計(jì)劃制定及其管控

★講師簡介

薛燦宏☆北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級講師。中國職業(yè)經(jīng)理人理事，中國職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)學(xué)院客座教授，長三角最負(fù)盛名的企業(yè)管理培訓(xùn)師之一?，F(xiàn)擔(dān)任金方略企業(yè)管理顧問機(jī)構(gòu)首席培訓(xùn)師。常年為高露潔、紅豆集團(tuán)、遠(yuǎn)東集團(tuán)、揚(yáng)子江藥業(yè)、雙良股份、三得利啤酒、瓊花集團(tuán)、淮陰卷煙廠、三星電子等企業(yè)提供培訓(xùn)。遠(yuǎn)東集團(tuán)總裁蔣錫培：“薛老師的課程很實(shí)用，這是我們連續(xù)四年請他講課的理由。”紅豆集團(tuán)長江實(shí)業(yè)公司總經(jīng)理陳堅(jiān)剛：“薛老師能在我們公司做三年的培訓(xùn)輔導(dǎo)，充分證明他的課程品質(zhì)?！睋P(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)人事部長劉定山：“我們中高層干部每次聽薛老師的課，都有提升?！贝碜鳎骸吨袑咏?jīng)理怎樣當(dāng)》（經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社），光盤《如何做好中層管理者》（東方音像出版社）。

★課程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程★企業(yè)高層管理者★企業(yè)中層主管、經(jīng)理★有進(jìn)取精神的基層員工★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.強(qiáng)化員工的執(zhí)行力2.建立良好的企業(yè)文化★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講計(jì)劃的制定（上）

1.

目標(biāo)的重要性

2.

目標(biāo)決定計(jì)劃

3.

兩種目標(biāo)管理流程

4.

制定計(jì)劃應(yīng)從實(shí)際出發(fā)

第二講計(jì)劃的制定（下）

1.

目標(biāo)管理應(yīng)運(yùn)用于整體

2.

在最關(guān)鍵處確定目標(biāo)

3.

目標(biāo)管理應(yīng)用數(shù)字說話

4．操作計(jì)劃的時(shí)間應(yīng)長短結(jié)合

5．制定目標(biāo)的原則和步驟

第三講溝通就是控制（上）

1.

來自下級的阻力

2.

化解下級阻力的三個(gè)方法

3.

如何調(diào)動員工的積極性第四講溝通就是控制（下）

1.

上級如何協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)計(jì)劃

2.

跟蹤檢查

修正偏差

3.

信任不等于放任

第五講發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控（上）

1.

優(yōu)秀員工素質(zhì)要求

2.

下屬如何執(zhí)行計(jì)劃

3.

計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和修正

第六講發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控（下）

1.

強(qiáng)化員工的執(zhí)行力

2.

目標(biāo)管理需要進(jìn)行評估

3.

建立良好的企業(yè)文化

4.

小結(jié)

★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆

不要讓你的員工到處亂跑！這是很多管理者的共識。而事實(shí)上，有的管理者表現(xiàn)得輕輕松松，部門業(yè)績呈幾何級數(shù)增長；有的管理者忙得火急火燎，部門任務(wù)卻是千瘡百孔狼藉一片。沒有全盤意識，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能調(diào)動絕大多數(shù)人的積極性，事前沒計(jì)劃，事中沒控制，事后沒評估，導(dǎo)致我們的一些部門工作一盤散沙，人心渙散，斗志全無，管理失敗等等。那么，怎么解決這些問題呢？

好的計(jì)劃，好的管控，確保好的結(jié)果，這就是執(zhí)行力。本課程將基于上述問題，給您及您所在的企業(yè)提供計(jì)劃控制的好的方式、方法，幫助您解決工作計(jì)劃制定與過程管控脫節(jié)的問題。第一講計(jì)劃的制定（上）

企業(yè)管理的系統(tǒng)

困擾企業(yè)管理人員的問題很多，但歸根結(jié)底可以總結(jié)為以下兩個(gè)方面：◆什么是執(zhí)行力？◆怎樣做才能獲得真正意義上的執(zhí)行力？隨著我國改革開放的不斷深入以及企業(yè)的逐漸成長，執(zhí)行的重要性已經(jīng)不言而喻了，“如何去執(zhí)行”就成為一個(gè)十分重要的問題。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)化的問題，因此“如何執(zhí)行”的問題就要從企業(yè)管理體系入手來解決。也就是說，由于企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，“東一榔頭西一棒槌”的處理方式只能是緣木求魚，無法從根本上解決問題，正確的解決途徑應(yīng)該是從企業(yè)管理的系統(tǒng)著手。一個(gè)科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)由以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、資本運(yùn)營管理。每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容如圖1-1所示：圖1-1企業(yè)管理系統(tǒng)五大模塊示意圖

【圖解】這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，而且五個(gè)模塊之間是聯(lián)動的。

各級管理者的工作側(cè)重點(diǎn)

側(cè)重點(diǎn)的不同內(nèi)容

看待和處理企業(yè)管理的問題要善于化繁為簡，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問題以及問題的主要方面，進(jìn)而有的放矢地尋求解決方法。從簡化的角度來看，一個(gè)企業(yè)的人力資源不外乎有三個(gè)層級的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。不同層級的管理者其工作側(cè)重點(diǎn)不同：

1.企業(yè)各級管理者的工作側(cè)重點(diǎn)◆高層：A、發(fā)展規(guī)劃，B、執(zhí)行控制；◆中層：A、目標(biāo)計(jì)劃，B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；◆基層：A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，B、信息反饋。

2.管理的錯(cuò)位在中國，很多企業(yè)的高層決策者往往把大量的時(shí)間和精力放在確定目標(biāo)、制訂計(jì)劃以及進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作內(nèi)容上。換言之，高層在做中層的事情。與此同時(shí)，企業(yè)中層在做基層的事情，忙得一塌糊涂?；鶎觿t在對公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應(yīng)該深思熟慮的內(nèi)容高談闊論。這種現(xiàn)狀充分說明很多企業(yè)的管理是錯(cuò)位的，這嚴(yán)重地制約著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，使得整個(gè)企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。

3.如何應(yīng)對企業(yè)管理上的錯(cuò)位應(yīng)對管理的錯(cuò)位問題，首先要正本清源，分清楚企業(yè)的三個(gè)層級各自應(yīng)該做的事情、應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)相比，其管理重心、管理者的工作側(cè)重點(diǎn)以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面都是不同的?！魝鹘y(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別①傳統(tǒng)企業(yè)的管理重心建國五十多年來，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及平均主義的影響，中國的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時(shí)代特征的“特色”。盡管改革開放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中國企業(yè)也受到了國際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是由于觀念上受到束縛，那些“特色”在很多企業(yè)里還是根深蒂固的，并直接導(dǎo)致了“一言堂”、“經(jīng)營管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延。這些“特色”包括：◆領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；◆層級——堅(jiān)決執(zhí)行；◆經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；◆公平——絕對平均；◆資格——論資排輩。其表現(xiàn)形式是：自上而下。②現(xiàn)代企業(yè)的管理重心現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了重大改變，這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的。實(shí)踐證明，這些改變更加符合現(xiàn)代市場競爭以及企業(yè)成長發(fā)展的需要。例如以下“改變”的出現(xiàn)：◆教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；◆團(tuán)隊(duì)（層級）——構(gòu)筑共同愿景；◆創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；◆績效（公平）——考核、績效管理；◆能力（資格）——競崗、末位淘汰。其表現(xiàn)形式是：360度全方位。◆傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別①傳統(tǒng)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)在傳統(tǒng)企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都忙于平衡部門與部門之間的邊界矛盾、制定規(guī)章制度。結(jié)果，越調(diào)節(jié)矛盾越多，規(guī)章制度制定得越多，相對被執(zhí)行的就越少。這樣最終形成了一個(gè)管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。其工作的側(cè)重點(diǎn)有：◆完善部門建設(shè)；◆平衡邊界矛盾；◆充當(dāng)判決法官；◆制定規(guī)章制度。②現(xiàn)代管理者的工作側(cè)重點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)中既沒有整個(gè)工作的計(jì)劃，也沒有績效目標(biāo)，管理的目的不明確，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)在：◆設(shè)定工作目標(biāo)；◆實(shí)施績效管理；◆不斷指揮教導(dǎo)；◆建設(shè)企業(yè)文化?！魝鹘y(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同①傳統(tǒng)管理者的必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)，以往的企業(yè)管理者需要具備以下素質(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后，他們就被認(rèn)為是合格的?！舴拿睢⒙爮闹笓]；◆立場堅(jiān)定、愛憎分明；◆吃苦在前、享受在后；◆三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；◆鞠躬盡瘁、死而后已。②現(xiàn)代管理者的必備素質(zhì)作為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些素質(zhì)是不夠的，還要具備以下幾個(gè)方面的新素質(zhì)?！簟扒罢靶浴钡呐袛嗄芰Γ弧纛I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力；◆推動項(xiàng)目的能力；◆有效授權(quán)的能力；◆有效溝通的能力；◆解決問題的能力。

“任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)

傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)。這樣的企業(yè)，內(nèi)部的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃以及工作任務(wù)都是由具體管理者的上級所下達(dá)的，管理者的工作實(shí)際上就是按照上級所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。而在一個(gè)真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計(jì)劃以及任務(wù)都是由管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標(biāo)型”企業(yè)。

1.“回路管理”中國許多傳統(tǒng)文化的精髓對現(xiàn)代企業(yè)管理具有非常大的借鑒和指導(dǎo)意義，例如道家的理論。中國道家的太極符號是陰陽黑白的，這說明道家的理論是唯物和辯證的，它強(qiáng)調(diào)的是有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有來就有往，認(rèn)為大自然的規(guī)律最基本的一條就是“均衡”。也就是說，大自然達(dá)到均衡了，則風(fēng)調(diào)雨順；大自然失衡了，就會產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來。企業(yè)管理也是如此，不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法而行，就必然會吃虧碰壁；若嚴(yán)重地違反了規(guī)律，只會導(dǎo)致企業(yè)走向死亡。中國企業(yè)管理存在的問題之一就是只有從上到下的管理體系，沒有從下到上的管理體系，形象地講就是企業(yè)的管理缺少回路，遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。這種狀態(tài)也就決定了以往傳統(tǒng)守舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的。

【自檢】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實(shí)際中并不是那么晦澀深?yuàn)W、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請?jiān)谝韵碌倪x項(xiàng)中選出哪些是符合回路管理思想的。（）A、高層管理者在確定組織的使命和長期目標(biāo)并將之傳達(dá)給組織中的每一個(gè)人之前，主動征求和聽取下屬的看法和建議。B、年終宣布下年度預(yù)期達(dá)成的各項(xiàng)目標(biāo)。C、倡導(dǎo)較低階層人員通過建議和績效來幫助高層主管認(rèn)識組織的能力和環(huán)境，幫助其修訂組織的基本政策。D、管理者坐在辦公室靜候所布置工作的執(zhí)行情況。見參考答案1－1

2.現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關(guān)系不同，現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級關(guān)系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個(gè)基于做三定”（即下屬基于對上級工作目標(biāo)的理解和基于本身對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解，自己定目標(biāo)、定任務(wù)、定計(jì)劃），能動地與上級溝通、交流并完成工作。在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個(gè)基于”進(jìn)行思考，可以說是一個(gè)翻天覆地的變化。對于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到“兩個(gè)基于”從而自己做“三定”的話，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的變化。企業(yè)管理的實(shí)踐證明，管理者能做到“兩個(gè)基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個(gè)公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。

3.“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個(gè)基于做三定”不是輕而易舉的事，遇到的首要難題是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因?yàn)橹挥袑⑺鼈儏^(qū)分清楚后才能夠切實(shí)做到“三定”。時(shí)至今日，在中國絕大部分企業(yè)內(nèi)，各級管理者對于“目標(biāo)”和“任務(wù)”并沒有區(qū)分清楚。相反，一直以來大部分人都認(rèn)為這兩個(gè)概念差不多，是否分辨清楚對于管理工作并沒太大的利害關(guān)系。這是一個(gè)很大的管理誤區(qū)，一旦混淆了“目標(biāo)”和“任務(wù)”，會產(chǎn)生一系列的后果。

【案例】交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財(cái)產(chǎn)安全；處理違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。但是交管部門有些工作人員為了提高自己的收入而顛倒了目標(biāo)和任務(wù)的內(nèi)容，為了罰款而罰款，這根本無益于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【案例】破案率高并不值得獎(jiǎng)勵(lì)破案率高并不意味著犯罪率低，公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件數(shù)量的多少來對公安人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎(jiǎng)金，沒抓到的公安干警就一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實(shí)現(xiàn)的。

【案例】兩個(gè)部門的任務(wù)相抵觸公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴(yán)重?fù)p害。然而，由于兩個(gè)部門各自的工作任務(wù)相互抵觸，這兩個(gè)部門之間的矛盾和沖突非常尖銳。而缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體績效的下降。

目標(biāo)管理導(dǎo)入

目標(biāo)管理導(dǎo)入的必要性

許多經(jīng)營不善的企業(yè)都是任務(wù)明確，但沒有目標(biāo)。也就是說不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運(yùn)作的最終目的是什么，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。

目標(biāo)管理的含義

致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)管理（MBO，ManagementByive），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績效”）來評價(jià)管理效果。簡單地說，目標(biāo)管理就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開展一系列的管理活動。

目標(biāo)管理的誤區(qū)

國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是目標(biāo)管理了，其實(shí)這與真正的目標(biāo)管理還是有著本質(zhì)的差別的。如此“制定一大堆華而不實(shí)的指標(biāo)，把指標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略，把指標(biāo)當(dāng)成目標(biāo)管理”的做法是很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)橹笜?biāo)不是戰(zhàn)略，不是計(jì)劃，更不等同于執(zhí)行力。所以，很多中國的企業(yè)并不缺乏指標(biāo)，而真正缺乏的是戰(zhàn)略、計(jì)劃和溝通。

目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)

1.企業(yè)目標(biāo)管理體系真正意義上的企業(yè)目標(biāo)管理應(yīng)該是一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)，如圖2-1所示：圖2-1企業(yè)目標(biāo)管理體系示意圖

【圖解】圖2-1所示的六個(gè)部分共同組成了一個(gè)完整的、系統(tǒng)化的目標(biāo)管理體系。然而在對其進(jìn)行消化吸收、理解運(yùn)用的時(shí)候，國內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯(cuò)誤和問題。

2.企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆在目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)只是簡單地確定一些指標(biāo)，隨后再對考核管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行考核；◆認(rèn)同管理欠缺，忽略過程管理；◆未能強(qiáng)化責(zé)任、促進(jìn)自主管理，而是簡單地用“管、卡、壓”的方式來處理。

目標(biāo)管理的流程

企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程，如圖2-2所示：圖2-2目標(biāo)管理流程示意圖

【圖解】◆第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；◆第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；◆第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)；◆最后兩個(gè)部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎(jiǎng)懲的內(nèi)容。值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對下屬完成目標(biāo)的情況進(jìn)行總體評價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感。同時(shí)，要注意考核評價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。

目標(biāo)的確定

確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)是實(shí)施目標(biāo)管理的第一步，要特別注意以下三個(gè)方面。

1.宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，即宏觀目標(biāo)。在這個(gè)過程中必須做好充分準(zhǔn)備，可以通過廣泛收集資料來進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：◆宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；◆年度目標(biāo)必須量化、質(zhì)化、可被分解。

2.經(jīng)常陷入的誤區(qū)現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆宏觀目標(biāo)、指標(biāo)驚人——吹破牛皮；◆年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；◆戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密——少有知曉；◆部門目標(biāo)互不支持——各自為政；◆個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。

3.確定目標(biāo)的正確方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：◆公司未來5～10年的奮斗方向；◆公司和競爭對手的互動關(guān)系；◆全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；◆公司股東、董事會的核心關(guān)注點(diǎn)；◆可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；◆建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；◆各級員工思想和行為的準(zhǔn)則。

【自檢】請對照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個(gè)方面，結(jié)合貴單位的實(shí)際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。包含的方面展開的問題公司未來5～10年的奮斗方向

公司和競爭對手的互動關(guān)系

全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀

公司股東、董事會的核心關(guān)注點(diǎn)

可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃

建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)

各級員工思想和行為的準(zhǔn)則

見參考答案2－1

目標(biāo)的分解及分解的效果

從目標(biāo)管理的流程中我們知道，在目標(biāo)被確定下來以后，接下來就要對它進(jìn)行有效地分解。總目標(biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。目標(biāo)的分解工作包括：◆分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；◆分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；◆部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；◆部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。按上面的步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門的目標(biāo)和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。

清晰地表述已確定的目標(biāo)

現(xiàn)代管理者首先要學(xué)會自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述。

崗位描述與目標(biāo)承諾

1.工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們講過，要對部門和崗位的職能進(jìn)行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。在一個(gè)企業(yè)里，先要有界定性文件，后有目標(biāo)性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個(gè)人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時(shí)間要求。

2.目標(biāo)設(shè)定表要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述，這時(shí)要用工具“目標(biāo)設(shè)定表”。以確定2006年的工作目標(biāo)為例，如表2-1所示：表2-12006年目標(biāo)設(shè)定表2006年（上/下半年）MBO卡崗位姓名：業(yè)績目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施和手段（怎么辦）完成的期限（時(shí)間）相關(guān)部門

【表析】◆“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；◆“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度；◆“措施和手段”是指管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎么干；◆“完成的期限”是指這件事情的管理者估計(jì)什么時(shí)間能完成，期限是什么；◆“相關(guān)的部門”是指事項(xiàng)所涉及的部門；◆“權(quán)重”是指如果工作目標(biāo)有兩個(gè)以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。

確定目標(biāo)的禁忌用語

中國人自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊境界就越高。于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等。實(shí)際上，這些描述是很難量化和衡量的，所以應(yīng)該盡可能地使用量詞和數(shù)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。

作為一名普通員工可以不做計(jì)劃，反正到時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)會安排明天干什么，后天干什么。但是對于管理層來說，例如部門經(jīng)理，就必須要學(xué)會做計(jì)劃，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下個(gè)星期干什么，下個(gè)月干什么，做到什么樣，管理到什么程度，用什么樣的數(shù)字來衡量……因此必須要做計(jì)劃。也就是說，做管理的人一定要吃著碗里的、看著鍋里的、盯著地里的，即要有前瞻性。沒有前瞻性、不會做計(jì)劃，那么這個(gè)管理人員肯定是不稱職的，管理也絕對是不到位的。因此，任何一個(gè)管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來將會有什么樣的趨勢，怎么來指揮大家一起干，而只有拿出計(jì)劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒有章法，企業(yè)會很亂。

必須明白目的地在哪里

談計(jì)劃的制定，首先必須要明白目的地在哪里，即作為一個(gè)單位、一個(gè)部門，目的地在哪里？下個(gè)星期的目的地在哪里？下個(gè)月的目的地在哪里？首先要樹立一個(gè)目標(biāo)，沒有目標(biāo)就會渾渾噩噩，就會無所事事；沒有目標(biāo)就沒有壓力，就沒有動力，就沒有成就感。任何一個(gè)人、一個(gè)部門，甚至一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有目標(biāo)。

【案例】GE的“數(shù)一數(shù)二”法則GE連續(xù)多年都是世界500強(qiáng)的前10位，連續(xù)好多年都是世界上最受尊敬的企業(yè)。這家企業(yè)是一家很多元化的企業(yè)，按照習(xí)慣做法搞多元化是很危險(xiǎn)的，而GE的產(chǎn)業(yè)很多，在全球大概有二三十萬員工，但是它沒有得大企業(yè)病，為什么這么大的企業(yè)搞多元化沒有得大企業(yè)病呢？這和當(dāng)初杰克?韋爾奇所提出來的“數(shù)一數(shù)二”的法則是有關(guān)系的。杰克?韋爾奇是世界上最偉大的一位CEO，他在上任以后提出了一個(gè)“數(shù)一數(shù)二”的法則，就是說在GE這么一個(gè)龐大的家族里面，產(chǎn)品很多，項(xiàng)目很多，工廠很多，但是他不反對多，他反對的是工廠、公司在同行業(yè)里面不能做到前兩名。所以杰克?韋爾奇明確提出來，每個(gè)公司、每個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)項(xiàng)目，都要爭取在世界上做到數(shù)一數(shù)二，也就是第一、第二這樣的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原來生產(chǎn)電視機(jī)等小家電，后來就專心致志做醫(yī)療器械、飛機(jī)發(fā)動機(jī)了。從目前來看，GE這么大一個(gè)企業(yè)，沒有得大企業(yè)病，很重要的一點(diǎn)就是它的目標(biāo)—數(shù)一數(shù)二?！皵?shù)一數(shù)二”法則給管理者帶來的啟示是，要確定企業(yè)的終點(diǎn)究竟在哪里，或者說目的地究竟在哪里。

【案例】亞洲首富孫正義的人生夢想“如果沒有目標(biāo)，你永遠(yuǎn)也不可能發(fā)現(xiàn)你究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作?！边@是孫正義的一句名言。孫正義是日本軟銀的老板，是現(xiàn)在的亞洲首富。他本是韓國的，原名安本正義，后來到美國去留學(xué)。二十多歲時(shí)開始在日本創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之始，公司不大，就3個(gè)人，他自己是老板，另有兩個(gè)員工，一間小屋子，辦公室非常簡陋。但是他很有個(gè)性，剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他動不動就開員工大會，所謂的員工大會也就兩個(gè)員工加上他自己。他自己搬一個(gè)肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上發(fā)表演講。他開會的主題是：我30歲時(shí)要有幾千萬美金，40歲時(shí)要有多少億美金，50歲時(shí)要怎樣，反正說的數(shù)字都是天文數(shù)字。后來，連兩個(gè)員工都感覺這個(gè)老板的想法太天真，簡直是瘋了。但幾十年后，他實(shí)現(xiàn)了自己的人生夢想，成了亞洲首富。點(diǎn)評：GE能進(jìn)入世界前10強(qiáng)，孫正義能成為亞洲首富，說到底都是因?yàn)橛心繕?biāo)，人不能沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)就肯定沒有方向。因此人一定要有想法，目前哪怕困難一點(diǎn)也沒關(guān)系。作為一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門也一定要有想法和目標(biāo)，如果沒有目標(biāo)，就永遠(yuǎn)也不可能發(fā)現(xiàn)自己究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作。

目標(biāo)決定計(jì)劃

目標(biāo)是需要通過努力而實(shí)現(xiàn)的未來的成果，是指引企業(yè)成員努力的方向，是一切管理活動的中心和總方向。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的、執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，管理活動就將是有效的、高效的。首先要有目標(biāo)，要有想法，沒有大的目標(biāo)肯定是不行的。有了目標(biāo)后就要去制定計(jì)劃，并將制定好的計(jì)劃一步一步地實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是需要通過努力來實(shí)現(xiàn)的未來的成果，只要一步一步去做就可能實(shí)現(xiàn)。

【案例】將革命進(jìn)行到底當(dāng)年，毛澤東在井岡山打游擊的時(shí)候，以林彪為首的幾個(gè)人就提出紅旗還能打多久的疑惑，蔣介石調(diào)集10萬、20萬、30萬的兵力圍剿，毛澤東在這樣艱難困苦的情況下寫了一篇著名的文章—《星星之火，可以燎原》，這篇文章實(shí)際上解決了一個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃的問題—目標(biāo)是要建立自己的政權(quán)，窮人要翻身，農(nóng)民要有自己的土地。那么計(jì)劃是什么，怎么實(shí)施?。啃切侵鹂梢粤窃?，就這樣打游擊，慢慢發(fā)展根據(jù)地。后來和日本鬼子打的時(shí)候，又有人提出來，說日本鬼子太強(qiáng)大了，弱小的中國怎么可能打得過日本呢？汪精衛(wèi)都跑過去做漢奸了，很多人在宣揚(yáng)亡國論。這時(shí)候毛澤東又寫了一篇《論持久戰(zhàn)》，文章中說得道多助失道寡助，圍繞這個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃慢慢去做，打敗日本鬼子還是可以實(shí)現(xiàn)的。解放戰(zhàn)爭時(shí)，和蔣介石打得難分難解的時(shí)候，又有人出來講話了，建議以長江為界，分江而治，蔣介石領(lǐng)導(dǎo)的國民黨管理長江以南的南中國，共產(chǎn)黨管理長江以北的北中國。這時(shí)候毛澤東又寫了一篇《將革命進(jìn)行到底》，要求解放軍一直打到海南島，這就是當(dāng)時(shí)的目標(biāo)和計(jì)劃。

宏觀意義上的目標(biāo)管理流程

對于一個(gè)企業(yè)來講，如果沒有目標(biāo)、沒有計(jì)劃，那這個(gè)企業(yè)肯定是無所事事的，不會獲得很大的成就感，更不會做大、做強(qiáng)、做久。宏觀意義上的目標(biāo)管理流程如圖3-1所示：圖3-1宏觀意義上的目標(biāo)管理流程示意圖

從宏觀意義上來說，企業(yè)的最高管理層，首先要制定出一個(gè)具體的目標(biāo)，例如銷售額、市場占有率、利潤等這些很具體的東西，然后圍繞這些主要的目標(biāo)向下分解，分解到各個(gè)分公司、各個(gè)部門。當(dāng)然，圍繞目標(biāo)進(jìn)行分解，不是簡單的數(shù)字分解，不是說銷售額要達(dá)到1個(gè)億，然后每個(gè)部門分?jǐn)?千萬，五個(gè)部門就把1個(gè)億完成了，不是這樣的。而是圍繞1個(gè)億的目標(biāo)，即如果要實(shí)現(xiàn)這1個(gè)億的目標(biāo)，生產(chǎn)上要做什么，銷售上要做什么，采購上要做什么，市場部門要做什么，人力資源部和財(cái)務(wù)部應(yīng)該做什么，研發(fā)部門怎么做……，圍繞這個(gè)數(shù)字將工作進(jìn)行分解。分解并不是簡單的數(shù)字分解，而是把目標(biāo)分解下去以后，再實(shí)施、控制，然后從上到下不斷地檢查實(shí)施結(jié)果；檢查從時(shí)間上說，也不是一定要等到12月30號才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個(gè)月、每個(gè)季度的階段性目標(biāo)在哪里，然后檢查實(shí)施的結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對照目標(biāo)再進(jìn)行調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標(biāo)管理流程。任何一家企業(yè)都應(yīng)該是這樣的，宏觀上來講都是這么實(shí)施的。此外，目標(biāo)是指企業(yè)的大目標(biāo)，包括在什么行業(yè)做，在行業(yè)內(nèi)做到什么樣的位置，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品要達(dá)到什么樣的市場占有率，利潤、財(cái)務(wù)指標(biāo)要達(dá)到什么樣的高度，客戶滿意度要達(dá)到什么程度，這都是指大的目標(biāo)。各個(gè)部門在具體的操作過程中要實(shí)現(xiàn)的是大目標(biāo)分解下來的小目標(biāo)。

微觀意義上的目標(biāo)管理流程圖3-2微觀意義上的目標(biāo)管理流程

微觀意義上的目標(biāo)管理流程就是，各部門的經(jīng)理怎么在自己的部門里面搞目標(biāo)管理，怎么來落實(shí)計(jì)劃。對此，部門經(jīng)理首先要制定目標(biāo)，包括本部門這個(gè)月要做哪些事情、要做到什么樣的程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，經(jīng)理還要不斷地檢查、督促、輔導(dǎo)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為此，經(jīng)理要做教練式的經(jīng)理，而不要做警察式的經(jīng)理，通過輔導(dǎo)幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——績效

制定計(jì)劃要從實(shí)際出發(fā)

作為管理者，目標(biāo)制定好以后就要制定計(jì)劃，制定計(jì)劃要著重考慮以下幾點(diǎn)。

1.目標(biāo)是跳一跳能夠得著的東西在籃球場上，籃球框的高度是2.28米，這個(gè)高度不是沒有根據(jù)的。如果再高一點(diǎn)，大多數(shù)人都夠不著那個(gè)框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點(diǎn)大多數(shù)人就能夠得著那個(gè)框，那也就失去競技性了，所以放在2.28米應(yīng)該說是一個(gè)比較合適的高度。同理，上級給下級制定的目標(biāo)，一定要讓下級往上跳起來就能夠得著，如果跳一跳還夠不著，那么這個(gè)計(jì)劃是不現(xiàn)實(shí)的。

2.目標(biāo)不是口號，目標(biāo)不是冒進(jìn)

【案例】目標(biāo)要有可操作性一群老鼠在開會，開會的中心議題是：貓?zhí)憛?，老鼠到哪兒它就到哪兒，老鼠在偷油、偷糧食的時(shí)候，貓跑過來“喵喵”一叫，老鼠就嚇得魂飛魄散了；有的時(shí)候貓來了老鼠還不知道，然后就要有老鼠弟兄們作出犧牲，貓實(shí)在是一個(gè)討厭的東西；用一個(gè)什么辦法，讓貓來的時(shí)候老鼠能知道，貓每次來的時(shí)候老鼠可以提前撤退，以避免犧牲？一個(gè)老鼠提出一個(gè)方案，就是在貓的脖子上掛一只鈴鐺，這樣貓走到哪兒都會“叮當(dāng)、叮當(dāng)”響。這樣，老鼠在偷糧食吃的時(shí)候，如果貓來了，老鼠可以趕快撤退。老鼠們一聽，都鼓掌叫好，這個(gè)方案被一致通過了。但是方案有了、計(jì)劃有了、目標(biāo)有了，接下來就是這個(gè)方案怎么實(shí)施？派誰去掛那個(gè)鈴鐺呢？誰也不舉手，誰都不敢去掛鈴鐺。所以說這不是一個(gè)好計(jì)劃，也不是一個(gè)好目標(biāo)。

管理者首先要研究目標(biāo)本身

制定目標(biāo)后就要實(shí)施、輔導(dǎo)，再進(jìn)行分階段的績效考評。平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是輔導(dǎo)，到了一個(gè)階段，比如一個(gè)星期或者一個(gè)月時(shí)間，就要去考評、總結(jié)，檢查工作目標(biāo)有沒有達(dá)到。不管目標(biāo)是否達(dá)到，接下來的工作就是進(jìn)行績效面談。績效面談是非常專業(yè)的工作，領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩個(gè)人談前一段時(shí)間的工作，哪個(gè)地方做得好，哪個(gè)地方做得不好，希望保持什么，發(fā)揚(yáng)什么，哪些地方還應(yīng)該改善，接下來再制定下一個(gè)階段的目標(biāo)。然后再周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。第二講計(jì)劃的制定（下）

讓員工知道該做什么并樂意去做

將目標(biāo)管理運(yùn)用于全體員工

1.將企業(yè)的總目標(biāo)，分解到每個(gè)部門、每個(gè)員工身上要將目標(biāo)管理運(yùn)用于全體員工，就要將企業(yè)的總目標(biāo)分解到每個(gè)部門、每個(gè)員工身上，通過每個(gè)員工的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。例如企業(yè)的銷售目標(biāo)是2個(gè)億，一定要把這個(gè)目標(biāo)分解到各個(gè)部門去，因?yàn)檫@不只是銷售部門的事情，銷售的產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，還要靠后勤的保障，因此這2個(gè)億的目標(biāo)要靠大家一起來實(shí)現(xiàn)。

2.通過所有員工的努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠所有員工的努力，而銷售就相當(dāng)于前鋒，這就像在足球場上，踢球的11個(gè)人中，前面有前鋒，后面有中場，接下來有后衛(wèi)，最后還有1個(gè)守門員。如果后衛(wèi)、中場不把球傳到前鋒的腳下，前鋒就不可能把這個(gè)球踢到對方的大門里。企業(yè)里面也是如此，銷售人員對完成銷售目標(biāo)，有著義不容辭的責(zé)任，但是也要依靠生產(chǎn)部門、市場部門、研發(fā)部門等各個(gè)部門的共同推動，所以目標(biāo)要分解到各個(gè)部門里面。

在關(guān)鍵處確立目標(biāo)

目標(biāo)有了，計(jì)劃定了，任務(wù)也分配下去了，管理者接下來的任務(wù)就是進(jìn)行考核。如何才能進(jìn)行更好的考核？各家企業(yè)的經(jīng)營范圍不同、生產(chǎn)規(guī)模不同，因而考核方式也應(yīng)該不一樣。因此如何考核沒有固定的模式，但可以從中找出一些規(guī)律，即在制定計(jì)劃或?qū)T工進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，要在關(guān)鍵處確定目標(biāo)，考核關(guān)鍵的地方，讓員工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。

1.明確工作重心，抓住主要矛盾對于一家規(guī)模比較小的企業(yè)，做好銷售工作應(yīng)該是當(dāng)務(wù)之急，因此首先要管好銷售部門?？己藭r(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，對銷售人員來說，完不成指標(biāo)就要扣考核分?jǐn)?shù)，就會拿不到獎(jiǎng)金。而對財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)也應(yīng)該同銷售指標(biāo)建立關(guān)聯(lián)，因?yàn)殇N售指標(biāo)是公司的共同指標(biāo)，不管是負(fù)責(zé)一線銷售的，還是在后面做銷售支持的，大家的工資獎(jiǎng)金、某些考核的要素方面，都應(yīng)該和整體目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，讓每一個(gè)后方員工都知道他們的工作和前方的工作是緊密結(jié)合的，是為前方工作提供支持、配合的，只有通過所有員工的努力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

2.在主要成果領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)考核要在關(guān)鍵處設(shè)定目標(biāo)，抓住關(guān)鍵的地方，不要什么都考核，而應(yīng)該是越簡單越好，想要什么就考核什么，例如，想要銷量就考核銷量，想要產(chǎn)量就考核產(chǎn)量，想要質(zhì)量就考核質(zhì)量，想要成本就考核成本，想要職能部門的團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)合作力就考核團(tuán)隊(duì)合作力，想考核客戶的滿意度就考核客戶的滿意度等等。相對來說，對關(guān)鍵處的考核要盡可能地細(xì)化一點(diǎn)。

【案例】考核要抓住重點(diǎn)從前有一個(gè)獵人，帶著他的三個(gè)兒子，一起到草原上打獵?？吹揭恢焕?，父親就問老大，你看到了什么？老大說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，還看到了一片茫茫無際的大草原。父親問老二，你看到了什么？老二說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，看到了我的父親，我的弟弟，還有茫茫無際的一片大草原。這個(gè)老獵人接下來問第三個(gè)兒子，老三，你看到了什么？老三說，我就看到了一只狼，其他的什么也沒有看見。這位父親說，這就對了，作為獵人就應(yīng)該這樣，你看到了這個(gè)獵物，其他的就什么都不要去管它了。點(diǎn)評：上述案例說明考核的時(shí)候要抓住重點(diǎn)，不要事無巨細(xì)，什么都去關(guān)注。

3.常規(guī)任務(wù)不納入目標(biāo)管理在對員工進(jìn)行考核的時(shí)候要注意抓住重點(diǎn)，不要對常規(guī)的東西設(shè)立目標(biāo)。例如，對遲到、早退行為，公司是有制度的，如果違反了制度，進(jìn)行懲罰就是了，但不應(yīng)該納入目標(biāo)管理的范圍。

目標(biāo)以數(shù)字說話

目標(biāo)管理是指將對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響的很重要的一些因素拿出來進(jìn)行考核。過去，在企業(yè)中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”來考核員工，但這種標(biāo)準(zhǔn)并不合理，因?yàn)槠渲械哪承┮貨]有辦法用數(shù)字來說話。因此，目標(biāo)一定要用數(shù)字來說話，想辦法將所有的目標(biāo)都轉(zhuǎn)化為數(shù)字?！魶]有數(shù)字的目標(biāo)不叫目標(biāo)

【案例】沃爾瑪?shù)臄?shù)字目標(biāo)沃爾瑪在世界500強(qiáng)中排名第二。因?yàn)槲譅柆斒亲錾虡I(yè)零售的，所以它要求營業(yè)員對顧客要熱情，這種熱情怎么數(shù)字化呢？沃爾瑪對“什么是對顧客的熱情”，提出了標(biāo)準(zhǔn)：第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是3米線，以3米線為標(biāo)準(zhǔn)，是說當(dāng)顧客離營業(yè)員身邊大概3米的時(shí)候，營業(yè)員要表現(xiàn)出自己的熱情來。那么營業(yè)員的熱情是什么？要對顧客微笑。怎么算微笑？露出8顆牙。在其培訓(xùn)教材中是這樣說的：3米線，遠(yuǎn)了不行，大老遠(yuǎn)的在那兒傻笑，顧客也看不見，笑了也白笑；太近了，突然一笑，會把顧客嚇一跳，也不行。3米線、8顆牙齒，就用這兩個(gè)數(shù)字來表達(dá)對顧客的熱情，這就是用數(shù)字來衡量。麥當(dāng)勞、肯德基要求店員對顧客的服務(wù)要周到，怎么周到？同樣是用數(shù)字化。任何一個(gè)顧客進(jìn)入店里3分鐘之內(nèi)一定要和他打招呼，一定要講“歡迎光臨”；客人走后5分鐘之內(nèi)要把桌子打掃干凈。所以，在做目標(biāo)管理的時(shí)候，要盡可能地做到目標(biāo)數(shù)字化，要想盡一切辦法用數(shù)字來表示目標(biāo)，因?yàn)闆]有數(shù)字就沒有辦法衡量、沒有辦法考核。

◆目標(biāo)必須用數(shù)字來衡量在一些外資企業(yè)里面，高級管理人員是不可以穿白襪子的，這些都有定性的規(guī)定。不能定性的，一定要量化。例如，在外資企業(yè)里，女士是可以戴耳環(huán)的，但是大小不允許超過一分的硬幣，這就是量化。另外，女士套裙的長與短也有講究，套裙太長把膝蓋遮住了影響美觀，太短的話又成了超短裙，很不雅觀，這在公司里面是不允許的，對此，一家公司是這樣規(guī)定的，膝蓋以上6.5厘米?？傊?，要想辦法將考核目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，例如企業(yè)中經(jīng)常談到的客戶滿意度?？蛻魸M意度也是可以用數(shù)字來衡量的，一是可以抽樣調(diào)查；二可以通過客戶的流失率來反映出客戶的滿意度。因此，只要?jiǎng)幽X筋總有辦法把考核目標(biāo)用數(shù)字表達(dá)出來的。

目標(biāo)管理中的數(shù)字

對員工進(jìn)行考核的時(shí)候，一定要想辦法用數(shù)字化來進(jìn)行，即將行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為數(shù)字來考核。目標(biāo)修正意見1減少次品數(shù)量控制次品率低于0.2%2節(jié)省費(fèi)用控制修理費(fèi)，全年不超5萬3加大銷售力度每月增加銷售60萬，回款50萬4盡快完成技改7月底技改結(jié)束，8月運(yùn)轉(zhuǎn)5加強(qiáng)員工培訓(xùn)教育，讓員工愛崗敬業(yè)全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96%，離職率不高于3%表4-1目標(biāo)管理中數(shù)字考核示意

1.具體化、數(shù)量化目標(biāo)管理中的數(shù)字要具體化、數(shù)量化。例如要減少次品數(shù)量，就是控制測評率使其低于0.2％；節(jié)省費(fèi)用，就是要控制修理費(fèi)全年不超過5萬；加大銷售力度，就是每月銷售增加60萬，回款50萬；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結(jié)束，8月運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)員工的培訓(xùn)教育，讓員工愛崗敬業(yè)，具體來說就是全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96％，離職率不高于3％。這就是具體的數(shù)字。

2.少用形容詞，簡明扼要另外，類似“加大了”、“盡快”這些概念模糊的字眼在制定計(jì)劃的過程中要盡可能地避免，尤其是落到紙上的時(shí)候，不要用這些字眼，要用明確的數(shù)字。什么叫“盡快”？3天以內(nèi)，還是2天以內(nèi)，還是15號之前？模糊的目標(biāo)既不能實(shí)現(xiàn)也不能考核，因此，目標(biāo)要很具體，盡可能不用形容詞，要簡明扼要。

操作計(jì)劃的時(shí)間要長短結(jié)合

1.控制過程和行為，才能控制結(jié)果在對員工進(jìn)行考核的時(shí)候，考核的周期在時(shí)間上要長短結(jié)合。每個(gè)企業(yè)的具體情況不同，考核周期也不一樣，做法也就不一樣。但一般來說，考核周期應(yīng)該盡可能短一點(diǎn)，因?yàn)榭刂七^程才能控制結(jié)果。

【案例】控制過程才能控制結(jié)果你對員工張三說：張三，你下個(gè)月的指標(biāo)是×××，你得好好干。說完你就不管他了。張三前二十天吊兒郎當(dāng)?shù)模齑螋~兩天曬網(wǎng)，到了最后十天他突然表現(xiàn)好起來。你對他這一個(gè)月如何評價(jià)？或者說他前面二十天都浪費(fèi)掉了，你怎么辦？這在管理上是一個(gè)損失。如果你明明知道這種情況，為什么不把考核周期縮短為10天？因?yàn)榭刂七^程才能控制結(jié)果。考核周期太長了他會掉以輕心、麻痹大意，這是人性的弱點(diǎn)，你只要不管他，他馬上就自由自在，放任自流了。所以，要盡可能地縮短考核周期。多長時(shí)間考核一次，每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來確定。

【案例】縮短考核周期才能更好地控制結(jié)果比如小孩上學(xué)，平時(shí)小孩子學(xué)習(xí)如何爸爸媽媽不管，期中考試考得不好時(shí)才會管一次，期末考試考得不好又管一次，一年也就管兩次。期中考試考得不好，媽媽生氣，媽媽打，稱之為女子單打。到了期末考試考得又不好，爸爸媽媽兩個(gè)人生氣，一起打，男女混合雙打。打了以后孩子的成績就上去了？還是上不去，原因就是考核周期太長。所以應(yīng)該縮短考核周期，每個(gè)星期都看看小孩用功不用功，不用功媽媽上，女子單打；兩個(gè)星期后再看看小孩用不用功，還不用功爸爸媽媽一起上，混合雙打?？s短考核周期以后，打得次數(shù)多了，自然期中考試、期末考試小孩的成績會好些。同理，企業(yè)縮短考核周期才能更好地控制整個(gè)結(jié)果。因此要盡可能地縮短考核周期，不要讓考核周期太長。

2.上層目標(biāo)的時(shí)間跨度可大一點(diǎn)，基層目標(biāo)的時(shí)間跨度絕對要小一個(gè)企業(yè)里，每個(gè)崗位的工作內(nèi)容不同、工作性質(zhì)不同，每個(gè)崗位的重要程度，每個(gè)崗位對企業(yè)的績效或者效益的關(guān)聯(lián)度也是不一樣的，因此，考核周期也不應(yīng)該相同。企業(yè)高層的工作相對來說比較務(wù)虛，越往下工作越務(wù)實(shí)。例如中層干部就是一邊務(wù)虛一邊務(wù)實(shí)，基層員工整天就是做事情，就是在務(wù)實(shí)；銷售人員也是在務(wù)實(shí)，每天要拜訪客戶，做好客戶接待、客戶訪談。所以說越是基層的員工越是務(wù)實(shí)。由于務(wù)虛務(wù)實(shí)的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常應(yīng)該是越往上考核周期越長，越往下考核周期越短，也就是說越是務(wù)實(shí)的，考核周期就越短。普通員工每天的工作沒有多少可以變化的東西，不需要去動腦筋，只要按部就班地去執(zhí)行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一點(diǎn)。而管理層不一樣，例如一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，需要拿出計(jì)劃，要考慮市場的反映，要考慮該用什么策略，要考慮產(chǎn)品的功能、如何定位，要考慮銷售政策等。因此，要給予項(xiàng)目經(jīng)理多一點(diǎn)的時(shí)間，考核周期也要長一點(diǎn)?？傊?，越往上，考核的周期越長，越往下，考核的周期越短。具體可參考以下建議：◆公司的副總，比如生產(chǎn)副總、銷售副總、人力資源副總等副總，每個(gè)季度考核一次；◆副總下面的每個(gè)部門的經(jīng)理，每個(gè)月考核一次；◆生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室、研發(fā)部、采購部等部門，每個(gè)月考核一次；◆每個(gè)部門下面的單位，例如生產(chǎn)部下面的車間，每周考核一次；有的銷售部下面可能有銷售分公司或者銷售辦事處，對銷售分公司、銷售辦事處也要每個(gè)星期考核一次；◆對車間里面的每個(gè)員工如何考核？每天考核一次；對銷售辦事處的每個(gè)銷售人員怎么考核？每天考核一次。對基層員工要每天進(jìn)行考核。以上只是建議，各企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

目標(biāo)必須符合SMART原則

制定目標(biāo)必須符合SMART原則，SMART中的五個(gè)英文字母分別代表五個(gè)英語單詞的第一個(gè)字母，代表的是以下五個(gè)原則?！鬝——明確具體的目標(biāo)必須明確具體，不能務(wù)虛，不要用“加強(qiáng)思想政治教育工作”這些務(wù)虛的語言。例如人力資源部出臺一個(gè)文件，其中規(guī)定年終獎(jiǎng)金的分配方案必須在元月10號之前拿出來，這就是具體的、明確的目標(biāo)?！鬗——可衡量的M是可衡量的，說到底就是要數(shù)字化。一定要數(shù)字化，沒有數(shù)字化的目標(biāo)不是好目標(biāo)?！鬉——可接受的A是可接受的，即員工愿意去做、樂意去做。如果員工不樂意，有對立情緒、反對態(tài)度，那就很麻煩，說明這不是一個(gè)好目標(biāo)?！鬜——切實(shí)可行的R是切實(shí)可行的，確實(shí)行得通的。◆T——有時(shí)間限制的T指的是有時(shí)間限制的，好的目標(biāo)要符合這一原則。以上五個(gè)原則是制定目標(biāo)的五個(gè)原則，不遵循這五個(gè)原則的目標(biāo)就不能算是好目標(biāo)。

制定計(jì)劃的步驟

制定計(jì)劃要遵循以下七個(gè)步驟：◆第一，理解并傳達(dá)總目標(biāo)作為一個(gè)部門經(jīng)理，要理解總目標(biāo)并傳達(dá)下去，例如，企業(yè)今年要做到什么樣、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就談不上傳達(dá)了。◆第二，制定符合SMART原則的目標(biāo)，就是部門要圍繞公司的總目標(biāo)，做出一些具體的事情、具體的規(guī)劃；◆第三，檢驗(yàn)部門目標(biāo)是否與上級組織的目標(biāo)一致；◆第四，列出困難與阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法；◆第五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識；◆第六，列出達(dá)成目標(biāo)所需要的合作對象和外部資源；◆第七，確定目標(biāo)的完成日期，并書面化。以上就是制定計(jì)劃的通用流程。

第三講溝通就是控制（上）

控制應(yīng)該分三個(gè)階段：事前控制、事中控制、事后控制。事前如果控制得不好，會帶來一系列的隱患，所以管理者要有前瞻性，也就是說，如果事前溝通好了，把一些隱患消滅在萌芽狀態(tài)，后期的工作就會順利一些。

【案例】將病消滅在萌芽狀態(tài)扁鵲是古代的一位名醫(yī)，在家里排行老三，他們?nèi)值苋渴钱?dāng)醫(yī)生的。一天，國王問扁鵲：你們弟兄三個(gè)都行醫(yī)，都會給病人看病，那么你們弟兄三個(gè)誰的醫(yī)術(shù)最高明呢？扁鵲說：我們家老大的醫(yī)術(shù)最高明，其次是老二，我的醫(yī)術(shù)跟他們相比是最差的了。國王一聽，說：不對，你們家弟兄三個(gè)我知道的，你的名氣最大，方圓幾百里的老百姓都知道，你的醫(yī)術(shù)是最高明的，什么疑難雜癥，什么大病都來找你；你們家老二也會看一點(diǎn)病，在鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親中也有很多人知道，他只會看一些小病，但是跟你還是不能比的；你們家老大，你說他醫(yī)術(shù)最高明，可他根本就沒有名氣，很多人都不知道他會看病，那究竟是什么原因？扁鵲說：我們家弟兄三個(gè)都會看病，只不過看病的這個(gè)病況是不同的。什么叫病況不同呢？我們家老大看病是看病情，是在病情還沒有完全發(fā)作出來時(shí)，就能看出這個(gè)病的苗頭，然后鏟除病因，接下來這個(gè)病就沒有了，因?yàn)槔洗罂床∈窃诓∏槲窗l(fā)之時(shí)，所以很多人不知道他會看??；老二是在病情初發(fā)之時(shí)，就是病剛剛有一點(diǎn)跡象出來，有一點(diǎn)小毛病，已經(jīng)反應(yīng)出來了，在這個(gè)時(shí)候小病就被他解決了，因此，很多人都以為他只會看小??；而我往往看的是大病，很多人會看到我為病人做手術(shù)、開刀、敷藥，所以很多人就說我會看大病。其實(shí)我們家弟兄三個(gè)老大醫(yī)術(shù)最高明，你經(jīng)常被老大看看，你就不會生??；你經(jīng)常和老二呆在一起，你最多生一些小毛?。荒闳绻臀以谝黄?，那就只有等到你的病已經(jīng)發(fā)作得非常嚴(yán)重的時(shí)候我才知道你原來有這種病，然后我給你開刀，給你動手術(shù)。點(diǎn)評：作為一名管理者，應(yīng)該向扁鵲的大哥學(xué)習(xí)，有前瞻性，把很多事情消滅在萌芽狀態(tài)。

來自下級的阻力

作為管理人員應(yīng)對事情做全盤的思考，而不是邊做邊摸索，在發(fā)展中解決問題。制定了目標(biāo)后，執(zhí)行時(shí)經(jīng)常會受到來自下級的阻力，阻力表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：

對計(jì)劃無所謂，沒有壓力和緊迫感

“無所謂”是下級面對目標(biāo)的第一種聲音。例如上級要求下級一個(gè)月的銷售額要達(dá)到5千萬，下級的態(tài)度可能是隨便你5千萬還是6千萬，事不關(guān)己高高掛起，好像這件事情與他沒關(guān)系，他還是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上級的計(jì)劃對他而言形同虛設(shè)。

【案例】對計(jì)劃無所謂安徽有一家由軍工轉(zhuǎn)成民營的很大的企業(yè)，這家企業(yè)有自己的醫(yī)院、有自己的學(xué)校，有自己的電影院，有自己的籃球場。廠長說以前內(nèi)部開展工作主要靠行政命令，但是現(xiàn)在軍辦企業(yè)改為民營了，行政命令也行不通了。安排員工做事的時(shí)候，員工想不做就不做，而且他們還有一種想法：我進(jìn)了你的門就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部給你了，你不管誰管，我沒飯吃就找你，我有什么問題就找你。所以對這家軍轉(zhuǎn)民企業(yè)的一些員工來說，企業(yè)制定的目標(biāo)、制訂的計(jì)劃，對他們來說無所謂，反正他們做得不論好壞企業(yè)都要管。

【案例】對計(jì)劃沒有壓力和緊迫感在杭州，義烏、永嘉一帶，經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，房價(jià)漲得非?？欤芏喈?dāng)?shù)厝艘灰贡└弧＿@些地方原來是一個(gè)村莊，村莊里的土地一被征用就會給農(nóng)民很多補(bǔ)償金，所以當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民不用勞動就突然有了幾十萬、幾百萬。有的年輕人雖然也要上班，但在企業(yè)里上班，每個(gè)月工資也就拿一兩千塊錢，但是家里已經(jīng)有幾百萬在那兒了，因此，跟他們講制定目標(biāo)、講要完成多少任務(wù)、要好好工作，他們根本就不聽，因?yàn)樗麄儧]有壓力。也就是說目標(biāo)、工資、獎(jiǎng)金對這些員工幾乎沒有什么刺激作用，他們現(xiàn)在拿2千，即使加到4千他也無所謂；遲到一次罰10塊、罰50塊錢也無所謂。這就是企業(yè)的一些員工沒有壓力，沒有緊迫感，對計(jì)劃的落實(shí)和實(shí)施造成的阻力。

討價(jià)還價(jià)，試圖壓低目標(biāo)

第二個(gè)阻力是員工討價(jià)還價(jià)，試圖壓低目標(biāo)。這是人的天性，也是共性，因而這個(gè)問題在很多企業(yè)都存在。制訂計(jì)劃時(shí)，上級還沒說任務(wù)量是多少，員工就反過來還價(jià)，他們很習(xí)慣地還價(jià)，就像到菜市場上買蔬菜、買魚、買肉一樣。他們總認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)壓得越低，自己就最安全、最穩(wěn)妥，而且還能留出空余的時(shí)間由自己自由支配。好多人都是這種心理作怪，所以想壓低目標(biāo)。

個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突

第三個(gè)阻力是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突，這種情況與前面兩種相比不算多。是指個(gè)人對自己的職業(yè)生涯發(fā)展有想法，但部門領(lǐng)導(dǎo)對他的要求與他的想法有偏差，他覺得難以接受，即個(gè)人目標(biāo)跟組織目標(biāo)發(fā)生了沖突。例如，有的人天生很外向，坐不下來，他很想去做銷售，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)安排他去看倉庫，那么他就會有很大的情緒，這就是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突了。

化解下級的阻力

每一個(gè)管理者在和下級談計(jì)劃、談目標(biāo)的時(shí)候，首先要看有沒有上述三種情況，然后有針對性地想辦法解決。第三種情況的解決方法很簡單，給員工調(diào)整一下崗位就好了。第二種情況也不難辦，因?yàn)檫@都是在情理之中的事情。對于第一種情況，作為管理者要思考一下下級究竟是無所謂，還是有其他什么目的，該講的就講，該換人的就換人。具體來說，化解下級的阻力主要有以下三種方法。

解釋好處

一些情況不和員工溝通他就不知道，溝通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任務(wù)之前，一定要先進(jìn)行小范圍的私下溝通、個(gè)別交流，把大致情況摸清楚后，再開大會。因此，“解釋好處”更適用于小范圍的交流。例如，張三對這個(gè)計(jì)劃起著很重要的作用，如果他反對的話這個(gè)事情就比較難辦，所以可以私下里把他請到自己的辦公室里來，單獨(dú)跟他談，看看他有什么反應(yīng)。如果他感覺到這個(gè)目標(biāo)壓力太大了，完不成，這個(gè)時(shí)候就要私下里解釋好處。否則，很難讓他自動、自發(fā)地立即去做這件事情。

鼓勵(lì)下級制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

要鼓勵(lì)下級制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有時(shí)也可以征求下級的個(gè)人意見，鼓勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

說明提供的支持、資源

做領(lǐng)導(dǎo)的很重要的職能是做教練，要指導(dǎo)下級，而不是分配了任務(wù)以后，這項(xiàng)工作就跟自己沒關(guān)系了。員工在工作中有什么困難，需要什么資源，領(lǐng)導(dǎo)都要了解清楚，并且要積極協(xié)調(diào)，也就是要向員工說明能提供的支持和資源。

如何提高下級追求目標(biāo)的意愿（上）

要提高下級追求目標(biāo)的意愿就要注意多和員工溝通，多交流，這對計(jì)劃的制訂、實(shí)施和落實(shí)都有好處。

長期目標(biāo)——您職業(yè)生涯的高峰在哪里

很多外資企業(yè)、本土的大企業(yè)都會對企業(yè)的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。例如可以了解一下他們對成功的理解，了解他們對自己職業(yè)的期望，了解他們的長期目標(biāo)，職業(yè)生涯的高峰在哪里等等。

中期目標(biāo)——您想在今后1～5年中達(dá)到什么目標(biāo)中期目標(biāo)，即今后1～5年當(dāng)中有什么樣的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是可以很具體的，例如年輕人計(jì)劃3年內(nèi)結(jié)婚，5年內(nèi)爭取買房，6年內(nèi)買車，這些都是很具體的目標(biāo)。

近期目標(biāo)——您想在今后12個(gè)月中達(dá)到什么目標(biāo)

對員工目前的職業(yè)近況進(jìn)行分析，包括要了解下級對目前崗位的理解，了解目前的工作給他的壓力有多少，他對自己的認(rèn)識等。領(lǐng)導(dǎo)要盡可能和每個(gè)人都聊聊，這對員工和干部都有好處，讓他們清楚地認(rèn)識到自己有哪些優(yōu)點(diǎn)，哪些不足。領(lǐng)導(dǎo)如果長期不與自己的員工談這些話，互相之間了解不夠，就會出現(xiàn)溝通的不暢。

如何提高下級追求目標(biāo)的意愿（下）

“追求企業(yè)目標(biāo)與我有什么關(guān)系？”很多下級員工都會這么考慮。作為管理人員，應(yīng)當(dāng)盡量與下級講清楚，通過追求企業(yè)目標(biāo)可以給他們帶來哪些好處，例如對他的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)會給予的薪金回報(bào)等。與下級開誠布公地說清楚了，相信會得到大多數(shù)人的理解和支持。

有利于個(gè)人發(fā)展

現(xiàn)在的企業(yè)都是鐵打的營盤流水的兵，作為管理者不應(yīng)回避這一問題，反而可以利用這一情勢，設(shè)身處地地為員工著想，例如希望他們的能力能得到提升，為將來的創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)；現(xiàn)在不要虛度光陰，應(yīng)該多學(xué)習(xí)、多鍛煉，提升自己的能力，在提升自身能力的同時(shí)也更好地完成工作；讓企業(yè)與員工互相感到滿意，能給雙方留下一段美好的回憶；現(xiàn)在努力工作是為將來的發(fā)展打基礎(chǔ)，因此，應(yīng)該抓住機(jī)會等等。

企業(yè)會給予薪金回報(bào)

薪水問題讓好多老總覺得羞于啟齒，其實(shí)薪水的問題可以開誠布公地說。員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效多，他的薪水就多；為企業(yè)創(chuàng)造的績效少，他的薪水就少。也就是說這里存在一種交換關(guān)系，讓下級知道如果他能積極配合、努力工作，他就可以拿到更多的薪水。

多交流，把話講清楚

上下級之間有什么話可以直接講，不要遮遮掩掩，把話講透了大家心情都舒暢，做起事來也會更順暢一點(diǎn)。怕的是什么話都不講，全部悶在肚子里，最后員工有一大堆意見。經(jīng)常和員工談?wù)?，把事情說開了，問題就會相對少一點(diǎn)。此外，為了更好地與員工溝通，領(lǐng)導(dǎo)可以拿一個(gè)類似于表6-1的表單和員工聊。此表可以把自己的愿望目標(biāo)寫出來，然后列出要實(shí)現(xiàn)這些愿望需要具備哪些能力、需要具備哪些手段，把目前已經(jīng)具備的能力、手段和不具備的能力、手段都列出來，然后進(jìn)行改善。

愿望目標(biāo)必要手段哪些是必需的？境況分析行動措施時(shí)間期限已具備的能力不具備的能力1

2

3

表6-1有效溝通表

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

姓名：李志強(qiáng)職位：印刷部主管部門：印刷部直接主管姓名：張斌制定計(jì)劃時(shí)間：2006年3月5日

有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展的原因現(xiàn)狀期望值發(fā)展的措施與所需的資源評估的時(shí)間主管技巧：包括如何授權(quán)、如何管理下屬績效、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理等作為一名主管人員，主要的責(zé)任是使下屬的績效得到提高，讓下屬做得更出色。本人作為一名新任主管，缺乏管理下屬的技巧，很多情況下只是自己在埋頭工作。評估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“如何做一名優(yōu)秀的主管”的培訓(xùn)參加“如何管理下屬的績效”培訓(xùn)學(xué)習(xí)上級主管和其他部門主管管理下屬時(shí)好的做法閱讀有關(guān)的書籍請上級和下屬做監(jiān)督2006年2月時(shí)間管理印刷部必須處理好印刷任務(wù)的優(yōu)先順序，保證最大限度地滿足客戶的需要，本人在這方面的表現(xiàn)明顯不足，造成很多任務(wù)延誤?？蛻粼u分?jǐn)?shù)2分3.5分參加“時(shí)間管理”培訓(xùn)學(xué)會使用排序表格讓其他部門了解目前的任務(wù)量和進(jìn)度情況，以便統(tǒng)籌安排2006年2月圖6-1個(gè)人發(fā)展計(jì)劃示意圖【圖解】上圖是“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”示意圖，可以看到，填表人的姓名叫李志強(qiáng)，職位是印刷部的主管，部門歸印刷部管，直接主管的名字叫張斌。

這種個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表非常好，可以在工作之余做一下，通過這些表單能夠了解員工的思想動態(tài)，了解到他們現(xiàn)在想什么，心里有什么話要說。有了這些基礎(chǔ)，就可以降低落實(shí)計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度。所以說溝通就是控制，很多時(shí)候溝通好了就能控制，不溝通就控制不了。掌握了，上下級溝通好了，一般來說就不會出太大的差錯(cuò)。

執(zhí)行前的雙向溝通

目標(biāo)和計(jì)劃制定好以后需要執(zhí)行，執(zhí)行之前還有一個(gè)雙向溝通的問題。主要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：◆首先由上司說明大目標(biāo)的狀況，然后下屬提出個(gè)人的目標(biāo)草案。◆上司審查下屬的目標(biāo)草案，雙向溝通修正目標(biāo)草案，即部門里面有了整體目標(biāo)后，可以先拿一個(gè)說明，然后要求每個(gè)人寫出計(jì)劃、說明自己的打算。◆私下里再溝通、再調(diào)整。◆落實(shí)到位，不能輕易向下屬的低目標(biāo)妥協(xié)，溝通、激勵(lì)、幫助出主意，才是有效管理者的正確做法。第四講溝通就是控制（下）

上級如何協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)計(jì)劃

適當(dāng)授權(quán)

該讓下級參與的時(shí)候一定要讓他參與，不讓他參與、不給他授權(quán)，只讓他被動地接受命令，他就會產(chǎn)生一種抵觸情緒。所以要讓下屬參與進(jìn)來，參與是調(diào)動員工積極性的一個(gè)很好的辦法。千萬不要把自己悶在辦公室，不把方案拿出來給大家看、不讓下屬參與。

提高下屬的工作意愿(積極的心態(tài))

參與是調(diào)動員工積極性的好辦法。讓員工按照自己的承諾去做，自己制定的目標(biāo)自己去實(shí)現(xiàn)，員工就會感覺到有一種成就感，而且感覺到很溫暖，因?yàn)槊恳粋€(gè)做下屬的都希望有這樣的機(jī)會。

【案例】修門樓老張?jiān)谝患夜镜膫鬟_(dá)室工作，整天沒事干，只能看著人進(jìn)進(jìn)出出。突然有一天董事長走到這個(gè)傳達(dá)室說，老張，我們這個(gè)大門打算重新修一下，你看門看了20年了，你看修成什么形狀好？老張一聽，哦，怎么修？他滔滔不絕地講了好多。講完了以后，董事長說，嗯，老張講得有道理，我再回去好好考慮考慮。點(diǎn)評：案例中，董事長與看門的老張說了兩句關(guān)于修門樓的事情，老張好幾天都很興奮、很激動。門樓修好后，可能只有1％采用了老張當(dāng)初的建議，但他還是逢人就要講，門樓為什么會修成這個(gè)樣子，當(dāng)初我就跟董事長講了這個(gè)地方就應(yīng)該是這樣的。老張對此就會念念不忘，因?yàn)樗羞@樣的需求。其實(shí)，每個(gè)人都一樣，作為管理者要知道員工這方面的需求。

好主管也是好教練

落實(shí)計(jì)劃的時(shí)候，有些話、有些事自己一定要心中有數(shù)，但是最好要讓員工自己講出來。

【案例】落實(shí)計(jì)劃時(shí)讓員工自己去講假如你是銷售經(jīng)理，下個(gè)月銷售部要完成1000萬的銷售額。現(xiàn)在有3個(gè)銷售員，你的想法是張三能力強(qiáng)，讓他完成400萬，另外兩個(gè)人的能力相對差一點(diǎn)，各完成300萬，加起來就是1000萬。你心里可以這么想，但是你不能直接去命令他們，直接命令的話，他們心里肯定會有想法，會不高興，從而產(chǎn)生抵觸情緒。你可以先私下里找他們談：張三，下個(gè)月我們的總?cè)蝿?wù)是1000萬，總經(jīng)理非常關(guān)心我們這個(gè)部門，如果說誰表現(xiàn)突出，比較優(yōu)秀的話，總經(jīng)理肯定會過問；1000萬的任務(wù)，由你們?nèi)齻€(gè)人去完成，你個(gè)人談?wù)効?，你打算做多少？跟張三談完了以后，再與另外兩個(gè)人談。通過各種辦法激發(fā)員工的情緒，讓他自己主動說出下個(gè)月爭取做到400萬。之所以讓他們自己講出來，是因?yàn)樽约褐v的自己就要去兌現(xiàn)，到時(shí)候完不成就不能怪其他人。

在過程中把握，不讓風(fēng)箏斷線

在執(zhí)行的過程中領(lǐng)導(dǎo)一定要跟蹤檢查，不要讓風(fēng)箏斷線，要經(jīng)常到員工的辦公室去走一走、看一看，因?yàn)榭刂撇缓眠^程，就不會有好的結(jié)果。

跟蹤檢查

1.走動式管理

走動管理的意思就是說做領(lǐng)導(dǎo)的，要不斷地到基層向各個(gè)員工了解情況。

【案例】走動式管理麥當(dāng)勞的老板是走動式管理的創(chuàng)始人。一次，他發(fā)現(xiàn)有一些主管、經(jīng)理老是坐在自己的辦公室，靠在椅子上喝茶、聊天，很悠閑的樣子，隨后他就下令，把辦公室的椅子的背全部鋸掉。他的出發(fā)點(diǎn)很明確，領(lǐng)導(dǎo)不要老是坐在辦公室、靠在椅背上，要下去、到基層去，了解你的員工，這就是走動式管理。

2.讓下級看到自己的工作成果任務(wù)已經(jīng)下達(dá)、目標(biāo)已經(jīng)制定，下屬也開始工作了，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理一定不能甩手不管，一定要多下去看一看、查一查，而且要讓下級看到自己的工作成果，這也是管理上的一條真理。每個(gè)人都有讓別人、讓上司看到自己工作成果的欲望。在企業(yè)里面，任何一個(gè)人付出勞動以后，都希望能在第一時(shí)間得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。因此，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人一定要下去，看看員工做得怎么樣，然后表個(gè)態(tài)，這樣就在無形當(dāng)中鼓舞、督促了員工。

【案例】讓別人看到自己的工作成果小孩兒在學(xué)校第一次考試得了第一名，他回家后的第一件事情就是告訴父母，這次我考了第一；然后跑到奶奶那兒去，說奶奶我這次考了第一名；最后還要想辦法告訴外婆、外公他考了第一。他巴不得告訴所有認(rèn)識他的人，讓自己的勞動成果得到大家的認(rèn)可。每一個(gè)人都有這種想法。

3.適時(shí)地修正下級的偏差，為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐懶惰是人性的弱點(diǎn)之一，作為管理者要認(rèn)識到這一點(diǎn)，要經(jīng)常去督促、檢查，及時(shí)、適時(shí)地修正下級的偏差，將他錯(cuò)誤的地方指出來，并糾正他，為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐。

跟蹤檢查的三原則

1.責(zé)任原則——不可越俎代庖不可以越俎代庖，也就是說不可以幫員工做具體的工作。管理人員與員工的關(guān)系如同教練與運(yùn)動員的關(guān)系，教練不能替運(yùn)動員上場踢球。目標(biāo)制定了、計(jì)劃布置了，該由員工做的就由員工來完成，領(lǐng)導(dǎo)不要替他做，不要越俎代庖。如果領(lǐng)導(dǎo)替員工干具體的工作，那么員工的能力永遠(yuǎn)都得不到提升，員工就會總是依賴領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)也變得越來越累。所以說教練是不上場踢球的，領(lǐng)導(dǎo)也不要去做員工的事情，最多只能是示范，具體的工作還是要由員工去做，不要越俎代庖。

2.關(guān)鍵原則——不可事無巨細(xì)管理要抓住要點(diǎn)，不要事無巨細(xì)、什么都去管。領(lǐng)導(dǎo)什么都管，別人就會反感。在生活中，人與人之間要有一個(gè)安全距離。如果兩個(gè)人靠得太近，會感覺到很不舒服，因?yàn)槿诵枰幸粋€(gè)安全距離。同理，在工作中，管理人員不要什么都管，一定要抓住要害、抓住關(guān)鍵、抓住能改變績效的關(guān)鍵問題。

【案例】不要事無巨細(xì)，要抓關(guān)鍵點(diǎn)從前有一個(gè)動物園的管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠都跑出來了，經(jīng)過研究，管理員們認(rèn)為問題的原因在于籠子的高度不夠?；\子的高度原來是10米，加高到了20米。幾天后發(fā)現(xiàn)，袋鼠又全部跑出來了，管理員說不行，20米還是太矮，又增加到30米。加高到30米后，過了一天，袋鼠又全跑了出來，然后這些管理員就開會研究，是否要加高到100米。就在他們研究是不是要加高到100米時(shí)，袋鼠和長頸鹿在那兒聊天。長頸鹿就問袋鼠，聽說那些家伙要把你們的籠子增加到100米。袋鼠說，誰知道呢，如果說他們再忘掉關(guān)門的話，很可能會增加到100米。點(diǎn)評：上面的案例中，那些管理人員一心想著把籠子加高，而忘了將籠子的門關(guān)起來，所以袋鼠一次次地從里面跑出來，而這些管理員卻一直錯(cuò)誤地以為是籠子的高度不夠。加高籠子的高度不是關(guān)鍵點(diǎn)，再加也是白搭，把籠子的門關(guān)起來才是關(guān)鍵點(diǎn)。因此，管理者要善于發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵點(diǎn)，然后去指點(diǎn)、去改善。

3.行動原則——不可于事無助不可于事無助，就是說任何一次檢查，任何一次督促以后，都要把這個(gè)信息發(fā)布出去，讓員工知道這次檢查的結(jié)果。主管、經(jīng)理在跟蹤檢查員工做事情的過程中，要注意以下三個(gè)方面：◆只布置不落實(shí)等于零。僅布置張三去干、李四去干，還不行，一定要落實(shí)。張三下午3點(diǎn)鐘之前要做到什么程度，李四下午3點(diǎn)之前要做到什么程度，都要有目標(biāo)。布置后還要看著他去做，只布置不落實(shí)等于零?！糁宦鋵?shí)不檢查等于零。責(zé)任落實(shí)了，大家也去做了，但是經(jīng)理人還要去檢查，如果高估了員工的自覺性而不去檢查，仍然等于零?！糁粰z查沒結(jié)果等于零。檢查完了以后沒有結(jié)果，完了就完了，誰也不知道哪個(gè)做得好，哪個(gè)做得壞，這種檢查等于白檢查，所以只檢查沒結(jié)果仍然等于零。

用溝通推進(jìn)執(zhí)行

在下屬執(zhí)行目標(biāo)、執(zhí)行計(jì)劃的過程中要經(jīng)常向上級匯報(bào)。因?yàn)樾湃尾坏扔诜湃?，作為下級?yīng)該經(jīng)常匯報(bào)。每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、每一個(gè)在職場里的人，都要有一種習(xí)慣，就是主動向自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。匯報(bào)的方式可以是到總經(jīng)理辦公室直接匯報(bào)，也可以是寫幾張紙的書面報(bào)告，還可以是打個(gè)電話、發(fā)個(gè)短信或者用QQ、用E-mail匯報(bào)。管理者一定要要求自己的員工向自己匯報(bào)工作，同時(shí)自己也一定要向自己的上級匯報(bào)工作。

報(bào)告制度：信任不等于放任

◆例行報(bào)告——定期向上級匯報(bào)工作進(jìn)度。◆例外報(bào)告——遇意外狀況可能對目標(biāo)執(zhí)行產(chǎn)生阻礙，自己無法把握時(shí)，要立即報(bào)告上級，請求支援、定奪。

銷售人員工作日報(bào)表

【案例】用E-mail匯報(bào)工作山東一家公司的總經(jīng)理，要求每一個(gè)銷售人員配備一臺筆記本電腦，銷售人員在外地出差時(shí)，無論到哪個(gè)城市，每天晚上都要發(fā)一封E-mail給他，用E-mail傳回一個(gè)規(guī)范的銷售人員的日報(bào)表。報(bào)表里的內(nèi)容包括：在外面做什么、跟誰在一起、談了哪些事情、工作有哪些進(jìn)展。員工每天晚上必須將日報(bào)表填好，并發(fā)E-mail給他。好讓他清楚地知道銷售人員每天在干什么。訪問活動預(yù)定時(shí)間客戶面談?wù)咴L問目的交涉經(jīng)過訂貨收款

訪問目的—1商談2送貨3收款4聯(lián)絡(luò)5陪同計(jì)

公司內(nèi)業(yè)務(wù)時(shí)間項(xiàng)目處理要項(xiàng)1.2.3.特記客房情報(bào)競品動向客戶意見聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)

明日行動客戶1（時(shí)間）2（時(shí)間）3（時(shí)間）目的備注

銷售人員

主管

經(jīng)理

表7-1銷售人員工作日報(bào)表

銷售人員行動分析表第月分公司姓名銷售額日訪問量總訪問量不在次數(shù)會面次數(shù)平均每家訪問次數(shù)進(jìn)貨數(shù)量平均每家銷售額訪問內(nèi)容分析開拓新客戶收款拜訪質(zhì)量其他1

2

3

4

5

6

7

8

總平均

表7-2銷售人員行動分析表

第五講發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控（上）

執(zhí)行前的雙向溝通

目標(biāo)和計(jì)劃制定好以后需要執(zhí)行，執(zhí)行之前還有一個(gè)雙向溝通的問題。主要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：◆首先由上司說明大目標(biāo)的狀況，然后下屬提出個(gè)人的目標(biāo)草案?！羯纤緦彶橄聦俚哪繕?biāo)草案，雙向溝通修正目標(biāo)草案，即部門里面有了整體目標(biāo)后，可以先拿一個(gè)說明，然后要求每個(gè)人寫出計(jì)劃、說明自己的打算。◆私下里再溝通、再調(diào)整。◆落實(shí)到位，不能輕易向下屬的低目標(biāo)妥協(xié)，溝通、激勵(lì)、幫助出主意，才是有效管理者的正確做法。

用溝通推進(jìn)執(zhí)行

在下屬執(zhí)行目標(biāo)、執(zhí)行計(jì)劃的過程中要經(jīng)常向上級匯報(bào)。因?yàn)樾湃尾坏扔诜湃?，作為下級?yīng)該經(jīng)常匯報(bào)。每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、每一個(gè)在職場里的人，都要有一種習(xí)慣，就是主動向自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。匯報(bào)的方式可以是到總經(jīng)理辦公室直接匯報(bào)，也可以是寫幾張紙的書面報(bào)告，還可以是打個(gè)電話、發(fā)個(gè)短信或者用QQ、用E-mail匯報(bào)。管理者一定要要求自己的員工向自己匯報(bào)工作，同時(shí)自己也一定要向自己的上級匯報(bào)工作。第六講發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控（下）

發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控的內(nèi)涵

組織的力量是無形的力量、是無處不在的力量，它靠的不是某一個(gè)主管的個(gè)人魅力，而是靠一種氛圍、一種氣氛。這種氣氛就是企業(yè)文化，它可以在無形當(dāng)中管好員工，讓他們不出軌。所謂管控，就是要保證員工不出軌、不犯錯(cuò)誤，保證他們能夠按部就班地把一些事情做好。組織中有時(shí)僅靠管理人員辛辛苦苦、靠管理人員千叮嚀萬囑咐、靠管理人員的人格魅力，還不能把員工管得服服帖帖。因此，需要一種氛圍，需要一種企業(yè)的文化，靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力把員工的一些行為規(guī)范起來?？窟@種無形的力量讓員工自覺自愿地把一些事情做到位，這就是發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控。

企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化，是一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、傳統(tǒng)、觀點(diǎn)、道德、規(guī)范；是企業(yè)里不成條文、但被員工普遍遵循的信念和習(xí)慣作風(fēng)；是滲透在企業(yè)一切活動中的、無形的理念體系；是整個(gè)企業(yè)的靈魂所在。

如何理解企業(yè)文化

理解企業(yè)文化時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：◆企業(yè)文化不是知識，而是人們對知識的態(tài)度；◆企業(yè)文化不是利潤，而是人們對利潤的心理；◆企業(yè)文化不是舒適的環(huán)境，而是對環(huán)境的感情；◆企業(yè)文化不是管理，而是造就管理模式的氛圍。

成熟的企業(yè)文化的特征

成熟的企業(yè)文化主要具有以下特征：◆很多企業(yè)的企業(yè)文化，沒有形成的時(shí)候，經(jīng)常會變，一會兒“以人為本”，一會兒“以科技為本”，一會兒“以服務(wù)為本”。而真正的企業(yè)文化，是很穩(wěn)定的?！舫墒斓钠髽I(yè)文化，不會因條件和環(huán)境的變化而輕易改變。企業(yè)文化一旦形成，即使外面的條件變惡劣了，它也是不會改變的。外界條件好，這個(gè)文化的內(nèi)涵還在；外界條件不好，這個(gè)文化的內(nèi)涵更加鮮明和突出?！糁袊尤隬TO以后，市場競爭變得越來越激烈，中國企業(yè)能否承受住各種沖擊，企業(yè)文化的作用顯得尤為突出。

【自檢】1、您公司的企業(yè)文化是否穩(wěn)定？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2、您公司的企業(yè)文化是否受到過社會的沖擊、商場變化的沖擊、海洋文化的沖擊？能否經(jīng)受住這些風(fēng)浪？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

企業(yè)文化的作用

專家和權(quán)威人士的評價(jià)

有關(guān)專家和權(quán)威人士，對于企業(yè)文化的作用給予了極高的評價(jià)，具體體現(xiàn)在以下各方面：◆世界500強(qiáng)企業(yè)，勝出其他公司的根本原因，在于這些公司善于給它們的企業(yè)文化注入活力，使這些公司能夠保持百年不衰。它們在不斷地優(yōu)化自己的企業(yè)文化，使企業(yè)文化和公司的戰(zhàn)略、運(yùn)營相匹配，從而能夠與時(shí)俱進(jìn)?！魢业膹?qiáng)大在于經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的繁榮在于企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展在于管理，管理的優(yōu)劣在于文化?！魞?yōu)秀的企業(yè)造就優(yōu)秀的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化，無疑能造就一個(gè)優(yōu)秀的成功企業(yè)，兩者是相輔相承的關(guān)系。

企業(yè)文化的重要性

◆面對殘酷的市場競爭，企業(yè)缺少的往往不是產(chǎn)品、不是技術(shù)、也不是人力資源，真正缺少的是一種文化、一種凝聚力和一種團(tuán)隊(duì)精神。而企業(yè)文化能有效地產(chǎn)生這種凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。◆21世紀(jì)的競爭，如果放在一個(gè)很高的層次上去理解的話，它實(shí)際上不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是技術(shù)的競爭或者產(chǎn)品的競爭，而是文化的競爭?！羝髽I(yè)文化是新生或者毀滅的一種力量，它可以使企業(yè)重生，也可以使企業(yè)毀滅。所以塑造企業(yè)文化，本身就是打造一個(gè)全新的心智模式?！粑磥碜罹哂懈偁幜Φ钠髽I(yè)，就是有文化的企業(yè)。

組織中建立共識——共同愿景

無為而治是目標(biāo)管理的最高境界，無為而治的實(shí)現(xiàn)，就是要依靠一種氛圍、一種文化。所以文