛煉，使其了解集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，培養(yǎng)其溝通協(xié)調(diào)及適合水平，讓其積累多個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，為后期的職位晉升打下良好的基礎(chǔ).6.2輪崗決策要與繼任計(jì)劃結(jié)合，要有明確的業(yè)務(wù)或者發(fā)展目的.后備人材輪崗培訓(xùn)的每個(gè)崗位任職時(shí)間很多于3個(gè)月.6.3輪崗的審批：6.3.1跨單位輪崗的：6.3.1.1a庫人材：各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出所轄公司的由人材發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組初審，集團(tuán)的由人力資源中心初審集團(tuán)人材發(fā)展管理委員會審批.6.3.1.2b庫人材：各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出對應(yīng)公司的行政人事部初審所轄公司的由人材發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批，集團(tuán)的由人材發(fā)展管理委員會審批.6.3.1.3c庫人材：各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出對應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人初審對應(yīng)的分管領(lǐng)導(dǎo)審批.6.3.2跨部門輪崗的：各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出后備人材所在部門負(fù)責(zé)人或者分管領(lǐng)導(dǎo)初審人材發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審批.6.3.3部門內(nèi)部輪崗的：各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員提出部門負(fù)責(zé)人或者分管領(lǐng)導(dǎo)審批.6.4輪崗細(xì)則：6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或者部門，輪崗期間的考核工作由新單位或者部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位或者部門，作為輪崗結(jié)束后，輪崗培訓(xùn)考核的依據(jù).6.4.2輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)即將提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位.6.4.3所有人員的輪崗都必須報(bào)行政人事部備案，a,b庫人材還必須報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案.7,繼續(xù)教育：7.1主要根據(jù)后備人材的實(shí)際需要及儲備的發(fā)展方向，選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬挠嗅槍π缘倪x擇課題參預(yù)繼續(xù)教育.7.2繼續(xù)教育必須拿到相對應(yīng)的證書或者文憑.7?3主要合用對象為a庫人材.8,其他形式的培養(yǎng)：針對特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式實(shí)行，具體根據(jù)崗位的發(fā)展需要實(shí)行.9,增強(qiáng)建立與對口高校的密切聯(lián)系，從高校引進(jìn)優(yōu)秀畢業(yè)生，建立c庫人材的后備人材，逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制.10,建立后備人材培養(yǎng)檔案：10.1集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)集團(tuán)本部人材培養(yǎng)檔案的建立與管理，各所轄公司行政人事部負(fù)責(zé)各自公司的人材培養(yǎng)檔案的建立與管理.10.2檔案建立的原則為一人一檔，需要簽定培訓(xùn)協(xié)議的按公司規(guī)定簽定培訓(xùn)協(xié)議.第三章具體實(shí)施要求各中心，部門，所轄公司必須將此次人材梯隊(duì)建設(shè)作為重點(diǎn)工作來抓，認(rèn)真部署，增強(qiáng)落實(shí)，具體按以下4個(gè)階段實(shí)施：第九條準(zhǔn)備階段（一周）主要成立相對應(yīng)的各組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任與分工.第十條人材盤點(diǎn)階段（一個(gè)月）按管理類，財(cái)務(wù)類，工程類，營銷類明確關(guān)鍵崗位及任職要求，清理當(dāng)前的人員編制情況.第十一條選拔后備人材，建立各級人材庫階段（一個(gè)月）根據(jù)各關(guān)鍵崗位的任職要求，按選拔流程實(shí)行后備人材的確定，建立人材庫.第十二條制定培養(yǎng)方案階段（半個(gè)月）由各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員根據(jù)其后備人材的水平現(xiàn)狀及發(fā)展方向，提出具體的年度培養(yǎng)方案，并明確每次培養(yǎng)方案的目的.第十三條培養(yǎng)方案的組織實(shí)施（年度工作）由各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員負(fù)責(zé)，所轄公司行政人事部實(shí)行配合，要求做好每次方案實(shí)施后的效果評估.第十四條年度總結(jié)每年的12月20日之前對一年來人材梯隊(duì)建設(shè)工作實(shí)行總結(jié)，提出后備人材的晉升，變動方案以及次年的工作計(jì)劃?（注：各階段的具體實(shí)施時(shí)間待此方案定稿后實(shí)行明確.）第四章考核與評價(jià)第十五條考核對象各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員及其對應(yīng)的后備人材，各所轄公司第十六條考核周期考核周期為一年.第十七條考核內(nèi)容（一） 對所轄公司主要考核后備人材的選拔，培訓(xùn)實(shí)施，計(jì)劃的落實(shí)，人材培養(yǎng)等的實(shí)施情況，由集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)組織，并將結(jié)果報(bào)集團(tuán)人材發(fā)展管理委員會核定.（二） 對各級梯隊(duì)崗位人員主要考核其對后備人材培養(yǎng)工作的實(shí)施情況，其中一級梯隊(duì)由集團(tuán)人材發(fā)展管理委員會負(fù)責(zé)組織，二級梯隊(duì)由人材發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織，三級梯隊(duì)由行政人事部負(fù)責(zé)組織.（三） 對后備人材主要考核一年來的工作表現(xiàn)，培養(yǎng)結(jié)果及進(jìn)步情況，其中a庫人材由一級梯隊(duì)對應(yīng)的崗位人員及集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)組織，并報(bào)集團(tuán)人材發(fā)展管理委員會審定;b,c庫人材由二，三級梯隊(duì)對應(yīng)的崗位人員及行政人事部負(fù)責(zé)組織，并報(bào)公司人材發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組審定，其中b庫人材的考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案.第十八條考核結(jié)果（一） 各所轄公司及關(guān)鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人材建設(shè)工作考核作為年度考核的重要組成部份，占年度考核權(quán)重的5%.（二） 后備人材綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀“的，在晉升，培訓(xùn)機(jī)會等方面賦予優(yōu)先考慮;考評成績?yōu)椤皾M意“的，能夠再賦予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輪崗機(jī)會，匡助其提升水平;考評結(jié)果為“欠佳“的，取銷其后備人材資格，退出后備人材培養(yǎng)計(jì)劃，并重新選拔.（三）后備人材的晉升包括薪酬等級的上調(diào)和職位的提升.第五章附則第十九條本方案由人力資源中心制訂，解釋和修訂.第二十條本方案自下發(fā)之日起正式實(shí)施.第三篇：人材培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案人材培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案第一章總則第一條目的建立和完善人材培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人材甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人材培養(yǎng)與開辟計(jì)劃，合理地挖掘、開辟、培養(yǎng)后備人材隊(duì)伍，以便建立企業(yè)的人材梯隊(duì)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并釆取“滾動進(jìn)出”的方式實(shí)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人材培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步實(shí)行”的人材培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人材和綜合型的管理人材。專家型的技術(shù)人材指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人材，綜合型管理人材指在本單位或者本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人材。第四條人材培養(yǎng)組織體系..建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人材培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人材培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人材培養(yǎng)對象的初步甄選和人材培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部作為人材培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)，部門負(fù)責(zé)人材培養(yǎng)規(guī)劃、人材甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。第五條主要內(nèi)容1、 關(guān)鍵崗位繼任者與后備人材的甄選；2、 崗位輪換；3、 內(nèi)部兼職；4、 人材調(diào)配；5、 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立；6、 人材培養(yǎng)的考核評價(jià)；7、 晉升與淘汰。第六條合用范圍??各職能部門及部門公司第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人材的甄選第七條目的通過科學(xué)的測評，謹(jǐn)慎地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人材，以樹立部門用人及人材晉升理念。第八條甄選條件（一） 知識經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績。基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。（二） 關(guān)鍵資質(zhì)?；凇霸诿恳粋€(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人釆取的工作方式是不同的；高績效者之所以能釆取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞似胀ㄈ怂鶝]有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。（關(guān)鍵資質(zhì):1、 溝通水平；2、 分析判斷水平；3計(jì)劃組織水平；4、 管理控制水平；5、 應(yīng)變水平；6、 執(zhí)行力；7、 創(chuàng)新水平；8、 領(lǐng)導(dǎo)水平；9、 決斷力；10、 人際關(guān)系水平；11、 團(tuán)隊(duì)合作水平；12、 承受壓力的水平。）注：1、后備人材分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營銷類、技術(shù)類等（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、 性格特征2、 職業(yè)傾向3、 綜合水平4、 心理測試第九條甄選工具1、 基本條件通過個(gè)人材料實(shí)行分析。2、 關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談、評分等形式實(shí)行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)以平時(shí)考核、暫時(shí)性工作反應(yīng)、創(chuàng)新性實(shí)行分析。第十條關(guān)鍵崗位繼任者甄選，根據(jù)當(dāng)前或者未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20-30%實(shí)行評定，對每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式實(shí)行儲備。第十一條后備人材甄選，由各單位根據(jù)甄選條件實(shí)行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組實(shí)行最終評定。第十二條關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序。由各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單一一人力資源部組織對候選人實(shí)行綜合素質(zhì)測評一一人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相對應(yīng)的人材培養(yǎng)與開辟計(jì)劃一一跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人考察考核一報(bào)公司辦公會備案。第十三條后備人材甄選程序。由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單一一人力資源部組織對提交的名單實(shí)行綜合考察評定一一人力資源部策劃后備人材的整體培訓(xùn)方案一一培訓(xùn)方案的實(shí)施一一培訓(xùn)效果的反饋。第三章崗位輪換第十四條輪崗對象及目的。崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合水平較強(qiáng)的復(fù)合型的人材。第十五條輪崗周期。輪崗周期原則上普通分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。第十六條輪崗比例（年度）1、 中咼層干部＞20%；2、 管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員＞20%；4、后備人材90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人材必須在輪過2個(gè)以上崗位才干晉升為中層干部（特聘人員除外）o第十八條輪崗審批1、 各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批一一報(bào)人力資源部備案；2、 跨單位輪崗。由各單位提案一一人力資源部審批。3、 財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗。由部門提案一一部門公司、財(cái)務(wù)管理部審核一一人力資源部審批。4、 中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗。各單位提案一一人力資源部審核一一報(bào)總經(jīng)理審批。第十九條輪崗人員管理1、 崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果真正的反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。2、 輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)即將提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《績效考核管理辦法》實(shí)行績效考核，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。第四章內(nèi)部兼職第二十條兼職目的。增強(qiáng)對其他單位和部門的理解和了解，提升員工綜合素質(zhì)和水平，為部門培養(yǎng)和儲備人材。第二十一條合用對象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。第二十二條兼職人員的定位。兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參預(yù)兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參預(yù)具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的相關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十三條兼職周期。兼職周期由派出單位與兼職單位商議確定。第二十四條兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能釆取跨單位部門形式進(jìn)行，兼職職位普通以助理職位或者副職為主。第二十五條工作展開方式1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接受所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。第二十六條人員管理1、 人事關(guān)系。兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派岀單位。2、 審批程序。各單位提案，公司審核，人力資源部備案。3、 兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門理應(yīng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。第五章人材調(diào)配第二十七條調(diào)配目的。消除各單位人材封閉現(xiàn)象，增強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。第二十八條調(diào)配原則1、 符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、 在不傷害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人材需求；3、 符合員工個(gè)人水平和潛力的發(fā)揮；4、 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。第二十九條調(diào)配對象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或者難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或者急需人材。第三十條調(diào)配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，發(fā)出招聘啟事或者直接從相關(guān)部門實(shí)行調(diào)配。第三十一條調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以商議的方式得不到解決時(shí)，人力資源部有最終裁決權(quán)。第六章在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)第三十二條在職輔導(dǎo)各單位每年年初都理應(yīng)制訂在職輔導(dǎo)計(jì)劃，每一個(gè)高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1-2名中層干部或者管理骨干，每一個(gè)中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1—2名管理骨干。第三十三條后備人材每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部。第三十三條在職培訓(xùn)第七章考核與評價(jià)第三十四條目的增強(qiáng)各單位人材培養(yǎng)意識，促使各單位明確人材培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十五條考核對象以職能部和二級子公司為考核單位。第三十六條考核周期考核周期為一年。第三十七條考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括。后備人材的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人材培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部另行制定。第三十八條人材培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層經(jīng)理作為人材培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人材培養(yǎng)對象實(shí)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人材培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。第八章淘汰與晉升第三十九條目的通過淘汰不合格的干部，為后備人材提供發(fā)展機(jī)會和上升空間，形成干部能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化部門干部隊(duì)伍素質(zhì)。第四十條淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5—10%,后備人材每年晉升比例為20%擺布。第四十一條晉升條件參照集團(tuán)和部門管理制度以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。第四篇：某公司人材梯隊(duì)培養(yǎng)方案人材梯隊(duì)建設(shè)及人員培養(yǎng)方案（草）一、 目的：為保證未來在同行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，需增強(qiáng)后備干部隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)后備人材儲備，為公司核心崗位培養(yǎng)人材，從而滿足企業(yè)長期發(fā)展的人材需求。二、 培養(yǎng)方向與目標(biāo)：1、 培養(yǎng)方向。培養(yǎng)一批具有良好理論知識背景、較高素質(zhì)與修養(yǎng)、有激情與創(chuàng)新水平，有強(qiáng)烈的事業(yè)心，富有工作激情，認(rèn)同公司的人材觀、價(jià)值觀等企業(yè)文化理念的各崗位梯隊(duì)人材。2、 培養(yǎng)目標(biāo)。績優(yōu)人材半年內(nèi)、潛力人材2-4年內(nèi)成為公司業(yè)務(wù)、操作、管理等職能部門管理骨干。三、 合用對象：1、 績優(yōu)人材：a、 現(xiàn)有崗位的精英或者骨干型員工（需重新盤點(diǎn)和評估）；b、 新進(jìn)具備良好職業(yè)背景及工作經(jīng)驗(yàn)的員工。2、 潛力人材：應(yīng)屆畢業(yè)或者畢業(yè)L2年有培養(yǎng)、提升價(jià)值的優(yōu)秀全日制本科畢業(yè)生，專業(yè)為物流管理、物流工程、國際經(jīng)貿(mào)、商貿(mào)英語、工商管理等。四、 培養(yǎng)計(jì)劃：1、績優(yōu)人材：2、潛力人材：五、 培養(yǎng)權(quán)責(zé)六、 后備人材核心勝任水平及勝任素質(zhì)勝任水平：勝任素質(zhì)：1、 塌實(shí)、敬業(yè)精神；2、 靈便性；3、 責(zé)任心；4、 使命感人力資源部第五篇：關(guān)于人材儲備的培養(yǎng)方案關(guān)于人材儲備的培養(yǎng)方案為了適合公司快速發(fā)展的需要，優(yōu)化公司專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)，合理的挖掘、培養(yǎng)后備人材隊(duì)伍，建立公司的人材儲備庫，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持，特制定人材儲備的培養(yǎng)方案。一、建立人材需求庫1、總公司各部門、昆侖廠區(qū)、柯瑞公司、匯海公司每月5號前向人力資源部提交人材需求計(jì)劃和培養(yǎng)方向。人材需求計(jì)劃的制定要求：(1)昆侖廠區(qū)、柯瑞公司、匯海公司根據(jù)車間人數(shù)設(shè)定需求的人材數(shù)量。人數(shù)為50人以