人才選用育留

人才選用育留一、人才概述 1（一）人才的重要性 1（二）人才的標(biāo)準(zhǔn) 2二、選人篇 3（一）選人的重要性 3（二）選人的誤區(qū) 3（三）選人的原則 3三、用人篇 5（一）用人的重要性 5（二）用人的原則 5四、育人篇 9（一）育人的重要性 9（二）育人的原則 10（三）育人的方法 10五、留人篇 12（一）人才流動的現(xiàn)象分析 12（二）人才流失的危害概述 13（三）人才流失的原因分析 14（四）留住人才的方法推薦 17返回一、人才概述返回（一）人才的重要性【案例：福特為求才，買下一公司】思坦因曼思是德國的一位工程技術(shù)人員，因為失業(yè)和國內(nèi)經(jīng)濟不景氣，不遠千里來到美國。他幸運地得到一家小工廠老板的看重，聘用他擔(dān)任生產(chǎn)機器馬達的技術(shù)人員。1923年，美國福特公司有一臺馬達壞了，公司所有的工程技術(shù)人員都未能修好。正在焦急萬分的時候，有人推薦了思坦因曼思，福特公司就派人請他來。他來之后，什么也沒做，只是要了一張席子鋪在電機旁，聚精會神地聽了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時，最后他在電機的一個部位用粉筆畫了一道線，寫上“這兒的線圈多繞了16圈”幾個字。福特公司的技術(shù)人員按照思坦因曼思的建議，拆開電機把多余的16圈線取走，再開機，電機正常運轉(zhuǎn)了。福特公司總裁福特先生得知后，對這位德國技術(shù)員十分欣賞，先是給了他一萬美元的酬金，然后又親自邀請思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思卻向福特先生說，他不能離開那家小工廠，因為那家小工廠的老板在他最困難的時候幫助了他。福特先生先是覺得遺憾萬分，繼而又感慨不已。福特公司在美國是實力雄厚的大公司，人們都以進福特公司為榮，而他卻為了報恩而舍棄如此好的機會。不久，福特先生做出一個決定，收購思坦因曼思所在的那家小工廠。董事會的成員都覺得不可思議：這樣一家小工廠怎么會進入福特先生的視野？福特先生說：“人才難得，因為那里有思坦因曼思。”說起人才的重要性，誰都知道，古今中外，治國也好，治企也好，人才的重要性都不言而喻。古人很早就認識到了人才的重要性。秦穆公為求人才也是絞盡腦汁，為了求得晉國陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五張羊皮從楚國的宛地換回百里奚；為了求得西戎的由余，秦穆公精選十六美人送給西戎王，西戎也幾乎由此而亡。人才就是效率，人才就是財富。人才已經(jīng)成為關(guān)系一個企業(yè)、甚至一個國家生死存亡的大事。在我國歷史上，歷代思想家、政治家都認識到“為政之要，惟在得人”，發(fā)出了“千軍易得，一將難求”的感嘆。墨子說：“國有賢良之士眾，則國家之治厚；賢良之士寡，則國家之治薄。故大人之務(wù)在于眾賢而已?！彼丫鞯闹饕?zé)任概括為盡量多地用賢士。魏征把君主比喻成人的頭腦，臣子比喻成四肢，認為“君雖明哲，必借股肱以致治。”朱元璋把賢才比作“國之寶”。詔曰：“賢才，國之寶也。古圣王勞于求賢，若高宗之于傅說，文王之于呂尚，彼二君者，豈其智不足哉？顧皇皇于版筑、鼓刀之徒者，蓋賢才不備，不足以為治。鴻鵠之能遠舉者，為其有羽翼也；蛟龍之能騰躍者，為其有鱗鬣也；人君之能致治者，為其有賢人而為之輔也。山林之士，德行文藝可稱者，有司采舉，禮送京師，朕將任用之，以圖至治?！保ㄟx自清·夏燮《明通鑒》）（二）人才的標(biāo)準(zhǔn)既然人才是如此之重要，那么，什么樣的人，才能算作人才呢？如果有這樣的一個人，你交給他一件事情，他做成了，你再交給他一件事情，他又做成了。我們常常驚呼他為“人才?。　?。詞典上說：“所謂人才，就是指在某一方面有才能或本事的人”。百度百科上說：“人才是指那些具有良好的內(nèi)在素質(zhì)，并具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者?！币陨鲜菍θ瞬鸥艣r的說法，那么，人才的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？關(guān)于衡量人才的具體標(biāo)準(zhǔn)，人們一致推崇德才兼?zhèn)?。德才兼?zhèn)浔蛔u為是“千古用人第一標(biāo)準(zhǔn)”。其本質(zhì)是要求員工的一切行為都要做到有德、有才，兩者兼?zhèn)?，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特別強調(diào)，如果在戰(zhàn)亂期間不能過多考慮“德”，那么“喪亂既平，則非才行兼?zhèn)洳豢捎靡病！碧铺谟衷黾恿恕皩W(xué)識”一條，說：“今所任用，必須以德行、學(xué)識為本。”明代劉斌認為，擔(dān)任重要職務(wù)的人不僅要德才兼?zhèn)?，還必須有器量，“所謂量者，能受善言，能容賢才，非包藏隱忍，持祿保位而已。”王夫之則在才能、器量之外，加上了“意志”，認為成就大小看才能，才能發(fā)揮如何看器量，器量大小“視其志之所持”，志不堅定終將一事無成。那么，綜合起來講，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)就在于以下幾個關(guān)鍵要素：①胸懷（即器量）；②品德、③才能（學(xué)識+能力）；④意志。在這里，我們把胸懷放在第一位。眾所周知，胸懷決定事業(yè)的成敗、胸懷決定人生的高度。有觀點說，“高端的人，胸懷是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；中端的人，品德是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；低端的人，才能是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)?！焙苡械览?。另外：GE對人才的要求很值得我們參考。GE對人才最注重的三項要求是：專業(yè)素質(zhì)、道德品質(zhì)、發(fā)展?jié)摿ΑＳ钟腥藢θ瞬诺臉?biāo)準(zhǔn)作出如下界定，很有代表性：1）最高標(biāo)準(zhǔn)：胸懷寬廣、德才兼?zhèn)?、義利兼顧、榮辱與共；2）基本標(biāo)準(zhǔn)：能干、積極、忠誠；3）最低標(biāo)準(zhǔn)：至少有一個用得上的專長、至少有一個令人欣賞的美德、沒有不能接受的缺點。返回二、選人篇返回（一）選人的重要性杰克.韋爾奇說，“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上”。選人的好壞關(guān)乎一個單位的生死存亡。在各種失誤中，決策失誤是最大的，在決策失誤中最大的失誤是用人的失誤，其代價也是最大的。為避免用人失誤，首先應(yīng)把好選人關(guān)。因此，海爾提出“選人時如同選鉆石”這樣的觀點，足可見選人的重要性。（二）選人的誤區(qū)1、尋找“超人”對人才的要求過于苛刻，“此人只應(yīng)天上有，人間能得幾回聞”？2、“俄羅斯套娃”現(xiàn)象害怕比自己厲害的人難以駕馭，便喜歡選一些比自己能力差的，自己管得住的人。3、偏聽偏信僅憑聽說，未作親自考察。4、以對自己的態(tài)度劃線在現(xiàn)實生活中，有的管理者，使用和識別人才常常以他們對自己的態(tài)度劃線。對自己奉迎者，無才也是有才；對自己不奉迎者，有才也是無才。所以人們把此種現(xiàn)象概括為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”（三）選人的原則從上面四點誤區(qū)出發(fā)，我們與之對應(yīng)，總結(jié)出選人的四點原則：1、選人勿苛刻，適合即可從崗位適配的角度來看，選人——只選對的，不選貴的。劉邦和項羽爭奪天下，手下有這樣一幫人：樊噲是殺狗的屠夫，灌嬰是布販，婁敬是車夫，彭越是強盜，周勃是吹鼓手，韓信是待業(yè)青年。陳平一開始跟魏王混，混不下去，看到項羽猛，就又去投奔項羽。但在項羽那混的不是很好，于是又跑去找劉邦跟劉邦混。如果按照現(xiàn)在某些苛刻的選人標(biāo)準(zhǔn)，一個也選不上。2、避免“俄羅斯套娃”現(xiàn)象從領(lǐng)導(dǎo)者的氣度角度，我們要敢于雇傭比我們更厲害的人。DavidOgilvy說，“如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會變成一家侏儒公司。但是如果我們每個人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會變成一家巨人公司。”3、親自考察人才古人很早就認識到通過實踐考察人才的重要性。孟子指出，“國人皆曰賢，然后察之，見賢焉，然后用之。”《呂氏春秋》告誡人們，判斷人時“無以毀譽非議定其身”，不要輕信議論，要親自考察。張居正主張在實際工作中考察才干，“用舍進退，一以功實為準(zhǔn)”?！举Y料：堯?qū)λ吹目疾臁俊妒酚洝の宓郾炯o》記載，堯是帝嚳的兒子，是一位賢明的部落領(lǐng)袖，他要大臣舉薦繼任者，四岳（即四個部落首領(lǐng)）推薦舜。根據(jù)是，舜的父親頑，母親囂，弟弟傲，舜皆和以孝，進之于善，這樣的人不至于奸惡；舜20歲時，就以孝而聞名天下，盡管舜享有好名聲，但堯?qū)Υ瞬⒉环判?，表示“吾其試哉”，再確定其繼承人地位。堯的主要做法：一是堯把自己的兩個女兒嫁給舜為妻，通過舜對待妻子的態(tài)度來考查其德行。二是使九位男子與舜相處，以觀察其如何對待別人。三是使舜“慎和五典”，管理陰陽術(shù)數(shù)天文歷法官員，舜管理有方，“五典能從”。四是讓舜察舉和管理有才德的百官，結(jié)果“百官時序”。五是讓舜鏟除當(dāng)時的四大劣跡昭著者，舜做到了，遠近諸侯聞風(fēng)而敬舜。六是使舜入山林川澤、經(jīng)受暴風(fēng)雷雨，“舜行不迷”。4、全方位考察人才常常會出現(xiàn)這樣的問題：從上往下看，會把人看矮了；從下往上看，會把人看高了；從近往遠看，會把人看小了；從門往外看，會把人看扁了。因為“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”，出現(xiàn)“偏視”在所難免。問題不在于一時的偏，就怕方位的不全。我們只有從“遠近高低各不同”的不同處認識人，爾后綜合求出“平均值”，才能把人看準(zhǔn)、看透。因此，可借鑒古人“八觀六驗”、“六戚四隱”的識人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度來識人，然后進行綜合分析，既看到其長處，又看到其短處；既看到長中之短，又看到短中之長，才能客觀、全面、準(zhǔn)確地識別人才?！举Y料：“八觀六驗”與“六戚四隱”】《呂氏春秋》之《論人篇》的“八觀六驗”、“六戚四隱”作了比較全面的總結(jié)?？胺Q經(jīng)典，至今仍可以借鑒。“凡論人，通則觀其所禮，貴則觀其所進，富則觀其所養(yǎng)，聽則觀其所行，止則觀其所好，習(xí)則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為；喜之以驗其守，樂之以驗其僻，怒之以驗其節(jié)，懼之以驗其特，哀之以驗其人，苦之以驗其志。八觀六驗，此賢王之所以論人也。論人者，又必以六戚四隱。何謂六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何謂四隱？交友、故舊、邑里（鄰居）、門郭（親信）。內(nèi)則用六戚四隱，外則用八觀六驗，人之情偽、貪鄙、美惡無所失矣。此圣王之所以知人也。”諸葛亮的知人七法對人才的考察也很有實踐的意義：“問之以是非，以觀其志；窮之以辭辯，以觀其變；咨之以計謀，以觀其識；告之以禍患，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以利，以觀其廉；期之以事，以觀其信。”【故事：魏文侯選宰相】李悝是魏文侯時的重要人物，他是孔門高徒子夏的學(xué)生，文武雙全。魏文侯想要提拔一人為宰相，他有兩個人選，一個是魏成，一個是翟璜，哪個比較合適呢？魏文侯舉棋不定，便找來李悝，聽聽他的意見。當(dāng)時李悝的地位不及魏成與翟璜，他便以“卑不謀尊”為由，拒絕發(fā)表意見。魏文侯堅持道：“你不要?；^，說說你的看法吧。”但李悝終究還是比較滑頭，沒有明說，卻拐彎抹角地說：“其實哪個人比較適合當(dāng)宰相，是容易看出來的，只是主公沒有明察罷了。只要考察以下五個方面，就能分出兩人的優(yōu)劣了：第一，他平日親近的是什么人；第二，他有了錢后會給什么人；第三，飛黃騰達后，他舉薦了什么人才；第四，窮困時看他會不會做出不仁之事；第五，貧賤時看他會不會接受不義之財?！甭牭竭@里，魏文侯已經(jīng)心里有數(shù)了，便說道：“我已經(jīng)有合適的人選了，先生請回吧。”三、用人篇（一）用人的重要性“夫運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范曾而不能用，此其所以為我擒也?！薄妒酚?高祖本紀》一流的老板，比如劉邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的屬下（蕭何、張良、韓信等）本事都很大，而且把活干得很漂亮。二流的老板，比如項羽，自己本事很大（力拔山兮氣蓋世），經(jīng)常親自動手干活（沖鋒陷陣），卻不愿重用有本事的屬下（如范增），或是根本看不出誰有真本事（所以韓信才跳槽去投奔劉邦了），因此累死累活也敵不過自己一向看不起的無賴劉邦。如此看來，一名優(yōu)秀老板的最大本事就是四個字：知人善任。企業(yè)對人、財、物的整合都需要通過人來實現(xiàn)，一旦在用人方面出現(xiàn)問題，等待企業(yè)的將是災(zāi)難和痛苦。設(shè)想一下，如果諸葛亮改投曹操，三國鼎立還能存在嗎？沒有了漢尼拔大將的迦太基人必然是任羅馬軍隊宰殺的羔羊。如果將企業(yè)的經(jīng)營看成給衣服扣紐扣，人才就是第一粒紐扣。如果第一粒紐扣扣錯了，剩下的紐扣想不扣錯都難。說到底，企業(yè)就是對人、財、物的整合，而對財和物的整合又是通過人來實現(xiàn)的。所以，企業(yè)的一切問題都是人的問題導(dǎo)致的，一切錯誤都和人的錯誤有關(guān)。（二）用人的原則人是世間萬物最具變化、最為復(fù)雜的生靈。世間萬事萬物唯人為主宰，同一事物會因為人之不同而結(jié)果出現(xiàn)的差異性難以形容。因此，唯用人為其關(guān)鍵所在。用人有道，則人才濟濟、人盡其才；用人無謀，則盡無可用之人，或是無人可用。笨是相對而言的，天生我才必有用，人人都是材，關(guān)鍵在于怎么用。下屬只所以笨，與管理者沒有識人之明、用人之長有關(guān)。1、須以品德為先【案例：夫差親奸臣伯嚭，疏遠伍子胥，致吳國滅亡】吳王闔廬，重用伍子胥，國家日趨富強?！拔髌茝姵蓖R晉，南服越人”。闔廬的兒子夫差當(dāng)政后，重用奸臣伯嚭，疏遠伍子胥。其時越王勾踐正在臥薪嘗膽，一心滅吳，吳國亡在旦夕。伍子胥敏銳地感覺到即將發(fā)生的亡國之禍，數(shù)次進諫，“越王為人能辛苦，今王不滅，后必悔之。”夫差不聽，偏信奸臣伯嚭的讒言，竟然賜刀令伍子胥自剄。伯嚭為人，好大喜功，貪財好色，為一己私利而不顧國家安危，內(nèi)殘忠臣，外通敵國，使吳國在吳越爭雄中擁有絕對優(yōu)勢的條件下，喪失有利時機，逐漸走向衰敗，直至被越國所滅。用人須以品德為先，這是用人的首要原則。司馬光總結(jié)說，自古以來，國之亂臣，家之?dāng)∽樱庞杏喽虏蛔阋?。因此，蒙牛老總牛根生總結(jié)的用人原則很值得借鑒：“德才兼?zhèn)?，?yōu)先使用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；有才有德，破格重用；無德無才，堅決不用。”從企業(yè)用人的角度來講，這里的德就是指職業(yè)道德，比如“愛崗敬業(yè)，誠實守信、保守機密、遵紀守法、堅持準(zhǔn)則、廉潔自律”等。2、合適的人放在合適的位子上【故事：彌勒佛與韋陀】去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責(zé)財務(wù)，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。用人不能學(xué)醫(yī)生，看誰都有?。灰獙W(xué)木匠，塊塊材料都有用，只要你把它放對了地方。正所謂是：“世間沒有廢品，只有放錯地方的物品?！币虼耍瑢⑷瞬欧旁谧钸m合、最能發(fā)揮才能與特長的地方（職位/崗位），這是用人最基本的原則，也就是說，要將合適的人，放在合適的崗位上。清人顧嗣協(xié)寫的《雜詩》中對此有很經(jīng)典的比喻：駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以取短，智高難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。把人才放到適合他的崗位上，他就是一條龍；把人才放到不適合他的崗位上，他就是一條蟲。1）殺牛用雞刀把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難。給員工一些挑戰(zhàn)和壓力是正確的，但是絕對不能拔苗助長。拔苗助長不是對員工的愛護，而是對員工的摧殘。2）殺雞用牛刀有些企業(yè)不惜成本地引進人才，然后長期做一些比較低級的事。這種做法可能引起三個問題：第一，牛刀不愿意殺雞，他認為這是浪費他的時間，有機會就撤退。第二，牛刀殺雞的效果并不好，還不如用殺雞刀。第三，成本太高，讓企業(yè)喪失競爭力。就算把雞殺了又有何用？3、揚長而避短，發(fā)揮人才的長處

【案例：神偷請戰(zhàn)】楚將子發(fā)愛結(jié)交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。這時神偷請戰(zhàn)，在夜幕的掩護下，他將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給齊軍主帥，并對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還?！碑?dāng)天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭?shù)貙δ涣艂冋f：“如果再不撤退，恐怕子發(fā)要派人來取我的頭了?！庇谑?，齊軍不戰(zhàn)而退?！景咐褐T葛亮的用人失誤】天生我才必有用，用對了的是才，用錯了的成了垃圾。馬謖便是一例。馬謖并非草包，他是一位熟讀兵書的優(yōu)秀參謀人才，為諸葛亮出過不少好主意。但是他的不足之處是缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，沒有親率大軍的實踐。正像有人觀棋在行，下棋卻不行。馬謖的長處是擔(dān)任智囊，領(lǐng)兵打仗卻不行。如果諸葛亮不讓他守街亭，馬謖會繼續(xù)在參謀崗位上干得很好。兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。古人講，“人莫不有才，才莫不可用。才取其長，用當(dāng)其宜，則天下之士皆吾臂指也?！比瞬豢赡苊恳环矫娑汲錾?，但也不可能每一方面都低劣，再遜的人總有一方面較他人一日之長。用人之長，天下無不可用之人，用人之短，則天下無可用之人。用人之道，最重要的，是要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、發(fā)揮屬下的一技之長，然后，揚長避短，量才適用。德魯克說，作為一名有效的管理者，為了取得工作成果，必須要用人所長，不僅用同事、下屬的長處，還要用自己的長處。因此，作為一個管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。【微博段子：管理者要有雙向思維】一個人的缺點往往暗示著他的優(yōu)點：1.當(dāng)你討厭一個人急性子，你為什么看不到他的行動力？2.當(dāng)你討厭一個人很強勢，你為什么看不到他的決斷力？3.當(dāng)你討厭一個人說話繞彎，你為什么看不到他的思維縝密？4.當(dāng)你討厭一個人行動緩慢，你為什么看不到他的包容和淡定？4、用人也要疑，疑人也可用用人不疑，疑人不用，千百年來被奉為用人要則，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個千古不易的信條。他所表述的就是，懷疑的人就不要用，用的人就別懷疑。這未免有點過于絕對化。法國啟蒙思想家孟德斯鳩也說過：“權(quán)力會滋生腐敗，絕對權(quán)力產(chǎn)生絕對腐敗?！彼?，對于領(lǐng)導(dǎo)者來講，疑人不用，用人不疑，只是初級階段。如果只是用而不疑，那企業(yè)遲早必亂；如果只疑而不用，那企業(yè)的人才必定越來越少。正確的態(tài)度是：“用人也要疑，疑人也可用?！庇萌艘惨桑哼@個“疑”主要是指約束和監(jiān)督機制。人才也不能為所欲為，必須在制度范圍內(nèi)行事。企業(yè)管理中，既要有授權(quán)激勵機制，又要有監(jiān)督制約的機制，這是企業(yè)管理不可或缺的“兩個輪子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費人才。這是不拘一格的大膽用人觀。敢用疑人，會用疑人，更是技高一籌，智高一籌，只有這樣，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。5、勿求全責(zé)備唐太宗令大臣封德彝舉薦賢才，久之，封德彝一人未薦，唐太宗責(zé)之，答曰：“非不盡心，但今未有奇才耳！”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所長，古之致治者，豈借才于異代乎？正患己不能知，安可誣一世之人！”太宗雄視古今、見識超邁，自然遠非區(qū)區(qū)封德彝可比。世間最大的浪費，不是水浪費，也不是能源浪費，而是人才的浪費。一世人才，盡夠一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。人非圣賢，總有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有寬容之心，不要求全責(zé)備。古人講“水至清則無魚，人至察則無徒”，求全責(zé)備，則人心不附。縱觀歷史，凡用人求全責(zé)備的皆不能成事，而用人“貴適用，勿苛求”的皆有奇勛。因此，拋開對下屬的種種偏見，耐心觀察每位下屬的表現(xiàn)，發(fā)掘他們的潛質(zhì)，并加以訓(xùn)練與鼓勵，你將有意想不到的收獲。【案例：NBA的不拘一格，唯才是舉】NBA是一個濃縮的舞臺，是一個有趣的游戲，是一種獨特的藝術(shù)，是一場野性的戰(zhàn)斗。它崇尚英雄，呼喚英雄，鍛造英雄。它敞開心懷吸納全世界的籃球精英。不論國籍、種族，不論身份、背景，凡是能幫助團隊奪取勝利，并使這項運動發(fā)揚光大的人，都會受到它熱烈的歡迎，它能給無數(shù)狂熱的追夢者提供最佳平臺，它甚至還能滿足每一位英雄的一切追求，使之爆發(fā)出更大的潛能，使之登上人生的最高巔峰。NBA不論膚色國籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就給你提供大戲臺，讓你縱情表演。為了使天下人才為我所用，NBA星探滿世界偵察，全方位搜索，一旦發(fā)現(xiàn)人才就緊抓不放。為了挖姚明，火箭隊的經(jīng)理就不厭其煩，飛來飛去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不訂死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘進隊的小矮人；既有重達300多磅的“大鯊魚”，也有身輕如燕的艾弗森，他們都在6、用人不論資級在選拔人才的問題上，常受論資排輩的思想影響。當(dāng)選拔年輕人時，就會有人提出問題：“年輕的提起來，老的怎么辦？”最后只以靠“多年媳婦熬成婆”，按照年資一茬一茬往下排。應(yīng)當(dāng)說這種論資排輩的觀念，是選拔人才中的一種最普遍、最頑固的習(xí)慣勢力。古人就說，“當(dāng)自其壯年心力精強時用之，若拘以資格，則往往至于耆老，此不思之甚也?！保ā督鹗贰肪戆恕妒雷诩o》）【郭臺銘的用人哲學(xué)】像業(yè)界曾流傳一句話：“郭臺銘喜歡用沒有退路的人?！币幻櫤?nèi)部員工觀察郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴?！敖o已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！”這也是郭臺銘的用人一大法則。四、育人篇（一）育人的重要性1、培育下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的良心曾讀到這樣的一段話，讓我很是震撼：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團隊的績效也就上來了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動自發(fā)的去工作。才能真正成為領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂。2、不能提高下屬的素質(zhì)則是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢?！保膊荒堋靶短撞挥谩倍约喝ジ?。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。只有通過各種崗位的砥礪磨煉，人才才能逐漸成熟，其素質(zhì)也才能逐漸提高，才能實現(xiàn)其社會價值。3、人才培育是企業(yè)競爭力不斷提升的保障培育人才已經(jīng)不僅僅是一種福利待遇，而是企業(yè)參與市場競爭的最必須的、最重要的手段！松下幸之助說，“出產(chǎn)品之前先出人才。一個優(yōu)秀的管理者總是不失時機地把對人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。培育人才是現(xiàn)代社會背景下的‘殺手锏’，誰擁有了它，誰就預(yù)示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人，才會對培育人才置若罔聞?！?、只有輸出，沒有輸入，人才便會干枯人才的使用過程，是一個人才的輸出過程。任何一個系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，那么這個系統(tǒng)就會無法維持長久，就會失去應(yīng)有的功能。要使人才保持并增長其才能，則必須重視人才的才能輸入，重視培養(yǎng)。更重要的是采用多種形式，在實際工作中進行培養(yǎng)和鍛煉，不斷提高其適應(yīng)飛躍發(fā)展的新形勢的能力。【微博段子：關(guān)于員工成長】1）只有成就員工，才能成就團隊、成就公司，進而成就老板；2）怕員工出風(fēng)頭、居功自傲，那是因為你要么心胸不夠，要么你僅僅是利用員工而已；3）好的老板一定要關(guān)注員工的成長甚于公司的成長，公司最大的投入也應(yīng)該放在員工身上而不是固定資產(chǎn)、營銷等?！菊埶伎迹喝绻憔呐嘤膯T工流失了，怎么辦？】不要怕花費過你巨額培訓(xùn)費用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。試想，如果你所培育的人才像GE一樣，能夠成為1/3全球500強巨頭的CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強大！從另一個角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應(yīng)該自問：我精心培育、重用他（她）了嗎？他（她）為什么離我而去？我們首先都會從自身找原因！正如王安石所言：教，養(yǎng)，取，任，每一個環(huán)節(jié)都不能忽視。（二）育人的原則1、思想為先思想決定行為。因此，培育下屬，要首先注重對下屬價值觀/態(tài)度、責(zé)任心、思想觀念等的教導(dǎo)。2、循序漸進柳傳志說，“培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經(jīng)驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。”3、言傳身教，以身作則言傳身教，以身作則是培育下屬最起碼的要求。管理者自己沒有做到的就不可能要求下屬做好。管理者的身先士卒不一定能帶動起所有下屬員工，但管理者不良的言行舉止卻會很快影響到下屬的行為，甚至?xí)暮玫膯T工。4、因材施教不同員工的背景、基礎(chǔ)、潛力都是不同的，因此，培育下屬，要根據(jù)這些差異，因材施教。5、及時糾錯及時糾錯就是指管理者在下屬工作中發(fā)現(xiàn)問題或錯誤要及時給予更正。6、激發(fā)鼓勵很多時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，這時候，管理者要多多鼓勵下屬，激發(fā)下屬的潛能。（三）育人的方法1、導(dǎo)師制導(dǎo)師制是傳統(tǒng)的培養(yǎng)下屬的方法，也就是師傅帶徒弟的方法。導(dǎo)師就是在員工周圍有相當(dāng)豐富經(jīng)驗的老員工或員工的直接上級，他會把公司正確的理念、方法傳達給員工，并通過日常的工作來具體地指導(dǎo)、培育下屬?！景咐喝A為的全員導(dǎo)師制】新員工隨時涌進，公司內(nèi)部崗位變動也非常頻繁，即使一個在公司工作時間比較久的老員工，把你調(diào)任一個全新的崗位、全新的地點，你就又變成一個新員工了。此時，導(dǎo)師的作用是很大的。華為“導(dǎo)師”的別名是“思想導(dǎo)師”，也就是“導(dǎo)師”要經(jīng)常和“學(xué)生”交流思想，不是他的直接主管不管這事，而是因為領(lǐng)導(dǎo)和下屬不可能沒有溝通上的障礙。“導(dǎo)師”呢，也就是比“學(xué)生”進公司早個一年半截，業(yè)務(wù)熟點兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學(xué)生”是一樣的。華為的“導(dǎo)師”和“學(xué)生”就是兩個差不多年紀的小年輕，沒有身份地位的差距?！八枷雽?dǎo)師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個星期后，基本上就沒有什么新員工了。業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報銷的方式都不知道，這時身邊有個“導(dǎo)師”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報價之類，真的是多虧了有個“導(dǎo)師”在，否則還真讓人犯暈。讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進的動力。導(dǎo)師為了當(dāng)好這個表率，他一定會更加嚴格地要求自己，而且他的榮譽感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個僅僅比他多了一個年頭的師傅身上看到了華為對員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。2、集中培訓(xùn)集中培訓(xùn)便于系統(tǒng)地培訓(xùn)知識、技能和態(tài)度，并能實現(xiàn)同時對多名員工的批量培訓(xùn)。3、授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，使得下屬不會獨立思考，不敢下決定，不愿擔(dān)責(zé)任，成為了溫室里的花朵，如何才能擔(dān)當(dāng)大任？【案例：柳傳志的授權(quán)培育法】柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當(dāng)被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當(dāng)主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導(dǎo)，但絕不代替他們自己。第二，先把責(zé)權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩；二是帥才們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動起來；三是他們獨當(dāng)一面后，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。5、輪崗必要的輪崗是人才輩出的有效機制。輪崗可以有效解決企業(yè)員工職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，特別是能發(fā)現(xiàn)員工真正的擅長，并培養(yǎng)出一專多能的人才。6、學(xué)習(xí)分享會團隊成員學(xué)習(xí)分享會是建設(shè)“學(xué)習(xí)型團隊”的非常好的工具，在培育下屬方面可以借鑒使用。學(xué)習(xí)分享會是通過團隊成員定期對工作上或生活上的經(jīng)驗、感悟以及學(xué)習(xí)到的知識進行集中分享的方式，來促進團隊成員的學(xué)習(xí)和進步。這既是一種分享，也是一種監(jiān)督?！靖剑簩W(xué)習(xí)分享會的議程】一、每位團隊成員分享一個自己過去成功的故事，其他人談出感受或略作點評。二、每位團隊成員分享自己近期通過讀書、上網(wǎng)或看視頻等學(xué)到的讓自己感觸很深的道理。三、每位團隊成員分享近期工作、生活上的感悟或總結(jié)出的道理。針對議程一，讓團隊成員挖掘自己過去成功的故事，不僅讓其他團隊成員加深對自己的了解，而且讓自己回顧過去的成功經(jīng)歷，再一次重溫成功的喜悅，并找回失落的自信。而且，隨著學(xué)習(xí)分享會的不斷開展，過去成功的事情會越講越少，為了不讓自己此項議程無話可談，那么在未來就要不斷做出讓自己覺得成功的事情，如果一個人一直平淡如水的活著，過一段時間總結(jié)，都沒有任何值得驕傲的事兒，那么這光陰也就虛擲了。針對議程二，讓團隊成員分享自己的學(xué)習(xí)心得，這一是實現(xiàn)了團隊成員之間的知識分享，一個人學(xué)習(xí)的知識畢竟是有限的，而整個團隊學(xué)習(xí)的知識則相對豐富許多，大家都將自己的所學(xué)互相分享，則大大提高了團隊成員的學(xué)習(xí)容量；二是客觀上起到督促團隊成員及時充電的效果。否則，如果你不認真學(xué)習(xí)，你拿什么跟其他人分享？針對議程三，與議程二的作用類同，但在此議程中，只有在團隊成員認真工作并及時總結(jié)的情況下，才能拿出東西來跟大家分享。因此，這種學(xué)習(xí)分享會，不僅是知識、經(jīng)驗或是感悟的分享，更是對自我學(xué)習(xí)和工作的鞭策。通過這樣一個小小的學(xué)習(xí)分享會，團隊的學(xué)習(xí)氣氛大為熱烈。每一次的學(xué)習(xí)分享會，都要求由專人（團隊成員輪流執(zhí)筆）記錄完整的會議備忘，這也是鍛煉團隊成員的文字記錄、概況總結(jié)及書面表達的能力。會議備忘完成后，請各團隊成員再行核實，然后分發(fā)給每一個人。這是團隊成員非常珍貴的歷史檔案資料，它真實地記錄了那一段時光團隊成員成長的心路歷程。五、留人篇（一）人才流動的現(xiàn)象分析常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠去；重點培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。這無疑讓我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚為遺憾。但我們要正確地看待人才的流動。東漢初年馬援對劉秀說：“當(dāng)今之世，非但君擇臣，臣亦擇君?！钡拇_，“良禽擇木而棲”，一流的人才也總是在尋找適合自己的最佳機會?；萜展菊J為，每個人都是主觀自己，客觀他人，每個人都有選擇自己發(fā)展方向的權(quán)力，員工對自己的事業(yè)的關(guān)心肯定排在對公司的關(guān)懷前面，這并不是不忠誠。什么才是對公司的忠誠？惠普認為——你只要在這個公司干一天，就要替公司說話，替公司做事，就要維護公司的利益。這才叫忠誠。因而，員工離開公司，是為了個人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而并不是對公司的背叛。而讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者假慈悲?！皹渑菜?，人挪活”，人才流動可以充分發(fā)揮人才的價值。孫權(quán)不用龐統(tǒng)，龐統(tǒng)可以投奔劉備，終于當(dāng)了劉備的副軍師，雖然時間短促，但也顯露了他非凡的才能。而徐庶被迫進入曹營，一言不發(fā)，一生再沒有什么作為?！叭瞬帕鲃樱铘~肥”。為了盤活人才，NBA甚至主動促進人才的流動，因而每年都要成批地交換球星。交換出去的并非就是打得不好的，而是因為同一位置人才擁擠，或者個人與球隊風(fēng)格不同，或者覺得自己換個球隊會發(fā)揮更好，像尤因、奧尼爾等許多大牌明星照樣被換來換去。人才流動的結(jié)果是人盡其才，各得其所。譬如，奧尼爾在魔術(shù)隊窩窩囊囊，到了湖人隊則如魚得水，一連拿了幾個總冠軍。人才的合理流動，是企業(yè)發(fā)展不可逾越的客觀規(guī)律，由于企業(yè)與人才相互之間始終面臨著“適應(yīng)”與“不適應(yīng)”的問題，就必然會產(chǎn)生人才的流動；如果企業(yè)將不適應(yīng)的人才長期滯留到某一職位上，而不進行合理的流動（包括在內(nèi)部提供二次競爭機會或?qū)⑷藛T推向市場），不僅不能促進人才的成長，甚至還會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。很多員工會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累。員工離職有許多正面影響。比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；同時，員工的離職還創(chuàng)造了晉升機會，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時候。離職也使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗?zāi)軒椭髽I(yè)保持競爭力。可見，人才的流動是極其正常的現(xiàn)象，它并非是洪水猛獸，其實，外流者也是資源——流而不失。對一般組織而言，人才流出就是人才資源的失去。而精明的經(jīng)營者注重對人才“流出資源”的挖掘，實現(xiàn)人才資源的永久效益。人才流動甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起組織與所有員工的“永久關(guān)系”，讓人才流出后仍成為組織的永久財富。因此，要非常公正客觀地看待人才流動。能留則盡量留，不能留則做個順?biāo)饲?，何樂而不為？惠普公司對人才的流動向來持寬容豁達的態(tài)度。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人士說：“惠普每年至少要花1000萬臺幣用在人才培訓(xùn)上，有的來惠普只是為了鍍金，學(xué)了本事待價而沽”。對此，惠普公司認為：“人家愿意來，說明惠普有很大的吸引力。人家想走，強留也不安心。再說，電腦行業(yè)本來流動率就高。當(dāng)初選進的人才不見得都符合惠普的要求，退一步說，一些優(yōu)秀的人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會的貢獻，這也符合惠普的一貫堅持的互勝精神”。（二）人才流失的危害概述雖然員工的合理流動是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前許多企業(yè)員工流動存在不合理性，甚至出現(xiàn)危險性。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性，也影響在職員工的士氣和穩(wěn)定性，如果人才到競爭對手那里去了，對企業(yè)的危害更大。因此，除了需要淘汰的員工外，如果對人才流失不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。因此，如果員工的流失率過大，應(yīng)該仔細探求原因，難道員工翅膀硬了就一定要飛嗎？【案例：雖楚有材，晉實用之】“雖楚有材，晉實用之”，這句話出自《左傳》。材指的就是人才。楚國出了很多人才，但真正用上這些人才的卻是晉國，于是后來便有了“楚才晉用”這句成語。春秋時期，秦、晉是人才流入大國，而楚國是人才流失最嚴重的諸侯國。楚國的一位重臣曾經(jīng)為國君例舉了20多位由楚國流向敵國的人才，在春秋中后期，這種人才外流的傾向更加凸顯。佞臣用事，國君屢出昏招，大肆殺戮功臣，加劇了人才大逃亡進程。國內(nèi)人才尚且資于敵國，國外的人才更是視楚為畏途，裹足不敢入楚，人才梯隊的生態(tài)狀況急劇惡化。到了楚悼王繼任的時候，楚國這個地盤最大的諸侯國，已經(jīng)人才極度匱乏，肌體嚴重僵化，朝堂上充斥的多是老邁、昏聵之徒，造血能力低下，不可避免的走向了衰落?！景咐簯?zhàn)國時代魏國因人才流失過多而滅亡】戰(zhàn)國時代的爭雄無論從規(guī)模還是其慘烈程度上都遠遠超過了春秋時代，各國為了保住自己的疆土，對人才都極度渴求，而在那個時代，“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”是士人們普遍遵循的準(zhǔn)則，人才也以空前的速度在列國中流動。盡管各國諸侯都知道人才的重要性，但能夠真正留住人才、用好人才的君主卻寥寥無幾。在戰(zhàn)國七雄中，后來統(tǒng)一天下的秦國無疑是吸引人才、利用人才做的最好的國家，而曾經(jīng)的第一強國——魏國則成為了“資助”別國人才最多的國家。魏國第一代魏君魏文侯重用李悝、吳起、樂羊等人，并拜孔子的高足卜商為師，使魏國迅速強大起來。但好景不長，在他的兒子魏武侯即位開始，魏國就拉開了人才流失的序幕。首先流失的就是與孫子齊名的吳起，由于奸臣的陷害，吳起被迫逃到了楚國。在楚悼王的重用下，吳起南定百越，北滅陳、蔡，接連擊敗了韓、魏、秦等國軍隊，拓地數(shù)百里。魏武侯死后，他的繼任者魏惠王不但沒有汲取教訓(xùn)，反而在他執(zhí)政的五十年里流失了許多后來改變戰(zhàn)國命運的人物，其中以孫臏、商鞅、張儀三人最為著名。雖然遭受如此慘重的損失，但魏國的君主們依然對身邊可能扭轉(zhuǎn)乾坤的人才視而不見。在魏昭王之世，名將樂毅和名士范雎的流失是最為可惜的。樂毅雖然被封為大夫，但并沒有受到重用。結(jié)果在燕昭王的重用下，以其卓越的軍事才能完成了五國伐齊的大業(yè)。范雎本來想要報效自己的國家，可惜被奸人陷害，差點丟了性命，后在輾轉(zhuǎn)來到了秦國，向秦昭王獻上“遠交近攻”之策，本來就難以招架的魏國，處境就更加艱難了。除此之外，范雎還幫助秦昭王實行“固干削枝”的政策，加強王權(quán)，削奪親貴大臣的權(quán)力，這為后來秦統(tǒng)一六國掃清了內(nèi)部的障礙。魏國公子信陵君魏無忌的大名威震天下，秦國只能守住函谷關(guān)，不敢再向東進軍。就是這樣一個對魏國有存亡之功的名士，還是不能為魏王所容。最后就是赫赫有名的尉繚，他向秦王嬴政獻上了用重金收買和刺客刺殺的方式瓦解和消滅六國人才的策略，后來秦國將這種陰謀與正面進軍的陽謀相結(jié)合最終完成了統(tǒng)一大業(yè)。吳起、孫臏、張儀、商鞅、樂毅、范雎、信陵君、尉繚這一個個閃亮的名字都曾深刻影響了戰(zhàn)國的走勢，可是除了魏文侯之外，一代又一代的魏君都沒能真正的禮待和重用這些賢才，致使人才大量流失，終由一個霸主之國走向了滅亡?！景咐涸B的人才流失與官渡之?dāng)　吭B身披四世三公的光環(huán)，在諸侯起兵之初，他的麾下就聚集了大量的人才，在他吞并了冀州，又將韓馥的部下收入麾下，一時間，文臣武將云集，人才之盛，讓人眼饞。然而，袁紹優(yōu)柔寡斷，缺乏雄才大略，又不能重視人才，采納忠言，因此人才紛紛離他而去。我們從曹操的那些著名的部下中可以看到，荀彧、郭嘉、張頜、許攸、董昭、崔琰等等都是先投袁紹，然后再投曹操的，袁紹的人才流失可見一斑。特別是官渡之戰(zhàn)時，許攸的臨陣倒戈，直接導(dǎo)致袁紹的官渡之?dāng)　＃ㄈ┤瞬帕魇У脑蚍治鰧ふ覇T工離職的原因并不是很容易的。因為他已經(jīng)離開了，而他離開的具體原因到底是什么，很難把握。多數(shù)組織里面員工離職的原因是非?？陀^的，比如說家里有事，需長期請假，或者是想再進一步深造等等。有些組織也有一些對離職意愿的分析，但是離開的時候大多數(shù)人都不愿意講真正的原因。我們根據(jù)多年的工作經(jīng)驗，結(jié)合網(wǎng)上的微博段子，員工的離職原因概況如下：【微博段子：員工的離職原因】一組有意思的數(shù)據(jù)：1.入職一個月離職，與HR的關(guān)系較大；2.入職3個月離職與直接上司關(guān)系大；3.入職6個月離職與企業(yè)文化關(guān)系大；4.入職1年離職與晉升關(guān)系比較大；5.入職3年離職與發(fā)展平臺關(guān)系比較大；6.入職6年離開的可能性很小。1、入職1個月離職，與HR的關(guān)系較大員工入職一個月時，如果HR沒有組織很好的入職接待與手續(xù)辦理、入職培訓(xùn)與考核、入職溝通與關(guān)懷，那么很可能會導(dǎo)致員工離職，因為如果HR沒有做到上述入職事項，這說明公司還不夠正規(guī)，或者從企業(yè)文化上反映出公司對新員工不夠重視。2、入職3個月離職與直接上司關(guān)系大有句話說，“進入的是公司，離開的是上司”。因此，當(dāng)員工經(jīng)過三個月的共事，發(fā)現(xiàn)上司的管理水平較低，或與上司在價值觀、工作目標(biāo)、管理方式、工作風(fēng)格等方面分歧嚴重，也是導(dǎo)致人才流失的因素。3、入職6個月離職與企業(yè)文化關(guān)系大；員工工作，并不僅僅只是為了薪水，良好的企業(yè)文化如同豐厚的“精神薪金”，對員工也異常重要。比如，具有親和、平等和包容性的團隊氛圍，能夠讓員工將自己的夢想和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，實現(xiàn)最大程度的公司發(fā)展和個人提升，這樣的企業(yè)文化顯然具有很強的新引力，反之，則會造成人才流失。4、入職1年離職與薪酬關(guān)系比較大“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。薪酬福利雖然不是員工關(guān)注的全部，但卻是員工愿意留下來工作的根本因素。企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價值回報”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。當(dāng)員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業(yè)的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。5、入職3年離職與發(fā)展空間關(guān)系比較大人與事不相適應(yīng)，用非所學(xué)，用非所長，個人職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)；培訓(xùn)機會少、升遷機會少，人才被閑置，沒有發(fā)展空間；或工作單調(diào)缺乏挑戰(zhàn)而引起職業(yè)倦怠。這些因素也是導(dǎo)致人才流失的主要原因。一些公司在引進人才時要求高學(xué)歷，有豐富的工作經(jīng)驗和不錯的業(yè)績，但是引進后，在使用上卻不夠重視，論資排輩、按部就班，既不能給應(yīng)有的待遇，也不提供施展拳腳的空間，最終導(dǎo)致人才流失。古往今來，但凡人才都有理想抱負，希望有所成就，如果“英雄無用武之地”，自我實現(xiàn)的需求得不到滿足，必然會另謀高就。楚漢戰(zhàn)爭早期，韓信本在項羽帳下聽用，但是項羽只讓他做一個執(zhí)戟郎，無視他統(tǒng)帥三軍的帥才，韓信不得志，轉(zhuǎn)而投靠劉邦，劉邦一開始也不信任韓信，韓信星夜逃離漢中，幸而被蕭何追回，后劉邦大膽使用，委以重任，從此韓信安心助劉邦成就大業(yè)。所以說用好人才是留住人才的關(guān)鍵。6、入職6年離開的可能性很小，主要是公司的前景在中國，入職六年的員工可以算得上是公司的元老了，一般來講，在公司內(nèi)均會積累較為豐富的經(jīng)驗和人脈，甚至也有一個不錯的職位和收入，這個時候離職風(fēng)險較大。但如果公司的發(fā)展前景不明或內(nèi)部管理混亂，對個人的未來也看不到希望，如果這個時候有更好的機會，或者獵頭出高薪來挖人，那么，人才流失也是不可避免的了。以上，是借助于微博段子總結(jié)出來的離職原因。當(dāng)然，由于每個人的需求不同，所以離職的原因也各種各樣，以上并不絕對。但薪酬、企業(yè)文化、發(fā)展空間、獵頭挖人都是最常見的離職原因，這些在時間上也并沒有特別絕對的關(guān)系。【案例：2008-2009，谷歌17位頂梁人才離職：四大離職原因】美國媒體發(fā)表分析文章稱，作為全球最成功和最知名的企業(yè)，谷歌在2008-2009年有包括李開復(fù)在內(nèi)的17位頂級高管離開谷歌。為什么如此眾多的人才會相繼離開一家如此成功的公司？在與諸多離開谷歌的人士進行交談后，我們基本歸納出了以下四個原因。1、谷歌不再像以前那樣具有創(chuàng)業(yè)精神。幾年前，谷歌還是一家創(chuàng)業(yè)公司的時候，谷歌調(diào)動起了每名員工的積極性，推動公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大。但如今谷歌已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)搜索行業(yè)的領(lǐng)先公司，主宰著搜索廣告領(lǐng)域，并專注于推動這一業(yè)務(wù)更加高效。對很多在創(chuàng)業(yè)初期加入谷歌或是通過收購交易并入谷歌的員工來說，解決一家大公司的效率問題令他們感到厭倦。谷歌元老蒂姆?阿姆斯特朗(TimArmstrong)和前DoubleClickCEO大衛(wèi)?羅森巴特(DavidRosenblatt)就是此類員工的典型。歡迎來到精讀網(wǎng)2、谷歌的高層職位畢竟有限。憑借著自身招聘以及收購熱門創(chuàng)業(yè)公司，谷歌成功地招攬了眾多專注于成功的最出色人才。但一家公司的高層職位畢竟有限。前FeedBurnerCEO迪克?科斯特羅(DickCostolo)是在公司被谷歌收購之后加盟谷歌的，像他這樣的能人有時候必須選擇離開，才能找到適合他們發(fā)展雄心的職位?，F(xiàn)在，科斯特羅成為了Twitter的COO。要是留在谷歌，他不會得到這個職位。3、眾多公司都試圖招募谷歌的員工，向他們提供大筆薪酬和誘人的職位。前谷歌廣告銷售副總裁阿姆斯特朗原本在公司有著豐厚的薪酬待遇。但時代華納CEO杰夫?布克斯(JeffBewkes)為了請阿姆斯特朗出任AOLCEO一職，向他提供了至多5000萬美元的股票期權(quán)。重金之下，阿姆斯特朗最終選擇了跳槽。4、谷歌如今已經(jīng)是一家龐大的公司，因此即便人員流動比例不大，看起來也會有眾多員工流失。曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)公司谷歌目前已經(jīng)擁有將近3萬名員工?！敦敻弧冯s志“最適合工作公司”100強排行榜上，人員流動比例最小的公司每年都會有2%的員工離開。而谷歌每年會有將近600人離職，幾乎相當(dāng)于Facebook在2008年底的員工總數(shù)。（四）留住人才的方法推薦根據(jù)以上的人才流失的原因分析，我們對癥下藥，并補充其他有效的留人方式。1、提升HR素質(zhì)，完善入職引導(dǎo)員工從面試、入職開始，直到試用期轉(zhuǎn)正，這期間的工作都是HR主導(dǎo)的。所以，提升HR素質(zhì)，完善入職引導(dǎo)、培訓(xùn)、考核等相應(yīng)的工作規(guī)范，對留人有著非常直觀的作用。2、提升管理者的管理水平如前分析，員工的離職與直接上司關(guān)系非常大，因此提升管理者的管理能力非常必要。比如，培訓(xùn)管理者的戰(zhàn)略管理、團隊建設(shè)、目標(biāo)管理、溝通技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、情緒與壓力管理等管理能力。3、加強企業(yè)文化建設(shè)人們外出工作，除了看重待遇，還要看待在企業(yè)“心情愉不愉快”。套句網(wǎng)上流行的話：“人和人差別咋就這么大呢？”企業(yè)之間，也是有差別的，而對于企業(yè)間的差別，最主要的便是企業(yè)文化了，大家的薪資待遇都大差不差的。因此，要想留住員工，不是臨時加薪、加福利就能留得住的，營造方便舒適的工作環(huán)境和快樂融洽的工作氛圍，讓員工“欲走而更想留”才是非常重要的。有員工深有感觸的說：“在一家好的公司工作，就好比有一位賢惠的妻子”，因此而終生致力效勞。4、通過待遇挽身薪酬福利是留住人才的“金手銬”。企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，員工最基本的要求就是薪金的多少。如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。要讓員工給企業(yè)贏利就要讓員工掙錢，并且有豐厚的薪金和溫暖的福利。員工有一桶水時，企業(yè)有的是一口井。薪酬福利要堅持對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的原則，充分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵性的作用?！景咐汉r大手筆留人】胡雪巖籌辦阜康錢莊之初，急需一個得力的檔手。經(jīng)過一番考察，決定聘用劉慶生。這劉慶生原先只是大源錢莊一個站柜臺的伙計，身份很低，但對本行本業(yè)非常熟悉，且具有很強的應(yīng)變能力，是個不可多得的人才。錢莊還沒有開業(yè)，資金周轉(zhuǎn)都沒到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年二百兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”，而且在決定之后就預(yù)付了一年的工資。當(dāng)時杭州城內(nèi)，保持每頓葷素都有，冬夏綢布皆備的生活水準(zhǔn)，一個八口之家一個月吃穿住的全部花費也不過十幾兩銀子。劉慶生原先當(dāng)伙計時的收入每月不到二兩銀子，不用說，胡雪巖一年二百兩的銀子。真是高薪聘請了，一下子就