2022-2023年陜西省寶雞市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理專項練習(含答案)

2022-2023年陜西省寶雞市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理專項練習(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.某電視機制造廠實力雄厚，主要生產(chǎn)某型號3D電視，由于技術工藝復雜，其他電視機制造廠無法生產(chǎn)該型號3D電視。根據(jù)以上信息可以判斷該電視機制造廠實施的是（）。

A.技術的發(fā)展B.產(chǎn)品差異化C.市場差異化D.分銷渠道

2.能夠顯示一個公司是否賺取了足夠的息稅前利潤以輕松地支付其利息成本的指標是()。

A.債務比率

B.資本杠桿

C.運營杠桿

D.利息覆蓋比率

3.甲企業(yè)通過SWOT分析發(fā)現(xiàn)目前面臨著如下問題：企業(yè)面臨著巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制。以上分析說明，企業(yè)應該采用（）A.防御型戰(zhàn)略B.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.增長型戰(zhàn)略

4.要查明文化與績效之間的關系并非易事，在討論文化與績效之間的關系時，要確企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。下列各項中，不屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑包括()。

A.文化簡化了信息處理B.文化補充了正式控制C.企業(yè)文化必須以企業(yè)使命為基礎D.文化促進合作并減少討價還價成本

5.下列各項中，適用于多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式的是（）。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結構B.職能制組織結構C.事業(yè)部制組織結構D.矩陣制組織結構

6.下列選項中不屬于公司治理應遵循的基本原則是（）。

A.明確董事會的角色和責任

B.鼓勵建立內(nèi)部審計部門

C.必須建立內(nèi)部審計部門

D.公平的薪酬和責任

7.下列不屬于全面風險管理特征的是（）。

A.戰(zhàn)略性B.全員化C.計劃性D.二重性

8.甲集團是一家大型食品制造商，在面對大型超市和小零售商時，服務的態(tài)度是不同的，它們向大型超市提供更優(yōu)惠的價格和快捷的運送食品的技術，但這些措施對于小的零售商往往無法享受，對甲集團來說，這種細分的依據(jù)是（）。

A.企業(yè)的規(guī)模B.消費者類型C.購買規(guī)規(guī)模D.企業(yè)的地理位置

9.某罐頭食品廠投資建設農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實施的這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.相關多樣化戰(zhàn)略

10.進入21世紀，金融已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟的核心。對于北京某金融企業(yè)的發(fā)展，下列各項中屬于SWOT分析的優(yōu)勢的是()。A.A.該企業(yè)擁有高素質(zhì)的技術人才

B.相關政策不健全

C.北京申奧成功，帶來巨大發(fā)展機遇

D.國際金融業(yè)競爭激烈

11.甲公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時，決定立足于現(xiàn)有的食品和飲料業(yè)務，同時開拓寵物食品業(yè)務，并根據(jù)企業(yè)的資源狀況，決定了各項業(yè)務在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。根據(jù)以上信息，請判斷該公司制定的是()。

A.總體戰(zhàn)略B.競爭戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.運營戰(zhàn)略

12.下列關于成功關鍵因素描述錯誤的是()。A.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是確認產(chǎn)業(yè)成功關鍵因素需要考慮的因素

B.成功關鍵因素在產(chǎn)品壽命周期各階段基本保持一致

C.因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結構不同，不同產(chǎn)業(yè)有不同的成功關鍵因素

D.同一個產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關鍵因素有不同的側(cè)重

13.董事會如要為股東提供關于內(nèi)部控制所需的保證，則應對集團內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性展開復核并向股東報告結果，其向股東匯報的頻率是（）。

A.至少每半年一次B.至少每年一次C.至少每季度一次D.至少每月一次

14.以下關于內(nèi)部控制控制活動應當堅守的原則（）

A.企業(yè)選擇并制定有助于將目標實現(xiàn)風險降低至零的控制活動

B.企業(yè)用以支持目標實現(xiàn)的技術選擇并制定一般控制政策

C.程序用來確定所期望的目標

D.政策則將政策付諸行動

15.乙公司是一家集團企業(yè)，主營業(yè)務為化妝品，旗下產(chǎn)品涉及高、中、低各種檔次。為區(qū)別不同檔次產(chǎn)品，防止顧客混淆，影響企業(yè)整體形象，公司決定針對高檔產(chǎn)品使用“××”品牌，中檔產(chǎn)品采用“XXXX”品牌、低檔產(chǎn)品采用“×XX”品牌。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司的品牌策略屬于()。A.單一的企業(yè)名稱B.自有品牌C.每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱D.全國品牌

16.

第

21

題

針對消費者所面臨的脫發(fā)問題，潘婷洗發(fā)水推出強韌防脫系列洗發(fā)水，從公司戰(zhàn)略的角度看，潘婷洗發(fā)水采取了（）。

17.將初始公司的一部分出售給第三方，通常是為了取得現(xiàn)金，是指（）。

A.分拆B(yǎng).賣斷C.廉價出售D.分類計價

18.面對市場上不同類型的照相館，H公司專注于兒童攝影，宣傳口號——“留下最美的童年回憶”體現(xiàn)了公司清晰的戰(zhàn)略定位。H公司的戰(zhàn)略選擇是（）。

A.獲得成本優(yōu)勢B.創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟C.提高產(chǎn)品差異化程度D.目標集聚

19.下列關于波士頓矩陣中問題業(yè)務的表述中，正確的是（）。

A.問題業(yè)務市場增長較低、相對市場占有率較低，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負現(xiàn)金流

B.問題業(yè)務市場增長較低、相對市場占有率較高，因此企業(yè)通常都會實施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤

C.問題業(yè)務市場增長較高、相對市場占有率較高，因此企業(yè)通常都會將其問題業(yè)務淘汰

D.問題業(yè)務市場增長較高、相對市場占有率較低，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負現(xiàn)金流

20.下列選項中，不屬于企業(yè)識別內(nèi)部風險應當關注的因素的是（）

A.組織結構、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務流程等管理因素

B.財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素

C.技術進步、工藝改進等科學技術因素

D.運營安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素

21.

第

25

題

下列各項中，由于期限范圍相關的利率變動的差異性產(chǎn)生的是（）。

22.

第

15

題

企業(yè)最高風險管理決策機構是（）。

23.甲方為一家電腦公司，乙方是一家從事液晶面板生產(chǎn)的公司。雙方擬成立一家合資的公司，共同控制企業(yè)的經(jīng)營活動、財務活動，共同管理。這屬于（）。

A.特許經(jīng)營

B.委托制造

C.聯(lián)營企業(yè)

D.合營企業(yè)

24.當企業(yè)目前的投資資本回報率大于資本成本，但是銷售增長率小于可持續(xù)增長率時，對企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇中正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是用剩余的現(xiàn)金加速增長

B.首選戰(zhàn)略是將剩余的現(xiàn)金分配

C.首選戰(zhàn)略是將企業(yè)重組

D.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

25.

第

17

題

下列各項中，不屬于企業(yè)面臨的操作風險的來源的是（）。

26.甲公司由于經(jīng)營不善面臨倒閉。乙公司的管理層通過內(nèi)部融資籌集了一筆資金，并用這筆資金收購了甲公司。這種收購行為對于甲公司來說，屬于（）。

A.雇員收購B.杠桿收購C.管理層購出D.管理層購入

27.下列各項中，屬于業(yè)務單位戰(zhàn)略核心要素的是()。A.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域

B.協(xié)調(diào)每個職能中各種活動之間的關系

C.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務流程之間的關系

D.明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

28.甲公司是一家國際船舶制造企業(yè)。甲公司在與其客戶簽訂船舶制造合同后，才向各主要部件供應商發(fā)出采購訂單。甲公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是()。

A.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)B.資源訂單式生產(chǎn)C.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)D.滯后策略式生產(chǎn)

29.下列選項中，最適合一家服裝生產(chǎn)企業(yè)作為使命表述的是（）。

A.瞄準世界一流企業(yè)，齊頭奮進B.不斷創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)自我C.讓人民的生活更加豐富多彩D.讓企業(yè)成為員工的家

30.持續(xù)監(jiān)督活動應當貫穿于日常經(jīng)營活動與常規(guī)管理工作。下列活動中屬于持續(xù)監(jiān)督活動的是（）。

A.審計委員會定期了解財務數(shù)據(jù)

B.相應級別的員工復核采購業(yè)務流程中控制的執(zhí)行情況

C.注冊會計師對年度財務報表進行審計

D.內(nèi)部審計人員對控制實施風險評估

二、多選題(20題)31.甲公司是沿海地區(qū)的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務量位居全國同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務明確定位于只做文件與小件業(yè)務，承諾在國內(nèi)一、二級城市快件24小時送達，其他城市不超過36小時。為此，公司在全國建立了2個快遞分撥中心、50多個中轉(zhuǎn)場及l(fā)00多個直營網(wǎng)點。甲公司采用平衡計分卡對企業(yè)績效進行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內(nèi)容可以包括()。

A.處理單個訂單時間B.建立服務標準C.品牌形象建設D.提供服務承諾

32.下列各項中，屬于用來確定風險對企業(yè)影響的定量工具的有（）。

A.蒙特卡洛隨機模擬法B.敏感性分析法C.決策樹法D.風險評估系圖

33.下列選項中屬于對外投資業(yè)務中的不相容職務的是（）

A.對外投資處置的審批與執(zhí)行

B.對外投資業(yè)務的執(zhí)行與相關會計記錄

C.對外投資預算的編制與審批

D.對外投資項目的分析論證與評估

34.按照波特的價值鏈分析方法，企業(yè)支持活動中的基礎設施包括（）

A.財務管理人員B.道路C.企業(yè)高層管理人員D.企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動

35.隨著C國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中產(chǎn)階級群體不斷擴大，追求高品質(zhì)、有個性的產(chǎn)品日益成為潮流。本土服裝品牌甲公司依然固守原有的產(chǎn)品結構，認為人們的消費習慣短時間難以出現(xiàn)變化，由此在新市場需求出現(xiàn)時不能推出令顧客滿意的新產(chǎn)品。該公司面臨的風險有（）。

A.主要客戶的信用風險B.產(chǎn)品供需變化帶來的風險C.產(chǎn)品結構方面可能引發(fā)的風險D.發(fā)展戰(zhàn)略偏離主業(yè)導致的經(jīng)營風險

36.下列各項中，可以自行約定合約條款的有（）。

A.貨幣互換合同B.貨幣期貨合同C.商品現(xiàn)貨合同D.外匯遠期合同

37.董事會屬下的審計委員會在職能上對內(nèi)部審計進行監(jiān)督，通過對內(nèi)部審計的復核，以此提高內(nèi)部審計部門的獨立性，使其工作范圍不受管理當局的限制．并確保其審計結果受到足夠的重視，進而提高內(nèi)部審計的效率。下列選項中，屬于審計委員會對內(nèi)審部門進行復核范圍的有()。

A.在企業(yè)中的地位B.工作的范圍C.職責劃分D.人員素質(zhì)及訓練情況

38.公司出售其部分業(yè)務的原因包拮（）。

A.籌集現(xiàn)金

B.集中精力于核心業(yè)務

C.防止其余業(yè)務遭到接管的威脅

D.防止虧損業(yè)務降低公司的整體業(yè)績

39.海默利用（）兩個基本論點來解釋壟斷優(yōu)勢理論。

A.壟斷優(yōu)勢B.市場不完全C.區(qū)位優(yōu)勢D.內(nèi)部化

40.

第

30

題

下列各項中，屬于COS0內(nèi)部控制框架中的要素的有（）。

41.唯意公司通過為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程的方式來減少員工對變革的抵制情緒，并考慮以循序漸進的方式進行變革。以上描述所體現(xiàn)的克服變革阻力的策略有（）

A.變革的方向B.變革的管理方式C.變革的節(jié)奏D.變革的范圍

42.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標的有（）。

A.為其所有者帶來經(jīng)濟價值B.履行社會責任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)C.提高社會福利D.促進政治和社會變革

43.丙公司是一家從事房產(chǎn)中介的公司，公司的總裁兼任董事長、監(jiān)事，而且公司的大小權利都幾乎集中于總裁，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，公司出現(xiàn)的問題越來越多。根據(jù)上面的資料分析，公司內(nèi)部環(huán)境出現(xiàn)的問題包括（）。

A.不相容職務分離控制

B.組織結構

C.人力資源政策和實務

D.權利和責任的分配

44.（）不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

A.法定權B.強制權C.榜樣權D.專家權

45.

第

27

題

下列各項中，屬于內(nèi)部審計師應盡的職責的有（）。

46.下列屬于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的風險的有（）。

A.來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險B.市場整體風險C.產(chǎn)品進入風險D.內(nèi)部經(jīng)營整合風險

47.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動地運用到底

B.每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)

C.能否成功地適應現(xiàn)實

D.能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出調(diào)整和修正以實現(xiàn)目標

48.下列經(jīng)營風險和財務風險的搭配中，（）屬于非現(xiàn)實型搭配。

A.高經(jīng)營風險與高財務風險B.高經(jīng)營風險與低財務風險C.低經(jīng)營風險與高財務風險D.低經(jīng)營風險與低財務風險

49.公司董事會想評估公司的市場營銷效力，下列指標中可以采用的有（）。

A.員工周轉(zhuǎn)率

B.銷量增長

C.每個銷售人員的客戶訪問量

D.客戶數(shù)量

50.

第

36

題

決定行業(yè)進入壁壘高低的因素主要有（）。

三、簡答題(10題)51.2013年初，某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設年，因此他明確表示以下幾點：第一，內(nèi)部控制將是該企業(yè)的一個長期目標；第二，只要有了完善的內(nèi)部控制，該公司的所有經(jīng)營目標都將得到實現(xiàn)；第三。企業(yè)內(nèi)部控制建設將完全依賴于公司高層管理人員；第四，為了提高效率，對于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級管理層報告即可，無需向上級領導層報告。

要求：

(1)根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，指出內(nèi)部控制的目標和控制要素。

(2)根據(jù)內(nèi)部控制的相關理念，對該總經(jīng)理上述四點說法逐一進行分析，分別指出每一說法是否正確并說明原因。

52.某檢察院接到舉報：A工程公司供銷科科長張某在外購買高檔房，與其收入明顯不符。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)張某權力很大，每年公司的供應材料幾乎由他－手操辦。按內(nèi)部規(guī)定，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業(yè)務都由科長－人說了算。2000年4月至案發(fā)，張某當科長近10個月。就受賄達l7余萬元。而追根溯源，拉張下水的是供應科采購員李某。張上任之初，李就授意某商行經(jīng)理，為了多接業(yè)務，在張的辦公室里給張l萬元“見面禮”。同樣，經(jīng)李介紹，張收了某私營物資公司l萬元，以購買450萬元的供應材料作為回報。而在此前后，李某本人也利用采購權，受賄9．21萬元。隨著案件深入．與工程分包、材料采購有關的高層領導也紛紛落馬。熊某，加工科科長，主管鋼結構外發(fā)加工業(yè)務。l998年起，他先后收受數(shù)家加工單位賄賂6．6萬元。俞某，金屬結構廠副廠長，利用負責外發(fā)加工項目的職務便利，收受承包人“感謝費”4萬元。朱某，金屬結構廠廠長．在購買設備等方面“做手腳”，撈進不義之財6．4萬元。徐某，副經(jīng)理，主管公司所有工程項目的施工。在麻將桌上，業(yè)務單位的5萬元借款不明不白成了“禮金”。同案牽扯出來的還有公司下屬原壓力容器廠副廠長陳某和公司機械部部長祝某，兩人在2000年7月至2001年3月初，通過截留、套現(xiàn)等方式，貪污數(shù)萬元。

要求：

(1)簡述我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的目標；

(2)就案例而言，按企業(yè)的內(nèi)部規(guī)定，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業(yè)務都由科長－人說了算。這－現(xiàn)象說明了什么問題?

(3)案例中的種種受賄和舞弊現(xiàn)象，說明了什么。

53.簡要分析天達公司進入國外市場采用的幾種主要模式

54.羊樂火鍋成立于1999年8月。羊樂火鍋以其風格多樣的美味鍋底、無需蘸料的特色和旨在“讓消費者到處能看到我的店”的全國連鎖經(jīng)營布局贏得消費者的喜愛。2002年，羊樂火鍋的營業(yè)額達到25億元，一躍成為國內(nèi)本土餐飲業(yè)的佼佼者。2008年6月，羊樂火鍋登陸香港交易所主板上市。2011年，國內(nèi)最大的餐飲企業(yè)千百集團領導層計劃加快對羊樂火鍋的收購步伐。2012年2月，千百集團以6．5港元／股的價格(溢價30％)、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對羊樂火鍋的高價收購，持股量高達93．2％，剩余的6．8％股權則由羊樂火鍋兩位創(chuàng)始人持有。正式收購羊樂火鍋后，千百集團努力將羊樂火鍋打造成為知名火鍋連鎖品牌。然而，收購后的幾年中，羊樂火鍋的運營情況不盡如人意，客流量與門店數(shù)量不斷下滑。在國內(nèi)一項行業(yè)評比中，收購前一直名列前茅的羊樂火鍋僅位列第9位。業(yè)內(nèi)人士分析，造成這種狀況的原因如下：(1)收購后的標準化管理未必適合飲食文化多元化的中餐，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外。經(jīng)過多年的發(fā)展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經(jīng)營。消費者味蕾的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標準化管理的升級著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的“美味鍋底無須蘸料”的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(如南北方消費者對調(diào)料的不同需求)，使得原來的消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣。(2)千百集團運用“關、延、收、合”四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在“讓消費者到處能看到我的店”打造的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。(3)2013年千百集團收購羊樂火鍋兩位創(chuàng)始人持有的6．8％股權后，羊樂火鍋原創(chuàng)團隊就散伙了，之前多年積累的企業(yè)競爭優(yōu)勢也隨之消失殆盡。例如，羊樂火鍋當時完全有能力去整合M省肉羊全產(chǎn)業(yè)鏈，而原創(chuàng)團隊散伙后，這一功能被M省另一家公司取而代之。(4)中國龐大的火鍋餐飲市場吸引著競爭對手不斷加入，火鍋業(yè)態(tài)近幾年涌現(xiàn)出了不少實力強大的競爭對手。這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場定位，以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費者的青睞，對羊樂火鍋的市場地位形成巨大的威脅”。要求：(1)依據(jù)并購戰(zhàn)略“并購失敗的原因”，簡要分析千百集團收購羊樂火鍋效果不盡如人意的主要原因。(2)依據(jù)“零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)咯選擇”，結合本案例，簡要分析餐飲企業(yè)應當如何選擇和實施波特三種基本競爭戰(zhàn)略。

55.簡要分析企業(yè)風險管理的總體目標

56.(2)企業(yè)戰(zhàn)略失效的類型有哪些。

57.在總結某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業(yè)務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業(yè)內(nèi)部控制的五個要素和常見的內(nèi)部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

58.丙公司為上市公司。丙公司根據(jù)相關法規(guī)的規(guī)定，在董事會下設立了審計委員會，成員由公司執(zhí)行董事及公司監(jiān)事組成。

要求：

(1)判斷丙公司審計委員會的組成是否恰當，并簡要說明理由。

(2)簡述丙公司審計委員會應承擔的與外聘審計師有關的主要責任。

59.日本的化妝品，首推資生堂。近年來，它連續(xù)名列日本各化妝品公司榜首。資生堂之所以長盛不衰，與其獨具特色的營銷策略密不可分。八十年代以前，資生堂實行的是一種不對顧客進行細分的大眾營銷策略，即希望自己的每種化妝品對所有的顧客都適用。八十年代中期，資生堂因此遭到重創(chuàng)，市場占有率下降。一九八七年，公司經(jīng)過認真反省，決定由原來的無差異的大眾營銷轉(zhuǎn)向個別營銷，即對不同顧客采取不同的營銷策略，資生堂提出的口號便是“體貼不同歲月的臉”，他們?yōu)椴煌挲g階段的顧客提供不同品牌的化妝品。為十幾歲少女提供的是RECIENTE系列，為二十歲左右的女性提供的是ETTUSAIS，四、五十歲的中年婦女有“長生不老”的ELIXIR，五十歲以上的婦女則可以用防止肌膚老化的資生堂返老還童RIVITAL系列。要求：（1）市場細分的利益有哪些?（2）資生堂是如何進行市場細分的，細分市場的有效標志有哪些?（3）目標市場選擇分為哪幾類，資生堂在一九八七年前后分別選擇的是其中的哪一類，并說明該類選擇戰(zhàn)略的含義和優(yōu)缺點?

60.一項調(diào)查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49．0％的比率排在購買因素的第1位之外，有38．5％的消費者關注方便面的品質(zhì)；關注品牌和價格的消費者比率分別為30．5％和27．0％；關注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到26．5％和26．0％，同時還分別有18．5％和17．0％的消費者更關注方便面的營養(yǎng)和衛(wèi)生。K牌方便面在我國方便面市場占據(jù)1／3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢，借此在方便面市場做強做大。(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場區(qū)隔，使W牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。(2)產(chǎn)品賣點差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣點，與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認同，產(chǎn)品銷量迅速增加，同時提升了T牌方便面的整體品牌形象。要求：(1)根據(jù)調(diào)查報告顯示的信息，你認為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰(zhàn)略?為什么?(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰(zhàn)略?闡述采用這種競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢。(3)分析K牌方便面所采用的競爭戰(zhàn)略正在面臨的風險。

四、綜合題(3題)61.資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8800家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，同時擁有好又多35%的股權和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過106500個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進人中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情一供應商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的((2008供應商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，連續(xù)第五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨冢俣溶S居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優(yōu)質(zhì)上乘。

一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責任的全球供應鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國設計并開設一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少觀有商場能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標。

到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環(huán)保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。

資料二：零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下工夫的結果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心．再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網(wǎng)絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨?？偛繉の业截浽?，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你?！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在11頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而縣有一套詳細而具體的實施方案。

要求：

(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命。

(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定原則，并結合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標。

(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系。

(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法。

(7)結合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

62.

第

49

題

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價應對，因此每用戶創(chuàng)造的價值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價值，及時推出了3G系列手機，并很快投入市場。推出3G系列手機是采用了下列哪個營銷戰(zhàn)略（）。

63.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領域，有的l0年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內(nèi)在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復復無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統(tǒng)設備和手機終端兩塊業(yè)務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

參考答案

1.B產(chǎn)品差別化是指企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。甲電視機制造廠擁有獨特的某型號3D電視產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品不同于競爭對手。

2.D[答案]D

[解析]利息覆蓋比率顯示了一個公司是否賺取了足夠的息稅前利潤以輕松地支付其利息成本，或者說，該指標顯示了公司的利息成本相對于利潤的規(guī)模是否過高。

3.B選項A不符合題意，防御型戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨威脅時采取的戰(zhàn)略措施，該戰(zhàn)略類型可以進行業(yè)務調(diào)整，設法避開威脅和消除劣勢；

選項B符合題意，企業(yè)面臨著巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機會，設法清除劣勢；

選項C不符合題意，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)具有內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋求長期發(fā)展機會，或進一步增強自身競爭優(yōu)勢，以對抗威脅；

選項D不符合題意，增長型戰(zhàn)略是企業(yè)具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會，應當采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。

綜上，本題應選B。

4.C企業(yè)文化可以通過以下三個途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值：(1)文化簡化了信息；(2)文化補充了正式控制；(3)文化促進合作并減少討價還價成本。

5.A【答案】A

【解析】創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式。

6.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結構；②明確董事會的角色和責任；⑧提倡正直及道德行為；④維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性；⑤及時披露信息和提高透明度；⑥鼓勵建立內(nèi)部審計部門；⑦尊重股東的權利；⑧確認利益相關者的合法權益；⑨鼓勵提升業(yè)績；⑩公平的薪酬和責任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營特點等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計部門。

7.C【答案】C

【解析】全面風險管理的特征有：(1)戰(zhàn)略性；(2)全員化；(3)專業(yè)性；(4)二重性；(5)系統(tǒng)性。

8.C最常用的分析市場機會的方法是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，但市場其實也可以根據(jù)購買者的規(guī)模來細分，這里的大型超市和小零售商的分類依據(jù)是購買者規(guī)模。

9.B【答案】B

【解析】后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應商的所有權或加強對其的控制權。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。

10.A解析：選項B、D屬于SWOT分析中的威脅；選項C屬于SWOT分析中的機會。

11.AA【解析】總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。

12.B隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關鍵因素也發(fā)生變化。所以，選項B錯誤。解答本題的關鍵是掌握確認產(chǎn)業(yè)的成功關鍵因素必須考慮的因素以及成功關鍵因素的特征。

13.B董事會如要為股東提供其所需的保證，則應對集團內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性展開復核，并至少每年向股東匯報一次。

14.B選項A錯誤，企業(yè)選擇并制定有助于將目標實現(xiàn)風險降低至可接受水平的控制活動；

選項C、D錯誤，企業(yè)通過政策和程序來部署控制活動：政策用來確定所期望的目標；程序則將政策付諸行動。

綜上，本題選B。

15.C

16.C一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略均屬于成長型戰(zhàn)略。本題中，細分消費者群體屬于密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。

17.C【答案】C

【解析】廉價出售是指將初始公司的一部分出售給第三方，通常是為了取得現(xiàn)金。

18.D案例中，H公司所在的照相館行業(yè)屬于零散產(chǎn)業(yè)，該公司專注于細分市場——兒童攝影，是零散產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇中目標集聚的應用。因此，選項D正確。

19.D【解析】本題考核波士頓矩陣中的問題業(yè)務?！皢栴}”業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。－方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另－方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小。對問題業(yè)務應采取選擇性投資戰(zhàn)略。

20.C選項A、B、D正確，企業(yè)識別內(nèi)部風險，應當關注下列因素：

（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；

（2）組織結構、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務流程等管理因素；

（3）研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素；

（4）財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素；

（5）運營安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素；

（6）其他有關內(nèi)部風險因素。

選型C屬于企業(yè)識別外部風險應當關注的因素。

綜上，本題應選C。

21.B由到期范圍內(nèi)變化的利率關系產(chǎn)生的是收益曲線風險。

22.A在題目中遇到“最高”，就要考慮是關于董事會的出題點。監(jiān)事會是獨立的監(jiān)察機構。風險管理部門負責基本的風險分析、報告，但不做決策。董事會作為企業(yè)最高權力機構，也是最高風險管理決策機構。

23.D合營企業(yè)是兩個或兩個以上的企業(yè)成立第三方組織，進行共同管理、共同承擔風險和共享利潤的企業(yè)或以其他系統(tǒng)化的方式合作來共同對企業(yè)進行控制，甲、乙公司共同成立一家合資公司．就是屬于合營企業(yè)。

24.A【答案】A

【解析】題干中所描述的當企業(yè)投資資本回報率大于資本成本，銷售增長率小于可持續(xù)增長率時屬于創(chuàng)造價值型現(xiàn)金剩余，此時首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長，加速增長后仍有剩余的，再將剩余現(xiàn)金分配。

25.AA項不屬于企業(yè)面臨的操作風險的源頭，而是企業(yè)面臨的項目風險的源頭。

26.D【答案】D

【解析】管理層購出是指母公司把事業(yè)部或子公司出售給現(xiàn)任的管理層。外部管理團隊收購又稱管理層購入，是管理層購出的衍生形式。

27.D業(yè)務單位戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略是各業(yè)務單位將公司戰(zhàn)略所包含的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域中有效競爭。所以，選項D正確。選項A屬于總體戰(zhàn)略的核心要素；選項B、C屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。

解答本題的關鍵是掌握業(yè)務單位戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

28.BB【解析】本題考核的是平衡產(chǎn)能與需求的方法。資源訂單式生產(chǎn)，當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務，其特征是訂單——資源——生產(chǎn)。

29.CC【解析】公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。所以，選項C正確。

30.B解析：本題考查的是“對控制的監(jiān)督”內(nèi)部控制要素的理解。對控制的監(jiān)督是指被審計單位評價內(nèi)部控制在一段時間內(nèi)運行有效性的過程，該過程包括及時評價控制的設計和運行，以及根據(jù)情況的變化采取必要的糾正措施?！皩刂频谋O(jiān)督”又分為持續(xù)的監(jiān)督活動和對內(nèi)部控制的專門評價活動，其中持續(xù)監(jiān)督活動應當貫穿于日常經(jīng)營活動與常規(guī)管理工作，故選項B正確。本題中的選項中A、D都屬于專門評價活動；選項C屬于對內(nèi)部控制的外部鑒證。

31.BCD選項A屬于內(nèi)部流程角度的內(nèi)容；選項B、C、D均屬于與客戶滿意度有關的驅(qū)動指標，即屬于顧客角度的內(nèi)容。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握平衡計分卡四個角度的內(nèi)涵以及涉及的計量指標。

32.ABC【答案】ABC

【解析】用來確定風險對企業(yè)的影響的定量工具有：馬爾科夫分析法、敏感性分析法、決策樹法和蒙特卡洛隨機模擬法等。而選項D是一種定性方法。

33.ABCD選項A、B、C、D均屬于對外投資業(yè)務中的不相容職務。

投資業(yè)務中的不相容職務一般包括：

（1）對外投資預算的編制與審批。

（2）對外投資項目的分析論證與評估。

（3）對外投資的決策與執(zhí)行。

（4）對外投資處置的審批與執(zhí)行。

（5）對外投資業(yè)務的執(zhí)行與相關會計記錄。

綜上，本題應選ABCD。

34.ACD選項A、C、D符合題意，選項B不符合題意?；A設施指企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動。企業(yè)高層管理人員往往在這些方面發(fā)揮著重要的作用，因此高層管理人員也往往被視作基礎設施的一部分。

綜上，本題應選ACD。

35.BC案例中，外部市場發(fā)生了很大變動，具體表現(xiàn)為消費者的需求趨向于“高品質(zhì)、有個性”，但是甲公司沒能較好的應對，體現(xiàn)出其面臨產(chǎn)品供需變化帶來的風險，即市場風險；另外，甲公司內(nèi)部不進行產(chǎn)品結構調(diào)整，從而難以應對新的市場需求，體現(xiàn)了其面臨產(chǎn)品結構方面可能引發(fā)的風險，即運營風險。綜上，選項B、C符合題意。

36.ACD【答案】ACD

【解析】期貨合同屬于場內(nèi)交易工具。期貨合同是標準化的，期貨交易所為各種標的物的期貨合同制定了標準化的數(shù)量、質(zhì)量、交割地點、交割時間、交割方式、合同規(guī)模等條款。貨幣互換合同、外匯遠期合同、商品現(xiàn)貨合同屬于場外交易工具，遵循契約自由原則，合同中的相關條件如標的物的質(zhì)量、數(shù)量、交割地點和交割時間都是依據(jù)雙方的需要確定的。

37.ABD審計委員會需要確保內(nèi)部審計部門正在有效運作。它將在四個主要方面對內(nèi)部審計進行復核，即組織中的地位、職能范圍、技術才能和專業(yè)應盡義務。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握審計委員會對內(nèi)審部門進行復核的范圍。

38.ABCD公司出售其部分業(yè)務的原因有很多種，比如籌集現(xiàn)金、防止虧損業(yè)務降低公司的整體業(yè)績，集中精力于核心業(yè)務，以及處置掉其他公司可能想要的業(yè)務．防止其余業(yè)務遭到接管的威脅。

39.AB【答案】AB

【解析】壟斷優(yōu)勢理論利用兩個基本論點來解釋對外直接投資，即壟斷優(yōu)勢和市場不完全。

40.ABC根據(jù)教材COS0內(nèi)部控制框架的五個要素包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

41.BC在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：

（1）變革的節(jié)奏，變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題和解決問題；

（2）變革的管理方式，鼓勵沖突領域的對話、為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程、鼓勵個人參與；

（3）變革的范圍，在同一個變革目標下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式；

選項B正確，“B公司通過為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程的方式來減少員工對變革的抵制情緒”體現(xiàn)了變革的管理方式；

選項C正確，“考慮以循序漸進的方式進行變革”體現(xiàn)了變革的節(jié)奏；

綜上，本題應選BC。

42.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。

43.BD【正確答案】：BD

【答案解析】：公司的總裁兼任董事長、監(jiān)事，表明該公司組織結構不合理，沒有建立起規(guī)范的公司治理結構，選項B正確。公司的大小權利都幾乎集中于總裁，沒有對權利和責任進行合理的分配，所以選項D正確。（參見教材171～172頁）

【該題針對“企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容的五個要素”知識點進行考核】

44.CD【答案】CD

【解析】領導權力有時來自于領導者在組織結構中所處的職位，有時來自于領導者的個人特質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部，領導權力按其來源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權、獎勵權、強制權、榜樣權和專家權。其中，法定權、獎勵權和強制權主要取決于領導者在企業(yè)組織中的職位，屬于法定權力，是外在性權力；榜樣權和專家權則主要來自于領導者本身的因素，權力的大小取決于領導人的品格、知識、才能等個人素質(zhì)，是內(nèi)在性權力。榜樣權與專家權不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

45.ABCD

46.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的風險：(1)來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。(2)市場整體風險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。(3)產(chǎn)業(yè)進入風險。企

業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另外，產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應地不斷調(diào)整低級的經(jīng)營策略。(4)產(chǎn)業(yè)退出風險。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。一個設計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風險。(5)內(nèi)部經(jīng)營整合風險。新投資的業(yè)務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。

47.CD【答案】CD

【解析】一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應不可知的現(xiàn)實，在于能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出相應的調(diào)整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標。

48.AD【答案】AD

【解析】選項A組合因找不到債權人而無法實現(xiàn)；選項D不符合權益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實的搭配。

49.BCD【正確答案】：BCD

【答案解析】：本題考核非財務指標的相關內(nèi)容。選項A屬于人力資源領域計量指標。（參見教材132頁）

【該題針對“企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量”知識點進行考核】

50.ACD決定行業(yè)進入壁壘的高度的因素主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異(客戶忠誠度)、資金投入、轉(zhuǎn)換成本、政府政策、與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢和對銷售渠道的使用權等，因此A、C、D是正確的選項。

51.【答案】

(1)我國內(nèi)部控制的目標包括：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經(jīng)營效率和效果；促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

內(nèi)部控制的五大要素包括：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

(2)該總經(jīng)理的四點說法都不正確。

①內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標的程序及方法，而其本身并非目標，該總經(jīng)理將內(nèi)部控制作為公司一個長期目標是錯誤的。

②內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證，該總經(jīng)理認為所有經(jīng)營目標都將實現(xiàn)是假設內(nèi)部控制將提供絕對保證，所以是錯誤的。

③內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合，該總經(jīng)理將公司內(nèi)部控制建設全部歸于高級管理人員，忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯誤的。

④內(nèi)部控制缺陷應向上級領導層報告，上級領導層可以是高級管理層、審計委員會或董事會。內(nèi)部控制系統(tǒng)必須接受監(jiān)察。因此，對于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級管理層報告，無需向上級領導層報告的說法錯誤。

52.(1)《基本規(guī)范》將內(nèi)部控制的目標歸納為五個方面：①合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)；②合理保證企業(yè)資產(chǎn)安全；③合理保證企業(yè)財務報告及相關信息真實完整；④提高經(jīng)營效率和效果；⑤促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)對材料采購業(yè)務審批者的授權和批準及監(jiān)督方面存在缺陷。材料采購的提出、審批、執(zhí)行和付款分離了不－定能保證完全得到執(zhí)行，案例中發(fā)生的就是屬于審批這個環(huán)節(jié)的漏洞。

根據(jù)案例材料，采購業(yè)務的審批按照金額的大小分級審批，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批。但由于這種剛性的分級審批．很容易被繞過而鉆空子，所以，除了授權以外，必須設置獨立的第三者對審批進行復核，對審批的業(yè)務進行再監(jiān)督，防止在審批環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞造成損失。

(3)說明該企業(yè)內(nèi)部控制工作不夠完善。對特定員工的工作缺乏制約和監(jiān)督。案例中的“掌權者”在選擇供應商和承包商方面沒有任何制約和監(jiān)督，以至于在價格、質(zhì)量等方面不能完全使企業(yè)價值最大化。甚至收取回扣、賄賂。

53.企業(yè)進入國外主要采用的模式有：

（1）出口模式：商品與服務出口貿(mào)易是企業(yè)國際化經(jīng)營相對比較簡單，也是比較普遍的進入外國市場的方式。

（2）對外股權投資：該模式涉及對東道國企業(yè)的股權參與，與出口方式相比，是一種控制程度更強、參與程度更大的進入方式。股權投資包括對外證券投資與對外直接投資。

（3）非股權形式：該模式包括合約制造、服務外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關系，跨國公司通過這些關系協(xié)調(diào)其在全球價值鏈的活動并影響東道國公司的管理，而并不擁有其股份。

54.(1)千百集團收購羊樂火鍋效果不盡如人意的主要原因：①決策不當?！笆召徍蟮臉藴驶芾砦幢剡m合飲食文化多元化的中餐，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外……羊樂火鍋標準化管理的升級著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(如南北方消費者對調(diào)料的不同需求)，使得原來的消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣”“千百集團運用‘關、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在‘讓消費者到處能看到我的店’打造的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢”。②支付過高的并購費用?！扒О偌瘓F以6．5港元／股的價格(溢價30％)、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對羊樂火鍋的高價收購”。③并購后不能很好地進行企業(yè)整合?！把驑坊疱仒藴驶芾淼纳壷赜诘昝娴难b修風格和菜品的精致程度向千百集團旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以為傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉了，又沒有及時更新菜品，也不能針對不同顧客提供差異化服務(如南北方消費者對調(diào)料的不同需求)”“千百集團運用‘關、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局”“羊樂火鍋原創(chuàng)團隊就散伙了，之前多年積累的企業(yè)競爭優(yōu)勢也隨之消失殆盡”。(2)①克服零散——獲得成本優(yōu)勢。“羊樂火鍋以其風格多樣的美味鍋底、無需蘸料的特色和旨在“讓消費者到處能看到我的店”的全國連鎖經(jīng)營布局贏得消費者的喜愛”“千百集團運用‘關、延、收、合’四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使原先羊樂火鍋的門店大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在‘讓消費者到處能看到我的店’打造的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢”“這些公司……以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費者的青睞”。②增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度?！敖?jīng)過多年的發(fā)展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經(jīng)營。消費者對口味的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標準化管理的升級將著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業(yè)看齊，而羊樂火鍋原來引以自傲的‘美味鍋底無須蘸料’的特色被改掉，沒有及時更新菜品，不能針對不同顧客提供差異化服務(如南北方消費者對調(diào)料的不同需求)，使得消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新……贏得日益挑剔的消費者的青睞”。③專門化——目標集聚?！敖?jīng)過多年的發(fā)展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去經(jīng)營。消費者味蕾的感受需要多元化的體驗”“這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場定位……贏得日益挑剔的消費者的青睞”。

55.企業(yè)風險管理的總體目標：

①確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內(nèi)；

②確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告；

③確保遵守有關法律法規(guī)；

④確保企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標的不確定性；

⑤確保企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

56.

57.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動的內(nèi)容包括：不相容職務分離控制；授權審批控制；會計系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復核；財產(chǎn)保護控制；預算控制；營運分析控制；績效考評控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價值觀出現(xiàn)了嚴重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題：公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達，表明信息出現(xiàn)了嚴重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計形同虛設，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

58.【答案】

(1)其組成不恰當，因為審計委員會必須由獨立、非行政董事組成。

(2)審計委員會應承擔就任命、重新任命或解聘外聘審計師的事項向董事會提出建議的主要責任，監(jiān)督新審計師的選擇過程，批準外聘審計師的業(yè)務條款及審計服務的報酬。審計委員會應復核審計師的審計工作范疇，并確信該審計范疇是充分的，并確保于每次年審開始之時已為審計制訂了適當?shù)挠媱?。審計委員會執(zhí)行審計工作完成后的復核。審計委員會應訂立年度審計程序，以確保外聘審計師的獨立性和客觀性。審計委員會還應為企業(yè)制定關于由外聘審計師提供非審計服務的政策，并向董事會提出相關建議。

59.（1）首先，市場細分有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機會，提高市場占有率；其次，市場細分還可以使企業(yè)用最少的經(jīng)營費用取得最大化的經(jīng)營效率。（2）資生堂根據(jù)顧客的年齡、購買心理對女性市場進行了細分，特別是考慮到公司產(chǎn)品的特殊性（化妝品），因此以年齡這個因素作為市場細分的重點，也由此抓住了目標顧客的心。并不是所有的市場細分都是有效的，細分市場有效標志主要有：①可測量性。即各子市場的購買力能夠被測量。②可進入性。即企業(yè)有能力進入所選的子市場。③可營利性。即企業(yè)進行市場細分后所選定的子市場的規(guī)模足以使企業(yè)有利可圖。（3）企業(yè)在決定為多少個子市場服務即確定其目標市場涵蓋戰(zhàn)時，有3種選擇：①無差異市場營銷；②差異市場營銷；③集中市場營銷。資生堂在一九八七年之前，選擇的是無差異市場營銷戰(zhàn)，含義為：無差異市場營銷是指企業(yè)在市場細分之后，不考慮子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。優(yōu)點：產(chǎn)品的品種、規(guī)格、款式簡單，有利于標準化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低生產(chǎn)、存貨、運輸、研究、促銷等成本費用。缺點：單一產(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不可能的。特別是當同產(chǎn)業(yè)中如果有幾家企業(yè)都實行無差異市場營銷時，在較大的子市場中的競爭將會日益激烈，而在較小的子市場中需求將得不到滿足。由于較大的子市場內(nèi)的競爭異常激烈，因而往往是子市場越大，利潤越小。資生堂在一九八七年之后選擇的是差異市場營銷，含義為：差異市場營銷是指企業(yè)決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各個子市場的需要。優(yōu)點：企業(yè)的產(chǎn)品種類如果同時在幾個子市場都占有優(yōu)勢，就會提高消費者對企業(yè)的信任感，進而提高重復購買率；而且，通過多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進行銷售，通常會使總銷售額增加。缺點：會使企業(yè)的生產(chǎn)成本和市場營銷費用（如產(chǎn)品改進成本、生產(chǎn)成本、管理費用、存貨成本、促銷成本等）增加。

60.(1)調(diào)查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質(zhì)”。關注價格的消費者比例明顯低于關注口味、品質(zhì)和品牌的消費者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略，而不是成本領先戰(zhàn)略。(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣點差異化、產(chǎn)品口味差異化，在某個細分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢”，這三個品個品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異化戰(zhàn)略。由于采用集中差異化戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場上實施差異化戰(zhàn)略，所以差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，集中化戰(zhàn)略的實施可以增強企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。(3)K牌方便面“在我國方便面市場占據(jù)1／3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風險主要有：①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場需求發(fā)生變化；③競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。在本案例中，K牌方便面面臨的風險主要體現(xiàn)在第三點“中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。

61.(1)企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命

不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。

企業(yè)使命的五個要素：

①反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責任及市場定位的企業(yè)價值；

②有導向作用，明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；

③說明業(yè)務范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領域經(jīng)營；

④有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知；

⑤企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

(2)在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，即：S：spe-cific．目標應清晰明確；M：measurable，目標要可量化；A：attainable，目標具挑戰(zhàn)性，具可達性；R：relevant，目標與使命一致；T：time-based，目標必須具有明確的截止期限。

根據(jù)案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰(zhàn)略目標是：

①到2010，沃爾瑪中國將設計并開設一家節(jié)能40％的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30％。

⑦到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50％的目標。

③到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20％。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和