北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院《803管理學(xué)》歷年考研真題及詳解

目錄

2016年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題（回憶版，不完

整）

2014年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題（回憶版，不完

整）

2013年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題

2013年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題及詳解

2012年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題

2012年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題及詳解

2011年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題

2011年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題及詳解

2010年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題

2010年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題及詳解

2009年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題

2009年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題及詳解

2008年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題

2008年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理學(xué)考研真題及詳解

2007年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院410管理學(xué)考研真題

2007年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院410管理學(xué)考研真題及詳解

2006年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院410管理學(xué)考研真題

2006年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院410管理學(xué)考研真題及詳解

2005年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院410管理學(xué)原理考研真題

2005年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院410管理學(xué)原理考研真題及詳解

2004年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院410管理學(xué)原理考研真題

2004年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院410管理學(xué)原理考研真題及詳解

2003年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)理論與實(shí)踐考研真題

2003年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)理論與實(shí)踐考研真題及詳解

2002年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)理論與實(shí)踐考研真題

2002年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)理論與實(shí)踐考研真題及詳解

2001年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題

2001年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題及詳解

2000年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題

2000年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題及詳解

2016年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理

學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

1．規(guī)范決策理論。

2．是行政組織理論。

3．直接控制概念，優(yōu)點(diǎn)，假設(shè)。

4．責(zé)任原理案例分析。

5．領(lǐng)導(dǎo)理論案例分析。

6．管理學(xué)原理案例分析。

7．好市多的中國分店可行性及解決問題的方法，從毛利率，客戶

群，會(huì)員制角度分析。

小題是10道判斷，15道單選，2個(gè)案例選擇。

2014年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理

學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

簡答題、論述題

1．追蹤型決策和初始決策的概念、特征。

2．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。

3．預(yù)算的性質(zhì)，作用，風(fēng)險(xiǎn)。

4．復(fù)雜人假設(shè)相關(guān)內(nèi)容。

5．目標(biāo)的特性及目標(biāo)制定原則。

6．運(yùn)用管理相關(guān)理論說明為什么對(duì)馬克思主義中國化是中國革命

勝利的法寶。

7．運(yùn)用部門劃分工，分工與協(xié)調(diào)，直線與參謀說明由發(fā)改委牽頭

的經(jīng)濟(jì)體質(zhì)改革聯(lián)合會(huì)議制度的必要性，科學(xué)性（論述題）。

8．分析案例中所涉及的溝通障礙（論述題）。

9．聯(lián)想企業(yè)案例分析。

①說明聯(lián)想公司改革前后的結(jié)構(gòu)；

②說明聯(lián)想公司為什么要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整；

③

2013年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理

學(xué)考研真題

北京交通大學(xué)

2013年碩士研究生入學(xué)考試試卷

科目代碼：803

科目名稱：管理學(xué)

一、判斷題（每小題1分，共10分；對(duì)者打∨，錯(cuò)者×，全打∨或×

者的0分）

1．亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，每個(gè)人都是利己主義者，都只有利己的動(dòng)機(jī)，

因此客觀上社會(huì)不存在共同的利益。（）

2．管理工作強(qiáng)調(diào)責(zé)、權(quán)、利的一致性，而人的能力可以略小于其

所承擔(dān)的責(zé)任。（）

3．某商品市場上有甲、乙兩個(gè)生產(chǎn)廠家，甲廠生產(chǎn)每個(gè)商品需工

人5個(gè)單位、資本1個(gè)單位，而乙廠則只需工人1個(gè)單位、資本2個(gè)單位。

由此可得結(jié)論：乙廠的生產(chǎn)效率與效益要比甲廠的高。（）

4．依據(jù)系統(tǒng)管理理論的思想，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于策略組合的

優(yōu)勢而不是單個(gè)策略的優(yōu)勢。（）

5．內(nèi)容型激勵(lì)理論回答的是“什么樣的需要會(huì)引起激勵(lì)”這樣的回

答，而過程型激勵(lì)理論則解釋“激勵(lì)怎樣產(chǎn)生”的問題。（）

6．當(dāng)任務(wù)不明，或壓力過大時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來更高的滿意

度。（）

7．一個(gè)從下層提拔上來的管理人員，應(yīng)該注意將自己所喜歡做的

和擅長做的工作委托給下級(jí)去做。（）

8．與個(gè)體決策相比，群體作出的決策趨向于更為精確、更富有創(chuàng)

造性和更容易得到接受，但它決策過程耗時(shí)普遍較長，因此在決定是否

采用群體決策方式時(shí)，需要考慮決策效率的提高是否足以抵消效果的損

失。（）

9．PERT既是一種計(jì)劃技術(shù)，又是一種有效的控制手段。（）

10．統(tǒng)一指揮原則規(guī)定：不越級(jí)指揮，可以越級(jí)檢查下屬的工作：

不越級(jí)請示，可以越級(jí)上告，越級(jí)提出建議。（）

二、單項(xiàng)選擇題（每題1分，15個(gè)小題，共15分）

1．管理學(xué)是一門軟科學(xué)，人們對(duì)“管理”一詞本身也有不同的解

釋。這里有兩種不甚規(guī)范但耐人尋味的解釋：一種是“管理就是你不

管，下屬就不理你”；另一種解釋是“管理就是先理（梳理）然后才能

管?！睂?duì)這兩種解釋，你的看法是（）。

A．前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛

B．兩種解釋都片面地強(qiáng)調(diào)了管理工作中的控制職能，只是思考和

表達(dá)角度不同而已

C．后一種更科學(xué)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了“理”，但也有不妥，似乎“理”好

了，就不需要管了

D．前者可應(yīng)用于基層管理，后者可應(yīng)用于高層管理

2．下面是一個(gè)關(guān)于各層次管理人員在不同管理職能上所花時(shí)間與

精力分配模板的示意圖，有人對(duì)比模型表示困惑，根據(jù)你對(duì)管理實(shí)踐的

理解，你對(duì)此模板的評(píng)價(jià)是（）。

圖1管理者在各管理職能上所花時(shí)間的相對(duì)多少

A．不正確，因?yàn)槟０逭J(rèn)為基層管理者用于控制工作的時(shí)間要比高

層經(jīng)理多

B．正確，因?yàn)槟０逭J(rèn)為高層管理者在戰(zhàn)略計(jì)劃與控制方面所花的

時(shí)間更多

C．不正確，因?yàn)槟０逭J(rèn)為中層管理者在領(lǐng)導(dǎo)上所花的時(shí)間要比高

層管理者多

D．正確，因?yàn)槟０逭J(rèn)為基層管理者花在計(jì)劃與控制上的時(shí)間比花

在領(lǐng)導(dǎo)上的多

3．種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦?一種辦法是

灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足，另一種是改種耐干旱作物，使所種作物與

壞境相適應(yīng)，這兩種措施分別是（）。

A．糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃

B．調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差

C．反饋控制和前饋控制

D．前饋控制和反饋控制

4．某技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精，績效顯著，近來

被提供到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位，隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注

意把自己的工作重點(diǎn)調(diào)整到（）。

A．放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作

B．重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自己為榜樣帶動(dòng)下領(lǐng)

C．以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的

溝通和理解

D．在抓住技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作

5．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，影響領(lǐng)導(dǎo)有效的情景因素中不包括（

）。

A．上、下級(jí)關(guān)系

B．任務(wù)結(jié)構(gòu)

C．職務(wù)權(quán)力

D．外部經(jīng)營環(huán)境

6．為了消除腐敗，廉潔為政，某政府部門除了大力提倡工作人員

要求嚴(yán)格自律之外，還一直實(shí)行著一種崗位輪換制度，規(guī)定處級(jí)以上的

干部在同一崗位上工作不得超過五年。這種做法可以認(rèn)為是一種

（）。

A．反饋控制

B．前饋控制

C．現(xiàn)場控制

D．間接控制

7．韋伯認(rèn)為，存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力，但不包括（）。

A．合法的權(quán)力

B．世襲的權(quán)力

C．傳統(tǒng)的權(quán)力

D．超凡的權(quán)力

8．一個(gè)生產(chǎn)化學(xué)添加劑的小型民營企業(yè)，對(duì)其銷售員采取了一系

列的獎(jiǎng)懲考核辦法，使得企業(yè)產(chǎn)品銷售量的市場份額不斷擴(kuò)大。最近，

該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中的一個(gè)問題，這就是：伴隨企業(yè)銷售額的大幅

增加，卻出現(xiàn)了銷售回款額嚴(yán)重下降的問題。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況。

在以下所列舉的原因中，你認(rèn)為其中最大可能的原因是哪一個(gè)？

（）

A．客戶的財(cái)務(wù)狀況惡化

B．企業(yè)催款力量不足

C．銷售人員工作責(zé)任心減弱

D．銷售考核指標(biāo)設(shè)計(jì)有缺陷

9．在組織運(yùn)作中，縱向的層次設(shè)置越多，信息溝通的障礙越大，

這種障礙來源于（）。

A．信息選擇中的過濾現(xiàn)象

B．信息傳遞的速度過慢

C．信息接收者的理解出現(xiàn)偏誤

D．以上各種情況都存在

10．計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果要受到人的影響。從這個(gè)角度來看，著眼于發(fā)

現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究其個(gè)人責(zé)任使之改進(jìn)未

來的工作。這種控制被稱之為（）。

A．直接控制

B．間接控制

C．前饋控制

D．反饋控制

11．商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)

部、信托投資部等，這是按什么方式進(jìn)行的部門劃分？（）

A．按職能性質(zhì)

B．按產(chǎn)品業(yè)務(wù)

C．按顧客類型

D．按銷售渠道

12．公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方

面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司

上下并未得到充分重視。公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問

題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時(shí)間，

這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知

他去北京參加一個(gè)為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)

改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭，一時(shí)脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情

況的，他們做出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因

此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司的周副總也

十分惱火，認(rèn)為老呂剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通

失敗的最主要的原因是什么？（）

A．周副總發(fā)送的信息編碼有問題

B．信息傳遞過程中出現(xiàn)了噪音

C．老呂對(duì)于周副總的反饋有問題

D．老呂對(duì)于信息的譯碼出了問題

13．某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊(duì)伍人數(shù)

也從3人增加到100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)散漫，對(duì)公司

的一些做法也有異議。但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)

為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（）。

A．營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況

B．總經(jīng)理投入的時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法

C．總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對(duì)營銷隊(duì)伍實(shí)行有效地管

理

D．營銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實(shí)現(xiàn)有

效的溝通

14．比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡(luò)各自的特點(diǎn)，可以得出

以下結(jié)論（）。

A．鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對(duì)一的信息傳遞方式，傳遞過程中不易出現(xiàn)信

息失真情況

B．全通道式網(wǎng)絡(luò)由于采取了全面開放的信息傳遞方式，因而具有

較高的管理效率

C．全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神

D．鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道式網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神

15．某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度

和完善組織結(jié)構(gòu)，有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來

企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近

于（）。

A．1.1型

B．1.9型

C．9.1型

D．9.9型

三、案例分析選擇題（每小題2分，10個(gè)小題，共20分）

案例1倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一個(gè)維修鉗工，正式技工

學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人

緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼

明視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主

任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕著上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)

住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不行。這回

住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上

班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已經(jīng)病逝在醫(yī)院，

大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周福礦長來電話，要張東升暫時(shí)代理車間主

任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺(tái)機(jī)

器，問幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張東升答應(yīng)周四中午

前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張東升叫去，正式通知他公司任命他繼續(xù)

任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張東升就匆匆趕回車間，參加

突擊搶修那臺(tái)機(jī)器去了，任務(wù)重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到

晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張東升特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式重卡

車送來維修，而那臺(tái)裝機(jī)還未修好。張東升趕忙把全車間白班職工召到

一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛

為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期

修好這批車輛。

張東升略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批

搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘部來電話，說他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸

卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修，張東升知道如今人人手頭的活都有

多有緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了，他發(fā)現(xiàn)車間里

亂糟糟一片，四輛待修的自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回

事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)

取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送去待修。張東升剛辦完接車手續(xù)，周

副礦長又來電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨

活抓的不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大的損失，剛放下電話，公司常

務(wù)副經(jīng)理又來電話，讓張東升馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。

本來張東升知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信

心當(dāng)好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不

是一件好事，對(duì)能否勝任主任這一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：

1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要的原因是（

）。

A．他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)

B．他還沒認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同

C．這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重

D．上級(jí)交給他的任務(wù)過多而幫助過少

2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是（）。

A．聽從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨

B．跟群眾打成一片，吃苦在前

C．發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能

D．努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心

3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于（）。

A．基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較?。焊?/p>

層管理工作則反之

B．基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性：高層管理則偏全

局、長期和決策性

C．以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別

D．以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別

4．事已至此，張東升的當(dāng)務(wù)之急是（）。

A．毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任一職，仍回第一線去當(dāng)工

人

B．從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手

C．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)

力

D．立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)

5．事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是（）。

A．減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限

B．對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助

C．馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感

D．不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔掉，逐漸成熟起

來

案例2財(cái)務(wù)管理人員辭職引起的思考

一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造

公司，不久前有兩位精明能干的年經(jīng)財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更

高薪資的競爭對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月

前就曾要求公司給這兩位年經(jīng)人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出

色。但人事部門主管認(rèn)為，這兩位年經(jīng)財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同

行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行的

建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加

薪。

對(duì)這一辭職事件，公司里的人討論紛紛，有的人說，盡管這兩位年

經(jīng)人所得報(bào)酬高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬

水準(zhǔn)很難令人滿意的。也有人質(zhì)疑，是否應(yīng)當(dāng)了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)

務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決策權(quán)？公司制定了明確的薪

資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是

否應(yīng)當(dāng)制定出特殊條例來吸引優(yōu)秀人才……這些討論引起公司總經(jīng)理的

注意，他責(zé)成人事部門牽頭，與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門人員組成一個(gè)

專案小姐，就公司薪資計(jì)付方式問題廣泛征求了各部門職工的意見，并

提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。

根據(jù)上述情況。回答下列問題：

6．這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A．直線制

B．直線職能制

C．事業(yè)部制

D．矩陣制

7．兩位年經(jīng)人拿取了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，

這種表現(xiàn)可用何種激勵(lì)理論得以解釋（）。

A．期望理論

B．公平理論

C．強(qiáng)化理論

D．需要層次理論

8．人事部門主管拒絕同意給財(cái)務(wù)人員增加薪資，這是行使了（

）。

A．職能權(quán)利

B．參謀權(quán)利

C．直線權(quán)利

D．個(gè)人權(quán)利

9．人事部門認(rèn)為，公司按職位、年齡和資歷計(jì)付薪資的制度既有

明確頒布，就應(yīng)嚴(yán)格遵照執(zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才，對(duì)這種行為

可做如下何種鑒別？（）

A．有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)

B．制度面前人人平等

C．執(zhí)法者不能知法犯法

D．手段—目標(biāo)鏈

10．公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問題，這是一種（

）。

A．程序性決策

B．業(yè)務(wù)決策

C．非程序性決策

D．戰(zhàn)略決策

四、何為團(tuán)隊(duì)凝聚力？團(tuán)隊(duì)凝聚力主要表現(xiàn)在哪些方面？（10分）

五、請簡述現(xiàn)代管理理論的新特點(diǎn)。（10分）

六、假設(shè)你是一家建筑公司的施工經(jīng)理，你被分派監(jiān)督一座辦公樓

的施工過程，你必須決定建這座辦公樓需要多長時(shí)間，你仔細(xì)地將整個(gè)

項(xiàng)目分解為活動(dòng)和事件，下表概括了主要事件和你對(duì)完成每項(xiàng)活動(dòng)所需

時(shí)間的估計(jì)。請畫出基于下表PERT網(wǎng)絡(luò)，指出關(guān)鍵路線及工程完工時(shí)

間。（10分）

表1辦公樓建設(shè)的主要事件及其時(shí)間估計(jì)

事件描述期望時(shí)間預(yù)備事件

A審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工10——

B挖地基6A

C立屋架和砌墻14B

D建造樓板6C

E安裝窗戶3C

F搭屋頂3C

G室內(nèi)布線3D,E,F

H安裝電梯5G

I鋪地板和嵌墻板4D

J安裝門和內(nèi)部裝飾3I,H

K驗(yàn)收和交接1J

七、請簡述組織變革的影響因素。（10分）

八、預(yù)算是計(jì)劃的手段同時(shí)也是控制的手段，除了預(yù)算之外，請列

舉并說明4種非預(yù)算控制方法。（10分）

九、請簡述分配型談判的內(nèi)涵及策略。（10分）

十、某集團(tuán)為生產(chǎn)一種新品種考慮了兩個(gè)方案，一是擴(kuò)建廠房，增

加一些新設(shè)備，需投資500萬元；如投產(chǎn)后銷路好，每年可盈利150萬

元，如銷路差，則每年可獲盈利0萬元；二是對(duì)鋁廠進(jìn)行技術(shù)改造，需

投資200萬元，如銷路好，每年可盈利100萬元，如銷路差，則每年可獲

盈利40萬元，假定銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為0.4，而且兩個(gè)

方案都只考慮投產(chǎn)后5年時(shí)間（生產(chǎn)期）盈利一個(gè)因素，請畫出決策樹

圖，并計(jì)算分析哪種方案較好？（15分）

十一、請繪圖對(duì)比分析ERC理論與需要層次理論的相同點(diǎn)，并舉例

說明這兩個(gè)理論的不同點(diǎn)。（15分）

十二、案例分析論述題（15分）

一只忠誠的小狗

小狗湯姆到處找工作，忙碌了好多天，卻毫無所獲。他垂頭喪氣地

向媽媽訴苦說：“我真是個(gè)一無是處的廢物，沒有一家公司肯要我。”

媽媽奇怪的問：“那么，蜜蜂，蜘蛛，百靈鳥和貓呢？”

湯姆說：“蜜蜂當(dāng)了空姐，蜘蛛在搞網(wǎng)絡(luò)，百靈鳥是音樂學(xué)院畢業(yè)

的，所以當(dāng)了歌星，貓是警官學(xué)校畢業(yè)的，所以當(dāng)了警察，我和他們不

一樣，我沒有高等教育的經(jīng)歷和文憑?！?/p>

媽媽繼續(xù)問道：“還有馬，綿羊，母牛和母雞呢？”

湯姆所：“馬能拉車，綿羊的毛是紡織服裝的原材料，母?？梢援a(chǎn)

奶，母雞會(huì)下蛋，我和他們不一樣，我什么能力、特長也沒有?！?/p>

媽媽想了想，說：“你的確不是一匹拉著戰(zhàn)車飛奔的馬，也不是一

只會(huì)下蛋的雞，可你不是廢物，你是一只忠誠的狗。雖然你沒有受過高

等教育，本領(lǐng)也不大，可是，一顆誠摯的心就足以彌補(bǔ)你所有的缺陷，

記住我的話，兒子，無論經(jīng)歷多少磨難，都要珍惜你那金子般的心，讓

它發(fā)出光來?！?/p>

湯姆聽了媽媽的話，使勁地點(diǎn)點(diǎn)頭。

在歷盡艱辛之后，湯姆不僅找到了工作，而且當(dāng)上了行政部經(jīng)理，

鸚鵡不服氣，去找老板理論，說：“湯姆既不是名牌大學(xué)的畢業(yè)生，也

不懂外語，憑什么給他那么高的職位呢？”

老板冷靜地回答說：“很簡單，因?yàn)樗且恢恢艺\的狗?！?/p>

問題：單位需要什么樣的人才？

2013年北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院803管理

學(xué)考研真題及詳解

北京交通大學(xué)

2013年碩士研究生入學(xué)考試試卷

科目代碼：803

科目名稱：管理學(xué)

一、判斷題（每小題1分，共10分；對(duì)者打√，錯(cuò)者×，全打√或×者

的0分）

1．亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，每個(gè)人都是利己主義者，都只有利己的動(dòng)機(jī)，

因此客觀上社會(huì)不存在共同的利益。（）

【答案】錯(cuò)

【解析】亞當(dāng)·斯密認(rèn)為人們在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，追求的完全是私人

利益，但每個(gè)人的私人利益又受其他人利益限制。這就迫使每個(gè)人必須

顧及到其他人的利益。由此產(chǎn)生了相互的共同利益，進(jìn)而產(chǎn)生了社會(huì)利

益。社會(huì)利益正是以個(gè)人利益為立足點(diǎn)的。

2．管理工作強(qiáng)調(diào)責(zé)、權(quán)、利的一致性，而人的能力可以略小于其

所承擔(dān)的責(zé)任。（）

【答案】對(duì)

【解析】責(zé)任原理中將職責(zé)、權(quán)限、利益為等邊三角形的三個(gè)

邊，彼此是相等的，而能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況，可以小

于職責(zé)。這是因?yàn)?，人的潛在能力是很?qiáng)的，承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作，適當(dāng)

的工作壓力有利于開發(fā)潛能，促使人們自覺地學(xué)習(xí)知識(shí)和提高技能，努

力把自己的工作做得更好。

3．某商品市場上有甲、乙兩個(gè)生產(chǎn)廠家，甲廠生產(chǎn)每個(gè)商品需工

人5個(gè)單位、資本1個(gè)單位，而乙廠則只需工人1個(gè)單位、資本2個(gè)單位。

由此可得結(jié)論：乙廠的生產(chǎn)效率與效益要比甲廠的高。（）

【答案】錯(cuò)

【解析】效率是指單位時(shí)間內(nèi)所取得成果的數(shù)量，它體現(xiàn)了輸入

與輸出之間的關(guān)系；效益是指生產(chǎn)成品中，為社會(huì)所接受的成果。題中

只說明了生產(chǎn)一單位產(chǎn)品所需的人工和資本數(shù)，沒有體現(xiàn)單位時(shí)間內(nèi)所

取得的成果的數(shù)量，因而沒有說明哪個(gè)效率高；同時(shí)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品

不一定都可以銷售出去，因而沒有體現(xiàn)效益的實(shí)現(xiàn)。

4．依據(jù)系統(tǒng)管理理論的思想，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于策略組合的

優(yōu)勢而不是單個(gè)策略的優(yōu)勢。（）

【答案】對(duì)

【解析】系統(tǒng)是指由相互聯(lián)系和相互作用的若干部分組成，并具有

特定功能的有機(jī)整體。加上它所處的環(huán)境，則是一個(gè)更大的系統(tǒng)。因

此，在現(xiàn)代管理中，必須把任何一個(gè)企業(yè)、單位或部門看成是一個(gè)系

統(tǒng)。系統(tǒng)原理強(qiáng)調(diào)的是組織管理工作的全局性。

5．內(nèi)容型激勵(lì)理論回答的是“什么樣的需要會(huì)引起激勵(lì)”這樣的回

答，而過程型激勵(lì)理論則解釋“激勵(lì)怎樣產(chǎn)生”的問題。（）

【答案】對(duì)

【解析】內(nèi)容型激勵(lì)理論從人的需要出發(fā)，回答了“什么樣的需

要引起激勵(lì)“這個(gè)問題；過程型激勵(lì)理論從需要的滿足這一過程出發(fā)，

回答了“激勵(lì)怎樣產(chǎn)生”這一問題。

6．當(dāng)任務(wù)不明，或壓力過大時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來更高的滿意

度。（）

【答案】對(duì)

【解析】指示型領(lǐng)導(dǎo)方式是指領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬了解自己對(duì)他們的期

望，對(duì)下屬的工作提出具體的指導(dǎo)性意見，明確崗位責(zé)任，安排工作進(jìn)

度，要求下屬嚴(yán)格遵守企業(yè)的規(guī)章制度等。

與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大

時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來更高的滿意度。

7．一個(gè)從下層提拔上來的管理人員，應(yīng)該注意將自己所喜歡做的

和擅長做的工作委托給下級(jí)去做。（）

【答案】對(duì)

【解析】從下層提拔上來的管理人員的職責(zé)發(fā)生了變化，由原來

的作業(yè)活動(dòng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砘顒?dòng)為主，因而原來擅長的作業(yè)活動(dòng)等要適

當(dāng)?shù)南路沤o下級(jí)去做，自己則應(yīng)該承擔(dān)更多的管理工作。

8．與個(gè)體決策相比，群體作出的決策趨向于更為精確、更富有創(chuàng)

造性和更容易得到接受，但它決策過程耗時(shí)普遍較長，因此在決定是否

采用群體決策方式時(shí)，需要考慮決策效率的提高是否足以抵消效果的損

失。（）

【答案】對(duì)

【解析】群體決策與個(gè)人決策相比較，優(yōu)點(diǎn)有：①集思廣益。②有

利于決策的執(zhí)行。③更能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。群體決策與個(gè)人決策相比較，具有

下列缺點(diǎn)：①?zèng)Q策速度慢。②責(zé)任不明。③個(gè)人對(duì)群體的操縱。④個(gè)

人屈服于群體的壓力。因此在決定是否采用群體決策時(shí)，要考慮決策效

率的提高是否足以抵消效果的損失。

9．PERT既是一種計(jì)劃技術(shù)，又是一種有效的控制手段。（）

【答案】對(duì)

【解析】PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項(xiàng)目包含

的各種活動(dòng)的先后次序，標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或者相關(guān)的成本。對(duì)于

PERT網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時(shí)間之間的依賴

關(guān)系，辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較

不同行動(dòng)方案在進(jìn)度和成本方面的效果。因此，PERT可以使管理者監(jiān)

控項(xiàng)目的進(jìn)程，識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié)，以及必要時(shí)調(diào)度資源確保項(xiàng)目按

計(jì)劃進(jìn)行。

10．統(tǒng)一指揮原則規(guī)定：不越級(jí)指揮，可以越級(jí)檢查下屬的工作：

不越級(jí)請示，可以越級(jí)上告，越級(jí)提出建議。（）

【答案】錯(cuò)

【解析】統(tǒng)一指揮是指無論什么行動(dòng)，每個(gè)職工只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

人的命令，這是一條普遍和永恒的原則。雙重命令是對(duì)權(quán)威、紀(jì)律和穩(wěn)

定性的一種威脅，破壞了統(tǒng)一指揮原則，組織將會(huì)出現(xiàn)混亂和一事無

成。

二、單項(xiàng)選擇題（每題1分，15個(gè)小題，共15分）

1．管理學(xué)是一門軟科學(xué)，人們對(duì)“管理”一詞本身也有不同的解

釋。這里有兩種不甚規(guī)范但耐人尋味的解釋：一種是“管理就是你不

管，下屬就不理你”；另一種解釋是“管理就是先理（梳理）然后才能

管。”對(duì)這兩種解釋，你的看法是（）。

A．前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛

B．兩種解釋都片面地強(qiáng)調(diào)了管理工作中的控制職能，只是思考和

表達(dá)角度不同而已

C．后一種更科學(xué)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了“理”，但也有不妥，似乎“理”好

了，就不需要管了

D．前者可應(yīng)用于基層管理，后者可應(yīng)用于高層管理。

【答案】B

【解析】前者中的解釋傾向于將控制職能看做是一種被動(dòng)的管理職

能，而后者中解釋則是將控制看成是一種主動(dòng)的管理職能，這都是片面

的，只是思考和表達(dá)角度不同。

2．下面是一個(gè)關(guān)于各層次管理人員在不同管理職能上所花時(shí)間與

精力分配模板的示意圖，有人對(duì)比模型表示困惑，根據(jù)你對(duì)管理實(shí)踐的

理解，你對(duì)此模板的評(píng)價(jià)是（）。

圖1管理者在各管理職能上所花時(shí)間的相對(duì)多少

A．不正確，因?yàn)槟０逭J(rèn)為基層管理者用于控制工作的時(shí)間要比高

層經(jīng)理多

B．正確，因?yàn)槟０逭J(rèn)為高層管理者在戰(zhàn)略計(jì)劃與控制方面所花的

時(shí)間更多

C．不正確，因?yàn)槟０逭J(rèn)為中層管理者在領(lǐng)導(dǎo)上所花的時(shí)間要比高

層管理者多

D．正確，因?yàn)槟０逭J(rèn)為基層管理者花在計(jì)劃與控制上的時(shí)間比花

在領(lǐng)導(dǎo)上的多。

【答案】B

【解析】凡是管理者都要執(zhí)行管理職能，但由于管理者在組織中所

處的層次不同，他們在執(zhí)行這些職能時(shí)也就各有側(cè)重。就職能來說，隨

著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃和更少的直接監(jiān)督工

作。所有管理者，無論他處于哪個(gè)層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間不同。

3．種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦?一種辦法是

灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足，另一種是改種耐干旱作物，使所種作物與

壞境相適應(yīng)，這兩種措施分別是（）。

A．糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃

B．調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差

C．反饋控制和前饋控制

D．前饋控制和反饋控制

【答案】C

【解析】前饋控制是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種輸入量和主要擾動(dòng)

量，測量和分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測量的輸入量和

主要擾動(dòng)量的不利影響產(chǎn)生以前，通過及時(shí)采取預(yù)防措施，來消除它們

的不利影響。反饋控制主要是分析工作過程的輸出結(jié)果，將它與控制標(biāo)

準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來的可

能影響，及時(shí)擬訂糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其

今后再度發(fā)生。前者是在問題產(chǎn)生之后采取的措施，屬于反饋控制；后

者是在預(yù)測了老不下雨這一事實(shí)，從而種植耐旱植物，屬于前饋控制。

4．某技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精，績效顯著，近來

被提供到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位，隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注

意把自己的工作重點(diǎn)調(diào)整到（）。

A．放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作

B．重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自己為榜樣帶動(dòng)下領(lǐng)

C．以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的

溝通和理解

D．在抓住技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作

【答案】C

【解析】技術(shù)人員調(diào)到管理崗位上需要轉(zhuǎn)變工作重點(diǎn)，將原來以作

業(yè)工作為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾砉ぷ鳛橹鳎瑫r(shí)參與部分技術(shù)工作，增強(qiáng)與下

屬之間的溝通和理解。

5．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，影響領(lǐng)導(dǎo)有效的情景因素中不包括（

）。

A．上、下級(jí)關(guān)系

B．任務(wù)結(jié)構(gòu)

C．職務(wù)權(quán)力

D．外部經(jīng)營環(huán)境

【答案】D

【解析】領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境因素有：①

領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系；②任務(wù)結(jié)構(gòu)；③職位權(quán)力。

6．為了消除腐敗，廉潔為政，某政府部門除了大力提倡工作人員

要求嚴(yán)格自律之外，還一直實(shí)行著一種崗位輪換制度，規(guī)定處級(jí)以上的

干部在同一崗位上工作不得超過五年。這種做法可以認(rèn)為是一種

（）。

A．反饋控制

B．前饋控制

C．現(xiàn)場控制

D．間接控制

【答案】B

【解析】前饋控制是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種輸入量和主要擾動(dòng)

量，測量和分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測量的輸入量和

主要擾動(dòng)量的不利影響產(chǎn)生以前，通過及時(shí)采取預(yù)防措施，來消除它們

的不利影響。反饋控制主要是分析工作過程的輸出結(jié)果，將它與控制標(biāo)

準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來的可

能影響，及時(shí)擬訂糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其

今后再度發(fā)生。前者是在問題產(chǎn)生之后采取的措施，屬于反饋控制；著

眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生的原兇，并追究其個(gè)人責(zé)任使之

改進(jìn)未來的工作。這可以稱之為“間接控制”。題中是在問題產(chǎn)生之前采

取的措施，屬于前饋控制。

7．韋伯認(rèn)為，存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力，但不包括（）。

A．合法的權(quán)力

B．世襲的權(quán)力

C．傳統(tǒng)的權(quán)力

D．超凡的權(quán)力

【答案】B

【解析】韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，

沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會(huì)存在

如下三種為社會(huì)所接受的權(quán)力：①傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲得來；

②超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨；③法定權(quán)力：法律規(guī)定的權(quán)

力。

8．一個(gè)生產(chǎn)化學(xué)添加劑的小型民營企業(yè)，對(duì)其銷售員采取了一系

列的獎(jiǎng)懲考核辦法，使得企業(yè)產(chǎn)品銷售量的市場份額不斷擴(kuò)大。最近，

該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中的一個(gè)問題，這就是：伴隨企業(yè)銷售額的大幅

增加，卻出現(xiàn)了銷售回款額嚴(yán)重下降的問題。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況。

在以下所列舉的原因中，你認(rèn)為其中最大可能的原因是哪一個(gè)？

（）

A．客戶的財(cái)務(wù)狀況惡化

B．企業(yè)催款力量不足

C．銷售人員工作責(zé)任心減弱

D．銷售考核指標(biāo)設(shè)計(jì)有缺陷

【答案】D

【解析】企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，考核指標(biāo)要具體。在案例中雖然

設(shè)定了各種考核辦法，但是可能由于指標(biāo)不具體，就導(dǎo)致了銷售人員在

工作中的不認(rèn)真負(fù)責(zé)，進(jìn)而導(dǎo)致銷售回款額不足等現(xiàn)象。

9．在組織運(yùn)作中，縱向的層次設(shè)置越多，信息溝通的障礙越大，

這種障礙來源于（）。

A．信息選擇中的過濾現(xiàn)象

B．信息傳遞的速度過慢

C．信息接收者的理解出現(xiàn)偏誤

D．以上各種情況都存在

【答案】D

【解析】組織中的縱向?qū)哟卧O(shè)置越多，可能導(dǎo)致信息選擇中的過濾

現(xiàn)象越嚴(yán)重，信息傳遞速度減慢，影響信息的及時(shí)性，信息接收者越

多，對(duì)于信息的理解差距就越大，從而使得對(duì)信息的理解出現(xiàn)偏誤。

10．計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果要受到人的影響。從這個(gè)角度來看，著眼于發(fā)

現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究其個(gè)人責(zé)任使之改進(jìn)未

來的工作。這種控制被稱之為（）。

A．直接控制

B．間接控制

C．前饋控制

D．反饋控制

【答案】B

【解析】著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生的原兇，并追究

其個(gè)人責(zé)任使之改進(jìn)未來的工作。這可以稱之為“間接控制”。

11．商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)

部、信托投資部等，這是按什么方式進(jìn)行的部門劃分？（）

A．按職能性質(zhì)

B．按產(chǎn)品業(yè)務(wù)

C．按顧客類型

D．按銷售渠道

【答案】B

【解析】對(duì)于商業(yè)銀行來說，證券投資、房地產(chǎn)、信托投資是其提

供的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，因而該劃分方式是按產(chǎn)品業(yè)務(wù)進(jìn)行的部門劃分。

12．公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方

面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司

上下并未得到充分重視。公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問

題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時(shí)間，

這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知

他去北京參加一個(gè)為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)

改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭，一時(shí)脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情

況的，他們做出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因

此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司的周副總也

十分惱火，認(rèn)為老呂剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通

失敗的最主要的原因是什么？（）

A．周副總發(fā)送的信息編碼有問題

B．信息傳遞過程中出現(xiàn)了噪音

C．老呂對(duì)于周副總的反饋有問題

D．老呂對(duì)于信息的譯碼出了問題

【答案】D

【解析】老呂在公司的質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面對(duì)

公司領(lǐng)導(dǎo)人有不同的看法是本身溝通過程中存在的障礙，也就是噪音。

因而在公司領(lǐng)導(dǎo)安排老呂參加管理培訓(xùn)班，老呂對(duì)此卻理解為領(lǐng)導(dǎo)不支

持其工作，因而產(chǎn)生了矛盾。

13．某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊(duì)伍人數(shù)

也從3人增加到100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)散漫，對(duì)公司

的一些做法也有異議。但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)

為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（）。

A．營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況

B．總經(jīng)理投入的時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法

C．總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對(duì)營銷隊(duì)伍實(shí)行有效地管

理

D．營銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實(shí)現(xiàn)有

效的溝通

【答案】C

【解析】管理幅度是一個(gè)主管人員有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量。一

般來講，任何主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限

的，管理幅度過大，會(huì)造成指導(dǎo)監(jiān)督不力，使組織陷入失控狀態(tài)。該公

司隨著規(guī)模的擴(kuò)大，使得總經(jīng)理直管的人員從3人增加到100人，從而管

理幅度太寬，以至于無法對(duì)營銷隊(duì)伍實(shí)行有效管理。

14．比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡(luò)各自的特點(diǎn)，可以得出

以下結(jié)論（）。

A．鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對(duì)一的信息傳遞方式，傳遞過程中不易出現(xiàn)信

息失真情況

B．全通道式網(wǎng)絡(luò)由于采取了全面開放的信息傳遞方式，因而具有

較高的管理效率

C．全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神

D．鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道式網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精

神。

【答案】C

【解析】鏈?zhǔn)綔贤▽儆诳刂菩徒Y(jié)構(gòu)，在組織系統(tǒng)中相當(dāng)于縱向溝通

網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)人處在不同的層次中，上下信息傳遞速度慢且容易失

真，信息傳遞者所接收的信息差異大。但由于結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，鏈?zhǔn)綔贤ㄐ问?/p>

比較規(guī)范，在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)用較多。全通道溝通是一個(gè)完全開放式

的溝通網(wǎng)絡(luò)，溝通渠道多，成員之間地位平等，合作氣氛濃厚，成員滿

意度和士氣均高。

15．某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度

和完善組織結(jié)構(gòu)，有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來

企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近

于（）。

A．1.1型

B．1.9型

C．9.1型

D．9.9型

【答案】C

【解析】（9.1）為任務(wù)型，領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人。注重有

效地組織和安排生產(chǎn)，將個(gè)人因素的干擾減少到最低程度，靠行使職權(quán)

來使人們服從，集中精力于提高工作效率。

三、案例分析選擇題（每小題2分，10個(gè)小題，共20分）

案例1倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一個(gè)維修鉗工，正式技工

學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人

緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼

明視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主

任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕著上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)

住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不行。這回

住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上

班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已經(jīng)病逝在醫(yī)院，

大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周福礦長來電話，要張東升暫時(shí)代理車間主

任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺(tái)機(jī)

器，問幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張東升答應(yīng)周四中午

前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張東升叫去，正式通知他公司任命他繼續(xù)

任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張東升就匆匆趕回車間，參加

突擊搶修那臺(tái)機(jī)器去了，任務(wù)重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到

晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張東升特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式重卡

車送來維修，而那臺(tái)裝機(jī)還未修好。張東升趕忙把全車間白班職工召到

一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛

為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期

修好這批車輛。

張東升略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批

搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘部來電話，說他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸

卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修，張東升知道如今人人手頭的活都有

多有緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了，他發(fā)現(xiàn)車間里

亂糟糟一片，四輛待修的自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回

事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)

取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送去待修。張東升剛辦完接車手續(xù)，周

副礦長又來電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨

活抓的不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大的損失，剛放下電話，公司常

務(wù)副經(jīng)理又來電話，讓張東升馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。

本來張東升知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信

心當(dāng)好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不

是一件好事，對(duì)能否勝任主任這一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：

1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要的原因是（

）。

A．他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)

B．他還沒認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同

C．這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重

D．上級(jí)交給他的任務(wù)過多而幫助過少。

【答案】B

【解析】張東升由工人升為干部之后，所擔(dān)任的角色也有了變化，

又原來的作業(yè)活動(dòng)為主轉(zhuǎn)為管理活動(dòng)為主，而他還是以作業(yè)活動(dòng)為主，

使得其精力被各種瑣事占據(jù)，無暇顧及管理工作，導(dǎo)致工作混亂。

2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是（）。

A．聽從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨

B．跟群眾打成一片，吃苦在前

C．發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能

D．努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。

【答案】C

【解析】基層管理需對(duì)中層管理的目標(biāo)和計(jì)劃作進(jìn)一步分解，使其

更加具體和可操作，并制定出單項(xiàng)的短期作業(yè)計(jì)劃（如1周～6個(gè)月），

然后進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的執(zhí)行階段，并對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行直接監(jiān)督、調(diào)整和控

制，以便最終實(shí)現(xiàn)高層管理計(jì)劃。

3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于（）。

A．基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較?。焊?/p>

層管理工作則反之

B．基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性：高層管理則偏全

局、長期和決策性

C．以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別

D．以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別。

【答案】C

【解析】基層管理者主要涉及的是具體的各項(xiàng)工作，主要將高層管

理制定的目標(biāo)作進(jìn)一步分解，使其更加具體和可操作，所以其工作較偏

局部、短期和操作性，同時(shí)授予的權(quán)利較小，責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小；高層

管理者主要涉及從公司戰(zhàn)略決策方面，制定公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略（2～5

年），所以其偏局部、長期和決策性，同時(shí)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)較大。

4．事已至此，張東升的當(dāng)務(wù)之急是（）。

A．毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任一職，仍回第一線去當(dāng)工

人

B．從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手

C．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)

力

D．立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)。

【答案】C

【解析】張東升主要的問題就是沒有弄清基層管理者與員工的區(qū)

別，不清楚當(dāng)前工作的責(zé)任與權(quán)利力，仍然繼續(xù)原來當(dāng)員工時(shí)的做法不

能勝任管理者的工作，所以要先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明

確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。

5．事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是（）。

A．減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限

B．對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助

C．馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感

D．不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔倒，逐漸成熟起

來。

【答案】B

【解析】張東升是一名很好的員工，技術(shù)也很好，但是由于沒有認(rèn)

清管理者與員工的區(qū)別，故而沒能勝任該工作，當(dāng)前需要采取的措施就

是對(duì)其進(jìn)行上崗培訓(xùn)，使其了解管理者的任務(wù)和責(zé)任，并對(duì)他的工作給

予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。

案例2財(cái)務(wù)管理人員辭職引起的思考

一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造

公司，不久前有兩位精明能干的年經(jīng)財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更

高薪資的競爭對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月

前就曾要求公司給這兩位年經(jīng)人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出

色。但人事部門主管認(rèn)為，這兩位年經(jīng)財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同

行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行的

建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加

薪。

對(duì)這一辭職事件，公司里的人討論紛紛，有的人說，盡管這兩位年

經(jīng)人所得報(bào)酬高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬

水準(zhǔn)很難令人滿意的。也有人質(zhì)疑，是否應(yīng)當(dāng)了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)

務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決策權(quán)？公司制定了明確的薪

資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是

否應(yīng)當(dāng)制定出特殊條例來吸引優(yōu)秀人才……這些討論引起公司總經(jīng)理的

注意，他責(zé)成人事部門牽頭，與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門人員組成一個(gè)

專案小姐，就公司薪資計(jì)付方式問題廣泛征求了各部門職工的意見，并

提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。

根據(jù)上述情況。回答下列問題：

6．這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A．直線制

B．直線職能制

C．事業(yè)部制

D．矩陣制

【答案】B

【解析】直線職能制組織對(duì)管理工作按照職能部門化方式進(jìn)行了專

業(yè)化分工。在直線權(quán)力的分配方面，直線職能制對(duì)只負(fù)責(zé)某一特定專業(yè)

領(lǐng)域管理工作的職能部門和職能主管的權(quán)限進(jìn)行了嚴(yán)格限定，使之僅具

有出謀劃策的建議權(quán)，而無直接向直線系統(tǒng)下級(jí)人員發(fā)布指示命令的指

揮權(quán)。材料中，該公司劃分為人事部門、財(cái)務(wù)部門等職能部門，很明顯

是直線職能制。

7．兩位年經(jīng)人拿取了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，

這種表現(xiàn)可用何種激勵(lì)理論得以解釋（）。

A．期望理論

B．公平理論

C．強(qiáng)化理論

D．需要層次理論

【答案】B

【解析】公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出成績并取得報(bào)酬以后，他不

僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。也就

是說，每個(gè)人都會(huì)自覺不自覺地把自己所獲的報(bào)酬與投入的比率同他人

的收支比率或本人過去的收支比率相比較。材料中，兩位年輕人拿取了

高于同行業(yè)平均水平的薪資沒有感到滿意是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己的投入與

報(bào)酬的比與同行業(yè)的投入與報(bào)酬的比較高，所以認(rèn)為不公平。

8．人事部門主管拒絕同意給財(cái)務(wù)人員增加薪資，這是行使了（

）。

A．職能權(quán)利

B．參謀權(quán)利

C．直線權(quán)利

D．個(gè)人權(quán)利

【答案】C

【解析】直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的

是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力；相反，參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)

系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。材料中，人事部門

主管拒絕給財(cái)務(wù)人員增加薪資是發(fā)揮其作為直線領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)行使的權(quán)利。

9．人事部門認(rèn)為，公司按職位、年齡和資歷計(jì)付薪資的制度既有

明確頒布，就應(yīng)嚴(yán)格遵照執(zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才，對(duì)這種行為

可做如下何種鑒別？（）

A．有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)

B．制度面前人人平等

C．執(zhí)法者不能知法犯法

D．手段—目標(biāo)鏈

【答案】D

【解析】手段一目標(biāo)鏈?zhǔn)浅菑娜娴慕嵌葘?duì)問題進(jìn)行闡述，不然

已被認(rèn)識(shí)的目的只是為完成某一更基本目的的手段。如果實(shí)踐證明完成

某一目的有困難，人們可以繞過問題而尋找到能滿足更基本目的的可行

方案，從而使決策趨于完全合理。材料中，薪資的一個(gè)功能就是留住優(yōu)

秀人才，雖然薪資制定有明確規(guī)定，但是不能滿足留住優(yōu)秀人才這一目

標(biāo)，所以需要制定新的薪資計(jì)劃。

10．公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問題，這是一種（

）。

A．程序性決策

B．業(yè)務(wù)決策

C．非程序性決策

D．戰(zhàn)略決策

【答案】C

【解析】非程序化決策是解決以往無先例可循的新問題，具有極大

的偶然性和隨機(jī)性，很少發(fā)生重復(fù)，又稱非常規(guī)決策、例外決策。材料

中，薪資制度改革問題不是經(jīng)常發(fā)生的，也不具有重復(fù)性，屬于非程序

話決策。

四、何為團(tuán)隊(duì)凝聚力？團(tuán)隊(duì)凝聚力主要表現(xiàn)在哪些方面？（10分）

答：（1）團(tuán)隊(duì)凝聚力的定義：

團(tuán)隊(duì)凝聚力是指團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引程度，以及成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠

度。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力較強(qiáng)，則成員非常在意作為團(tuán)隊(duì)一員的身份

和資格，具有希望繼續(xù)成為團(tuán)隊(duì)一員的強(qiáng)烈愿望，因此會(huì)積極參與團(tuán)隊(duì)

工作。

（2）團(tuán)隊(duì)凝聚力主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

①成員的參與程度。隨著團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)表現(xiàn)出對(duì)

團(tuán)隊(duì)活動(dòng)參與積極性的高漲。團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)程度高，可以推動(dòng)

團(tuán)隊(duì)工作順利開展，且有助于信息共享和溝通交流。

②對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)范的遵從程度。凝聚力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)范

的遵從度相應(yīng)也比較高，凝聚力會(huì)減少成員背離規(guī)范的行為，即使某些

規(guī)范與員工的個(gè)人意愿相抵觸。

③對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重視程度。團(tuán)隊(duì)凝聚力增強(qiáng)的一個(gè)重要標(biāo)志就是，

成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重視程度不斷提高，但對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重視并不必然導(dǎo)

致組織績效的提高，如果團(tuán)隊(duì)凝聚力過高，可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員過度關(guān)注

和追求團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，有時(shí)可能以犧牲組織目標(biāo)為代價(jià)。

五、請簡述現(xiàn)代管理理論的新特點(diǎn)。（10分）

答：現(xiàn)代管理理論的新特點(diǎn)主要包括：

（1）廣泛地運(yùn)用了現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)的最新成果發(fā)展現(xiàn)代管理理

論、管理方法和管理手段?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)在管理學(xué)科的普遍運(yùn)用，其實(shí)

質(zhì)是泰勒提出的科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展和延伸。

（2）更加重視人的因素。由于行為科學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展，使管理者更

加重視對(duì)組織中人的行為的分析和研究。從研究個(gè)體行為發(fā)展到研究群

體行為乃至整個(gè)企業(yè)文化。同時(shí)，管理者也開始重視社會(huì)文化對(duì)人的心

里與行為的影響，以人為中心的現(xiàn)代管理思想已經(jīng)成為管理者的共識(shí)。

（3）系統(tǒng)理論和權(quán)變理論的發(fā)展和運(yùn)用。現(xiàn)代管理注意運(yùn)用系統(tǒng)

的、動(dòng)態(tài)的、開放的觀點(diǎn)去研究組織與管理，即把組織看成是一個(gè)開放

的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。組織是以管理為核心的若干子系統(tǒng)的組合，它們相互

影響，相互制約，推動(dòng)組織的發(fā)展和改革。組織處在特定的環(huán)境之中，

并且不斷地與外界進(jìn)行物質(zhì)、能源、信息的交換，組織的發(fā)展必須與外

部環(huán)境的發(fā)展和變化相互協(xié)調(diào)，才會(huì)有巨大的生命力。

六、假設(shè)你是一家建筑公司的施工經(jīng)理，你被分派監(jiān)督一座辦公樓

的施工過程，你必須決定建這座辦公樓需要多長時(shí)間，你仔細(xì)地將整個(gè)

項(xiàng)目分解為活動(dòng)和事件，下表概括了主要事件和你對(duì)完成每項(xiàng)活動(dòng)所需

時(shí)間的估計(jì)。請畫出基于下表PERT網(wǎng)絡(luò)，指出關(guān)鍵路線及工程完工時(shí)

間。（10分）

表1辦公樓建設(shè)的主要事件及其時(shí)間估計(jì)

事件描述期望時(shí)間預(yù)備事件

A審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工10——

B挖地基6A

C立屋架和砌墻14B

D建造樓板6C

E安裝窗戶3C

F搭屋頂3C

G室內(nèi)布線3D,E,F

H安裝電梯5G

I鋪地板和嵌墻板4D

J安裝門和內(nèi)部裝飾3I,H

K驗(yàn)收和交接1J

答：（1）繪制PERT網(wǎng)絡(luò)圖如圖2所示。

圖2PERT網(wǎng)絡(luò)圖

(2)通過計(jì)算，可知關(guān)鍵線路為A-B-C-D-G-H-J-K，完成這棟辦公樓

需要的時(shí)間是：10+6+14+6+5+5+3+1=50（周）。

七、請簡述組織變革的影響因素。（10分）

答：組織變革的影響因素主要包括：

（1）戰(zhàn)略

企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對(duì)其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出不斷的調(diào)

整新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略

實(shí)施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。

（2）環(huán)境

環(huán)境變化是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)主要影響力量。適應(yīng)新的環(huán)境

條件的要求，目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī)化的方向改

組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。

（3）技術(shù)

組織的任何活動(dòng)都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊

手段來進(jìn)行，技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效

率，而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)

構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。

（4）組織規(guī)模和成長階段

組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。伴隨著組織的發(fā)

展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模和范圍

會(huì)越來越大，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織

的新情況。

八、預(yù)算是計(jì)劃的手段同時(shí)也是控制的手段，除了預(yù)算之外，請列

舉并說明4種非預(yù)算控制方法。（10分）

答：除了預(yù)算之外，非預(yù)算控制方法列舉如下：

（1）視察

視察可能算是一種最古老、最直接的控制方法，它的基本作用在于

獲得第一手的信息，視察的優(yōu)點(diǎn)在于能夠掌握第一手信息，它還能夠使

得組織的管理者保持和不斷更新自己對(duì)組織的感覺，使他們感覺到事情

是否進(jìn)展得順利以及組織這個(gè)系統(tǒng)是否運(yùn)轉(zhuǎn)得正常。視察還能夠使得上

層主管人員發(fā)現(xiàn)被埋沒的人才，并從下屬的建議中獲得不少啟發(fā)和靈

感，此外，親自視察本身就有一種激勵(lì)下級(jí)的作用，它使得下屬感到上

級(jí)在關(guān)心著他們。所以，堅(jiān)持經(jīng)常親臨現(xiàn)場視察，有利于創(chuàng)造一種良好

的組織氣氛。

（2）報(bào)告

報(bào)告是用來向負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的主管人員全面地、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃的

進(jìn)展情況、存在的問題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到了什么效

果、預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問題等情況的一種重要方式?？刂茍?bào)告的主要目的

在于提供一種如果有必要，既可用作糾正措施依據(jù)的信息。對(duì)控制報(bào)告

的基本要求是必須做到：適時(shí)；突出重點(diǎn)；指出例外情況；盡量簡明扼

要。

（3）比率分析

對(duì)于組織經(jīng)營活動(dòng)中的各種不同度量之間的比率分析，是一項(xiàng)非常

有益的和必需的控制技術(shù)或方法?！坝斜容^才會(huì)有鑒別”，也就是說，信

息都是通過事物之間的差異傳達(dá)的。一般說來，僅從有關(guān)組織經(jīng)營管理

工作績效的絕對(duì)數(shù)量的度量中是很難得出正確的結(jié)論的，所以，在我們

做出有關(guān)一個(gè)組織的經(jīng)營活動(dòng)是否有顯著績效的結(jié)論之前，必須首先明

確比較的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)分析中常用的比率可以分為兩大類，即財(cái)

務(wù)比率和經(jīng)營比率，前者主要用于說明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；后者主要用于

說明企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的狀況。

（4）盈虧分析

盈虧分析是根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系、對(duì)

企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)和盈利情況的變化進(jìn)行分析的一種方法，又稱“量、

本、利”分析。在盈虧分析中，將企業(yè)的總成本按照性質(zhì)分為固定成本

和變動(dòng)成本（或可變成本）。其中固定陳本是指不隨銷售量變化而變化

的那部分成本，變動(dòng)成本則是指隨銷售量變化而變化的那部分成本。

九、請簡述分配型談判的內(nèi)涵及策略。（10分）

答：（1）分配型談判的內(nèi)涵

分配型談判是指對(duì)一份固定數(shù)量的資源如何分配進(jìn)行協(xié)商，是一種

贏-輸談判。這種類型談判的本質(zhì)是對(duì)于一份固定利益誰應(yīng)分得多少進(jìn)

行協(xié)商。每一方都有自己希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)點(diǎn)，也自己最低可接受的水

平，即抵制點(diǎn)。目標(biāo)點(diǎn)與抵制點(diǎn)之間的區(qū)域?yàn)樵竿秶?。如果雙方在愿

望范圍內(nèi)有一定的重疊，就存在一個(gè)解決范圍使雙方的愿望都能夠?qū)?/p>

現(xiàn)。在進(jìn)行分配型談判時(shí)，雙方的戰(zhàn)術(shù)都是試圖使對(duì)方同意接受自己的

具體目標(biāo)點(diǎn)或盡可能接近它。其主要特點(diǎn)是：想要一切；操縱時(shí)間；運(yùn)

用情緒；最后通牒。

（2）分配型談判的策略

分配型談判的主要目的是達(dá)到自己的要求，實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)，

可以使用以下策略：

①心理戰(zhàn)術(shù)

以造成對(duì)方不舒服或采用以情感人的方法促使對(duì)方讓步的談判策

略。如以眼淚等軟方法來博得對(duì)方的同情與憐憫；恭維虛榮心比較強(qiáng)的

對(duì)手使其沖昏頭腦而失去正常的判斷力與控制力；激怒對(duì)方以打亂對(duì)方

正常的思維等。如果對(duì)手采取心理戰(zhàn)，應(yīng)注意：保持清醒的頭腦，當(dāng)情

緒不穩(wěn)、思緒不寧、急躁冒進(jìn)等情況出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)設(shè)法終止會(huì)談，或提出

休息以平靜自己的情緒；時(shí)刻提醒自己不要感情用事，應(yīng)理智地處理問

題；時(shí)刻提醒自己談判要解決的主要問題，不要因?yàn)槠渌蛩囟雎粤?/p>

最重要的核心問題。

②聲東擊西策略

為了達(dá)到自己的真正目的，故意將議題引向?qū)ψ约簛碇v并不重要的

問題上去，以分散對(duì)方的注意力。這種策略可以表明我方對(duì)討論的問題

很重視以表示我們的談判誠意。在談判中，我們做出一定的讓步會(huì)讓對(duì)

方感到滿意和高興；可以轉(zhuǎn)移對(duì)方的視線；通過目前問題的談判摸清對(duì)

方的虛實(shí)，為正式談判鋪平道路；將主要問題的討論暫時(shí)擱置起來以便

有更多的時(shí)間作充分的準(zhǔn)備。

③拉鋸戰(zhàn)

故意拖延時(shí)間，通過許多回合的拉鋸戰(zhàn)使對(duì)方疲勞生厭，產(chǎn)生急躁

情緒。等對(duì)方精疲力竭時(shí)再展開反攻。這種策略對(duì)急功近利、盛氣凌人

的對(duì)手比較有效，這樣可以挫敗銳氣。

④臉紅臉策略

談判小組的成員分別扮演白臉與紅臉等不同的角色，白臉向?qū)Ψ教?/p>

出苛刻的條件并且在談判中寸步不讓。當(dāng)談判中雙方爭得不可開交時(shí)，

紅臉談判者出面緩解氣氛，促進(jìn)相互諒解已達(dá)成協(xié)議。

⑤最后期限策略

提出簽約的最后期限會(huì)給對(duì)手施加壓力，尤其是對(duì)方有簽約使命

時(shí)。這樣有利于促成雙方加快談判的進(jìn)程，可能會(huì)忽略一些細(xì)節(jié)，從而

帶來對(duì)我方有利的效果。

⑥出其不意，攻其不備策略

為打亂對(duì)方的計(jì)劃，采取對(duì)手預(yù)想不到的措施。如提出對(duì)方毫無準(zhǔn)

備的問題、突然改變談判的時(shí)間和地點(diǎn)、突然亮出我們所掌握的對(duì)對(duì)方

不利的信息等。

⑦以林遮木

故意給對(duì)方介紹一些毫不相關(guān)的情況或提供一大堆瑣碎的資料，分

散對(duì)方的注：意力，隱藏自己的真實(shí)目標(biāo)。但如果對(duì)方使用此策略就應(yīng)

該注意：要保持清醒的頭腦，談判之前盡可能多地了解問題的本質(zhì)，以

便能夠?qū)π畔⒂休^強(qiáng)的分辨力。

⑧以退為進(jìn)策略

為了以后更有利的進(jìn)攻或?qū)崿F(xiàn)更大的目標(biāo)，暫時(shí)退讓或妥協(xié)。如先

提出溫和的要求，或接受對(duì)方的一些條件，然后以此為砝碼，提出更苛

刻的條件，發(fā)動(dòng)更猛烈的進(jìn)攻。

⑨得寸進(jìn)尺策略

在對(duì)方做出一定讓步的基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)攻，提出更多的要求，以逐漸

接近我方談判目標(biāo)。

十、某集團(tuán)為生產(chǎn)一種新品種考慮了兩個(gè)方案，一是擴(kuò)建廠房，增

加一些新設(shè)備，需投資500萬元；如投產(chǎn)后銷路好，每年可盈利150萬

元，如銷路差，則每年可獲盈利0萬元；二是對(duì)鋁廠進(jìn)行技術(shù)改造，需

投資200萬元，如銷路好，每年可盈利100萬元，如銷路差，則每年可獲

盈利40萬元，假定銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為0.4，而且兩個(gè)

方案都只考慮投產(chǎn)后5年時(shí)間（生產(chǎn)期）盈利一個(gè)因素，請畫出決策樹

圖，并計(jì)算分析哪種方案較好？（15分）

答：根據(jù)題中數(shù)據(jù)繪成的決策樹如圖所示：

方案損益值計(jì)算：

擴(kuò)建方案期望損益值為：（150×0.6+50×0.4）×5=550（萬元）；

改造方案期望損益值為：（100×0.6+40×0.4）×5=380（萬元）；

擴(kuò)建方案的綜合損益值為：550-500=50（萬元）；

改造方案的綜合損益值為：380-200=180（萬元）；

改造方案由于其綜合損益值大而成為最有方案，把擴(kuò)建方案枝剪

去。

十一、請繪圖對(duì)比分析ERC理論與需要層次理論的相同點(diǎn)，并舉例

說明這兩個(gè)理論的不同點(diǎn)。（15分）

答：（1）ERG理論與需要層次理論的相同點(diǎn)，如表2所示：

表2ERG理論和馬斯洛的需要層次理論的相似之處

需要層次理論ERG理論

生理需要

安全需要（對(duì)物的）生存需要

安全需要（對(duì)人的）

社交需要

相互關(guān)系需要

尊重需要（受人尊重）

尊重需要（自我尊重）

發(fā)展需要

自我實(shí)現(xiàn)需要

（2）舉例