管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造

管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造內(nèi)容提綱

第一講流程再造――管理的第三次革命

1、通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造適應(yīng)變化和競(jìng)爭(zhēng)

2、流程再造的概念

3、流程再造的意義

4、流程再造的背景

5、流程再造的原則

第二講流程再造的前提和條件

1、市場(chǎng)變化與內(nèi)部管理流程分析

2、流程再造的組織條件

3、管理團(tuán)體的建設(shè)

4、員工激勵(lì)機(jī)制的重建

5、營(yíng)造良好的環(huán)境條件

第三講流程圖的繪制辦法

1、擬定科學(xué)有效的流程的指導(dǎo)思想

2、初步擬定流程

3、定流程范疇和參加部門(mén)

4、繪制流程圖

第四講現(xiàn)有流程的診療

1、現(xiàn)有流程問(wèn)題分析

2、流程試行

3、流程改造

4、最后擬定流程

第五講流程的再造與推動(dòng)

1、流程再造的難點(diǎn)

2、流程再造的設(shè)計(jì)

3、流程再造的推動(dòng)

4、如何避免失誤

第六講流程再造與管理信息化

1、運(yùn)用當(dāng)代管理手段管理流程

2、流程再造與管理信息化的關(guān)系

3、管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用第1講流程再造——管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)?！策_(dá)信公司宣言流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景1．概念20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）專家和ＣＳＣ管理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)詹姆斯·錢(qián)皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使公司在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。如果進(jìn)一步擴(kuò)大公司流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)公司改造成以流程為核心的新型公司。規(guī)范化公司一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表達(dá)公司的工作程序，流程被規(guī)范化后來(lái)，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義◆通過(guò)對(duì)公司原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，涉及進(jìn)行對(duì)應(yīng)的資源構(gòu)造調(diào)節(jié)和人力資源構(gòu)造調(diào)節(jié)，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。◆公司將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)凸?，?shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?】如果做一種手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一種小時(shí)用于病人的麻醉，相稱于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一種小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有諸多非常昂貴的設(shè)備，一種小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；并且麻醉期間并不需要無(wú)菌，完全能夠在手術(shù)室旁邊設(shè)一種麻醉室，這樣一來(lái)，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來(lái)每天能夠做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在能夠完畢五個(gè)手術(shù)。如果一次手術(shù)收費(fèi)5－000元，那么現(xiàn)在一天就能夠多收入5－000元?！景咐?】福特公司諸多配件是由某些小公司制造的，因此公司就設(shè)立了一種擁有500名員工的貨款支付處。后來(lái)福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一種分公司也有這樣一種貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的因素。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2．流程再造的背景現(xiàn)在公司面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（由于顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是Ｃ，因此我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來(lái)越精明，規(guī)定也越來(lái)越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此規(guī)定公司研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求?！魜?lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入ＷＴＯ給公司帶來(lái)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。公司要不停地圍繞減少成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。◆來(lái)自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不停變化，科技高速發(fā)展，公司要及時(shí)調(diào)節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.目的◆提高運(yùn)行效率。例如原來(lái)的流程需要10天才干完畢，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)節(jié)和改革后，7天就能夠完畢流程了?！籼岣呓?jīng)濟(jì)效益。例如通過(guò)改造后，原來(lái)500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。流程再造的基本原則◆以顧客為中心。顧客的青睞是公司的財(cái)福。只有最大程度地滿足顧客，才干贏得市場(chǎng)?！粢詢r(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最后目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率?！粢匀藶楸?。流程再造過(guò)程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)體共同努力進(jìn)行整合的成果，因此要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)體式管理?！咀詸z】有關(guān)流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）你的公司是以職能為核心的傳統(tǒng)公司嗎？是□ 否□（2）簡(jiǎn)述你的公司來(lái)自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。（3）你現(xiàn)在能想到你的公司有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)立、崗位描述。流程再造的意義就是公司對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，涉及對(duì)某些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過(guò)流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心事實(shí)上是流程改造。由于價(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，尚有某些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)體的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的盼望是任何事情成功的核心。——薩姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上含有一定條件才干進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面對(duì)流程的組織構(gòu)造、人員構(gòu)造和崗位構(gòu)造。【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買(mǎi)地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——施工——銷售——物業(yè)管理，因此它的部門(mén)的設(shè)立是：規(guī)劃部——設(shè)計(jì)部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織構(gòu)造面對(duì)流程，建立面對(duì)流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2－1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織構(gòu)造示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為對(duì)的的選項(xiàng)后“□”內(nèi)劃“√”。組織構(gòu)造與否對(duì)的（1）職能式組織構(gòu)造層次比較多？□ 比較少？□（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□（3）流程式組織構(gòu)造層次比較多？□ 比較少？□（4）管理幅度比較寬？比較寬？□ 比較窄？□關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制與否對(duì)的職能式管理形成局部?jī)?yōu)化？□全部?jī)?yōu)化？□流程式管理形成局部?jī)?yōu)化？□全部?jī)?yōu)化？□管理團(tuán)體的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)體式管理。公司從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)體，團(tuán)體的信仰是以人為本，而不是以錢(qián)為本或以物為本。如果管理團(tuán)體的基本素質(zhì)不高，就不含有流程再造的基礎(chǔ)。通過(guò)目的管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是公司再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)體式管理的精髓所在，含有這種思想境界，才含有了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)體。員工激勵(lì)機(jī)制的重建◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品?！舭l(fā)明學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在適宜的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的核心?！籼峁﹥?yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，公司獨(dú)特的組織文化能使員工融入到公司中去，真正成為公司的一份子?！艚T工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和普通員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情?！艚T工參加管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參加意識(shí)?！艚⒑侠淼莫?jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和奉獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)比星級(jí)楷模等；對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，給公司造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞公司名譽(yù)的員工，予以警告、經(jīng)濟(jì)處分、降職、降級(jí)、罷職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處分。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在公司的發(fā)展過(guò)程中，總存在著某些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為公司的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺(jué)到有很大的壓力，必須不停進(jìn)行管理變革，才干不被別的公司擊垮。表2－1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一種階段公司剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人發(fā)明力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)體里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段——自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段公司有了發(fā)展，團(tuán)體相對(duì)穩(wěn)定。部門(mén)經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)抱負(fù)方法能夠獲得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候重要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段——控制權(quán)的危機(jī)如果公司再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)公司進(jìn)行全方面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段——官氣的危機(jī)公司發(fā)展到一定程度，公司就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段——其它危機(jī)◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來(lái)的危機(jī)。◆市場(chǎng)規(guī)則變化帶來(lái)的危機(jī)。1．建立危機(jī)感◆意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺(jué)到，我有危險(xiǎn)，我所在的公司有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)規(guī)定不停進(jìn)行變革，協(xié)助公司渡過(guò)難關(guān)，這樣的公司將來(lái)一定會(huì)成為好公司。如果員工沒(méi)有危機(jī)感，公司是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)公司不關(guān)心，老板發(fā)錢(qián)就干，不發(fā)錢(qián)就走。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)公司想要建設(shè)好是很困難的?！羧绾谓⑽C(jī)感■審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境涉及外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在?！鲈诠_(kāi)場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)?！鲎龀鲂袨閭鬟f危機(jī)信息——象征性行為，例如由于經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。2．每三年修訂一次公司長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變化，不停修改長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。普通公司需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)公司要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，由于行業(yè)環(huán)境變化很快。制訂的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)當(dāng)重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。3．公司文化建設(shè)流程再造的另一種前提條件是規(guī)定有較好的公司文化，或者稱為公司的人文環(huán)境?！艄镜膬r(jià)值觀。公司要建立一種良好的價(jià)值觀，規(guī)定從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)?！赭攘π偷念I(lǐng)導(dǎo)。公司要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。例如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)得比誰(shuí)都早，并主動(dòng)做某些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來(lái)了，絕對(duì)不敢遲到?！魳?shù)立以員工為核心的團(tuán)體管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)體。◆建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系?！艚⒁环N良好的工作氛圍。◆制訂員工的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并判斷你的公司與否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“√”選出真實(shí)處境。判斷與否滿足流程再造的組織條件公司內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，重視以人為本的觀念。□是 □否現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情?！跏?□否員工樂(lè)意主動(dòng)為公司發(fā)展出策劃策，有較強(qiáng)責(zé)任感?！跏?□否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)□自主權(quán)的危機(jī)□控制權(quán)的危機(jī)□官氣的危機(jī)□其它危機(jī)公司員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任感?！跏?□否你對(duì)公司內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否【本講小結(jié)】這一講重要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)體的建設(shè)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制