管理流程設計與管理流程再造

管理流程設計與管理流程再造內容提綱

第一講流程再造――管理的第三次革命

1、通過業(yè)務流程再造適應變化和競爭

2、流程再造的概念

3、流程再造的意義

4、流程再造的背景

5、流程再造的原則

第二講流程再造的前提和條件

1、市場變化與內部管理流程分析

2、流程再造的組織條件

3、管理團體的建設

4、員工激勵機制的重建

5、營造良好的環(huán)境條件

第三講流程圖的繪制辦法

1、擬定科學有效的流程的指導思想

2、初步擬定流程

3、定流程范疇和參加部門

4、繪制流程圖

第四講現有流程的診療

1、現有流程問題分析

2、流程試行

3、流程改造

4、最后擬定流程

第五講流程的再造與推動

1、流程再造的難點

2、流程再造的設計

3、流程再造的推動

4、如何避免失誤

第六講流程再造與管理信息化

1、運用當代管理手段管理流程

2、流程再造與管理信息化的關系

3、管理信息化系統(tǒng)的運用第1講流程再造——管理的第三次革命【本講重點】流程再造（BPR）的概念與產生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時俱進。——安達信公司宣言流程再造（BPR）的概念與產生背景1．概念20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）專家和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對公司的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使公司在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。如果進一步擴大公司流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)公司改造成以流程為核心的新型公司。規(guī)范化公司一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表達公司的工作程序，流程被規(guī)范化后來，在一段時間內是固定不變的。流程再造的意義◆通過對公司原有業(yè)務流程的重新塑造，涉及進行對應的資源構造調節(jié)和人力資源構造調節(jié)，提高公司整體競爭力?！艄緦⒂梢月毮転橹行牡膫鹘y(tǒng)形態(tài)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅凸?，實現公司經營方式和管理方式的根本轉變?！景咐?】如果做一種手術需要四個小時，流程再造專家通過調查發(fā)現，其中一種小時用于病人的麻醉，相稱于在手術室白白浪費了一種小時的時間。由于手術室有諸多非常昂貴的設備，一種小時的折舊費可能就是幾百美元；并且麻醉期間并不需要無菌，完全能夠在手術室旁邊設一種麻醉室，這樣一來，手術室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天能夠做四個手術占用十六個小時，現在能夠完畢五個手術。如果一次手術收費5－000元，那么現在一天就能夠多收入5－000元。【案例2】福特公司諸多配件是由某些小公司制造的，因此公司就設立了一種擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現，日本馬自達汽車制造公司的一種分公司也有這樣一種貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。通過調研，發(fā)現是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的因素。于是福特公司強化了自動化管理，把員工人數從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2．流程再造的背景現在公司面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（由于顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是Ｃ，因此我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，規(guī)定也越來越高，他們需要個性化的服務，因此規(guī)定公司研發(fā)個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求?！魜碜愿偁幍奶魬?zhàn)。中國加入ＷＴＯ給公司帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。公司要不停地圍繞減少成本和提高經濟效益與同行公司進行競爭?！魜碜宰兓奶魬?zhàn)。世界經濟形勢和競爭規(guī)則不停變化，科技高速發(fā)展，公司要及時調節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。3.目的◆提高運行效率。例如原來的流程需要10天才干完畢，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調節(jié)和改革后，7天就能夠完畢流程了?！籼岣呓洕б?。例如通過改造后，原來500元的成本現在只需要300元就足夠了。流程再造的基本原則◆以顧客為中心。顧客的青睞是公司的財福。只有最大程度地滿足顧客，才干贏得市場。◆以價值為導向。流程再造的最后目的是提高經濟運行效率?！粢匀藶楸尽Ａ鞒淘僭爝^程不是某個人的個人行為，而是整個團體共同努力進行整合的成果，因此要堅持以人為本的團體式管理?！咀詸z】有關流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）你的公司是以職能為核心的傳統(tǒng)公司嗎？是□ 否□（2）簡述你的公司來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。（3）你現在能想到你的公司有哪些地方需要并有可能進行改造嗎？【本講小結】流程設計的基礎是公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織構造設計、職能的分解、崗位設立、崗位描述。流程再造的意義就是公司對原有的業(yè)務流程進行重新塑造，涉及對某些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉變成以流程為中心的新型管理，提高經營效率和效益。對價值鏈改造的核心事實上是流程改造。由于價值鏈除擁有主導流程外，尚有某些輔助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè)務流程是為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講流程再造的前提和條件【本講重點】流程再造的組織條件管理團體的建設員工激勵機制的重建組織發(fā)展的階段性危機較高的盼望是任何事情成功的核心?！_姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯營商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上含有一定條件才干進行流程再造。組織條件是指組織構造的設計要以顧客為中心、以流程為導向，建立面對流程的組織構造、人員構造和崗位構造?！九e例】房地產公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設計——施工——銷售——物業(yè)管理，因此它的部門的設立是：規(guī)劃部——設計部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務部。組織構造面對流程，建立面對流程的業(yè)務組織基礎，這是流程再造的條件。圖2－1房地產公司業(yè)務流程與組織構造示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認為對的的選項后“□”內劃“√”。組織構造與否對的（1）職能式組織構造層次比較多？□ 比較少？□（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□（3）流程式組織構造層次比較多？□ 比較少？□（4）管理幅度比較寬？比較寬？□ 比較窄？□關注焦點職能式管理關注的是：流程式管理關注的是：業(yè)務機制與否對的職能式管理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□流程式管理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□管理團體的建設堅持以人為本的團體式管理。公司從領導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團體，團體的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團體的基本素質不高，就不含有流程再造的基礎。通過目的管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是公司再造的最高境界，也是堅持團體式管理的精髓所在，含有這種思想境界，才含有了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的管理團體。員工激勵機制的重建◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品?！舭l(fā)明學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術業(yè)務水平，更能激發(fā)員工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在適宜的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的核心?！籼峁﹥?yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，公司獨特的組織文化能使員工融入到公司中去，真正成為公司的一份子?！艚T工股權收益機制。高級管理人員的股份期權制和普通員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。◆建立員工參加管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參加意識?！艚⒑侠淼莫剳椭贫?。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和奉獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評比星級楷模等；對犯有過失、錯誤，給公司造成經濟損失和敗壞公司名譽的員工，予以警告、經濟處分、降職、降級、罷職、留用察看、辭退、開除等處分。組織發(fā)展的階段性危機在公司的發(fā)展過程中，總存在著某些危機。進行流程再造就是要為公司的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不停進行管理變革，才干不被別的公司擊垮。表2－1組織發(fā)展的階段性危機表第一階段——領導權的危機第一種階段公司剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人發(fā)明力強，就會在這個小的管理團體里起到重要作用，這幾個人競爭領導權形成危機。第二階段——自主權的危機第二個階段公司有了發(fā)展，團體相對穩(wěn)定。部門經理、分公司經理或地區(qū)經抱負方法能夠獲得自主權，爭奪集權跟分權之間的關系，這時候重要是自主權的危機。第三階段——控制權的危機如果公司再發(fā)展大一點，高層領導就要對公司進行全方面控制，出現控制權的危機。第四階段——官氣的危機公司發(fā)展到一定程度，公司就會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。第五階段——其它危機◆競爭對手給你帶來的危機?！羰袌鲆?guī)則變化帶來的危機。1．建立危機感◆意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的公司有危險。員工就有責任感，主動規(guī)定不停進行變革，協助公司渡過難關，這樣的公司將來一定會成為好公司。如果員工沒有危機感，公司是很危險的。有的員工對公司不關心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個公司想要建設好是很困難的?！羧绾谓⑽C感■審視經營環(huán)境涉及外部環(huán)境和內部環(huán)境，找出危機所在。■在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識?！鲎龀鲂袨閭鬟f危機信息——象征性行為，例如由于經營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。2．每三年修訂一次公司長久發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不停修改長久發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。普通公司需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術公司要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，由于行業(yè)環(huán)境變化很快。制訂的發(fā)展規(guī)劃每年都應當重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。3．公司文化建設流程再造的另一種前提條件是規(guī)定有較好的公司文化，或者稱為公司的人文環(huán)境?！艄镜膬r值觀。公司要建立一種良好的價值觀，規(guī)定從高層領導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。◆魅力型的領導。公司要有魅力型的領導。例如早上上班，領導來得比誰都早，并主動做某些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到?！魳淞⒁詥T工為核心的團體管理思想。要建立以人為本的思想管理團體?！艚T工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系?！艚⒁环N良好的工作氛圍?！糁朴唵T工的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并判斷你的公司與否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。判斷與否滿足流程再造的組織條件公司內部有穩(wěn)定的領導團體，重視以人為本的觀念?！跏?□否現有的員工激勵機制能夠有效地調動員工的工作熱情?！跏?□否員工樂意主動為公司發(fā)展出策劃策，有較強責任感?！跏?□否組織發(fā)展到哪個階段的危機？□領導權的危機□自主權的危機□控制權的危機□官氣的危機□其它危機公司員工能夠切實感受到危機感，產生較強責任感?！跏?□否你對公司內部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否【本講小結】這一講重要介紹流程再造的前提和基礎，流程再造所需要的組織條件，管理團體的建設，對于員工的激勵機制