日清管理方法pizhu

日清管理辦法OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾數(shù)年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的基礎(chǔ)管理辦法，是海爾數(shù)年來能夠保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。1995年獲“國家級(jí)公司管理當(dāng)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)。受到黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評(píng)價(jià)并在全國推廣。日清日高管理法分三個(gè)系統(tǒng)，第一種系統(tǒng)是目的系統(tǒng)。每個(gè)公司都有自己的目的，到年終都要進(jìn)行方針目的分解。海爾在分解目的過程時(shí)堅(jiān)持這樣的觀點(diǎn)，不超出競爭對(duì)手的目的毫無意義。也就是說我們定目的的時(shí)候。看競爭對(duì)手的目的有多大，我們和他有多大的差距，我們?cè)趺礃佑^趕上去。在這個(gè)方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一種縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進(jìn)步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時(shí)間內(nèi)趕超世界先進(jìn)水平。我們海爾的目的一旦擬定，層層分解，始終到每個(gè)人。目的一旦擬定，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花百分之一百二十的氣力，抓目的的實(shí)現(xiàn)。你說領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎?目的有一種衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目的有衰減，最后也可能完畢百分之八十。有這樣一排人，我是第一種，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個(gè)人聽到，第二個(gè)人懂得后再到第三個(gè)的耳朵上說，傳到第十個(gè)人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。如果有這樣一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一種步行者頭上。他的第二個(gè)人怎么說：一架飛機(jī)扔下一枚炸彈，將一種步行者炸死了。語言的衰減是的，適宜的時(shí)候可做一種這樣的游戲！必定很故意思！就這樣，目的的衰減也類似于語言的衰減。因此我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目的，以確保目的完畢100％。在海爾，目的就是軍令狀，考核起來是相稱嚴(yán)格的。日清控制系統(tǒng)是目的系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個(gè)比方這一種杯子吧，杯蓋就是目的系統(tǒng)，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。執(zhí)行力確實(shí)很重要，要怎么來貫徹執(zhí)行力這個(gè)很值得考慮是的，適宜的時(shí)候可做一種這樣的游戲！必定很故意思！執(zhí)行力確實(shí)很重要，要怎么來貫徹執(zhí)行力這個(gè)很值得考慮第二個(gè)系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡樸的說就是過程，以前我們做工作只當(dāng)作果，不問過程。現(xiàn)在是既要論成果，也要看過程，我們的工作在控制過程當(dāng)中走向成功。前面說道的目的分解，就能夠貫徹測(cè)到執(zhí)行的過程中來！92年我們?cè)诩译娦袠I(yè)首家通過了ISO9000論證。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強(qiáng)質(zhì)量過程的控制。我們?cè)诠芾砩系娜涨蹇刂坪退遣恢\而合。日清控制一邊寫著目的，它要完畢哪些未完畢的目的，我要控制哪些項(xiàng)目，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，質(zhì)量狀況等等。有關(guān)的人員要兩個(gè)小時(shí)檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)的解決，及時(shí)的報(bào)告。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，解決在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，以前我們往往是一種月一種循環(huán)周期，一周一種周期?，F(xiàn)在在海爾每天就一種PDCA循環(huán)，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項(xiàng)，就是每個(gè)管理者手中都有一本總帳，哪個(gè)項(xiàng)目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每?。。?！件都要貫徹到人，使公司里面沒有死角。人人都管事，每個(gè)人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什么樣的原則，按照工作原則干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一種人體現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。前面說道的目的分解，就能夠貫徹測(cè)到執(zhí)行的過程中來?。。。。∶宽?xiàng)工作都量化了一種原則，考核起來相稱嚴(yán)格。象我每天做的工作都填個(gè)日清表叫自評(píng)，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天上午上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清晰了。一種月下來，一種A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一種月的考核，是你工資的一種重要根據(jù)。海爾的日清考核是每天進(jìn)行。我聽過說海爾經(jīng)驗(yàn)好是好，就是學(xué)不了，日清在海爾每天、月月、年年這樣做，這就需要點(diǎn)毅力。海爾不簡樸。張瑞敏給不簡樸下了一種定義，什么叫不簡樸：“不簡樸就是把一件簡樸事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡樸。日清沒有很高的學(xué)問，初中生都會(huì)做。絕不是什么高深的學(xué)問，很簡樸的事了。說他不簡樸是我們每天、月月、年年把他堅(jiān)持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的管理辦法，我看不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最實(shí)用的。最先進(jìn)的管理方法，不一定是最實(shí)用的方法。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理方法，那就是好的管理方法。日本的一種清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對(duì)給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。如果我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個(gè)人要不停的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種辦法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量。通過制度，使員工的素質(zhì)不停的提高，最后達(dá)成自主管理?，F(xiàn)在還沒有達(dá)成自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個(gè)公司班組的15％。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一種三菱牌空調(diào)機(jī)有限公司。93年海爾的勢(shì)力不是今天，因此在合資的時(shí)候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理辦法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎么不行?張總說：你不信，你到公路上去看一看，看到紅燈亮了后來，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個(gè)總經(jīng)理半信半疑，他說：我還想用我這個(gè)方法。于是，他用了三個(gè)月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。管理人員是日本人，干活的是中國人啊。最后，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的方法吧。因此，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很復(fù)雜，有時(shí)用的時(shí)候也挺簡樸。比方說：到年終了，要評(píng)先進(jìn)，我這個(gè)部門給一種指標(biāo)，很簡樸，由我這個(gè)部門的做工資的小姑娘把我們幾個(gè)月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個(gè)月，第一名就是先進(jìn)，交上就行了，不用請(qǐng)示，十幾分鐘就做完了。這個(gè)方法好在但是程中執(zhí)行一系列的的考核評(píng)分，在考核算行激勵(lì)的時(shí)候就要一種很清晰的參考！=============================涉及在個(gè)人的工作和生活中也能夠自己制訂一系列的“考核”這個(gè)方法好在但是程中執(zhí)行一系列的的考核評(píng)分，在考核算行激勵(lì)的時(shí)候就要一種很清晰的參考！=============================涉及在個(gè)人的工作和生活中也能夠自己制訂一系列的“考核”第三個(gè)系統(tǒng)：激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制就象一種杯子底同樣，杯子沒有底它盛不住水，因此說激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)的確保系統(tǒng)。也就是說，激勵(lì)機(jī)制搞好了，才干確保日清控制系統(tǒng)順利進(jìn)行。我們認(rèn)為，考核和激勵(lì)是一種公司的黃金法則，一種公司如果考核不到位，激勵(lì)不到位，管理怎么能搞好。我們?nèi)涨蹇刂葡到y(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的成果進(jìn)入激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)好的該表彰的表彰，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，差的該批評(píng)要及時(shí)批評(píng)，該罰款要罰款。現(xiàn)在我們的獎(jiǎng)勵(lì)不叫獎(jiǎng)勵(lì)，叫正激勵(lì)，罰款不叫罰款叫負(fù)激勵(lì)。這個(gè)比較順耳！正激勵(lì)是激勵(lì)你向前走，負(fù)激勵(lì)是推著你向前走，目的是一致的，都是為了向前。在員工的激勵(lì)上，我們很重視一種及時(shí)激勵(lì)。及時(shí)激勵(lì)就是激勵(lì)要講究時(shí)效性，如果說及時(shí)激勵(lì)，它的效果能達(dá)成80％的話，滯后的激勵(lì)他的效果20％都不到?！鵒EC管理的含義這個(gè)比較順耳！OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫。其中：O-——Overall全方位E——Everyone每人Everyday每天Everything每件事C——Control控制Clear清理※OEC管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)，并且要螺旋上升。比較分析原則縱向與自己的過去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。不停優(yōu)化原則根據(jù)木桶理論，木桶的容量是由最低的那塊板的高度決定的。公司整體水平的高低取決于最低的那塊木板。因此必須找出工作的單薄項(xiàng)，并及時(shí)整治，讓那塊“最低的木板”長高，從而提高全系統(tǒng)水平?！鵒EC管理的九個(gè)控制要素干什么工作都要考慮5W3H1S共九個(gè)控制要素?！督逃夹g(shù)》課本上有類似的理論能夠參閱《教育技術(shù)》課本上有類似的理論能夠參閱5W——Why目的What原則Where地點(diǎn)Who負(fù)責(zé)人When進(jìn)度3H——How辦法Howmuch數(shù)量Howmuchcost成本1S——Safety有無安全保障及可靠性保障干任何工作，只要從以上這九個(gè)方面進(jìn)行考慮，就不會(huì)出現(xiàn)大的漏項(xiàng)。海爾將這九個(gè)要素的規(guī)定融在有關(guān)的多個(gè)管理工具和表格中，使員工在工作中能夠自覺地加以運(yùn)有。如，對(duì)某些需重點(diǎn)控制的工作，要建立作業(yè)計(jì)劃表（見附表8《OEC作業(yè)計(jì)劃表》）進(jìn)行控制。（三）OEC管理的推行※OEC管理的推行環(huán)節(jié)諸多公司認(rèn)識(shí)到OEC管理確實(shí)是一種非常好的基礎(chǔ)管理模式，但不知如何才干一步步地推行起來，既能汲取海爾OEC管理的精髓，又能符合本公司的實(shí)際。本章內(nèi)容就將如何推行OEC管理給大家提供一種能夠借鑒的思路。具體實(shí)施可借外部咨詢機(jī)構(gòu)的力量共同推動(dòng)，提出總體的推行方案并隨時(shí)解決推行過程中出現(xiàn)的問題，確保推行的效果。OEC管理的推行共分為推行準(zhǔn)備、模式建立、體系試運(yùn)行和模式推廣四個(gè)階段。推行準(zhǔn)備1、公司道德應(yīng)建立OEC管理法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，明確實(shí)施OEC管理法責(zé)任部門，指定實(shí)施OEC管理法的負(fù)責(zé)人，具體組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方案實(shí)施工作。2、請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)為公司進(jìn)行OEC管理法基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，重要對(duì)象涉及公司的決策層、管理層、執(zhí)行層，重要內(nèi)容是OEC管理法的框架、形式、內(nèi)容和運(yùn)行環(huán)節(jié)。重要目的在于提高公司全體管理者對(duì)OEC管理法的認(rèn)識(shí)，理解OEC管理法的操作體系，統(tǒng)一實(shí)施OEC管理法的步調(diào)。3、與外部咨詢機(jī)構(gòu)一起對(duì)公司現(xiàn)行的基礎(chǔ)管理狀況進(jìn)行調(diào)查評(píng)定。重要涉及目的設(shè)定與控制的方法、員工每日工作的評(píng)價(jià)、考核和激勵(lì)方式等，把現(xiàn)行管理系統(tǒng)的合理內(nèi)核與OEC管理法進(jìn)行融合，根據(jù)調(diào)查評(píng)定狀況提出全方面推行OEC管理的實(shí)施方案。模式建立1、根據(jù)公司的管理階段、組織構(gòu)造和業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)設(shè)計(jì)以目的系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)三大致系為框架的程序文獻(xiàn)及操作表格，涉及目的管理程序、日清管理程序、現(xiàn)場生產(chǎn)計(jì)劃日清、質(zhì)量日清、物耗日清、工藝日清、設(shè)備日清、勞動(dòng)紀(jì)律日清、文明生產(chǎn)日清程序及多個(gè)實(shí)施表格（年度方針目的展開實(shí)施對(duì)策表、月度OEC控制臺(tái)賬、崗位職責(zé)書、作業(yè)指導(dǎo)書、日清表、3E卡等）的策劃、設(shè)計(jì)。2、OEC管理法實(shí)施小組要組織有關(guān)人員對(duì)以上程序文獻(xiàn)和操作表格進(jìn)行評(píng)審，在OEC管理法的整體性、系統(tǒng)性、操作性、關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性方面提出修改、補(bǔ)充和改善意見。3、根據(jù)評(píng)審意見，對(duì)OEC管理模式的程序文獻(xiàn)及操作表格進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善，并經(jīng)決策層同意實(shí)施。體系試運(yùn)行1、由OEC管理法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組提出并同意，分別擬定一種部門和一種分廠進(jìn)行OEC管理法的運(yùn)行試點(diǎn)工作。2、對(duì)運(yùn)行試點(diǎn)的部門和分廠人員進(jìn)行體系運(yùn)行前的培訓(xùn)，并請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)現(xiàn)場具體指導(dǎo)和調(diào)控體系的運(yùn)行實(shí)施。3、對(duì)OEC管理法的試運(yùn)行狀況進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助有效予以解決。4、對(duì)程序文獻(xiàn)和操作表格在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行持續(xù)修改、補(bǔ)充和完善。模式推廣1、在總結(jié)試OEC管理法經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在公司管理系統(tǒng)內(nèi)全方面推行OEC管理法，使管理系統(tǒng)中的每個(gè)人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的規(guī)定進(jìn)行規(guī)范化和程序化管理。2、對(duì)OEC管理法推行工作進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，對(duì)推行的成果進(jìn)行全方面總結(jié)，并對(duì)運(yùn)行過程持續(xù)改善和提高?！菀壮霈F(xiàn)的問題及解決方法海爾在OEC管理推行過程中，容易出現(xiàn)的重要問題及如何解決，是諸多公司比較關(guān)心的問題，看了下面的內(nèi)容，相信會(huì)給這些公司一種答案和啟示，避免走許多的彎路。觀念問題OEC管理剛開始推行時(shí)，有人從觀念上不理解，認(rèn)為每天工作做完了就行了，再每天填日清表進(jìn)行總結(jié)沒必要，是多此一舉。因此要么不填日清表，要么糊弄了事。要解決這個(gè)問題，首先要對(duì)這些人強(qiáng)化培訓(xùn)，使其充足認(rèn)識(shí)到實(shí)施OEC管理對(duì)公司發(fā)展的意義。另外，也是非常重要的一點(diǎn)，就是要抓出典型的人物進(jìn)行通報(bào)和處分。通過對(duì)典型人物的深度剖析，解決這一類人的問題。這個(gè)問題確實(shí)很重要，若過做不好，敷衍了事，最后沒有達(dá)成效果，更加重了最后實(shí)施的難度和目的！這個(gè)問題確實(shí)很重要，若過做不好，敷衍了事，最后沒有達(dá)成效果，更加重了最后實(shí)施的難度和目的！不能持之以恒由于OEC管理是一種基礎(chǔ)管理模式，只有堅(jiān)持推行，才會(huì)有效果。有人開始并意識(shí)不到這一點(diǎn)，因此OEC管理推行的最大難點(diǎn)就是推行一段時(shí)間，部分單位和部門的OEC管理不能持之以恒地堅(jiān)持做，甚至?xí)霈F(xiàn)某些滑坡。解決這一問題，必須有一種負(fù)責(zé)OEC管理推行的部門對(duì)各部門OEC管理推行的狀況進(jìn)行抽查，并將抽查的成果與部門負(fù)責(zé)人的考核掛鉤。抽查時(shí)，為減少工作量，沒有必要面面俱到，能夠只抽查部門某一種人的OEC管理體系的貫徹狀況，代表整,個(gè)部門的OEC管理水平。海爾推行的OEC管理體系認(rèn)證，就是由專門的機(jī)構(gòu)每月對(duì)各單位的OEC體系進(jìn)行審核，認(rèn)定級(jí)別，成果每月在集團(tuán)干部考核會(huì)議上公布，并為最佳的和最差的單位負(fù)責(zé)人分別發(fā)紅牌和黃牌以示表彰和批評(píng)，從而使各單位能夠自行堅(jiān)持推行