績效考核基礎(chǔ)理論知識培訓課件

績效考核根底理論知識〔3〕溝通與反響?第三節(jié)績效評價反響一反響的主要過程績效考核與評定的最后一步，是由員工和管理人員一起，回憶和討論考評的結(jié)果?？荚u結(jié)果的反響具有兩個主要的特征：一是信息，即向員工傳遞相關(guān)的信息；二是鼓勵和警省，促使員工對上一階段工作進展回憶，對被肯定的，使他獲得動力，而對缺乏的，使他反省并加以改正。?

考核結(jié)果反響的意義①幫助被考核者認識到長處和缺乏，使其了解自己的工作狀況；②有利于鼓勵被考核者，使其朝著預(yù)定的目標努力；③有利于管理者指導下屬員工的工作④有利于加強考核者和被考核者之間的溝通聯(lián)系；⑤有利于改進和合理制定以后的考核目標。?

考評反響的四個階段：第一階段是“反響的知覺〞。員工對反響得到的信息進展某種組合和解釋，并檢索出重要的信息。第二階段是“承受反響〞。承受信息的員工認為反響信息正確地描述自己的工作情況和成績，或者公正客觀地指出了自己工作的缺乏。?

第三階段是“行為意向〞。所謂“有那么改之，無那么加勉〞，員工根據(jù)反響信息，決定是否保持或增強那些被考評為有效的行為。改變或消除那些無效的，不良的行為。第四階段是“意向反思〞。即根據(jù)績效反響的結(jié)果，重新審視和訂立自己的新目標。?

二考評結(jié)果的表示方法〔一〕文字表達法文字表達法是用文字描述的形式反映考評結(jié)果的方法。由考評者依據(jù)考核結(jié)果及其它有關(guān)材料用語言文字對被考評者做出結(jié)論性評定。這種以定量為根底的定性描述，具有形象化的特征，有較強的直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具有適當?shù)姆治?，充分表達了定性與定量相結(jié)合的特點。?

文字表達法的優(yōu)點是：能把考評對象的獨特性、差異性、過程開展性等情況全面而扼要地做一介紹。既可以全面而論又可以側(cè)重描述某一方面，靈活機動。其缺點是容易出現(xiàn)各位考評者對被考評者的評語雷同化現(xiàn)象。?

〔二〕圖線表示法圖線表示法是通過建立直角坐標系，利用數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考評結(jié)果的方式。圖線表示法的優(yōu)點是：簡單明了、直觀、形象、比照性比較強。其缺點是：存在信息損失量大，只能了解總體情況。?

〔三〕數(shù)字表示法數(shù)字表示法是結(jié)果表示的最根本形式。它是直接利用考評結(jié)果的分值對被考評者的績效情況進展描述的方式。?

數(shù)字表示法的優(yōu)點是：①可比性強。各考核對象和考核指標并列于表格之中，便于在各個被考評者之間進展各種比較，也容易從中找出有關(guān)績效考評內(nèi)容的差異與重點。②言簡意賅。這種方式充分利用了數(shù)字描述具有的規(guī)格統(tǒng)一、數(shù)據(jù)量大等特點，并為計算機管理創(chuàng)造了條件。?其缺點是：不能全面反映每個被考評者的具體情況，從而使信息受到損失，需要和文字描述相結(jié)合使用。?三績效考評面談〔一〕績效考評面談的準備工作〔二〕績效面談的主要類型〔三〕怎樣進展績效評估面談〔四〕告知考評結(jié)果〔五〕確定下一階段工作目標?

考核結(jié)果反響面談注意問題：對于績效考核的結(jié)果，應(yīng)當通過談話的方式向每一個被考核的員工進展反響。在考核反響的考核面談過程中，要解決好“關(guān)系建立〞和“提供和承受反響〞兩個方面的問題。

?

①建立考核面談關(guān)系為了搞好考核面談，要注意從以下幾個方面建立和諧的關(guān)系：第一，在考核溝通的開場階段，致力于建立寬松的氣氛；第二，適當把握考核談話的節(jié)奏；?第三，對考核面談對象所講的話做出反響，通過這種反響來顯示談話主持者在聆聽；第四，談話主持者在恰當?shù)臅r機，講述自己的一些經(jīng)歷或興趣；第五，觀察被考核者的怨言，確認其對談話情況的反響。?

②提供信息和承受信息考核面談的核心是向被考核者提供信息和從被考核者處承受信息，實質(zhì)是面談雙方互相進展工作本身信息和有關(guān)考核工作的信息的反響。進展反響的技巧有：第一，仔細聆聽被考核者的陳述；

第二，提供和承受反響時，應(yīng)當防止解釋和辯白、決定做得太快的問題，而不能給人以思考的時間；?

第三，要求被考核者說明一些細節(jié)，或者說明取得成績與出現(xiàn)問題的原因；

第四，考核談話要采用三段論的交流方法，即：現(xiàn)實→澄清→現(xiàn)實；

第五，對被考核者提供的信息、反映的看法和對考核工作的配合表示感謝。?

2、處理考核申訴〔1〕考核申訴產(chǎn)生的原因當發(fā)生以下情況時，有可能引發(fā)考核申訴：一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核結(jié)果的運用不當、有失公平。無論問題出現(xiàn)在哪里，組織都應(yīng)該對員工的考核申訴進展認真地了解分析和正確地合理地處理，因為通過對考核結(jié)果的處理，有助于發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)的問題，改進組織的績效。?

〔2〕處理考核申訴的原那么與方法①尊重員工的申訴在處理考核申訴的過程中要尊重員工的個人意見，要求考核申訴處理機構(gòu)應(yīng)該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。在處理考核申訴的過程中，應(yīng)當對員工表現(xiàn)出耐心，如果是員工的問題，應(yīng)當“以事實為依據(jù)、以考核標準為準繩〞，對員工進展說服和幫助；如果是組織方面的問題，那么必須對員工所提出的問題加以改正。?

②把處理考核申訴過程作為互動互進的過程績效考核應(yīng)當是一個互動互進的過程。因此，當員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當把它當作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的時機，而不要簡單地認為員工申訴就是“員工的問題〞或者是員工在“鬧意見〞。?

③注重處理結(jié)果在處理考核申訴的問題上，應(yīng)當把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當完善考核體系；如果是考核者方面的問題，應(yīng)當將有關(guān)問題反響給考核者，以使其改進；如果確實是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)，并要注意做出處理結(jié)果的合理性。?

四、績效考核常見問題

績效考核過程中容易出現(xiàn)的誤差性問題可以分為兩類，一類與考核標準有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。此外，組織的環(huán)境對績效考核也可能產(chǎn)生負面影響。

?

1、與考核標準有關(guān)的問題〔1〕考核標準不嚴謹當考核工程設(shè)置不嚴謹、考核標準說明模糊不清時，人們打分時就必然有一定的任意度，這導致考核評價的不正確?！?〕考核內(nèi)容不完整在考核體系中，考核內(nèi)容不夠完整，尤其是關(guān)鍵績效指標有缺失，不能涵蓋主要內(nèi)容，自然不能正確評價人的真實工作績效。

?

2、與主考人有關(guān)的問題〔1〕暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)〞，是指在考察員工業(yè)績時，由于只重視一些特別的或突出的特征而掩蓋了被考核人其他的重要內(nèi)容，因而往往影響考核結(jié)果正確性的現(xiàn)象。?

〔2〕寬嚴傾向?qū)拠纼A向包括“寬松〞和“嚴格〞兩個方面。寬松傾向指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因，主要缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，不同的考核者掌握評分標準各不一樣；而往往依據(jù)自己的經(jīng)歷。?

〔3〕平均傾向平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平〞的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。這也是考核結(jié)果具有“集中傾向〞的表達。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。這種平均傾向與我國的平均主義文化有一定的關(guān)聯(lián)，也可能使管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于本部門在薪酬預(yù)算時獲利。

?

〔4〕近因效應(yīng)近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個評估期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近〞代“全〞，使考核評估結(jié)果不能反映整個評估期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。產(chǎn)生這種情況的原因，通常是考核者對被考核者近期表現(xiàn)印象深刻，或者被考核者在臨近評價時有意表現(xiàn)自己以留下較佳印象所致。

?

〔5〕首因效應(yīng)首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象〞下判斷的問題。這與人的思維習慣有關(guān)。當被考核者的情況與考核者的“第一印象〞有較大差距時，考核者就可能存在首因效應(yīng)而產(chǎn)生偏見，在一定程度上影響考核的得分。?

〔6〕個人好惡憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以覺察的弱點，甚至是人們的一種本能。在考核評價他人時，很多人都會受到“個人好惡〞的影響。采用基于事實的客觀考評方法，由多人組成考核小組進展考核，有助于減少個人好惡所導致的考核誤差。?

〔7〕成見效應(yīng)成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于因經(jīng)歷、教育、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維，對考核評價的結(jié)果產(chǎn)生刻板化的影響，通俗的說法是“偏見〞、“頑固〞等。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，需要進展考核培訓與考核者心理輔導，使考核人員關(guān)注和糾正可能導致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念。?

考評工作實在難做？

張弘在環(huán)意計算機銷售中心擔任副總經(jīng)理快一年了。此前，他曾在銷售中心人事部擔任人事經(jīng)理，由于工作表現(xiàn)比較突出，被提升到現(xiàn)在的位置上。公司安排張弘仍然分管人力資源方面的工作。張弘的工作細致是公司上下出了名的，即使擔任了副總經(jīng)理以后，他對公司的人事工作還是經(jīng)常親自過問，統(tǒng)一安排從來不敢疏忽大意。?

轉(zhuǎn)眼年終績效評估又要到了。每年到了這個時候，公司上下員工的神經(jīng)都像繃緊的弦似的，每個人都在猜測自己的考評結(jié)果如何。同樣的，考評者到了每年的這個時候也感到壓力很大，必須系統(tǒng)地考慮如何讓員工承受考評結(jié)果，考慮與員工如何溝通、如何反響、如何改進工作成效。上午，張弘剛剛坐到辦公桌前，人事經(jīng)理梁月琴走了進來。一坐到椅子上，梁經(jīng)理就愁眉苦臉地向張弘訴苦道：?

“唉！考評工作實在難做。每位員工都認為自己不錯。假設(shè)給他一個好的評語，他會想：‘對了，我是你下屬員工中最好的一個。沒有我，你工作起來會很困難。’如果給他一個稍差一點的評語，他會疑心考評的公正性，而且可能永遠記恨。〞“不管從什么角度看，考評都是事倍功半的活動，操心大而效果差。〞梁經(jīng)理繼續(xù)說道?！叭绻豢荚u，怎么知道提升誰、獎勵誰？至少試用期內(nèi)的員工不能不考評吧？否那么我們可能會留住不合格的員工，并且重用他們。〞?

“是的，對他們是應(yīng)該做一些考評。但對于那些老員工，一年一度的考評確實是對時間的浪費。〞“或許你說的有一定道理。〞張弘說，“但如果我們不做考評，就很難把握每個員工的工作情況。〞梁經(jīng)理低頭看了看地板，然后遞上了一份績效評估表，說道：“比方說，這份考評表就令我大傷腦筋。〞張弘接過來一看，績效表評估的是東區(qū)銷售業(yè)務(wù)主管古和平。?

說句實在話，張弘自己對于評估也是不無憂慮的。即使不需要面對績效較差的員工，他也害怕這些績效考評會產(chǎn)生副作用。他覺得特別費力的是績效考評的面談工作。出于對工作的細致和責任心，他還是對梁月琴說道：“那好吧，這份表格我先看看，然后給你一個答復(fù)。〞?

近年來，由于公司在業(yè)務(wù)和利潤方面都急速成長，所以公司決定改進考評方法，讓每位基層主管先對工作進展總結(jié)和評價，然后由其上級發(fā)表意見。目的在于加強基層主管對于考評工作的參與程度，使考評結(jié)果客觀公正，能夠促進被考評者自覺努力地適應(yīng)公司開展的需要。?

每年年底，各位主管都會收到績效評估表，人事部門負責指導各部門主管填寫這些表格。銷售主管的表格包括五個方面的評估內(nèi)容：工作知識、業(yè)務(wù)技能、業(yè)績量、工作時間和奉獻程度。主管人員必須對每個方面的內(nèi)容都排定績效等級。等級從1〔表現(xiàn)甚差〕到5〔表現(xiàn)出色〕。人事部門早已告訴他們在日常工作中應(yīng)建立相應(yīng)的檔案，以便年度評估時有資料可查詢，對于所評定的等級，能拿出充分的理由。?

古和平以前一直沒有對其下屬員工做任何日常評定，而且從不對員工的工作行為做詳細記錄，他認為這些事應(yīng)該由人事部門做。古和平的部門只有兩個人得到5分，可是到現(xiàn)在為止，沒有人抱怨過績效的評定。?

但是，對于古和平本人的評估那么需要由人事部門負責。老古的許多做法為公司節(jié)省了資金?？墒遣恍业氖?，這些沒有被記錄下來，因為老古覺得，如果自已下屬的績效好，對自己的績效評估自然差不了。況且他認為，過多的記錄浪費時間，影響工作?，F(xiàn)在恰恰是這一點使人事部門感到為難：給老古一個低的評價，似乎有點不合實際；給他一個較高的評價，又無據(jù)可查。?

張弘仔細查閱了梁經(jīng)理送來的評估表，對各項考評內(nèi)容進展了綜合分析，然后靠在椅子背上想了想，最后決定給古和平一個3分。他知道這個分數(shù)有點兒不公平，也遠遠低于老古的期望，但是符合公司的規(guī)定。他有充分的理由支持自己的評分。作出決定之后，他讓秘書通知老古前來面談，向他傳達考評結(jié)果和自己的看法。古和平輕扣張弘辦公室的門走進來。張弘看著他說：“嗯！老古，請坐，我想我們該好好談?wù)劻?。?

為了對員工的奉獻進展客觀的測定和評價，獎優(yōu)罰劣，鼓勵先進，必須進展績效考評。績效考評是人力資源管理工作中非常重要的組成局部。只有對員工的工作績效作出客觀公正的評價，才能夠使薪資報酬、職位晉升、人員調(diào)配等其他人力資源管理工作合理化，調(diào)發(fā)動工的工作積極性，樹立企業(yè)與員工的共同愿景。?

用EVA鼓勵您的員工

EVA是什么？EVA，經(jīng)濟增加值，是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金本錢后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財富的多少。EVA的根本計算公式是：

?EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本本錢〔其中：資本本錢=資本本錢率×公司使用的全部資本〕例：稅后凈營業(yè)利潤150

資本1000

資本本錢率×10%-資本費用100

=EVA50?

資本代表著向投資者籌資〔債權(quán)人的貸款局部和股東的股權(quán)投資局部〕或利用盈利留存對企業(yè)追加投資的總額。如果管理者能有效運用資產(chǎn)，那么獲取一樣稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其它企業(yè)并促進經(jīng)濟增長。通過向管理者收取資金本錢，EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，使管理者可以有效地對債權(quán)人和股東負責。

?

資本本錢是總資本乘上資本本錢率得出的數(shù)額。這里資本本錢不是企業(yè)必須付出的現(xiàn)金本錢，而是經(jīng)濟學意義上的時機本錢。資本本錢率與在同等風險條件下投資者所能在股票和債券的組合上所獲得的收益率相等。?

EVA考慮了有關(guān)公司價值創(chuàng)造的所有因素和利益關(guān)系平衡，不僅僅是一種公司業(yè)績度量的指標，還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，是一種經(jīng)理人薪酬的鼓勵機制。做為一種有高度統(tǒng)一性的方法，EVA可應(yīng)用于目標設(shè)置，業(yè)績評估，與投資者溝通，評估戰(zhàn)略，配置資金，并購估值以及使管理者像所有者那樣思考的鼓勵獎金確定等多種領(lǐng)域。

?

EVA由思騰思特公司〔SternStewart&Co.〕創(chuàng)導，已在全球400多家公司中應(yīng)用，包括可口可樂，西門子，索尼，美國郵政總署，新加坡航空公司等。?

EVA是衡量公司業(yè)績、確定報酬的最正確標準一方面，經(jīng)濟增加值通過專門的會計調(diào)整，準確地披露企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟增加值是通過對會計報表進展合理的調(diào)整和計算得到，以使稅后凈經(jīng)營利潤的定義建立于正確、經(jīng)濟的根底之上。?

舉一個簡單的例子，在會計利潤的計算中，研發(fā)、培訓等費用是當年計提的，因此，從傳統(tǒng)會計角度看，研發(fā)等活動是完全損害利潤的，而在EVA計算中，研發(fā)等是作為投資來處理的，本錢在投資期限內(nèi)攤銷，所占用的資金計資本本錢。EVA的這種處理一方面意在鼓勵研發(fā)、培訓等能為企業(yè)帶來長期效益的行為，另一方面從投資的角度對研發(fā)和培訓的回報考慮提出了要求。?

另一方面，經(jīng)濟增加值明確扣除所有資本〔股權(quán)和債務(wù)〕的時機本錢，明確要求了股東權(quán)益的回報要求。從傳統(tǒng)的會計科目設(shè)置和會計體系的穩(wěn)健性原那么看，會計體系鼓勵的是保守的，以確保能夠收回債務(wù)為目的的經(jīng)營行為，會計報表是債權(quán)人的財務(wù)報告。?這種精神與股東的利益是不一致的，股東一般要求企業(yè)在戰(zhàn)略上更富有進取心，在收益和風險之間尋求積極的平衡，在長短期利益上有綜合的考慮，從結(jié)果上看，股東要求把他們投入的資本的收益要求直接、突出地表達出來。?

舉例來說，在EVA計算里，應(yīng)收帳款作為對資金的占用是計本錢的，而預(yù)收帳款由于不要求回報而不計資本占用。這樣，EVA在收款方式上量化地明確了什么是“好的行為〞，什么是“壞的行為〞。由于EVA和獎金相聯(lián)系，又能從經(jīng)濟上鼓勵員工考慮收款問題。

?總之，經(jīng)濟增加值是衡量公司持續(xù)業(yè)績改善的最好標準，也必然成為以業(yè)績?yōu)楦椎墓膭顧C制的最正確衡量標準。

?

運用EVA建立基于業(yè)績根底的股權(quán)模擬獎金方案由于EVA是一個企業(yè)在扣減股東資本本錢后測算出的經(jīng)濟利潤。理論上講當EVA為零時，企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效益正好等于股東期望回報水平；超過零的局部是經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的超出期望的剩余價值。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例，將超額的EVA中一局部分配給經(jīng)營者做為獎勵：超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，經(jīng)營者創(chuàng)造超額EVA的動力那么越大。?

這樣一個分配機制既考慮到了考核目標設(shè)定的科學、合理，又保障了經(jīng)營者利益和股東利益掛鉤〔我們稱之為“EVA股權(quán)模擬獎金方案〞〕。而且這種鼓勵獎金100%來源于經(jīng)營者創(chuàng)造出的剩余價值，我們稱為“自我供給〞〔Self-funding〕的獎勵方案，對股東沒有本錢。?

這時，有些管理者會問："如果我們企業(yè)有許多歷史遺留問題，EVA是負值怎么辦？"不用擔憂，EVA獎金方案的根底不是EVA絕對值，而是其改變量(即改善情況)。例如一家當前經(jīng)濟增加值為負的問題企業(yè)如果能減少負值，那么這與經(jīng)濟增加值的明星企業(yè)進一步提高正值同樣能有效提高業(yè)績、創(chuàng)造價值。以業(yè)績的改善為標準支付獎金使管理者們站在了同一起跑線上。它有利于吸引有才能的管理者和員工進展問題企業(yè)的轉(zhuǎn)型、重組，而不光是錦上添花。

?

美國郵政總署〔USPS〕就是個好例子。做為一家非盈利的政府機構(gòu)，USPS多年虧損，EVA為負值。但是，在思騰思特公司幫助設(shè)計的獎金方案下，只要USPS的生產(chǎn)效率和經(jīng)營狀況較前期有所改善，USPS的經(jīng)理們就能得到現(xiàn)金獎勵；USPS在過去幾年中通過這種有效的鼓勵體制成功地實現(xiàn)了扭虧為盈。

?

EVA獎金方案為經(jīng)營者提供了上不封頂?shù)莫剟羁臻g，最大程度上鼓勵價值的創(chuàng)造。EVA獎金方案另一個特點是“獎金庫〞的設(shè)置。獎金庫中留置了局部超額EVA獎金：只有EVA在未來數(shù)年內(nèi)維持原有增長水平，這些獎金才發(fā)還給經(jīng)營者。如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，這就像當企業(yè)業(yè)績滑坡時，股價會下跌一樣。獎金庫使經(jīng)營者承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于企業(yè)長期開展的決策，并慎重地權(quán)衡收益與風險，從而有效地打破了短期行為，保障了業(yè)績的可持續(xù)性。

?

經(jīng)濟增加值能通過財務(wù)報表數(shù)據(jù)直接計算而得，不僅適用于上市公司，也同樣適用于非上市公司〔包括國有企業(yè)和民營/私營企業(yè)〕。對非上市公司而言，經(jīng)濟增加值能模擬股價效應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營者提供所有權(quán)鼓勵。對上市公司而言，可以把針對企業(yè)最高管理者的股權(quán)期權(quán)方案和針對其他各級經(jīng)營管理人員的EVA獎金方案綜合在一起使用，為上市公司建立完善的業(yè)績考核、獎勵鼓勵制度，真正地創(chuàng)造企業(yè)員工的所有者文化。

?

有效的績效考核

“目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了；平衡計分卡考核指標又太多，操作比較麻煩，況且企業(yè)信息化也做得不夠……〞

抱怨的同時，HR們也在苦苦尋覓——

某公司里的W總經(jīng)理年紀大了，準備找個人接替他。選擇什么樣的人呢？總經(jīng)理腦子里挨個對兩名下屬做出評價。

?

A工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作從來沒有出現(xiàn)過什么問題。不過勤勤懇懇、不出問題就一定能有好的成績嗎？W總經(jīng)理仔細想想，覺得A雖然沒有錯誤，但也沒什么非常出色的業(yè)績。另外一個是B，非常機靈，上面交代下來的事情從來都辦得不錯。上次公司的聚會，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿意。但是B的業(yè)績就很好嗎？也不一定，因為B在完成任務(wù)時，自己份內(nèi)的工作卻沒做好。上次操辦聚會，B管理的倉庫卻失火了。

?

終究應(yīng)該按照什么標準來評價這兩名下屬呢？按照工作態(tài)度來評價？顯然存在問題，按照上級要求、按照目標的完成狀況來評價？也存在問題，因為要求的目標只有幾個，很多目標覆蓋不到的地方也會影響工作成績。W總經(jīng)理陷入了沉思中……

?

公正地評價企業(yè)內(nèi)部每個人的績效，不是一件簡單的事。不幸的是，我們今天需要選出接班人，明天需要根據(jù)勞動成果給每個人報酬，天天需要找出每個員工工作的優(yōu)點和缺乏，以提升他們的績效，而現(xiàn)實中卻沒有一個非常好的方法，每種方法往往是顧此失彼。要想經(jīng)營好一個企業(yè)，我們確實離不開對員工的績效選行正確的評價。

?

怎樣的考核能滿足需要？

“我的員工我都很清楚，〞一位小企業(yè)的老板說，“我在社會上混了這么多年，哪個員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底。〞可是他手下的員工流失率很大，一位“好馬又吃回頭草〞的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又回來了。〞

?

一個剛摒棄“德能勤績考核法〞，采用工作標準考核的上市公司人力資源經(jīng)理說：“‘德能勤績考核法’是假設(shè)人如果品德好，又有好的能力，一定能產(chǎn)生好的績效，但這不一定成立。尤其我們公司過去還把‘光明正大’等企業(yè)文化的內(nèi)容列入考核工程，這些內(nèi)容無法判斷，也帶不來績效。工作標準考核也存在問題，表中所列的內(nèi)容本身就是員工應(yīng)該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產(chǎn)生理想的績效，因為工作是要靠‘心’去做的。〞

?

有的企業(yè)采取“強制分布法〞，搞得員工關(guān)系緊張；有的企業(yè)采用“職務(wù)狀況考核法〞，使得考核成為一項繁瑣得令人揪心的工作?！澳繕斯芾淼姆椒ê芎?，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了，〞一位深有感觸的老總說：“我們用平衡計分卡的四象限指標考核法，但是指標太多，操作比較麻煩，可能我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問題，這么多的指標都按權(quán)重要求去考，有些難做的指標，即使一點沒到達，他的考核分也不會低多少。〞

看來要找出一種績效考核的方法，可真不是件容易事。?

什么是真正的績效？

“我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效。〞大局部的管理者會不加思索地答復(fù)這個問題。但是深入一想，他們還會說：“他要態(tài)度好、品德好，不會做沒關(guān)系，要肯學，不能再犯同樣的錯誤〞，“他不能偷懶，要努力把崗位職責要求的事做好。〞“他必須把工作關(guān)系處好，肯幫助人，有熱心腸。〞“他要善于學習，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂。〞

?

盡管每個經(jīng)理對績效的表述不一樣，而且他們自己在不同時期對績效的要求也不一樣，我們抽象一點，還是能總結(jié)出績效的真正意義，那就是：第一，對該崗位要求的第一位的“顯性〞績效。這個“顯性〞，就是明顯的。大多數(shù)崗位，在某一段時間，對其都有“一個要求〞，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個崗位，想想其上級，想想其按當時的方案目標，都會有“一個要求〞，你把這個要求的事做好了，你會得到嘉獎。?

如果有好幾個要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務(wù)性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時都做好的，所以你選出其中一項你拿手的，把這個做好，上級肯定會夸獎你。這就是“顯性〞績效。?

第二，除了“顯性〞績效外的其它一切方面，只要“過得去〞就行。當然，某些事做得好，也不賴。這個“一切方面〞包括的范圍可廣了，但凡你能想到的事，都不能出錯，而往往你想不到的事情，可能會出過失，這樣肯定影響到你的績效。你可以做好一切根底工作，特別讓上級近期關(guān)注的事情別出錯。?

這個“過得去〞，包含對各類要求的特定范圍的績效標準，這些事情你不能低于這個范圍的下限標準，低了別人會說你顯性績效做得“不錯〞，“可是……方面做得不行〞，說明它影響你的績效；高于這個范圍的上限標準，別人會評價你說，“不但〞顯性績效“做得好〞，“而且……方面也做得很好〞，這是一個增加的獎賞。

?

主基二元法考核模型

基于以上關(guān)于真正績效的論述，有人設(shè)計了“主基二元法考核模型〞。該模型的思想就是將績效考核設(shè)計成兩局部，第一局部是“主要績效〞，要求你不斷提高，因為它是顯現(xiàn)你績效的重要局部；你做得越好，績效分越高；?

第二局部是“根底績效〞，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。?

這兩局部相互獨立又互相促進，“根底績效〞對“主要績效〞有影響：前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩局部的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數(shù)。

?

真正的績效考核

“這才是真正的績效考核〞，一位上市公司總經(jīng)辦主任說，“主基二元考核法，指標看似很多，但使用簡單，考出了真正的績效，我們辦公室的效勞工作內(nèi)容成千上萬，按原來的考核，總有遺漏或偏重，而且太繁瑣，實際我們最重要的工作是決策跟蹤，把這一項做好了而其它的也不賴，我們就是好樣的。老李他們銷售部的工作也是這樣，銷售量上去了，你必須客戶關(guān)系、品牌建立、市場推廣也不賴，這才是做好了。〞?

“只要我們把到達本錢要求、質(zhì)量要求的產(chǎn)量做上去，我們注意文明生產(chǎn)，平安生產(chǎn)，我們進一步把生產(chǎn)方案做準確了，我們就應(yīng)該得到獎金。〞一位車間主任說，“過去一會一個質(zhì)量月，一會一個文明生產(chǎn)月，這些根本不能反映出我們廠的產(chǎn)量和收入，你給我發(fā)獎金或扣工資，我不服。〞

?

他的主管副總接著說，“還是要文明生產(chǎn)，這種考核法把臨時任務(wù)也納入進來，解決了預(yù)謀性目標與應(yīng)變性目標的轉(zhuǎn)換和調(diào)整問題，這樣我們搞FDA認證、搞質(zhì)量攻關(guān)，也能通過考核促進工作了；而且他自然地把促使員工培養(yǎng)、企業(yè)文化等鼓勵性內(nèi)容納入進來，不象過去，我們一要求給?大家談?(內(nèi)刊)供稿，他們的稿子就用不完，我們不要求，他們就沒稿子用。〞?

“它把崗位職責和品德態(tài)度均納入進來了，這樣我們的程序員就不能自顧自，編的程序必須符合規(guī)定的文檔格式，〞一位軟件公司人力資源經(jīng)理說，“而且這種考核好似適合各類人員，程序員、技術(shù)支持工程師、銷售人員、行政人員，包括我這個人力資源經(jīng)理，都可用這種考核方式，而且都得到了真正的績效成績。〞

?

表達管理思想的績效考核

主基二元考核法表達了現(xiàn)代的管理思想：首先，它刺激主要績效不斷提升，因為這才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標管理的方法，重點提高業(yè)績。當每一級顯性績效關(guān)聯(lián)增長后，整個企業(yè)的顯性績效就提高了。?

其次，它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學地成為促進業(yè)