管理學考研模擬題和答案

管理學考研模擬題和答案管理學研究生入學考試自命題科目模擬題（考生注意：全部答案必須寫在答題紙上，否則后果自負！）考試科目名稱：管理學考試科目代碼：803一、名詞解釋（共4題，每題5分，共20分）1.三重底線2.定量決策法3.限定因素原理4.時限原理二、簡述題（共4題，每題10分，共40分）1.試比較工業(yè)經濟和知識經濟背景下企業(yè)層級組織的特征。2.從管理的角度評析沙因的人性假設理論。3.簡述標桿控制的步驟。4.指出錐形式組織結構的優(yōu)缺點。三、論述題（共兩題，每題25分，共50分)1．試述管理學中“人本管理”原則的主要內容及其在管理活動中的應用。2.如何認識企業(yè)技術創(chuàng)新過程的“先發(fā)優(yōu)勢”與“后發(fā)優(yōu)勢”？四、案例分析題（共1題，每題40分，共40分）“如果能再給我一次機會，我會選擇不擋別人的道兒，只去做好自己的本分?！边@是2011年6月九頭崖集團董事長任長旺在公司重回超市主業(yè)時發(fā)出的感慨，也是對其擴張歷程的總結。1993年10月，任長旺在河南平頂山開設了一個不足200平方米的“食品城”，并打出了“品種牌”和“服務牌”。國營商場等著人家送貨，任長旺就東奔西走地進貨；國營商場服務質量差，任長旺就強化營業(yè)員的服務意識，讓當時的平頂山消費者第一次感覺到什么叫“上帝”，生意因此興旺發(fā)達。到1999年，食品城已經發(fā)展到30多家連鎖店，成為平頂山一枝獨秀的龍頭連鎖企業(yè)。1999年2月，任長旺兼并了瀕臨倒閉的平頂山康樂食品廠，開始生產月餅。2003年，公司收購平頂山啤酒總廠，開始生產啤酒。從連鎖超市業(yè)出發(fā)，九頭崖逐漸進入肉類加工、速凍食品、瓶裝水、西餅烘焙等行業(yè)，成為一家跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團公司。由于九頭崖超市在平頂山市處于壟斷地位，“超市”概念深入人心，許多當地人至今仍將九頭崖當作超市，并執(zhí)拗地沿用“食品城”這一稱謂。最初，九頭崖收購的一些業(yè)務發(fā)展很快。2002年，九頭崖的月餅銷售收入達到3000萬元，2006年位列全國第九。2007年，公司斥資1200萬元在中央電視臺打廣告，在業(yè)內引起轟動。畢竟一家年銷售收入只有6000萬元左右的企業(yè)在央視做廣告有些“瘋狂”。然而，多元化之路一直坎坷不平。超市業(yè)務顯然是九頭崖集團中的“現金牛”，它產生的現金被不斷地擠出來砸向速凍食品、啤酒、瓶裝水等所謂的“明星”業(yè)務，而“明星”還是沒有出現。從2007年起，九頭崖開始縮減業(yè)務。用任長旺的說法，就是“自砍四刀”后又“摘除八個毒瘤”。2011年連續(xù)發(fā)生的“零供對峙事件”和“啤酒涉仿事件”更是將九頭崖公司推向了輿論的風口浪尖。3月26日，平頂山數百家超市供貨商聚集在九頭崖超市門前催要貨款，抗議九頭崖強征“苛捐雜費”、惡意欠款，結果導致九頭崖旗下部分門店停業(yè)一天。屋漏偏逢連夜雨，6月初，媒體披露某公司租賃九頭崖啤酒生產線生產仿冒的“青島啤酒”。雖然九頭崖澄清了事實，但同時暴露出啤酒產能釋放不足的事實。九頭崖啤酒公司產能為10萬噸，年度產量則約3萬噸。這在時下“利潤比刀薄”的啤酒行業(yè)，基本可判定為入不敷出。九頭崖希望借助自有渠道銷售自有品牌產品，降低諸如進店費、店慶費等交易成本，但由于超市規(guī)模有限，節(jié)約的交易成本十分有限。同時，進行自主品牌銷售，不可避免地影響與供應商乃至競爭對手的關系，企業(yè)經營變得更加復雜，運營成本反而增加。任長旺一度認為，如果做好一件事得100分，不如做兩件能得70分的事情。但是，當多元化擴張遇到困境時，他承認“這種想法錯了”。問題：1．九頭崖公司在擴張中出現了哪些問題？（至少列出6條）2．自有品牌銷售給九頭崖與供應商、九頭崖與其他超市的關系帶來了哪些影響？3．九頭崖的擴張采用了哪種類型的一體化發(fā)展戰(zhàn)略？九頭崖的案例對于中國其他流通企業(yè)實施該戰(zhàn)略有哪些借鑒意義？（至少列出6條）模擬題答案一、名詞解釋（共4題，每題5分，共20分）1.三重底線：1997年，英國學者約翰·埃爾金頓最早提出了三重底線的概念，三重底線,是指經濟底線、環(huán)境底線和社會底線，埃爾金頓認為就責任領域而言，企業(yè)社會責任可以分為經濟責任、環(huán)境責任和社會責任。經濟責任即傳統(tǒng)的企業(yè)責任，主要體現為提高利潤、納稅責任和對投資者的分紅；環(huán)境責任就是環(huán)境保護；社會責任就是對于社會其他利益相關方的責任。企業(yè)在經營管理中不僅要考慮經濟底線，還應當考慮環(huán)境底線和社會底線，這就是企業(yè)社會責任的“三重底線理論”。2.定量決策法：定量決策方法是指建立在數學工具基礎上的決策方法。其核心是將同決策有關的變量與變量以及變量與且標之間的關系,用數學關系表示出來,圍建立數學模型:然后,根據決簧條件,通過計算得到決策方案,以此作為決策者的決策參考。

定量決策方法在條件具備時一般比較客觀、準確性高,便于采用計算機輔助計算,從而有利于提高決策的效率。實踐中,常用的定量決策方法有盈虧平衡分析法決策樹法、期望值法等。在實際工作中,應善于將定性決策方法和定量決策方法進行有機的結合,以便不斷地提高決策的科學性。

3.限定因素原理：限定因素,是指妨礙目標得以實現的因素。管理者越是能夠了解對達到目標起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地擬定各種有效的行動方案。限定因素原理表明，主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素或戰(zhàn)略因素，有針對性地采取得力措施。（限定因素原理又被稱為“木桶原理”，其含義是木桶能裝多少水，取決于木桶壁最短的那塊木塊）4.時限原理：時限原理指長短結合、確定計劃的合理期限并制定相關的保證措施。它強調長期因素與當前行動協(xié)調一致的重要性。計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴格的要求。因此,必須合理地確定計劃期限,而不應隨意延長或縮短計劃期限。

二、簡述題（共4題，每題10分，共40分）1.試比較工業(yè)經濟和知識經濟背景下企業(yè)層級組織的特征。答：（1）工業(yè)經濟下的企業(yè)層級組織特征①直線指揮，分層授權每一個層次都根據直線上級的要求，完成相應的工作任務，并行使相關的權力，同時又將接收到任務分解給下一個層次去完成，并利用受托行使的權力去安排下屬的工作。層級組織的基本特征是利用直線指揮不分層授權來規(guī)范成員間的關系，影響他們在企業(yè)活動中的行為表現。②分工細致，權責明確工業(yè)企業(yè)實行細致的勞動分工，分工原則不僅體現在不產品制造過程相關的生產勞動中，而且體現在不生產過程協(xié)調有關的管理勞動中。分工勞動嚴格規(guī)定了組織成員應該履行的職責，且明確了相應職務的工作人員為履行職責而可以行使的權力。③標準統(tǒng)一，關系正式標準統(tǒng)一表現為作業(yè)方法的標準和企業(yè)政策的一致性。（2）知識經濟下的企業(yè)層級組織特征①網絡結構的特征a．它在構成上是“由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴格的等級排列。”這些工作單位相互依賴，在關鍵技術和如何解決難題上相互幫助，地位與核心機構平等。核心機構只選擇與調整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，設計各部分共享的組織基礎，創(chuàng)造促成向心力的企業(yè)文化，保證各部分的相互合作，而各項工作則由各工作單元來完成。b．企業(yè)成員在網絡組織中的角色不是固定的，而是動態(tài)發(fā)化的。網絡中的工作單元可能是穩(wěn)定的，但單元之間的關系則可能需要重組，網絡結構也需要不斷地調整。c．企業(yè)成員在網絡結構中的權力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識。②網絡化層級組織的特征a．集權和分權的統(tǒng)一第一，集權。管理中樞在戰(zhàn)略方向選擇以及不同工作單元自主性勞勱的范圍與邊界確定等問題上有著無法替代的作用。第二，分權。工作單元內的一線人員有權在企業(yè)戰(zhàn)略參數的范圍內自主地處理可能出現的緊急情況。b．穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一網絡化的層級結構在組織整體保持相對穩(wěn)定的同時，使各個工作單元能迅速調整層級結構，從而組織框架以及決定這個框架的經營領域是相對穩(wěn)定的，而框架中的各個工作單元的工作內容和方式則經常進行適應性調整。c．一元性與多元性的統(tǒng)一第一，層級組織既保存了統(tǒng)一指揮的管理中樞，又允許相互依存的各工作單元相當自主地運行。第二，標準與原則有一定的差異。第三，既確定了明確的組織宗旨和使命，倡導著主導的價值觀念，又允許甚至鼓勵異質價值觀念和行為準則的存在。2.從管理的角度評析沙因的人性假設理論。答：美國管理學家埃德加·沙因對梅奧的人群關系論、麥格雷戈的X、Y理論和馬斯洛的需要層次論進行概括總結的基礎上，提出了他本人對人性的看法。主要內容如下：

（1）四種人性假設

①理性經濟人假設。該假設認為，人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事的，其行為都是為了最大限度地滿足個人的私利，工作是為了獲得經濟報酬。于是，管理工作主要就是對人誘之以利，懲之以罰，即俗話說的“胡蘿卜加大棒”的管理方法。這種人性假設，與麥格雷戈的X理論很相似。

②社會人假設。該假設認為，人們在工作中得到的物質利益，對于調動其積極性只有次要的意義；人們最重視的，是在工作中與周圍人友好相處。良好的人際關系，比上級主管的控制力更加重要；社會需求的滿足，比經濟上的物質刺激更能激勵人。

③自我實現人假設。馬斯洛認為，人類的高級需要是最有激勵作用的，其中最高層次就是自我實現的需要。自我實現，指的是人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現自己的才能。只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿足。這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力、發(fā)揮自身潛力的欲望。

④復雜人假設。該假設認為，上述三種人性假設雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因為現實中的人是復雜的，不僅因人而異，而且不斷變化。就是說，不同的人以及同一個人在不同的時間和場合下，會表現出不同的動機和需求，人還能學會和形成新的需要和動機。由于人的需要不同、能力各異，對于不同管理方式會做出不同的反應。

（2）對四種人性假設理論的評價

①對經濟人假設的評價。經濟人假設理論，改變了放任自流的管理狀態(tài)，加強了社會上對消除浪費、提高效率的關心，促進了科學管理體制的建立。這對我國目前的管理實踐，也有一定的借鑒作用。但基于經濟人假設的管理，以金錢為主要管理模式，比較機械，同時，它否認了人的主人翁精神、人的自覺性、主動性、創(chuàng)造性與責任心，具有很大的局限性。

②對社會人假設的評價。隨著社會生產力的發(fā)展、企業(yè)之間競爭的加劇和企業(yè)勞資關系的緊張，管理者開始重新認識人性問題。從經濟人假設到社會人假設，從以工作任務為中心的管理到以職工為中心的管理，無疑是管理思想與管理方法上的進步。資本家實行參與式管理，滿足工人的一些需要，在企業(yè)中確實起到了緩和勞資矛盾的效果。在這方面，西方的許多企業(yè)都收到了顯著的效果。

③對自我實現人假設的評價。自我實現人假設認為，人是自我激勵、自我指導和自我控制的，具有提高自身能力、充分發(fā)揮個人潛能的強烈愿望。因此，企業(yè)應該把人作為寶貴的資源來看待，通過提供具有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟，并使其體驗到工作的內在激勵。

④對復雜人假設的評價。復雜人假設認為，人是不斷變化的，因此，沒有一種管理方法適用于任何時代、任何組織和任何個人。復雜人假設是權變管理理論的直接的理論基礎。3.簡述標桿控制的步驟。

答：標桿控制的實施需要歷經一系列的步驟。

（1）確定標桿控制的項目。標桿控制的項目一般是對企業(yè)競爭力影響最重要的因素，同時也是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。一般來說，項目應在對自己狀況進行比較深入、細致研究的基礎上確定。

（2）確定標桿控制的對象和對比點。這個對象應當是在同組織、同行業(yè)、同部門業(yè)績最佳、效率最高的少數有代表性的對象。標桿控制的對比點應當在標桿控制項目范圍內決定，通常為業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關鍵要素，在此基礎上確立測量指標作為控制的依據。

（3）組成工作小組，確定工作計劃。企業(yè)層次標桿控制活動的組成人員通常由決定競爭力因素的核心部門的能夠識別專業(yè)流程優(yōu)劣的人士參加。

（4）資料收集和調查。收集相關資料，擬訂實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要在內部對調查問卷和實地調查方法進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注造成差異的地方。

（5）分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理，并進行必要的進一步調查的基礎上，進行調查對象之間以及調查數據與自己企業(yè)的實際情況的比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。

（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。

（7）溝通與修正方案。利用各種途徑，將擬訂的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據成員建議，修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標一致、行動一致。

（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。

（9）總結經驗。在完成了首次標桿控制活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發(fā)現進行進一步的分析。4.指出錐形式組織結構的優(yōu)缺點。

答：根據組織管理層次與管理幅度的不同，組織可分為錐形式和扁平式兩種基本的組織結構。錐形式組織結構的優(yōu)缺點分別表現為：

（1）錐形式組織結構的優(yōu)點

①由于需要由每個主管直接管轄的下屬數量有限，因此可以對下屬直接進行有效的指揮和指導，促進下屬管理素質與能力的改進，而且接受到的信息相對明確，識別、處理以及利用有限信息的質量也比較高。

②錐形的組織結構管理幅度較小、管理層次較多，每個層次上的每個機構和崗位之間分工精細、權責明確。

③主管與下屬溝通方便，容易達成一致意見。

（2）錐形式組織結構的主要缺點

①反映基層活動情況的相關信息需要經過較多的層次才能傳遞到組織的高層，經過的中間環(huán)節(jié)多，傳遞的速度慢，傳遞的過程可能會因某些層級的過濾、加工而失真。

②由于主管直接管轄的下屬數量有限，雖可對每位下屬進行充分的指導，但也可能對他們的工作安排過細、指揮過多、控制過死，遏制了下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性地發(fā)揮。③錐形式的組織結構增加了過多的管理人員，導致管理費用的提高。三、論述題（共兩題，每題25分，共50分)1．試述管理學中“人本管理”原則的主要內容及其在管理活動中的應用。答：（1）人本管理原理的內容人本管理就是以人為本的管理。人本管理原理的實質在于，在管理中把人看作最主要的管理對象和最重要的資源，確立以人為本的指導思想及依靠廣大員工實現組織發(fā)展，運用各種激勵手段，調動和充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。人本管理原理的具體內容包括：①人本管理思想。管理活動堅持以人為本，強調充分信任員工，緊緊依靠員工實現組織發(fā)展。做好人的工作，首先要抓好人的思想，這是調動員工積極性的根本途徑。組織為人的需要而存在，為人的需要而產生，主張人和組織的共同發(fā)展。②人本管理方針。多體現為在管理實踐中，貫徹全員參與管理、依靠全體員工推動組織發(fā)展的方針，在組織的輿論導向、體制安排、政策規(guī)定和作風形成等方面，都要與此方針相一致。③人本管理戰(zhàn)略。主要表現為全面開發(fā)人力資源的戰(zhàn)備，主要任務包括：人才的吸引和補充。保持組織正常運轉所需人才和合格勞動力。員工的培訓與專門人才的儲備。充分發(fā)揮既有人才的作用。（2）要想在管理實踐中成功地運用人本管理，應該從以下方面努力：①從員工和顧客兩個方面建立廣泛的激勵機制。對員工來說，領導者要嚴于律己、勇于創(chuàng)新，用模范作用激勵員工；通過與員工的經常性溝通來營造一種相互理解、相互信任的氛圍，建立一種溝通式的激勵機制；鼓勵創(chuàng)新和學習，積極為員工提供學習深造的機會，建立培訓制度，規(guī)定業(yè)績達到什么程度就可以去學習深造。適當授權，賦予員工具有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造其實現自己人生價值的條件，充分發(fā)掘其潛能。對顧客來講，真正體現“顧客就是上帝”的服務理念；建立不顧客的溝通渠道，讓信息流動暢通；建立售后服務系統(tǒng)；定期舉行回饋顧客的活動，讓廣大顧客得到實惠等。堅持激勵原則，就為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的內外部環(huán)境。②建立行為監(jiān)督機制。管理者要對員工的行為進行監(jiān)督，同時科學地分析其行為產生的原因，最大限度地滿足員工科學合理的需要。此外，還要建立組織內部個人行為自我約束系統(tǒng)，使每個員工自覺進行自我管理，充分體現組織對人性的尊重。③劃分能級，量才授職。選拔和任用優(yōu)秀人才是現代管理的核心，在管理實踐中要會察人識人、知人善任，使人盡其才、才盡其用。在具體操中要注意如下幾點：能級的劃分與綜合應保證組織結構的穩(wěn)定性和有效性；每個能級應具有不同的責任，權利和利益，堅持責、權、利一致原則。各能級必須實現動態(tài)對應。這就要求企業(yè)組織看重人才；打破人才的部門單位所有制，從制度上保證人才的合理流動；把競爭機制引入到人事管理中，在競爭中發(fā)現人才，任用人才。④恰當運用動力。在實施中，要注意保證物質動力、精神動力、信息動力的協(xié)調運用，不偏廢一方。正確認識和處理好集體動力與個體動力、長遠動力與眼前動力、正態(tài)動力與偏態(tài)動力的關系。行為得到改進，效益增加時以制止、糾正及懲罰，防止偏態(tài)動發(fā)展阻礙組織目標的實現。⑤建立紀律約束機制。要求領導者個人必須樹立紀律觀念，領導者堅持原則和實事求是的作風會直接影響企業(yè)內部的工作作風和紀律狀況。建立紀律約束機制還要兼顧公平。任何人都希望自己在一個組織中能得到公平的待遇，所以在紀律面前要人人平等。這是組織形成積極向上，奮發(fā)圖強，相互尊重的良好氛圍的基礎。2.如何認識企業(yè)技術創(chuàng)新過程的“先發(fā)優(yōu)勢”與“后發(fā)優(yōu)勢”？答：技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的重要內容，技術創(chuàng)新的進行、技術水平的提高是企業(yè)增強自己在市場上競爭力的重要途徑。從生產過程的角度來分析，它包括要素創(chuàng)新、產品創(chuàng)新及要素組合方法的創(chuàng)新。

（1）企業(yè)技術創(chuàng)新過程中，技術創(chuàng)新水平的選擇主要是在行業(yè)內相對于其他企業(yè)而言的，對于企業(yè)來講，創(chuàng)新水平選擇的路徑包括兩種：先發(fā)制人和后發(fā)制人。

①“先發(fā)制人”是在行動上“先人一步”，目的是在市場競爭中“高人一等”。

②“后發(fā)制人”是指企業(yè)僅僅跟隨在領先企業(yè)的后面采用技術，并對別人采用的技術加以改進和提高，特別是在降低產品成本和完善產品質量上付出更多的努力。

（2）“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的優(yōu)缺點

①“先發(fā)制人”的優(yōu)缺點

優(yōu)點：可給企業(yè)帶來良好的聲譽；可使企業(yè)占據有利的市場地位；可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道；可使企業(yè)獲得有利的要素來源；可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤。

缺點：要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用；需求的不確定性使得技術開發(fā)和市場開發(fā)的活動具有更大的風險；“后發(fā)制人”的優(yōu)缺點

優(yōu)點：分享先期行動者投入大量費用而開發(fā)出的行業(yè)市場；根據已基本穩(wěn)定的需求進行投資；在率先行動者技術創(chuàng)新的基礎上組織進一步的完善，使之更加符合市場的要求。

缺點：在時間上、在用戶心目中技術水平的形象上處于不利地位。

（3）“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的適用條件

①“先發(fā)制人”的適用條件：企業(yè)如果有雄厚的資金實力，有強大的研究和開發(fā)部門，能獨立進行研究和試制，比較容易做到獲得“先發(fā)優(yōu)勢”。

②“后發(fā)制人”的適用條件：要求企業(yè)能了解先導企業(yè)的產品和市場發(fā)展方向，迅速對別人的研究成果加以利用和改進，以避免自己的市場地位受到威脅，這樣才能夠獲得“后發(fā)優(yōu)勢”。

因此，企業(yè)決定選擇“先發(fā)制人”還是“后發(fā)制人”，應針對各自情況采取適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

（4）企業(yè)選擇“先發(fā)優(yōu)勢”還是“后發(fā)優(yōu)勢”，還應該注意以下幾個方面：

①“先發(fā)優(yōu)勢”和“后發(fā)優(yōu)勢”不是一成不變的，取得“先發(fā)優(yōu)勢”的企業(yè)如果固步自封，坐享其成，可能會逐漸喪失技術創(chuàng)新優(yōu)勢，失去原來的優(yōu)勢地位。相反，處于市場跟隨者地位的企業(yè)也可能由于某項重大技術突破，取得市場“先發(fā)優(yōu)勢”，從而獲取競爭優(yōu)勢。

②企業(yè)在選擇“先發(fā)優(yōu)勢”還是“后發(fā)優(yōu)勢”，要結合自身的戰(zhàn)略、技術水平、人員素質及市場環(huán)境來決定，不能超越自身的力量一味尋求競爭優(yōu)勢。③“先發(fā)優(yōu)勢”和“后發(fā)優(yōu)勢”作為戰(zhàn)略選擇的工具，企業(yè)可以結合起來使用，特別是對于多元化的大公司來講，全面獲得“先發(fā)優(yōu)勢”幾乎是不可能的，根據不同的產品混合使用“先發(fā)優(yōu)勢”和“后發(fā)優(yōu)勢”戰(zhàn)略。四、案例分析題（共1題，每題40分，共40分）答：1．九頭崖公司在擴張過程中至少出現了以下幾個方面的問題：（1）盲目且迅速地跨領域、跨地區(qū)擴張。1999年2月，任長旺兼并了瀕臨倒閉的平頂山康樂食品廠，開始生產月餅。2003年，公司收購平頂山啤酒總廠，開始生產啤酒。從連鎖超市業(yè)出發(fā)，九頭崖逐漸進入肉類加工、速凍食品、瓶裝水、西餅烘焙等行業(yè)，成為一家跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團公司。（2）巨額廣告費用。2002年，九頭崖的月餅銷售收入達到3000萬元，2006年位列全國第九。2007年，公司斥資1200萬元在中央電視臺打廣告，在業(yè)內引起轟動。畢竟一家年銷售收入只有6000萬元左右的企業(yè)在央視做廣告有些“瘋狂”。（3）沒有專注于把“現金?！睒I(yè)務做大做強，而是發(fā)展所謂的“明星”業(yè)務。超市業(yè)務顯然是九頭崖集團中的“現金牛”，它產生的現金被不斷地擠出來砸向速凍食品、啤酒、瓶裝水等所謂的“明星”業(yè)務，而“明星”還是沒有出現。（4）長期不平等的運營關系，導致與超市供應商的關系嚴重惡化。2011年3月26日發(fā)生了“零供對峙事件”。平頂山數百家超市供貨商聚集在九頭崖超市門前催要貨款，抗議九頭崖強征“苛捐雜費”、惡意欠款，結果導致九頭崖旗下部分門店停業(yè)一天。（5）“啤酒涉仿事件”暴露出啤酒生產入不敷出的狀況。2011年6月初發(fā)生了“啤酒涉仿事件”。媒體披露某公司租賃九頭崖啤酒生產線生產仿冒的“青島啤酒”。雖然九頭崖澄清了事實，但同時暴露出啤酒產能釋放不足的事實。九頭崖啤酒公司產能為10萬噸，年度產量則約3萬噸。這在時下“利潤比刀薄”的啤酒行業(yè)，基本可判定為入不敷出。（6）自主品牌銷售策略收效甚微且影響與供應商之間的關系。九頭崖希望借助自有渠道銷售自有品牌產品，降低諸如進店費、店慶費等交易成本，但由于超市規(guī)模有限，節(jié)約的交易成本十分有限。同時，進行自主品牌銷售，不可避免地影響與供應商乃至競爭對手的關系，企業(yè)經營變得更加復雜，運營成本反而增加。（7）領導者經營理念與戰(zhàn)略決策失誤。任長旺一