《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-理論與案例(楊錫懷-王江)答案全解1

?企業(yè)戰(zhàn)略管理?-理論與案例(楊錫懷-王江)答案全解1STYLEREF123錯誤!文檔中沒有指定樣式的文字。PAGEPAGE9思考題及參考答案第一章1.戰(zhàn)略管理的性質是什么？2.什么是戰(zhàn)略管理？3.企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系是什么？4.什么是戰(zhàn)略？5.企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？6.大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計方面有什么不同？7.在戰(zhàn)略管理中，各級戰(zhàn)略管理者的職責是什么？8.戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念對企業(yè)組織設計有什么樣的影響？第二章1.分析一下新近出現(xiàn)的能夠對鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生顯著影響的政治、法律、經(jīng)濟、社會、人文、技術等方面的變化趨勢有哪些?假設以一個鋼鐵企業(yè)為對象，外部環(huán)境中哪些是可以利用的時機，哪些是威脅?2.解釋影響一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種根本力量?以美國易拉罐行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭五種根本力量對行業(yè)造成的影響。3.以家電產(chǎn)業(yè)為對象，分析一下其內部的競爭結構和格局。4.分析在我國彩電行業(yè)中，許多企業(yè)的高層經(jīng)理人員宣布進入個人電腦市場和開發(fā)數(shù)字電視的言論和行為。5.從哪些渠道可以獲得關于外部環(huán)境的信息?6.分析一下現(xiàn)有的定性和定量預測技術適用于哪些外部環(huán)境預測?第三章1.從企業(yè)哪些方面確定企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢？以一個實際企業(yè)為對象，分析它所具有的優(yōu)勢和劣勢。2.企業(yè)獨特競爭能力所包括的內容有哪些？3.企業(yè)資源與企業(yè)能力的關系如何？4.企業(yè)資源與能力假設成為獨特競爭能力需具備的特征是什么？5.企業(yè)各財務比率指標所說明的問題是什么？6.經(jīng)驗效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運用經(jīng)驗效益進行競爭？7.價值鏈分析的目的是什么？第四章1.企業(yè)使命的戰(zhàn)略作用是什么？2.企業(yè)使命與企業(yè)文化建設有什么樣的關系？3.企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標之間有什么樣的互動關系？4.分析一個實際企業(yè)的戰(zhàn)略目標構成及按重要程度而做出的排序。5.戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術目標、日常目標、個人目標之間有什么樣的關系？第五章1.在采用每種公司戰(zhàn)略時應注意哪些問題？2.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用開展戰(zhàn)略？3.在實行復合多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定適宜的復合多樣化程度？4.以一個實際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。5.請比擬一下企業(yè)實行開展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點。第六章分別說明四種競爭戰(zhàn)略的制定方法及其戰(zhàn)略利益和風險。以一個具體的產(chǎn)業(yè)為例，分析它為何分散，以及如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進行競爭？以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，分析它存在的問題，以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進行競爭？試述企業(yè)處于不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略選擇。第七章1.分別說明三種一般競爭戰(zhàn)略的應用條件以及存在的風險。2.企業(yè)如何擺脫處于產(chǎn)業(yè)中中間或中庸地位的不良境地？3.分析分散型產(chǎn)業(yè)為何分散？如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進行競爭？4.以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，分析它存在的問題以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競爭？5.以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例，分析在此產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇。6.找出一個處于衰退階段的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略選擇。第八章1.什么是經(jīng)營組合?2.描述增長率—-市場占有率矩陣中的四個象限。3.討論在設計行業(yè)吸引力—－競爭能力矩陣中所采用的適宜的變量。4.描述在生命周期法中所采用的變量。5.何謂增長的、盈利的和平衡的經(jīng)營組合?6.什么是PIMS的主要結論？這些結論對一個經(jīng)營單位的競爭有何啟示7.影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？8.選擇一個你所熟悉的公司，描述它在戰(zhàn)略評價時所使用的戰(zhàn)略評價方法或工具第九章1.職能戰(zhàn)略的目的是什么？2.市場戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的關系？3.財務管理的主要活動是什么？4.如何作出現(xiàn)金預算和資本預算？5.生產(chǎn)〔作業(yè)〕戰(zhàn)略的主要活動是什么？6.人力資源戰(zhàn)略主要解決什么問題？7.研究與開發(fā)戰(zhàn)略的根本選擇有哪些？企業(yè)管理職能與管理戰(zhàn)略分析關系表

企業(yè)內部管理如果按照職能來分，有方案、組織、人事、鼓勵和控制五個領域。企業(yè)管理的五項職能和戰(zhàn)略管理的關系可用下表來表示：管理職能與管理戰(zhàn)略分析職能特征在戰(zhàn)略管理過程中的那一階段最重要方案方案包括所有為將來做好準備的管理活動，主要任務包括預測，確定總之，目標和方案等。戰(zhàn)略制定組織組織包括所有建立任務和職權關系的管理活動，主要內容包括組織設計，工作設計，指揮和協(xié)調等戰(zhàn)略制定和實施人事人事主要包括人員安排和人力資源管理活動，主要包括工資、福利、人員的招聘、錄用、培訓、考核與獎懲等。戰(zhàn)略實施鼓勵鼓勵包括影響員工的所有活動，主要是指導、引導，需求的滿足、晉升提拔等。戰(zhàn)略實施控制控制包括所有旨在保證實際結果和方案相一致的管理活動，主要工作又建立標準，檢查績效、制定措施，糾正行動等。戰(zhàn)略實施

參考答案第一章1.戰(zhàn)略管理的性質是什么？答：一、戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。它不是從企業(yè)局部的角度來討論管理問題，與職能管理有著本質的區(qū)別。因為企業(yè)是不能分割的，它是由具有執(zhí)行不同功能的作用。如何將企業(yè)的各個職能局部協(xié)調一致，有機地結合起來運作，就需要企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)揮作用。它從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，它使企業(yè)的管理工作到達整體最優(yōu)的水平。二、戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。低層管理者所需要的能力主要是技術能力和人際能力；中層管理者的有效性主要依賴于人際管理能力和思維能力；而高層管理者最需要的能力是思維能力或戰(zhàn)略能力，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。三、戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)開展。企業(yè)組織是社會這個大系統(tǒng)中的一個不可分割的和具有開放性的組成局部，它的存在和開展在很大程度上3.企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系是什么？答：以往過去的管理理論，對于各種職能管理來說,如生產(chǎn)管理理論、財務管理理論、市場營銷管理理論等，都是從企業(yè)局部的角度來討論管理問題。應當成認這種解剖式的理論創(chuàng)立和開展方式，對管理理論的開展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內容。但它帶來的弊端是顯而易見的，被分解的管理理論如何解決企業(yè)整體性的管理問題？因為企業(yè)是不能分割的，它是由具有執(zhí)行不同功能的作用。如何將企業(yè)的各個職能局部協(xié)調一致，有機地結合起來運作，就需要企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)揮作用。它從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，它使企業(yè)的管理工作到達整體最優(yōu)的水平。按照內容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分成以下三個不同的層次:〔1〕管理根底：是管理中帶有共性的根底理論、根本原那么和根本技術。主要包括管理數(shù)學、管理經(jīng)濟學、管理心理學、管理原理和原那么、管理組織學以及管理思想等?！?〕職能管理：是將管理根底與特定的管理職能相結合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產(chǎn)〔運作〕管理、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿易管理等?！?〕戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理根底和職能管理為根底，還融合了政治學、法學、社會學、經(jīng)濟學等方面的知識。從這種分類中可見，戰(zhàn)略管理是管理理論中頂身份證性的和整合性的管理理論。掌握了戰(zhàn)略管理理論，我們才可能處理涉及企業(yè)整體性的管理問題。處于企業(yè)中不同管理層次的管理人員，對他們的能力要求是不相同的。從圖1-1中可以看出，低層管理者所需要的能力主要是技術能力和人際能力；中層管理者的有效性主要依賴于人際管理能力和思維能力；而高層管理者最需要的能力是思維能力或戰(zhàn)略能力，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。因此對于企業(yè)高層管理者來說，最重要的活動是制定和推進戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。4.什么是戰(zhàn)略？答：在我國，“戰(zhàn)略〞一詞自古有之，先是“戰(zhàn)〞與“略〞分別使用?！皯?zhàn)〞指戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭“略〞指籌略、策略、方案。?左傳?和?史記?中已使用“戰(zhàn)略〞一詞，西晉史學家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略〞為名的著述。在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos〞，其含義是“將軍〞。當時這個詞的意義是指揮軍隊的藝術和科學。因此可以說，戰(zhàn)略一詞原是個軍事方面的概念。明茨博格〔H.Mintzberg〕對于戰(zhàn)略定義的獨特認識:提出戰(zhàn)略從五個不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：方案〔Plan〕、計策〔Ploy〕、模式〔Pattern〕、定位(Position)、觀念(Perspective),5.企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？答：一般說來，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營〔事業(yè)部〕戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略A.公司戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側重點在兩個方面：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，即要答復這樣的問題：我們的業(yè)務是什么？我們應不在什么業(yè)務上經(jīng)營？二是在確定所從事的業(yè)務后，要在各項事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。這也是公司戰(zhàn)略實施的關鍵措施。B.經(jīng)營〔事業(yè)部〕戰(zhàn)略。有時也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構中的第二層次。這種戰(zhàn)略所涉及的決策問題是在選定的業(yè)務范圍內或在選定的市場—產(chǎn)品區(qū)域內，事業(yè)部門應在什么樣的根底上來進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。為此，事業(yè)部門的管理者需要努力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性的最有開展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。C.職能戰(zhàn)略。它是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略方案。職能戰(zhàn)略通常包括市場策略、生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、財務策略、人事策略等職能策略。如果說公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強調“做正確的事性〞〔Dotherightthings〕的話，那么職能戰(zhàn)略強調“將事情做好〞〔Dothethingsright〕。它直接處理這些問題，如生產(chǎn)及市場營銷系統(tǒng)的效率、顧客效勞質量及程度、爭取提高特定產(chǎn)品或效勞的市場占有率等。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。如果企業(yè)整體要想獲得成功，必須將三者有機地結合起來。6.大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計方面有什么不同？答：在戰(zhàn)略管理過程中，究竟需要一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有多大程度的標準性，這是由許多因素所決定的。斯坦納認為，這些決定因素包括：組織的規(guī)模、占主導地位的管理風格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過程的復雜程度、企業(yè)面臨問題的實質以及方案系統(tǒng)的目的等。表1-3列出了這些因素對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)標準性的影響方向。從表1-3中可以看出，其中下些因素可導致非常松散和欠標準的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而一些因素造就出非常正式的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。雖然人們對設計有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)有一定的認識，但對于特定的企業(yè)在其歷史開展的特定時期，還是不能準確地確定何種因素決定著何種類型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，因為設計一個適宜的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個科學問題，而且也是一個藝術問題。第二章1.分析一下新近出現(xiàn)的能夠對鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生顯著影響的政治、法律、經(jīng)濟、社會、人文、技術等方面的變化趨勢有哪些?假設以一個鋼鐵企業(yè)為對象，外部環(huán)境中哪些是可以利用的時機，哪些是威脅?答：此題將作為業(yè)余作業(yè)完成，其題目中的行業(yè)企業(yè)均可以作響應的改變，但根本的分析仍然應該是外部環(huán)境方面的內容請學生根據(jù)此題要求寫出一篇短小的分析性論文?？蓞⒄誔39-42的內容和現(xiàn)實行業(yè)狀況進行寫作。2.解釋影響一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種根本力量?以美國易拉罐行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭五種根本力量對行業(yè)造成的影響。〔學生在學習五種根本力量和下面案例的根底上，寫出自己的認識，分析和觀點?！炒穑喊凑詹ㄌ亍睲.E.Porter〕的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種根本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進入者、替代品的威脅、購置商討價還價的能力、供給商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭，如圖2-2所示。這五種根本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭劇烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。一、行業(yè)新參加者的威脅這種威脅主要是由于新進入者參加該行業(yè)〔如鋼鐵行業(yè)〕，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的劇烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新參加者要獲得資源〔如鋼鐵生產(chǎn)中的礦石和焦炭〕進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)本錢升高。這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。新參加者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的還擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)劇烈還擊，潛在的參加者難以進入該行業(yè)，參加者的威脅就小。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：1規(guī)模經(jīng)濟。這是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的本錢隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的作用是迫使行業(yè)新參加者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈還擊的風險；或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品本錢高的劣勢。這兩種情況都會使參加者望而卻步。在鋼鐵行業(yè)中，是存在規(guī)模經(jīng)濟。大企業(yè)的生產(chǎn)本錢要低于小企業(yè)的生產(chǎn)本錢，這就有了進入障礙的客觀條件。規(guī)模經(jīng)濟形成的進入障礙表現(xiàn)在許多方面：〔1〕表現(xiàn)于企業(yè)的某項或幾項職能上，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟，都可能是進入的主要障礙。〔2〕表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務和活動上。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟〔3〕表現(xiàn)為聯(lián)合本錢，即企業(yè)在生產(chǎn)主導產(chǎn)品的同時并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導產(chǎn)品本錢降低，這就迫使新參加者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中，煉焦可產(chǎn)生可利用的煤氣，高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用?！?〕表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營，如從礦山開采，燒結直至軋制成各種鋼材的縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。這就迫使參加者必須聯(lián)合進入〔這有時是難以做到的〕。假設不聯(lián)合進入，勢必在價格上難以承受。2產(chǎn)品差異優(yōu)勢。這是指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標信譽和用戶的忠誠性。造成這種現(xiàn)象是由于企業(yè)過去所做的廣告、用戶的效勞、產(chǎn)品差異或者僅僅因為企業(yè)在該行業(yè)歷史悠久。產(chǎn)品差異化形成的障礙，迫使新參加者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。這種努力通常是以虧損作為代價的，而且要花費很長時間才能到達目的。如果新參加者進入失敗，那么在廣告商標上的投資是收不回任何殘值的。因此這種投資具有特殊的風險。3資金需求。資金需求所形成的進入障礙，是指在行業(yè)中經(jīng)營不僅需要大量資金，而且風險性大。參加者要在持有大量資金、冒很大風險的情況下才改良入。形成需要大量資金的原因是多方面的，如購置生產(chǎn)設備需要資金，提供用戶信貸，存貨經(jīng)營等。4轉換本錢。這是指購置者將購置一個供給商的產(chǎn)品轉到購置另一個供給商的產(chǎn)品所支付的一次性本錢。它包括重新訓練業(yè)務人員、增加新設備、檢測新資源的費用以及產(chǎn)品的再設計等。如果這些轉換本錢高，那么新參加者必須為購置商在本錢或效勞上做出重大的改良，以便購置者可以接受。5銷售渠道。一個行業(yè)的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)效勞，新參加者必須通過廣告合作、廣告津貼等來說服這些銷售渠道接受他的產(chǎn)品，這樣就會減少新參加者的利潤。產(chǎn)品的銷售渠道越有限，它與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新參加者要進入該行業(yè)就越困難。6與規(guī)模經(jīng)濟無關的本錢優(yōu)勢。原有的企業(yè)常常在其它方面還具有獨立于規(guī)模經(jīng)濟以外的本錢優(yōu)勢，新參加者無論取得什么樣的規(guī)模經(jīng)濟，都不可能與之相比。它們是專利產(chǎn)品技術、獨占最優(yōu)惠的資源，占據(jù)市場的有利位置、政府補貼、具有學習或經(jīng)驗曲線以及政府的某些限制政策等二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度現(xiàn)有競爭者之間多采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產(chǎn)品以及增加對消費者的效勞和保修等。競爭的產(chǎn)生是由于一個或多個競爭者感受到了競爭的壓力或看到了改善其地位的時機。如果一個企業(yè)的競爭行動對其對搬顯著影響，就會招致報復呈抑制。如果競爭行動和還擊行動逐步升級，那么行業(yè)中所有企業(yè)都可能遭受損失，使處境更糟。在如下情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很劇烈?！?〕有眾多或勢均力敵的競爭者。當行業(yè)中的企業(yè)為數(shù)眾多時，必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動的限制，采取打擊、排斥其它企業(yè)的競爭行為。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成劇烈的競爭。即便在企業(yè)為數(shù)不多的情況下，如假設各企業(yè)的實力相當，由于它們都有支持競爭和進行強烈還擊的資源，也會使現(xiàn)有企業(yè)競爭劇烈化?！?〕行業(yè)增長緩慢。在行業(yè)增長緩慢的情況下，企業(yè)為了尋求開展，便將力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有企業(yè)的競爭劇烈化。而在行業(yè)快速增長的條件下，行業(yè)內各企業(yè)可以與行業(yè)同時增長，而且企業(yè)還可以在增長的過程中充分地利用自己的資金和資源，競爭就不會劇烈?！?〕行業(yè)具有非常高的固定本錢或庫存本錢。當行業(yè)固定本錢較高時，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定本錢，勢必采用增加產(chǎn)量的措施，結果又往往導致價格迅速下跌。與固定本錢高有關的一種情況是產(chǎn)品的庫存問題。如假設行業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存起來非常困難或費用極高，在這種情況下，企業(yè)就容易為盡快銷售出去產(chǎn)品而遭受降價的損害。〔4〕行業(yè)的產(chǎn)品別或沒有行業(yè)轉換本錢。當產(chǎn)品或勞務缺乏差異時，購置者的選擇是價格和效勞，這就會使生產(chǎn)者在價格和效勞上展開競爭，使現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激化。同樣，轉換本錢低時，購置者有很在的選擇自由，也會產(chǎn)生相同的作用?！?〕行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。新的生產(chǎn)規(guī)模不斷增加，就必然會經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?！?〕競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別。企業(yè)如果把市場當作解決生產(chǎn)剩的出路，它就會采取傾銷過剩產(chǎn)品的方法。多種經(jīng)營的企業(yè)，假設把某行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品視為厚利產(chǎn)品，它就會采取擴大或穩(wěn)固銷售量的策略，盡力促使該行業(yè)的穩(wěn)定。小型企業(yè)為了保持經(jīng)營的獨立性，可能情愿取得低于正常水平的收益來擴大自己的銷路，所有這些都會引起競爭的激化?！?〕行業(yè)對企業(yè)興衰至關重要，而且取得成功的可能性大，那么行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會更加劇烈而反復無常。例如，一個多樣化經(jīng)營的公司可能將成功的重點放在某一特定產(chǎn)業(yè)中，以推動公司整體戰(zhàn)略的成功?；蛘撸粋€外國公司為了樹立全球聲望或技術上的優(yōu)勢，可能會強烈地認為需要在某一外國市場上建立穩(wěn)固的市場地位。在這樣的情況下，這些公司的目標可能不僅是多樣化，而且更加帶有突破性，因為它們只求擴張并含有犧牲其利潤的潛在意向?！?〕退出行業(yè)的障礙很大。當退出障礙高時，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，這樣使現(xiàn)有企業(yè)間的競爭劇烈化。退出障礙的主要來源有：具有高度專門化的資產(chǎn)，其清算價值低或轉換本錢高；退出的費用高，如高的勞動合同費、安置費、設備備件費；戰(zhàn)略的協(xié)同關系，如果企業(yè)某一經(jīng)營單位退出，就會破壞這種協(xié)力；感情障礙，如退出行業(yè)經(jīng)營影響職工的忠誠，對個人事業(yè)前途充滿畏懼等；政府和社會的限制，如政府考慮到失業(yè)問題、地區(qū)經(jīng)濟問題的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)退出行業(yè)。三、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其它產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價格如果比擬低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的價格越是有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構成的壓力也就越大。正因為如此，本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。下述的替代產(chǎn)品應引起該行業(yè)的注意：替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品；替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。在后一種情況下，如果替代產(chǎn)業(yè)中某些開展變化加劇了那里的競爭，從而引起價格下跌或其經(jīng)營活動的改善，那么會使替代產(chǎn)品立即嶄露頭角。四、購置商討價還價的能力購置商可能要求降低購置價格，要求高質量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質效勞，其結果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導致行業(yè)利潤下降。在以下情況下，購置商們有較強的討價還價能力?！?〕購置商們相對集中并且大量購置。如果購置商們集中程度高，由幾家大公司控制，這就會提高購置能力的話，那么大宗的購置商就更具有特別有力的競爭地位。〔2〕購置的產(chǎn)品占購置商全部費用或全部購置量中很大的比重。這時，購置商愿意花費必要的資金購置，購置商討價還價的能力就大。反之，只占購置商全部費用的一小局部，那么購置商通常對價格不很敏感，無需討價還價?！?〕從該行業(yè)購置的產(chǎn)品屬標準化或無差異的產(chǎn)品。購置商在這種情況下確信自己總是可以找到可挑選的銷售者，可使銷售者之間互相傾軋?！?〕購置商的行業(yè)轉換本錢低。高的轉換本錢將購置商固定在特定的銷售者身上。相反，如果轉換本錢低，購置商討價還價能力就大?！?〕購置商的利潤很低。這樣，他們會千方百計地壓低購置費用，要求降低購置價格。高盈利的購置商通常對價格不太敏感，同時他們還可能從長計議考慮維護與供給商的關系和利益?！?〕購置商們有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購置?！?〕銷售者的產(chǎn)品對購置商的產(chǎn)品質量或效勞無關緊要。如果銷售者的產(chǎn)品對購置商的產(chǎn)品質量影響很大時，購置商一般在價格上不太敏感?！?〕購置商掌握供給商的充分信息。這樣，購置商便會在交易中享有優(yōu)惠價格，而且在受到供給商威脅時進行有力的還擊五、供給商討價還價的能力供給商的威脅手段一是提高供給價格；二是降低供給產(chǎn)品或效勞的質量，從而使下游行業(yè)利潤下降。在以下情況下，供給商有較強的討價還價能力〔1〕供給行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購置商行業(yè)的集中程度。這樣，供給商能夠在價格、質量的條件上對購置商施加相當大的影響?！?〕供給商無需與替代產(chǎn)品進行競爭。如果存在著與替代產(chǎn)品的競爭，即使供給商再強大有力，他們的競爭能力也會受到牽制?！?〕對供就商們來說，所供給的行業(yè)無關重要。在供給商向一些行業(yè)銷售產(chǎn)品且每個行業(yè)在其銷售額中不占很大比例時，供給商更易于應用他們討價還價的能力。反之，如果某行業(yè)是供給商的重要主顧，供給商就會為了自己的開展采用公正的定價和研究與開發(fā)，疏通渠道等援助活動來保護購置商的行業(yè)。〔4〕對買主們來說，供給商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。這種投入對于買主的制造過程或產(chǎn)品質量有重要的影響，這樣便增強了供給商討價還價的能力?！?〕供給商對買主行業(yè)來說構成前向一體化的很大威脅。這樣，購置商行業(yè)假設想在購置條件上討價還價，就會遇到困難。例如礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，那么對煉鐵公司來說構成很大的威脅。產(chǎn)業(yè)市場競爭五種根本力量模式分析[案例]在美國，像易拉罐、汽油桶和油漆桶那樣的包裝容器都是金屬制造成的。金屬罐作為液體的包裝產(chǎn)品是有目共睹的。在美國，用金屬制造的容器幾乎占所有包裝產(chǎn)品76億總銷售收入中的1/3。金屬容器有用鋁制成的，也有用錫鐵制成的。這兩種金屬容器構成了液體產(chǎn)品包裝容器的主要細分市場。然而，由于該行業(yè)具有一些獨具的特點，使得金屬容器行業(yè)從60年代到90年代一直增長緩慢，競爭劇烈，行業(yè)吸引力低,利潤低下。因而該行業(yè)多年來沒有什么大的增長跡象，所有的增長只是競爭的加劇。因為在這一行業(yè)中，存在著許多影響行業(yè)開展的負面影響，比方，許多的塑料軟包裝，塑料瓶，玻璃瓶和纖維箔等替代產(chǎn)品。這些不利影響因素對金屬容器行業(yè)形成了一股巨大的抑制力量。同時，他們也構成了另一包裝行業(yè)的細分市場。我們用一般環(huán)境分析和波特五種力量分析模式對該行業(yè)進行分析，將是一種很有趣的例如。了解歷史背景也許更能提高我們對該行業(yè)的認識。從60年代末到70年代，金屬罐包裝業(yè)隨著國家GNP的增長而一起成長。其中最大的盈利在軟飲料包裝市場上。各種飲料和啤酒生產(chǎn)商是這一市場的主要購置者。汽油和油漆及其它一些包裝市場正在下降。從70年代到80年代的人口統(tǒng)計、種族變化、政治法律、社會文化、宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及技術的開展上看，似乎對飲料市場的沖擊都不是太大，沒有形成巨大影響。但由于二次大戰(zhàn)后，1945-50年，美國有一個人口生育頂峰，這一代人這時正處于青壯年時期，市場需求依然有所增長，但遠比不上行業(yè)內競爭的開展程度。在美國，金屬容器行業(yè)大約100多家公司，但整個市場被四家主要生產(chǎn)商所控制。其中的兩家公司占有國內該市場生產(chǎn)總量的35%。它們是大陸罐器公司和阿麥克罐器公司；另兩家公司，斯多特和皇冠考克西分別占8.7%和8.3%的市場份額。其它眾多的娃娃公司分享著其余的市場蛋糕。在該行業(yè)中，由于競爭者數(shù)量多，所以該行業(yè)的競爭方式不可防止地采取了價格手段。除此外，該行業(yè)生產(chǎn)本錢比擬高，如原材料占64%，勞力占15%，運輸占8%。這些占到了總本錢的87%。對行業(yè)進入者來說，要投資建造新的生產(chǎn)廠家，僅需要1-1.5千萬美元就可建成一條兩片罐器生產(chǎn)線。其規(guī)?；a(chǎn)的最高效率要求在2-3條生產(chǎn)線。對入市者來說根本構不成什么投資和規(guī)模上的威脅。并且，增加生產(chǎn)也因市場有限和本錢問題起不到什么杠桿效應。早在60年代期間，美國的鋼鐵公司就是該行業(yè)所用金屬片最主要供給商。也就是說，四家主要的金屬罐容器生產(chǎn)公司是鋼鐵公司的最大顧客。70年代期間，金屬鋁逐漸統(tǒng)治了傳統(tǒng)的錫鐵原料市場。這幾家大的鋁制造商中已有兩家采取向前一體化戰(zhàn)略，開始了生產(chǎn)鋁容器。從消費者這邊看，80%以上的產(chǎn)品被食品和飲料公司購置。購置金屬罐容器占飲料公司總本錢的45%。從這個市場的狀況看，建立一家金屬罐容器生產(chǎn)廠家就是為了向市場提供產(chǎn)品。如果銷售不出產(chǎn)品，得不到大量的定單將會極大降低廠家的效率和利潤。其中幾家食品和飲料公司已經(jīng)運用了向后一體化戰(zhàn)略，由自己生產(chǎn)容器?？财肇悹枴な嫫站褪沁@樣一家三片組合罐容器的主要生產(chǎn)者。廠家穩(wěn)定的生產(chǎn)在70年代期間從18%增加到26%。向后一體化戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在三片罐器的生產(chǎn)上，因為生產(chǎn)這種罐器，對生產(chǎn)技術和設備要求較高，購置者一般不會擁有這項技術來開展他們自己的生產(chǎn)線，對供給市場構成的威脅相對較小。鋁制造業(yè)向前一體化罐器生產(chǎn)向后一體化軟飲料業(yè)下面我們將運用五種力量分析模式對金屬罐容器行業(yè)的狀況進行觀察和分析。供給商的討價還價能力〔1〕金屬罐容器市場的原材料供給商主要是金屬鋁制造公司在這個行業(yè)市場上，美國范圍內主要有四家供給商，愛爾庫、阿爾坎、雷納茲和凱瑟爾。這些公司比金屬容器行業(yè)集中度更高。金屬容器市場原料供給商具有很大的資源優(yōu)勢，并有能力采取向前一體化戰(zhàn)略，對金屬罐生產(chǎn)商構成巨大威脅。事實上，愛爾庫和雷鈉茲已經(jīng)開始實施向前一體化，進入了金屬罐器的生產(chǎn)。一般來說，金屬罐容器生產(chǎn)商形不成向后一體化的任何威脅。因為這類公司不具有一定的投資能力。因此：在金屬罐容器原料市場上，金屬鋁行業(yè)公司對金屬罐器生產(chǎn)商在協(xié)商原材料價格時，具有較高的討價還價能力?！?〕金屬容器原材料供給商的另一個主要對象是鋼鐵公司。在這個原材料供給市場上，錫鐵供給商為數(shù)極少。鋼鐵公司具有一定的資源，可以形成向前一體化巨大威脅。但鋼鐵公司沒有實施向前一體化戰(zhàn)略。一般來說，金屬罐容器生產(chǎn)公司形不成向后一體化的任何威脅。因此：鋼鐵公司對金屬罐容器生產(chǎn)商來說，在其購置原材料時，具有較高的討價還價能力。消費者的討價還價能力在眾多的金屬罐容器消費市場上，主要的購置者是食品公司和飲料公司，他們購置了金屬容器的80%?！?〕金屬罐容器購置者的規(guī)?；潭容^大，購置的數(shù)量較大。因此具有較強的討價還價能力?！?〕金屬罐容器購置本錢占購置者本錢的絕大局部，因此，購置者會努力爭取價格的降低。〔3〕在這個市場上，顧客的忠實度很低，消費者購置的是一種根本無差異的產(chǎn)品。因此根本上不存在什么轉換購置本錢?！?〕在該行業(yè)的金屬罐容器生產(chǎn)者要建立一家工廠往往只是為一個消費者效勞。因此，不能夠獲得大量的定單，從而導致了巨大損失，大大消減了企業(yè)利潤?！?〕購置者可以形成向后一體化的有利威脅。實際上，已有幾家食品和飲料公司已經(jīng)決定自己生產(chǎn)金屬罐容器。因此：在這個市場上的購置者能夠對金屬罐容器生產(chǎn)者實施較大的討價還價能力替代產(chǎn)品的威脅〔1〕主要的替代產(chǎn)品為：塑料。這種替代產(chǎn)品重量比擬輕，易于消費者使用。由于是塑料制成的產(chǎn)品，不易破碎。塑料制成的罐容器用途廣，可以減少貨架空間。〔2〕另一種替代產(chǎn)品為：纖維箔。這種替代產(chǎn)品總量也比擬輕，比鋼罐輕20%。這種替代產(chǎn)品還比擬廉價，比鋼罐廉價15%。因此：替代產(chǎn)品對金屬鋁容器的生產(chǎn)構成了巨大的威脅。特別是在一定的細分市場上，如汽油、冷凍果汁類和牛奶飲料上，纖維箔對錫鐵鋼也能構成較大的威脅。總的來說，在飲料和汽油等市場上，除了食品容器外，金屬容器行業(yè)面對著替代產(chǎn)品的巨大威脅。行業(yè)進入者的威脅〔1〕由于金屬罐容器行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟程度比擬低，不能構成行業(yè)進入障礙。例如對兩片金屬罐生產(chǎn)的有效規(guī)模僅僅才2-3條生產(chǎn)線?！?〕一般來說，行業(yè)進入者都具有投資能力，因為資本投入不高，不能構成進入障礙。特別對供給者和購置者來說更是如此。因為兩片罐器的生產(chǎn)線每一條本錢僅1～1.5千萬美元。〔3〕生產(chǎn)技術的要求，特別是兩片罐器的生產(chǎn)構不成進入障礙。然而對三片金屬罐生產(chǎn)線裝罐技術來說，對向坎普貝爾那樣的購置者也不起什么大的作用。〔4〕在該行業(yè)，品牌忠實度比擬低，根本形不成進入障礙。因此：在金屬罐容器行業(yè)根本不具有什么進入障礙。新的行業(yè)進入者隨時可以進入該市場展開游戲。實際上,在該行業(yè)市場中，擁有大量的小規(guī)模市場游戲者。行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度在該行業(yè)中具有四家主要的大競爭者。其價格競爭程度很高，其主要原因如下：〔1〕金屬罐容器行業(yè)是一個低增長的成熟行業(yè)，該行業(yè)正處于產(chǎn)品壽命周期的成熟期，根本的年增長率為3%?！?〕金屬罐容器屬于非差異性產(chǎn)品，其效勞的要求也沒有太大的差異，除非在效勞的形式和態(tài)度上顯示差異。因此消費者在選購產(chǎn)品時，一般都基于價格進行選擇?！?〕塑料和纖維箔等替代產(chǎn)品大大影響了價格〔4〕由于建廠投資本錢比擬低，因此不能構成對行業(yè)進入者威脅，從而也限制了銷售價格?！?〕在該行業(yè)，購置者和供給商都具有較高的討價還價能力，使得價格降低了。因為如果價格上升，他們就會進入這個行業(yè)。因此：在金屬罐容器行業(yè)中，由于具有較高討價還價能力的購置者和供給者，或向前一體化，或向后一體化，對罐器生產(chǎn)者構成了威脅；有意的行業(yè)新進入者由于投入本錢低，都可以隨時進入該行業(yè)，并且在該市場上還具有其它一些主要的替代產(chǎn)品，除了威脅外，還造成了劇烈的價格競爭。金屬容器行業(yè)的利潤潛力也就沒有大的開展前途。實際上在80年代中期，美國一家著名的雜志按照權益報酬率曾把該行業(yè)排在美國31個行業(yè)中的第24位。也可結合中國某行業(yè)現(xiàn)狀作出深入分析。3.以家電產(chǎn)業(yè)為對象，分析一下其內部的競爭結構和格局。(答：組織學生用電子郵件相互交流，指導教師親自答復學生問題。)4.分析在我國彩電行業(yè)中，許多企業(yè)的高層經(jīng)理人員宣布進入個人電腦市場和開發(fā)數(shù)字電視的言論和行為。(答：組織學生用電子郵件相互交流，教師指導。)5.從哪些渠道可以獲得關于外部環(huán)境的信息?答：可以獲得外部環(huán)境信息的渠道多種多樣。從市場競爭的角度看，其獲得外部環(huán)境信息的渠道一般包括：從各種戰(zhàn)略分析中可以獲得各種不同的外部信息，如：A.宏觀環(huán)境分析中的各種因素，如確認和評價政治-法律、經(jīng)濟、技術和社會-人文等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇及實施的影響。這樣可以獲得對外部環(huán)境的總體評價,及其對公司總體戰(zhàn)略的影響程度。B.五種力量分析可以使組織或公司獲得產(chǎn)業(yè)，市場和組織間力量比照的深入理解，這些力量決定了產(chǎn)業(yè)中競爭的性質和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤，對公司競爭十分有利。C.產(chǎn)業(yè)結構及其產(chǎn)業(yè)內部結構分析那么是用來解釋在同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們的戰(zhàn)略地位的關系如何。從這個角度可以使公司獲得戰(zhàn)略決策方面的信息。D.競爭對手等方面的分析，由于競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手分析在外部環(huán)境分析中的重要性。分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功希望；各競爭對手對其它公司的戰(zhàn)略行動可能做出的反響；以及各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能作出的反響等。對競爭者的分析有四種診斷要素，即競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設和競爭對手的能力。市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手所提供信號的方式是多種多樣的，有些信號是虛假的，有些信號是某些事件發(fā)生的前兆，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號分析一般包括提前預告，一、提前預告是一個競爭者使用的正式信號，預告可能被實施也可能不被付諸實行：如工廠建設、價格更改等等。二、事后宣告，企業(yè)經(jīng)常在事實發(fā)生之后宣布行動或結果，如新增工廠、銷售數(shù)據(jù)等。特別當所透露的信息是很不易得到的或其程度使公眾吃驚時，這種宣告可能帶有某種信號。三、同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論，競爭者們對產(chǎn)業(yè)條件進行評論，如對價格和需求的預測，對未來生產(chǎn)能力和重要的外部變化如原材料漲價等情況的預測等等。這種評價帶有某種信號，因為它可能暴露出發(fā)表評述的企業(yè)對產(chǎn)業(yè)情況的假設，而其戰(zhàn)略正是建立這些假設根底之上的。四、競爭者討論和解釋自身的行動，競爭企業(yè)經(jīng)常公開或利用某些講壇來討論其自身的行動，這些場合很可能使討論傳播到其它企業(yè)。五、競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比擬，將競爭者采取的戰(zhàn)略與其可能采取并且可行的戰(zhàn)略相比擬，如實際采取的價格和廣告水平，新增能力的規(guī)模，采用的具體產(chǎn)品特性等等，這些都攜帶有關于動機的信號。六、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式，戰(zhàn)略變更所采取的方式可幫助區(qū)別一個競爭者的愿望，是進行懲罰還是采取一項對整個產(chǎn)業(yè)都有益的行動。七、偏離過去的目標，如果一個企業(yè)在歷史上專門生產(chǎn)產(chǎn)品系列中的高檔產(chǎn)品，而現(xiàn)在卻開始生產(chǎn)一種低檔產(chǎn)品，這是一個信號，說明其重大的目標方面的重新制定或對企業(yè)環(huán)境有了新的假設。八、偏離產(chǎn)業(yè)慣例，偏離產(chǎn)業(yè)常規(guī)的行為通常是一種侵略信號。這方面的例子包括：對在產(chǎn)業(yè)中從未降過價的產(chǎn)品進行削價銷售，在一個全新的地區(qū)或國家建立工廠等。九、交叉回避，當一個企業(yè)在某個領域中開展一項行動，而其競爭者的反響是在對發(fā)起者有影響的另一領域中采取行動，這種情況叫做交叉回避。十、搏斗商標，一種與交叉回避相關的信號形式是搏斗商標。一個受到威脅或潛在威脅的企業(yè)可能采用一種商標，這種商標具有對威脅者進行懲罰或表示要進行懲罰的作用。十一、秘密反不正當競爭行為訴訟，如果某企業(yè)秘密指控一個競爭對手有不正當競爭行為，這一行動可被認作不滿信號。在某些情況下，這是一種騷擾或拖延戰(zhàn)術。因此，秘密訴訟與交叉回避戰(zhàn)略非常相似。6.分析一下現(xiàn)有的定性和定量預測技術適用于哪些外部環(huán)境預測?(答：根據(jù)所學過的關于定量定性預測技術的知識，結合外部環(huán)境因素進行思考，解決問題，教師做出指導，一般來講，宏觀因素適用于定性，微觀因素適用于定量。思想文化方面的適用于定性，技術行為方面的適用于定量。)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的標準性通常與兩個因素有非常大的關系：即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的開展階段。明茨博格〔Mintzberg〕認為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能采取“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式〞〔EntrepreneurialMode〕。在這種模式中，對戰(zhàn)略的評價是非常不標準的，憑直覺進行，并且在范圍上是有限的。在另一極端，對戰(zhàn)略的評價是一個范圍廣泛的、標準的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個局部。這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“方案性模式〞〔PlanningMode〕,它通常被大型企業(yè)所采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應性模式〞(AdaptiveMode)。在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與當前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般說來，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中大都采取這種模式。7.在戰(zhàn)略管理中，各級戰(zhàn)略管理者的職責是什么？答：董事會。從戰(zhàn)略管理的角度講，董事會具有三項主要的任務：〔1〕提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍?！?〕審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動、為他們提出忠告和建議，出具體的改良措施?！?〕董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內外環(huán)境的變化，并提醒企業(yè)高層管理者注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。企業(yè)高層管理者負責制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須從長遠的角度看問題。在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，高層管理者也起著關鍵作用。中層管理者依靠其上司的指導行事，所以他們總是樂于模仿優(yōu)秀的高層管理者的特征和風格。此外，企業(yè)中的員工需要了解他們工作的目的，即需要有一種使命感，而只有高層管理者才具有確定并向廣闊員工提供這種使命感的地位。一般來說，具有明確和遠大理想的高層管理者是能夠運用自己的威信和影響去管理企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的。專職方案人員。當企業(yè)高層管理人員無法應付過于繁重的戰(zhàn)略制定工作的時候，通常將其中一局部工作交給一個由高層管理人員組成的方案委員會或由一名副經(jīng)理負責的專門的戰(zhàn)略方案或規(guī)劃部門。這種專職的方案人員主要負責收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。〕8.戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念對企業(yè)組織設計有什么樣的影響？答：在大型的跨行業(yè)經(jīng)營的公司中，將企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍分為假設干個戰(zhàn)略經(jīng)營單位是有益的。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是大型企業(yè)內部的單位，是從事經(jīng)營活動最根本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或效勞。在一個公司內，戰(zhàn)略經(jīng)營單位本身不代表經(jīng)營規(guī)模的大小。但要建立一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，必須符合以下標準：〔1〕一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要有自己的經(jīng)營范圍；〔2〕在經(jīng)營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業(yè)的競爭者；〔3〕一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其它戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；〔4〕一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權控制此經(jīng)營單位的活動。例如，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理可以決定購置生產(chǎn)所需的電機，不一定從本公司內購置，可以到任何市場購置。但戰(zhàn)略經(jīng)營單位只是一個相對獨立的經(jīng)營單位，與完全獨立的企業(yè)是不同的。戰(zhàn)略經(jīng)營單位對重要的資源〔如資金、關鍵設備〕是不能控制的，而需由總公司控制和提供。在建有戰(zhàn)略經(jīng)營單位的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的規(guī)劃是根底，因而重要的戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。實質上每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容就是事業(yè)部戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。制定規(guī)劃的大致程序是，每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定自己的規(guī)劃，經(jīng)過公司一級評價。然后每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位下面的各個組成局部，如生產(chǎn)、財務、研究與開發(fā)、人事等，在戰(zhàn)略經(jīng)營單位規(guī)劃指導下，確定自己的方案。第三章1.從企業(yè)哪些方面確定企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢？以一個實際企業(yè)為對象，分析它所具有的優(yōu)勢和劣勢。答：一般說來，要確定企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢，在一個企業(yè)的內部環(huán)境中包括以下一些方面：財務狀況、產(chǎn)品線及競爭地位、設備狀況、市場營銷能力、研究與開發(fā)能力、人員的數(shù)量及質量、組織結構、企業(yè)過去確定的目標和曾經(jīng)采用過的戰(zhàn)略等。而對每一方面的分析和評價，需要答復一系列的問題。從對這些問題的答案中，就可明確企業(yè)所具備的長處和劣勢。需要答復一系列問題：一、財務狀況A.對一些財務指標進行趨勢分析，發(fā)現(xiàn)有哪些優(yōu)勢和劣勢，財務指標的變化趨勢反映出企業(yè)處于什么樣的財務狀況。一般的財務指標包括銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、資本利潤率、每股平均收益、流動比率、酸性測試比率〔速動比率〕、存貨周轉率、資本結構等B.利潤來源的分布如何？有無提高投資收益率的規(guī)劃？C.有無籌措短期資金和長期資金的能力？渠道如何？D.財務主管人員是否為將來設計出資產(chǎn)負債表和損益表？E.是否具備一個嚴密的現(xiàn)金管理系統(tǒng)？F.財務人員是否具有稅務方案方面的知識？G是否建立起了有效的本錢控制系統(tǒng)？H.是否有一個高效和適宜的本錢核算系統(tǒng)？二、產(chǎn)品線及競爭地位A.在本企業(yè)的產(chǎn)品或效勞中，其優(yōu)勢和劣勢是什么？是設計問題、質量問題、本錢問題還是交貨問題？B.企業(yè)是否具有使其獲得競爭優(yōu)勢的某些專利？這些專利何時到期？C.本企業(yè)的產(chǎn)品或效勞目前擁有多大的市場占有率？這個市場占有率的穩(wěn)定程序如何？這個市場占有率是集中于少量的顧客還是分散的？市場占有率的變化趨勢如何？D.本企業(yè)的產(chǎn)品或效勞是否容易受到經(jīng)濟周期變化的影響？E.各種不同的產(chǎn)品線在市場營銷、工程技術和生產(chǎn)制造等方面有多大的協(xié)同性？F.現(xiàn)在的和潛在的顧客怎樣評價本企業(yè)的產(chǎn)品或效勞？G.市場研究人員、研究與開發(fā)人員和推銷人員是否在為新產(chǎn)品的開發(fā)而有效地工作？三、生產(chǎn)設備狀況A.生產(chǎn)設備的數(shù)量是否充足？構成怎樣？自動化程度如何？有無過剩的能力和擴充的可能？效率如何？B.所有生產(chǎn)設施〔包括廠房面積等〕是否很有效率？是否充足？有無擴充的余地？四、市場營銷能力A.本企業(yè)的市場營銷人員是否充足？素質如何？能否開展有效的營銷工作？B.本企業(yè)采用了什么樣的銷售渠道？是否有效？C.本企業(yè)一貫采取的定價策略是什么？D.本企業(yè)收集市場信息的能力如何？是否對顧客的需求有充分的了解？E.是否具備開拓新市場的能力？F.本企業(yè)的促銷及廣告活動是否有效？有無極大的想象力和創(chuàng)新性？G.本企業(yè)是否能為顧客提供各種售前和售后效勞？五、研究與開發(fā)能力A.各類研究與開發(fā)人員的數(shù)量、構成、知識結構如何？B.研究與開發(fā)人員的研究能力如何?是否已經(jīng)開發(fā)出重要的新產(chǎn)品？C.研究試驗設備的數(shù)量、構成及裝備程度如何？D.研究經(jīng)費是否充足？是否占銷售額很大的比例？是否能夠滿足不斷變化中的市場需要？E.研究與開發(fā)的組織管理能力如何？六、管理人員的數(shù)量及素質A.最高層管理人員是由什么人或群體構成的?他們的知識結構、年齡結構如何？B.最高管理層的管理風格是什么？呈現(xiàn)出什么樣的管理模式〔專制的還是參與的〕？C最高管理層中占統(tǒng)治地位的價值體系是什么？D.在涉及完成方案、降低本錢和提高質量等實施和控制方面，中層管理人員和作業(yè)層管理人員的數(shù)量及素質如何？七、職工的數(shù)量及素質A.職工的數(shù)量是否充足？B.職工的技能和熟練程度怎樣？這些技能是否能充分滿足當前和未來的需要？C.職工的工作態(tài)度如何？出勤率怎樣？以及職工的鼓勵水平如何？D.本企業(yè)的工資政策是否適宜？E.企業(yè)有無一個職工遴選、培訓及晉升系統(tǒng)？八、組織結構A．現(xiàn)有的組織結構是什么類型？B．是否有一個正式的組織結構圖？C．組織結構中責權關系是否明確？D．現(xiàn)有的組織結構在實現(xiàn)企業(yè)目標的工作中是否有效地合作并且是高效率的？E．每個組織結構的方案和控制工作是充分還是過分繁冗的？九、過去的目標和戰(zhàn)略A．企業(yè)過去幾年中的主要目標是什么？這些目標是否都已到達？這些目標是否適合企業(yè)自身？B.企業(yè)已采用了些什么戰(zhàn)略？這些戰(zhàn)略是否取得了成功？除此而外，還要分析企業(yè)自身的獨特競爭能力；并運用兩種企業(yè)內局部析技術，經(jīng)驗效益〔或稱經(jīng)驗曲線〕法和價值鏈法來進行分析。2.企業(yè)獨特競爭力所包括的內容有哪些？答：企業(yè)的獨特競爭能力包含兩個方面：一是企業(yè)所具有的資源；另一是企業(yè)的能力。企業(yè)所具有的資源可以是財務的、實體的、人力的、技術的，也可以是組織形式的資產(chǎn)。企業(yè)資源的兩類：一類是有形資源，另一類是無形資源。企業(yè)資源要成為獨特競爭能力，那么必須是獨特的和有價值的。所謂獨特資源是指其競爭對手所不具有的資源。企業(yè)能力是指公司協(xié)調資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。這些技能存在于公司的日常活動中，這就是說，存在于公司做決策和管理其內部過程以到達公司目標的方式中。概括起來說，企業(yè)的能力是組織結構和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。這些系統(tǒng)規(guī)定了在公司內部如何做出決策，在哪兒做決策，公司要獎懲的行為，公司的文化和價值等。根據(jù)定義，企業(yè)能力也是企業(yè)的無形資源，但企業(yè)能力不存在于公司中的單個人員身上，而更多地表達于在公司范圍內個人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式上。一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但是除非這個企業(yè)是具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否那么資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些競爭優(yōu)勢持續(xù)下去。管理人員也應當認識到，一個企業(yè)只要具有競爭者所不具備的能力，它可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己的獨特競爭能力。3.企業(yè)資源與企業(yè)能力的關系如何？答：企業(yè)能力是指公司協(xié)調資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。這些技能存在于公司的日常活動中，這就是說，存在于公司做決策和管理其內部過程以到達公司目標的方式中。概括起來說，企業(yè)的能力是組織結構和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。這些系統(tǒng)規(guī)定了在公司內部如何做出決策，在哪兒做決策，公司要獎懲的行為，公司的文化和價值等。根據(jù)定義，企業(yè)能力也是企業(yè)的無形資源，但企業(yè)能力不存在于公司中的單個人員身上，而更多地表達于在公司范圍內個人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式上。區(qū)別資源和能力對理解企業(yè)獨特競爭能力是非常重要的。一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但是除非這個企業(yè)是具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否那么資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些競爭優(yōu)勢持續(xù)下去。以美國EMI公司和它的醫(yī)用CT機為例。醫(yī)用CT機可以說是自1895年發(fā)現(xiàn)X射線以來在放射領域中最偉大的技術進步，它可產(chǎn)生用于分析判斷的人體剖面圖像。這項技術是由EMI公司高級研究人員亨斯菲爾德〔GodfreyHounsfield〕所創(chuàng)造，此人為此而獲諾貝爾獎。由于亨斯菲爾德的這項創(chuàng)造，使EMI公司獨家具有制造醫(yī)用CT機這一技術訣竅的獨特而有價值的無形資源。然而遺憾的是，EMI公司缺乏在市場上成功挖掘這種資源的能力，它缺乏向潛在客戶說明這種產(chǎn)品益處的市場營銷技能，也缺乏售后效勞和其它上市這種產(chǎn)品的支持性技能。結果在開發(fā)出醫(yī)用CT機的8年之后，EMI公司不再從事CT機業(yè)務。而它的模仿者——通用電器公司那么成了這方面的市場領導者。這就是說，EMI公司盡管具有了獨特和有價值的無形資源，但它由于缺乏挖掘這些資源的能力，最終它不能建立起獨特的競爭能力而獲得高的收益。另一方面，管理人員也應當認識到，一個企業(yè)只要具有競爭者所不具備的能力，它可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己的獨特競爭能力。例如在美國鋼鐵行業(yè)的競爭者中，大家公認紐柯公司〔Nucor〕這個短流程的鋼鐵企業(yè)是本錢效率最高的鋼鐵生產(chǎn)廠家。紐柯公司在低本錢鋼鐵生產(chǎn)方面所具有的獨特競爭能力并非來源于它具有獨特而有價值的資源。它與其它短流程鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)一樣，具有相同或相似的工廠、設備、技術人員、訣竅等。紐柯公司的不同之處是它具有以高效率的方式管理其資源的能力。在公司的所有層次，紐柯的組織結構、控制系統(tǒng)、文化等都鼓勵有效率的生產(chǎn)。4.企業(yè)資源與能力假設成為獨特競爭能力需具備的特征是什么？答：除了有形性和無形性以外，企業(yè)資源與能力假設成為獨特競爭能力需具備的特征表現(xiàn)在：A.可模仿性的資源。競爭者最容易模仿的獨特競爭能力是基于那些獨特而有價值的有形資源上，這是由于競爭對手能夠看到這些資源并且在市場上可購置得到。無形資源要難以模仿得多，特別是公司的品牌或商標更是如此，因上商標象征著公司的聲譽。理論上講，專利制度可保護技術訣竅免受模仿，因為它可使創(chuàng)造人享有獨斷專有的權利。B.可模仿性的能力。模仿一個企業(yè)的能力要比模仿一個企業(yè)的有形及無形資源要難得多，主要是因為企業(yè)的能力對外界來說是不可見的。根據(jù)定義，企業(yè)能力存在于公司中做出決策以及管理過程的方式中。企業(yè)能力不可見性的這一特點對防止模仿可能是不充分的。理論上講，競爭者通過雇請一個企業(yè)的人員而能竅取出該企業(yè)的運營秘密。但是，企業(yè)的能力很少只存在于單個人身上，相反它是在一個獨特的公司環(huán)境中，許多個人相互作用的方式或方法的產(chǎn)物。因此就有可能出現(xiàn)，公司中沒有任何一個熟悉企業(yè)的內部運作程序和方式。在這種情況下，競爭對手從一個成功公司中雇請一些人員并不能保證它可模仿到關鍵的能力。企業(yè)的獨特競爭能力來自企業(yè)所具有的資源以及開發(fā)利用這些資源所需要的能力，或者企業(yè)必須具備獨特而有價值的能力。資源要較能力更容易地被模仿，因此基于企業(yè)能力的獨特競爭能力要較基于企業(yè)資源的獨特競爭能力更具有持久性。在此還應提及影響獨特競爭能力持久性的其它兩個因素：一個是競爭對手模仿公司獨特競爭能力所需要的時間。所需的時間越長，競爭對手作出反響的速度就越慢，公司就能建造更大的競爭優(yōu)勢和聲望，就越難動搖公司的市場地位。另一影響持久性的因素是環(huán)境的穩(wěn)定性。適用于一種環(huán)境的資源和能力可能并不適用于另一種環(huán)境。5.企業(yè)各財務比率指標所說明的問題是什么？對一個實際企業(yè)的財務狀況進行分析。答：*資產(chǎn)負債表是關于企業(yè)在特定時刻〔通常在企業(yè)的會計年度之末〕的資產(chǎn)、負債及股東權益的報表。流動資產(chǎn)包括現(xiàn)金和那些在企業(yè)處于正常運營進程中并在正常經(jīng)營周期〔通常為1年〕內，將被轉換成現(xiàn)金的資產(chǎn)，包括有價證券、應收賬款和存貨等。固定資產(chǎn)包括土地、建筑物、機器、辦公設備等凈值。企業(yè)的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)〔商譽、商標、專利等〕等構成了企業(yè)的總資產(chǎn)。在資產(chǎn)負債表中，也往往將上年的資料同時列入，以便使用者對企業(yè)兩個時期的狀況加以比照。*損益表顯示企業(yè)在一年或多年內的盈利或虧損，還列出導致盈虧的各收支工程。*流動性測定比率說明了衡量一個企業(yè)資本流動性的大小，以及企業(yè)償付短期債務的能力。其中：〔1〕流動比率〔CurrentRatio〕。它是企業(yè)流動資產(chǎn)總額與流動負債總額的比率，即：流動比率=流動資產(chǎn)總額÷流動負債總額流動比率用以說明流動資產(chǎn)與流動負債的關系。(2)速動比率〔QuickRatio〕。又稱酸性測試比率〔AcidTestRatio〕,計算方法如下：速動比率=易變現(xiàn)流動資產(chǎn)總額÷流動負債總額上式中的易變現(xiàn)流動資產(chǎn)又稱速動資產(chǎn)。一般認為，速動資產(chǎn)包括現(xiàn)金、有價證券、應收票據(jù)和應收帳款。通常將存貨從流動資產(chǎn)中剔除便是速動資產(chǎn)，因為存貨的變現(xiàn)速度很慢。這樣，速動比率的計算公式就變?yōu)椋核賱颖嚷?〔流動資產(chǎn)總額－存貨〕÷流動負債〕*活動性測定比率?；顒有詼y定比率用以衡量企業(yè)資源有效利用的程度。屬于此類的比率有以下幾個：〔1〕應收賬款周轉率。又稱收賬比率，它用以衡量本期銷售和同期平均應收賬款間的關系。應收賬款周轉率，又稱收賬比率，它用以衡量本期銷售和同期平均應收賬款之間的關系，計算公式如下：應收賬款周轉率=銷售凈額÷應收賬款平均額。收帳比率是反映企業(yè)資產(chǎn)流動情況的一個指標，衡量該比率的標準是企業(yè)本身對銷售對象提供的信用政策和收帳政策。如果實際收款期與標準收款期有著相當大的差距，可能會發(fā)生大量的壞帳損失。〔2〕存貨周轉率。它是用以衡量購貨后再銷售的效率，計算公式為：存貨周轉率=銷貨本錢÷存貨平均余額一般而言，存貨周轉率越高，說明企業(yè)的存貨管理效率越高，存貨資金得以有效利用。然而，太高的存貨周轉率那么可能是存貨水平太低或庫存中斷的結果，企業(yè)也許因此而喪失某些生產(chǎn)銷售時機?！?〕營業(yè)資產(chǎn)周轉率。它用來衡量企業(yè)的資產(chǎn)被有效地用來促成銷售的程度。所謂營業(yè)資產(chǎn)是資產(chǎn)總額中剔除全部非營業(yè)性資產(chǎn)，如長期投資和企業(yè)不使用的不動產(chǎn)后的資產(chǎn)總額。營業(yè)資產(chǎn)周轉率的計算公式為：營業(yè)資產(chǎn)周轉率=銷售凈額÷營業(yè)資產(chǎn)這個比例越高，說明賴以營業(yè)所需的投資越小，企業(yè)的經(jīng)營活動越有成效。判斷這個比率的標準，應視企業(yè)歷史上的實際情況?！?〕固定資產(chǎn)周轉率。它用以衡量企業(yè)在創(chuàng)造銷售收入方面所運用固定資產(chǎn)的效率。計算方法為：固定資產(chǎn)周轉率=銷售凈額÷平均固定資產(chǎn)凈值*債能力測定比率。流動性測定比率用來測定企業(yè)支付流動負債的能力，而償債能力那么是指企業(yè)償付全部到期債務的能力，其測定更著重于企業(yè)償付長期債務的能力。屬于此類指標的比率有：〔1〕債務比率。又稱資產(chǎn)負債率，其計算公式如下：債務比率=負債總額÷資產(chǎn)總額債務比率反映在資產(chǎn)總額中有多少資產(chǎn)是通過借債而得的，也可以衡量企業(yè)在清算時保護債僅人利益的程度。通常認為，企業(yè)的債務比率越低越好。但債務比率過低，可能說明企業(yè)的自有資本利潤率不高。〔2〕債務股權比率〔Debt/Equity〕。它和債務比率具有相同的目的，也是衡量企業(yè)長期償債能力的指標。其計算公式為：債務股權比率=負債總額÷股東權益從長期償債能力的角度看，企業(yè)的債務股權比率越低，說明業(yè)主投資提供給企業(yè)債權人不受損失的保障程度越大?！?〕長期負債對資本的比率。資本總額由企業(yè)的長期負債和股東權益所組成，或是資產(chǎn)總額減流動負債。這個比率的計算公式為：長期負債對資本比率=長期負債÷〔長期負債+有股負債+股東權益〕。這個比率反映了長期借入資本同永久性投資間的關系。雖然它們之間應保持合理關系無嚴格規(guī)定，憑經(jīng)驗的一般粗略估計是，長期債務在制造業(yè)中不應當超出資本總額的33.3％，在鐵路和公用事業(yè)中不超過資本總額的50％。*盈利性測定比率。盈利性測定比率用來度量企業(yè)賺取利潤的能力。屬于這一類的指標有：〔1〕毛利率〔GrossProfitMargin〕。其計算公式為：毛利率=毛利率÷銷售凈額×100％。這說明，每百元的銷售收入中，可獲得20.8元的毛利潤。當然，毛利率越高越好。但是，企業(yè)的毛利率必須與同行業(yè)其它企業(yè)或本企業(yè)歷史同期水平相比，方能判斷其優(yōu)劣?！?〕邊際凈利潤率。又稱銷售收益率，其計算公式為：邊際凈利潤率=凈利潤÷銷售凈額×100％。雖然邊際凈利潤率越高，說明企業(yè)獲利能力越大。但是它的上下在很大程度上受競爭方式、資本籌措方式和營業(yè)特點等眾多因素的影響與制約，故應結合本行業(yè)及企業(yè)自身情況對其加以分析?！?〕資產(chǎn)收益率〔ReturnonAssets〕。它用以衡量企業(yè)運用其資產(chǎn)來產(chǎn)生利潤的能力。其計算公式如下：資產(chǎn)收益率=扣除利息和稅捐前的收益÷資產(chǎn)總額×100％。對資產(chǎn)收益率，美國的杜邦公司首次將其分解為兩個構成比率，一個是銷售利潤率，另一個是資產(chǎn)總額周轉率，即：資產(chǎn)收益率=銷售利潤率×資產(chǎn)總額周轉率上式也說明，資產(chǎn)收益率的上下也取決于銷售利潤率和資產(chǎn)總額周轉率。如果企業(yè)每百元銷售所創(chuàng)造的利潤額越大，資產(chǎn)周轉越快，那么資產(chǎn)收益率越高。〔4〕投資收益率〔ReturnonInvestment〕。它用來測定企業(yè)支付報酬給投資者，以吸引更多資金的能力。它的計算公式如下：投資收益率=扣除利息和稅捐前的收益÷〔長期負債＋股東權益〕×100％。一般而言，投資收益率越高，說明投資的經(jīng)濟效果越好?！?〕股權收益率〔ReturnonEquity〕。它的計算公式為：股權收益率=凈利潤÷股東權益總額×100％。股權收益率實際上反映企業(yè)對業(yè)主〔股東〕投資的運用情況。該比率越高，股東的投資信心就越有保障?！?〕普通股每股收益〔EarningsperShare〕。普通股每股收益用以測定股份企業(yè)的獲利能力及評估股票的投資價值。其計算公式為：普通股每股收益=〔凈利潤－優(yōu)先股股息〕÷300000。*市況測定比率。市況測定比率用以衡量一個股份制企業(yè)的股票在市場上的號召能力。屬于此類比率的指標有以下幾種：〔1〕價格收益比率。該比率反映普通股票的市場價格與當期每股收益之間的關系。其計算公式如下：價格收益率=普通股每股市價÷普通股每股收益通常，收益增長快、前景較好的企業(yè)，它們的價格收益比率都較高。換句話說，如果投資者預計某企業(yè)的未來收益會增加，就愿意出高價買進該企業(yè)現(xiàn)在的收益?！?〕股息發(fā)放率〔DividendPayoutRatio〕。股息發(fā)放率說明企業(yè)的當期利潤中有多少被用于股息的派發(fā)，它的標準取決于企業(yè)的股息政策。其計算公式為：股息發(fā)放率=普通股每股股息÷普通股每股收益×100％〔3〕股息率〔DividendYield〕。股息率既反映企業(yè)的普通股股息與其每股市價的關系，又可用來測定投資者的股票投資報酬水平。它的標準也取決于企業(yè)的股息政策。其計算公式為：股息率=普通股每股股息÷普通股每股市價×100％〔4〕普通股票的帳面價值〔BookValueperShare〕。普通股票的帳面價值說明，在公司資產(chǎn)被賣掉并償付企業(yè)的債務和發(fā)放優(yōu)先股東補償金后，普通股每股可得到的資產(chǎn)價值。其計算方法如下：普通股票的帳面價值=〔資產(chǎn)總額－總負債－優(yōu)先股額〕÷普通股在外股數(shù)所有這些比率都是企業(yè)在評估企業(yè)的業(yè)績及預測未來趨勢時常用的指標。當然，有時也只需計算其中少量的幾種比率，所以在進行比率分析時可以結合具體情況，選取適當?shù)谋嚷蕘碓u價企業(yè)的業(yè)績或條件。6.經(jīng)驗效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運用經(jīng)驗效益進行競爭？答：所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或效勞的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的本錢下降。在這里，“經(jīng)驗〞一詞與普通經(jīng)驗的概念具有不同的特殊涵義，它是指到目前為止的累積產(chǎn)量或效勞量。因此經(jīng)驗效益也可表述為：隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品〔效勞〕本錢下降。經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義:經(jīng)驗效益所揭示的規(guī)律是，隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品本錢降低。因此對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)〔如鋼鐵行業(yè)〕中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為根底的本錢領先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一方面，較低的產(chǎn)品本錢使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均的收益；另一方面，在價格競爭戰(zhàn)中企業(yè)可降低產(chǎn)品售價，掌握競爭中的主動權。在運用經(jīng)驗效益進行競爭時,在下面三種情況下，一個企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的本錢領先優(yōu)勢?！?〕如果企業(yè)與競爭對手在起點本錢和學習率上相同，那么企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品本錢較競爭對手降低得更多。〔2〕在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗〔累積產(chǎn)量〕外，還可以不同的產(chǎn)品本錢起點進入競爭。即使與競爭對手經(jīng)驗相同時，由于較低的產(chǎn)品本錢起點，企業(yè)的單位產(chǎn)品本錢也會較競爭對手為低，如圖3-4所示。這個較低的產(chǎn)品本錢起點可來自多方面：如錄用素質較高的工人并加以培訓；采用更先進的設備；由于原材料供給商經(jīng)驗的增加，供給商降低了售價，從而使企業(yè)購得更廉價的原材料等?！?〕加快學習過程，總結前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學習率來參與競爭。即使與競爭對手經(jīng)驗相同時，由于學習率的不同，企業(yè)的單位產(chǎn)品本錢也較競爭對手為低?；诮?jīng)驗效益的本錢領先戰(zhàn)略，最終要求企業(yè)獲得相對于競爭對手來說較高的市場占有率，這是追求這種戰(zhàn)略的關鍵。這是因為，只有企業(yè)取得較高的市場占有率，產(chǎn)品在市場上能得以銷售，追求經(jīng)驗效益才會有意義，而較高的市場占有率就意味著較高的投資收益率。在相對穩(wěn)定的競爭市場內，通常是市場占有率高的企業(yè)具有較大的經(jīng)驗積累，企業(yè)的經(jīng)驗與其市場占有率大致相當。因此，追求基于經(jīng)驗效益的本錢領先戰(zhàn)略與提高市場占有率相輔相成。值得指出的是，以經(jīng)驗效益為根底的本錢領先戰(zhàn)略是追求企業(yè)效率的內向型戰(zhàn)略，即追求本錢—價格的效率。這種戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的性能、質量、款式、技術條件等非價格因素能被市場所接受為前提的，即假定產(chǎn)品在市場上的競爭主要是產(chǎn)品價格的競爭。然而，當市場更注重于產(chǎn)品或效勞的性能、特點等非價格因素時，追求以經(jīng)驗效益為根底的本錢領先戰(zhàn)略的企業(yè)，就處于非常不利的競爭地位。這時企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價格低廉，但不為顧客所欣賞，企業(yè)也會失去經(jīng)營“有效性〞的一面。因此，企業(yè)一旦決定選擇以經(jīng)驗效益為根底的本錢效率戰(zhàn)略時，還要時刻注意顧客、市場需求的變化，從而做到既追求效率，又不失去企業(yè)的“有效性〞和靈巧性，使二者同時能兼顧到。7．價值鏈分析的目的是什么？答：企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動——設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動——的集合體。分析企業(yè)的價值鏈，其目的是通過對企業(yè)內部條件進行審計，一方面可以對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和弱點；另一方面也可以分析這個價值鏈中各項活動的內部聯(lián)系。這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。這是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是一個由相互依存的活動組成的系統(tǒng)。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度講，企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價值系統(tǒng)之中。第四章1.企業(yè)使命的戰(zhàn)略作用是什么？答：企業(yè)應該首先確定企業(yè)的使命，其戰(zhàn)略作用是：企業(yè)的使命常常會從總體上把握或引起企業(yè)方向、開展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；因此，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的根底無論是對于一個剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，還是對一個已經(jīng)確立起來的歷史久遠的、有多種經(jīng)營業(yè)務的聯(lián)合公司來說，在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前首先應弄清企業(yè)應負擔什么樣的社會責任，是一個什么性質的企業(yè)，它應從事什么事業(yè)，總之要弄清企業(yè)的使命。2.企業(yè)使命與企業(yè)文化建設有什么樣的關系？答：根據(jù)企業(yè)使命包含的兩個方面，企業(yè)哲學和宗旨，結合企業(yè)文化來答復這一問題。如：企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準那么，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。這種經(jīng)營哲學是企業(yè)文化的內在表現(xiàn)，企業(yè)哲學和宗旨與企業(yè)文化一旦形成，就會對企業(yè)活動發(fā)揮指導作用。這是一切經(jīng)營政策和行動的前提。一個組織或企業(yè)在自己的整個壽命期內必須隨時準備改變自身，應付環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應當改變。換言之，一個組織與其它組織相比擬取得何等成就，主要取決于它的根本哲學、精神和內在動力等形成的強有力的企業(yè)文化。這些比技術水平、經(jīng)濟資源、組織結構、選擇時機等重要得多。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型。因此，企業(yè)哲學是企業(yè)行為文化形成的指南，而企業(yè)宗旨那么是企業(yè)的行為下的行動方向，目標和行動范圍，及為社會效勞的要目等，二者的結合完整地構成了企業(yè)文化開展形成運作的整個內涵。因此，建設企業(yè)文化必定與企業(yè)使命有著密切的關系，要以企業(yè)文化的建設作為企業(yè)構建企業(yè)宗旨和企業(yè)哲學的行動內容和構建過程，方能獲得理想效果。3.企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標之間有什么樣的互動關系？答：分析企業(yè)外部環(huán)境以及審計企業(yè)內部條件或能力的目的，是為了給制定戰(zhàn)略打下一個根底，以作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)。因此，使企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所具有的能力，這三者間相互匹配、關系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。根據(jù)環(huán)境與戰(zhàn)略的關系要求，不同的外部環(huán)境，需要有不同的活動與其匹配。這樣，環(huán)境便成了企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進取性，即戰(zhàn)略攻勢。戰(zhàn)略攻勢或態(tài)勢主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，創(chuàng)新攻勢。主要是指企業(yè)在產(chǎn)品、市場和技術的組合上偏離原來低水平狀況的程度。偏離的程度大，創(chuàng)新攻勢就高。第二，市場攻勢。主要是指企業(yè)的市場戰(zhàn)略的競爭性。其最低水平是使產(chǎn)品適應市場的需要；最高水平是以開拓性的市場觀念作為市場戰(zhàn)略的指導思想。以戰(zhàn)略攻勢也分為五個等級：穩(wěn)定的、反響的、預見的、探索的、創(chuàng)新的。每一種動亂水平的環(huán)境需要相應的進攻性的戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略的進攻性低于環(huán)境動亂水平的要求，無論企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略措施，也都難以滿足起碼的要求。相反，如果戰(zhàn)略的進攻性超過了環(huán)境水平的要求，戰(zhàn)略的發(fā)揮要受到環(huán)境的抽約力量，也可能要以失敗而告終。對于企業(yè)的能力來說，它也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。因為企業(yè)的能力或條件是支持戰(zhàn)略的根底，任何能夠適應環(huán)境的戰(zhàn)略，如果沒有執(zhí)行或實施戰(zhàn)略的企業(yè)能力，只能是空中樓閣。對于企業(yè)能力水平的度量，可以用能力的開放性來表示。能力的開放性又可以用三個相互補充的方面來說明：〔1〕怎樣對待變化。隨著企業(yè)對變化理解能力的提高，企業(yè)對變化會逐漸由抵抗改變?yōu)殚_創(chuàng)?！?〕企業(yè)追求的目標。是追求效率還是追求有效性。追求效率的企業(yè)其能力必然是內向的，集中于企業(yè)內部。而追求有效性的企業(yè)，集中注意的是企業(yè)未來的獲利能力，必然是外向的?！?〕對環(huán)境刺激的敏感性。是無視環(huán)境的封閉系統(tǒng)，還是對環(huán)境刺激非常敏感的開放系統(tǒng)。根據(jù)能力開放性的上述三個方面，配合不同類型戰(zhàn)略的要求，可以把企業(yè)能力也劃分為五種：看管的、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈巧的。根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的關系，當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的綜合匹配關系見表4-2所示。根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的復雜性和動亂程度，上表中把環(huán)境分為上下不同的五等，按從低到高的動亂順序依次為：重復的、擴張的、轉換的、突變的和意外的，每種動亂水平下所具有的環(huán)境特征。因此，本表充分表達出環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的綜合匹配與互動關系。4.分析一個實際企業(yè)的戰(zhàn)略目標構成及按重要程度而做出的排序?！泊穑捍祟}將作為小文章由學生完成?？梢愿鶕?jù)本章第第三節(jié)“戰(zhàn)略目標〞中戰(zhàn)略目標的構成和制定及原那么等，結合自己企業(yè)實際答復這一問題?！?.戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術目標、日常目標、個人目標之間有什么樣的關系？答：一般而言，但凡其成就和成果直接影響企業(yè)的生存和繁榮的方面，都需要制定長期戰(zhàn)略目標。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，應遵循以下根本原那么：關鍵性原那么。可行性原那么。定量化原那么。一致性原那么又稱平衡性原那么。鼓勵性原那么。穩(wěn)定性原那么。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術目標、日常目標、個人目標時,這些目標之間的關系應該按照上面的〞企業(yè)目標制定過程〞,從上到下地認識這些關系。短期戰(zhàn)術目標應服從，并與企業(yè)總體目標保持一致，而經(jīng)營單位目標那么需要與企業(yè)目標保持一致，職能目標和個人目標都要與企業(yè)的長期和短期目標保持一致、利益相關，并且這些都要與企業(yè)的戰(zhàn)略使命相符合。這些目標從上到下，從宏觀到微觀，從思想性、指導性方案原那么到具體任務和數(shù)量財務等指標的建立，層層相關，相互一致，方向一致，使得企業(yè)全體員工能夠心想一致，勁使得一致，獲得一加一大于二的戰(zhàn)略結果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標一經(jīng)制定和落實，就必須保持相對穩(wěn)定，不可朝