羅賓斯管理學(xué)第九版-超強(qiáng)筆記

PAGE羅賓斯《管理學(xué)》第九版講義第一章管理與組織導(dǎo)論 1一、管理及其具體含義 1二、管理的職能 1三、管理角色（09簡(jiǎn)述） 1四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋?zhuān)?1五、管理者工作的變化 2六、組織的特征（06簡(jiǎn)述） 2七、職責(zé)和職權(quán) 2八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別 2第二章管理理論 3一、管理理論 3二、科學(xué)管理理論 3三、一般行政管理理論 3四、定量方法理論 3五、組織行為理論 3六、系統(tǒng)論 3七、權(quán)變理論 4八、管理理論當(dāng)前的問(wèn)題 4第三章組織文化環(huán)境 4一、管理萬(wàn)能論，管理象征論 4二、組織文化及如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化（08簡(jiǎn)述） 4三、組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響 5四、環(huán)境對(duì)管理者的影響（05判斷分析） 5五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系 5六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋?zhuān)?6論述） 5第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德 6一、社會(huì)義務(wù)和社會(huì)響應(yīng)（05名詞解釋?zhuān)?6二、社會(huì)責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論（08論述） 6三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡(jiǎn)答） 7四、共享價(jià)值觀的作用及其建立共享價(jià)值觀的建議（05，09簡(jiǎn)述） 7五、影響管理道德的因素 7第六章制定決策 7一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（08簡(jiǎn)述） 7二、決策制定的過(guò)程（05簡(jiǎn)述、判斷分析） 8三、決策風(fēng)格（06簡(jiǎn)述） 8四、如何制定合理的決策（05論述，09簡(jiǎn)述） 9第七章計(jì)劃的基礎(chǔ) 9一、計(jì)劃（05分析判斷，名詞解釋?zhuān)?8案例分析） 9二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡(jiǎn)答） 10第八章戰(zhàn)略管理 11一、戰(zhàn)略管理 11二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例） 11三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法 12四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析） 12五、波特五力（05案例分析） 13六、核心競(jìng)爭(zhēng)力（05,07案例分析） 13七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系 14第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 14一、組織結(jié)構(gòu) 14二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡(jiǎn)答，09論述） 14三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同 15四、指揮鏈（06名詞解釋?zhuān)?15五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)（05簡(jiǎn)述） 15六、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（07簡(jiǎn)答） 15七、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同 16第十一章管理溝通與信息技術(shù) 16一、 溝通（05名詞解釋?zhuān)?16二、溝通障礙 17三、跨部門(mén)溝通的方法（05案例分析） 17四、小道消息，對(duì)付小道消息的方法 18第十二章人力資源管理 18一、人力資源管理 18二、人力資源規(guī)劃過(guò)程（06簡(jiǎn)述） 18三、人力資源管理過(guò)程 18四、績(jī)效評(píng)估方法 19五、人力資源管理中面臨的新問(wèn)題（09簡(jiǎn)述） 19第十三章變革與創(chuàng)新管理 20一、變革的兩種力量 20二、變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn) 20三、管理變革的方法（07，08簡(jiǎn)答） 20四、創(chuàng)造與創(chuàng)新 21五、管理者如何減緩員工壓力（06論述） 21第十五章群體和團(tuán)隊(duì) 21一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋?zhuān)?21二、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn) 22三、關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)（05簡(jiǎn)述） 22四、團(tuán)隊(duì) 22五、工作團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型（06簡(jiǎn)述） 23六、如何管理高效率團(tuán)隊(duì)（05論述） 23第十六章激勵(lì) 23一、動(dòng)機(jī)（05名詞解釋?zhuān)?23二、早期動(dòng)機(jī)理論（06案例分析） 24三、當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論（05簡(jiǎn)述，07論述，09案例分析） 25四、聯(lián)系實(shí)際，如何激勵(lì)員工（09年論述） 27五、職務(wù)設(shè)計(jì)選擇（08簡(jiǎn)述） 28六、工作特征模型（05論述） 28第十七章領(lǐng)導(dǎo) 29一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來(lái)源與構(gòu)成 29二、早期領(lǐng)導(dǎo)理論（06、08論述，09論述、案例分析） 29三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（07,08論述，09案例分析） 31四、領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)（09案例分析） 32第十八章控制 33一、控制 33二、控制的焦點(diǎn)的內(nèi)容（08簡(jiǎn)述） 33三、控制的類(lèi)型及其優(yōu)缺點(diǎn) 34PAGE1第一章管理與組織導(dǎo)論概念：管理者是什么，管理是什么，管理者做什么組織是什么，為什么要學(xué)習(xí)管理一、管理及其具體含義管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。管理的定義包含三層含義：（1）過(guò)程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。這些職能劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；（2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。（3）管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費(fèi)資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過(guò)完成任務(wù)而使組織達(dá)到目標(biāo)。效率注重過(guò)程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。二、管理的職能計(jì)劃是設(shè)立和明確組織目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑和方案。計(jì)劃是管理的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是計(jì)劃職能的兩大任務(wù)。組織是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃活動(dòng)所規(guī)定的目標(biāo)，實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)所制定的行動(dòng)方案，管理者必須進(jìn)行的工作安排。領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過(guò)別人完成目標(biāo)，包括激勵(lì)下屬，影響工作中的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)，選擇有效的溝通方式等。控制是指監(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評(píng)估工作績(jī)效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。三、管理角色（09簡(jiǎn)述）管理角色是指特定的管理行為類(lèi)型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會(huì)性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部信息和消息來(lái)源，從中得到幫助和信息。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽(tīng)者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)以及結(jié)果。決策制定角色是作出抉擇的活動(dòng)，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革。混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)。資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋?zhuān)┕芾碚撸汗芾碚呤沁@樣的人，他通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門(mén)的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指使用某一專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識(shí)完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。管理層次也稱組織層次，是指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)職位等級(jí)，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者?；鶎庸芾碚叩闹饕氊?zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)。中層管理者的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關(guān)注日常的管理工作；高層管理者是對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全部責(zé)任的人，職責(zé)是制定組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略等；管理技能的相對(duì)重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對(duì)于基層管理人員，技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對(duì)較弱。對(duì)于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對(duì)于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對(duì)無(wú)足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對(duì)其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來(lái)越受到關(guān)注和研究。六、組織的特征（06簡(jiǎn)述）組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的通常以一個(gè)目標(biāo)或一組目標(biāo)來(lái)表達(dá)的，它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。每個(gè)組織都是由人員組成的，獨(dú)自一個(gè)人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來(lái)完成工作，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。七、職責(zé)和職權(quán)職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時(shí)，下屬員工對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)。八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。管理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：①都是適應(yīng)組織活動(dòng)的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，都是為提高組織活動(dòng)的有效性而存在的；②都屬于組織活動(dòng)；③兩者的實(shí)施都需要行為主體擁有一定的能力；④兩者都有主體、客體、目標(biāo)、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：①范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)要小一些；②作用：管理是為組織活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動(dòng)指明方向、設(shè)置目標(biāo)、開(kāi)拓局面等；③從層次上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個(gè)階段，集中起來(lái)就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能；④功能：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動(dòng)的效果。效率涉及活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。第二章管理理論一、管理理論管理理論大力發(fā)展由兩個(gè)事件推動(dòng)：《國(guó)富論》的勞動(dòng)分工，工業(yè)革命的機(jī)械代替人力。二、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是泰羅。中心問(wèn)題是用科學(xué)辦法來(lái)確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法，以提高勞動(dòng)的生產(chǎn)率?？茖W(xué)管理理論的特點(diǎn)是：①工作定額原理；②操作方法和工具等的標(biāo)準(zhǔn)化原理；③差別計(jì)件工資制；④計(jì)劃和執(zhí)行分離（計(jì)劃部門(mén)和執(zhí)行人員）；⑤能力和工作相適應(yīng)等?？茖W(xué)管理理論的缺點(diǎn)是：把人單純的看成追求金錢(qián)的經(jīng)濟(jì)人，僅重視技術(shù)因素，而不重視人的社會(huì)性?？茖W(xué)管理理論的四條原則：①對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；②科學(xué)挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長(zhǎng)；③與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的科學(xué)原則去辦；④管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來(lái)。三、一般行政管理理論一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。包括法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚行政管理理論。法約爾區(qū)分出管理者的五項(xiàng)職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出14條管理原則，即工作分工、集中、管理鏈、職權(quán)、紀(jì)律、秩序、報(bào)酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個(gè)人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團(tuán)隊(duì)精神。韋伯提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。韋伯認(rèn)為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說(shuō)明在一個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎么進(jìn)行。官僚行政組織在意識(shí)形態(tài)體系上和科學(xué)管理理論類(lèi)似，兩者都強(qiáng)調(diào)合理性、可預(yù)測(cè)性、非個(gè)人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。四、定量方法理論定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問(wèn)題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。利用運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用，最優(yōu)化配置，信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。五、組織行為理論組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點(diǎn)是：①職工是社會(huì)人；②企業(yè)中存在非正式組織；③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。組織行為理論以霍桑研究為代表?；羯Ｑ芯堪l(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相關(guān)的；②群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響；③群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個(gè)體個(gè)人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面，金錢(qián)因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。六、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個(gè)部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)。我們指的系統(tǒng)是開(kāi)放系統(tǒng)，即動(dòng)態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。七、權(quán)變理論權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)不存在簡(jiǎn)單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)四個(gè)變量：①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個(gè)體差異。權(quán)變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因?yàn)榻M織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。八、管理理論當(dāng)前的問(wèn)題管理理論的當(dāng)前問(wèn)題包括：全球化，道德，勞動(dòng)力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中，創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)調(diào)對(duì)機(jī)會(huì)的追求，創(chuàng)新和增長(zhǎng)。隨著科技和信息的發(fā)展，當(dāng)前的管理在電子企業(yè)領(lǐng)域尤為重要。當(dāng)前的管理關(guān)注如下幾個(gè)方面：以學(xué)習(xí)文化為特色的知識(shí)管理、強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，使用變革的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理（關(guān)注顧客，持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注過(guò)程，改進(jìn)作業(yè)質(zhì)量，精確測(cè)量，員工授權(quán)）。第三章組織文化環(huán)境一、管理萬(wàn)能論，管理象征論對(duì)于管理的作用，有兩種極端的認(rèn)識(shí)，管理萬(wàn)能論和管理象征論。管理萬(wàn)能論是認(rèn)為組織成效由管理者負(fù)直接責(zé)任。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境?，F(xiàn)實(shí)是上述兩種觀點(diǎn)的綜合，即認(rèn)為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。二、組織文化及如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化（08簡(jiǎn)述）組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，文化是一種感知。其次，盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同等級(jí)，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語(yǔ)來(lái)描述組織的文化。最后，組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)。組織文化可以分為強(qiáng)文化和弱文化。其中，強(qiáng)文化是指企業(yè)強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀。我們可以用七個(gè)維度的高低程度來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化：關(guān)注細(xì)節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細(xì)節(jié)的程度；成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：即圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的程度；進(jìn)取性：即雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的程度；穩(wěn)定性：即組織決策的行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力：即鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。這七個(gè)特征都是從低到高連續(xù)變動(dòng)的，應(yīng)用這七個(gè)維度評(píng)價(jià)一個(gè)組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。當(dāng)前組織文化問(wèn)題包括四個(gè)方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽(tīng)、角色清晰）和培育工作場(chǎng)所精神境界（關(guān)注個(gè)體發(fā)展，信任與開(kāi)放，授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己）。三、組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響，主要表現(xiàn)為四個(gè)方面：對(duì)計(jì)劃的影響：包括計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)度、制定計(jì)劃中個(gè)人的作用以及對(duì)環(huán)境的關(guān)注程度。對(duì)組織的影響：對(duì)雇員的自主程度、強(qiáng)調(diào)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)、部門(mén)間的相互聯(lián)系程度。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響：對(duì)雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)待沖突的處理方式。對(duì)控制的影響：對(duì)雇員的授權(quán)程度、對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取向和對(duì)預(yù)算超支的反響。四、環(huán)境對(duì)管理者的影響（05判斷分析）（1）環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、壓力集團(tuán)等，一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。（2）管理環(huán)境的變化程度由構(gòu)成要素的不確定性和復(fù)雜性決定的。環(huán)境的不確定性有變化程度和復(fù)雜程度兩個(gè)維度決定。變化程度是指不可預(yù)測(cè)的變化，變化程度認(rèn)為穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面。復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量和與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度，復(fù)雜程度可分為簡(jiǎn)單和復(fù)雜。（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度。五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系=1\*GB2⑴管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)對(duì)組織資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。這一概念包含以下幾個(gè)方面的含義：=1\*GB3①管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。=2\*GB3②管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)構(gòu)成的。=3\*GB3③管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)過(guò)程又注重結(jié)果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是標(biāo)，有效地管理需要標(biāo)本兼重。=2\*GB2⑵組織環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或者力量。應(yīng)該說(shuō)一切外部環(huán)境都會(huì)對(duì)組織活動(dòng)帶來(lái)影響。按照環(huán)境因素是對(duì)所有相關(guān)組織都有影響還是僅對(duì)特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：=1\*GB3①一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。=2\*GB3②具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者及壓力集團(tuán)。=3\*GB2⑶管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：=1\*GB3①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動(dòng)提供條件，同時(shí)也制約著組織活動(dòng)。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進(jìn)行，環(huán)境的變化對(duì)組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)手段、生存方式、經(jīng)營(yíng)策略的變化，這些變化會(huì)引起管理工作的變化。沒(méi)有一種管理方法是萬(wàn)能的，不同環(huán)境要求不同的管理方法。=2\*GB3②組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)是能動(dòng)的、積極的。組織還可以通過(guò)各種方式對(duì)環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動(dòng)作用。六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋?zhuān)?6論述）利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過(guò)來(lái)，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者包括雇員、顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。對(duì)于企業(yè)而言，利益相關(guān)者至關(guān)重要。利益相關(guān)者的重要性體現(xiàn)在：①重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測(cè)性，能夠帶來(lái)更成功的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績(jī)效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們的利益。對(duì)利益相關(guān)者的管理可以分為以下四個(gè)步驟：①確定誰(shuí)是利益相關(guān)者；②確定利益關(guān)系；③確定各個(gè)利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；④確定用什么方式來(lái)管理利益相關(guān)者關(guān)系。選擇用何種方式管理利益相關(guān)者時(shí)，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按照利益相關(guān)者是否關(guān)鍵與不確定性程度的高低，可以得到四種組合，不同組合對(duì)應(yīng)不同管理方式，具體如下：如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者沒(méi)有必要采取具體的行動(dòng)來(lái)管理利益相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的動(dòng)向。如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入更多前攝性的努力來(lái)管理利益相關(guān)者關(guān)系，此時(shí)，管理者可采用跨域管理，即更具體的方式和外部利益相關(guān)者開(kāi)展互動(dòng)合作。如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，管理者可以采用更直接的利益相關(guān)者管理，如開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)調(diào)研，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)等。如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者應(yīng)當(dāng)采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德一、社會(huì)義務(wù)和社會(huì)響應(yīng)（05名詞解釋?zhuān)┥鐣?huì)義務(wù)是指一個(gè)企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的最低程度。但是如果企業(yè)只是以社會(huì)義務(wù)作為對(duì)自己的要求，那么企業(yè)在追求社會(huì)目標(biāo)時(shí)將僅限于有利于其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的程度。社會(huì)響應(yīng)是發(fā)生在公司為對(duì)某種普遍的社會(huì)需要作出反應(yīng)而從事社會(huì)活動(dòng)時(shí)。二、社會(huì)責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論（08論述）關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任，主要有兩種觀點(diǎn)：古典觀和社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。古典觀認(rèn)為：管理當(dāng)局的唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化。其代表人物為米爾頓弗里德曼，他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來(lái)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。他同時(shí)認(rèn)為股東只關(guān)注一件事，即財(cái)務(wù)方面的回報(bào)。他還主張不管何時(shí)，當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會(huì)利益”時(shí)，都是在增加經(jīng)營(yíng)成本，這些成本只能通過(guò)高價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，或是降低股息回報(bào)由股東吸收。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為：管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。公司并非只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。社會(huì)通過(guò)各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并且通過(guò)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)公司提供支持。贊成社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)符合公眾期望，可以給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期利潤(rùn)、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。反對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)違反利潤(rùn)最大化原則，淡化企業(yè)使命，增加了企業(yè)的成本，使企業(yè)的權(quán)利過(guò)大，并且因?yàn)樯鐣?huì)責(zé)任過(guò)于寬泛，企業(yè)缺乏明確責(zé)任。為什么會(huì)出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論？企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類(lèi)型的社會(huì)責(zé)任一直是個(gè)引起關(guān)注和爭(zhēng)議的熱點(diǎn)問(wèn)題。所謂社會(huì)責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。之所以出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論，就是因?yàn)閷?duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的理解不同，或者說(shuō)是兩種觀點(diǎn)的對(duì)立。三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡(jiǎn)答）管理綠色化是指對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識(shí)。組織在環(huán)境問(wèn)題上可能采取的主要有四種方式：法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們?cè)敢庾袷胤煞ㄒ?guī)以及規(guī)章制度。市場(chǎng)方式：在這種方式中，組織對(duì)顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，顧客無(wú)論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會(huì)提供。比如杜邦公司。利益相關(guān)者方式：組織選擇對(duì)利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)。在該種方式中，綠色組織的工作將會(huì)滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求?；顒?dòng)家方式：組織尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑?；顒?dòng)家方式表現(xiàn)了最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會(huì)責(zé)任。四、共享價(jià)值觀的作用及其建立共享價(jià)值觀的建議（05，09簡(jiǎn)述）共享價(jià)值觀是指企業(yè)員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀。它反應(yīng)了組織贊同什么以及信奉什么，同時(shí)它構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營(yíng)方式和員工的行為方式。對(duì)于任何堅(jiān)信并實(shí)施以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理的公司來(lái)說(shuō)，共享價(jià)值觀發(fā)揮了很大的作用，具體體現(xiàn)如下：共享價(jià)值觀指引管理者決策和行動(dòng)；共享價(jià)值觀塑造員工行為；共享價(jià)值觀影響市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的成效；共享價(jià)值觀是建立團(tuán)隊(duì)精神的一種途徑。建立公司的共享價(jià)值觀的建議：鼓勵(lì)公司全員參與，允許各部門(mén)或單位適當(dāng)調(diào)整價(jià)值觀，預(yù)期并接受員工的抵制，保持陳述簡(jiǎn)明扼要，不涉及宗教問(wèn)題，提出質(zhì)疑和身體力行。五、影響管理道德的因素管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來(lái)的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。影響管理道德的各種因素包括：道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個(gè)水平，前習(xí)俗水平、習(xí)俗水平、原則水平。在前習(xí)俗水平上，一個(gè)人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果的基礎(chǔ)上。在習(xí)俗水平上，表明道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望中。而在原則水平上，個(gè)人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則。個(gè)人特征：管理者通常有不同的個(gè)人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個(gè)人特征。自我強(qiáng)度：這是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。控制中心：衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征，它實(shí)際上是管理者自我控制、自我決策的能力。結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會(huì)影響道德行為。問(wèn)題強(qiáng)度：實(shí)際是道德對(duì)管理者的重要性程度。第六章制定決策一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（08簡(jiǎn)述）決策假設(shè)前提包含三個(gè)觀點(diǎn)：理性、有限理性和直覺(jué)。1）理性假設(shè)：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價(jià)值最大的選擇。它是建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上的。理性決策要求問(wèn)題是清楚的、目標(biāo)是單一的且清楚定義的、所有的方案和結(jié)果都是已知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時(shí)間和成本等因素。決策者會(huì)將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計(jì)算出來(lái)，經(jīng)過(guò)比較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。2）有限理性假設(shè)：雖然管理者期望在制定決策時(shí)能夠遵循理性的過(guò)程，但是在具體的決策過(guò)程中的某些方面難以達(dá)到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡(jiǎn)化是由于人的處理能力的局限性所決定的。有限理性決策是把問(wèn)題的本質(zhì)特性抽象為簡(jiǎn)單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜的決策行為。在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡(jiǎn)單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結(jié)果是一個(gè)滿意的決策，而不是最大化的決策。3）直覺(jué)決策假設(shè)：直覺(jué)決策是一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，它是基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷，包括基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動(dòng)的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意識(shí)的心理過(guò)程和基于價(jià)值觀或道德的決策。在實(shí)際工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時(shí)候，我們可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等在一定程度上預(yù)測(cè)到可能發(fā)生的收益，但是，很多時(shí)候?qū)τ谑找娴念A(yù)測(cè)只能在某個(gè)概率程度，而不是精確的。那么在實(shí)際工作中，就應(yīng)該采取一個(gè)“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)椤白顑?yōu)”雖然很好，但是因?yàn)槭艿胶芏鄺l件的約束，經(jīng)常不容易達(dá)到。二、決策制定的過(guò)程（05簡(jiǎn)述、判斷分析）決策制定過(guò)程包括八個(gè)步驟：識(shí)別決策問(wèn)題。決策制定開(kāi)始于一個(gè)存在的問(wèn)題，或者說(shuō)開(kāi)始于現(xiàn)狀和希望的差異。確定決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。管理者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。開(kāi)發(fā)被擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對(duì)的問(wèn)題，無(wú)需進(jìn)一步對(duì)所列方案進(jìn)行分析，只需列出即可。分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真分析每種方案，與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)。選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇在上一步中得分最高的方案。實(shí)施備擇方案。將選定的方案付諸實(shí)施。評(píng)估結(jié)果?？纯磫?wèn)題是否得到解決，實(shí)施結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期要求。三、決策風(fēng)格（06簡(jiǎn)述）決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度。一個(gè)是人的思維方式，分為理性和直覺(jué)；另一個(gè)維度是個(gè)人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對(duì)應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們?cè)谒伎紗?wèn)題的方式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評(píng)估少量的方案。分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類(lèi)決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。概念型風(fēng)格：這類(lèi)人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問(wèn)題的創(chuàng)新性方案。行為型風(fēng)格：這類(lèi)人和其他人相處的很好，他們關(guān)注下級(jí)的成就和愿意接受來(lái)自下級(jí)的建議，他們通常通過(guò)會(huì)議的方式進(jìn)行溝通，更容易為他人所接受。四、如何制定合理的決策（05論述，09簡(jiǎn)述）1）合理決策對(duì)應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者是趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，且這種簡(jiǎn)化是由于個(gè)人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標(biāo)最大化的決策，即所謂的合理決策。2）在制定決策的過(guò)程中，還要考慮以下因素的影響：?jiǎn)栴}和決策類(lèi)型的影響：?jiǎn)栴}可以分為結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題和結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題，對(duì)應(yīng)程序化決策和非程序化決策。對(duì)于結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。所謂程序化決策是指可以復(fù)制的，相對(duì)簡(jiǎn)單的，管理者在處理此類(lèi)問(wèn)題時(shí)只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問(wèn)題。非程序化決策是唯一的和不可重復(fù)的，它要求管理者根據(jù)問(wèn)題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方法，制定解決方案。實(shí)際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問(wèn)題是主要程序化和主要非程序化。管理者制定決策時(shí)可能面對(duì)的條件：決策制定時(shí)面臨的條件有三種：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。在確定性條件下，管理者對(duì)每一種方案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風(fēng)險(xiǎn)性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計(jì)出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時(shí)，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)偏好和對(duì)備選方案的估計(jì)選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個(gè)備選方案的結(jié)果，并且每個(gè)方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計(jì)，這時(shí)管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來(lái)選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾），從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策。3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個(gè)人主觀偏好的影響。第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)一、計(jì)劃（05分析判斷，名詞解釋?zhuān)?8案例分析）計(jì)劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項(xiàng)。計(jì)劃是指：定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開(kāi)發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃的四個(gè)目的或作用：=1\*GB3①給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們會(huì)自覺(jué)地協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互合作，以及采取措施實(shí)施目標(biāo)。沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門(mén)和個(gè)人也許會(huì)工作在相互沖突的目標(biāo)下，會(huì)降低組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的效率；=2\*GB3②降低不確定性，通過(guò)迫使管理者具有前瞻性來(lái)降低不確定性。盡管計(jì)劃不能消除變化，但管理者可以通過(guò)預(yù)測(cè)變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)響應(yīng)變化；=3\*GB3③減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)。當(dāng)工作和活動(dòng)圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會(huì)被減少到最低程度，同時(shí)，當(dāng)手段和結(jié)果通過(guò)計(jì)劃規(guī)定得很清晰時(shí)，無(wú)效的活動(dòng)或者低效率的活動(dòng)就會(huì)被減至最小的程度；=4\*GB3④計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計(jì)劃工作中，我們開(kāi)發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，并通過(guò)控制，將實(shí)際的績(jī)效和目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動(dòng)。計(jì)劃的類(lèi)型：按照計(jì)劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋的期間較長(zhǎng)，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時(shí)間。按照計(jì)劃的時(shí)間：分為長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃是指超過(guò)3年的計(jì)劃，短期計(jì)劃是指一年或短于一年的計(jì)劃。介于二者之間的可以歸入任一種計(jì)劃。按照計(jì)劃的特殊性：分為方向性計(jì)劃和具體的計(jì)劃。具體計(jì)劃是清晰定義的和沒(méi)有任何解釋余地的計(jì)劃。它具體陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計(jì)劃是靈活的，只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動(dòng)。按照使用頻率：分為一次性計(jì)劃和持續(xù)性計(jì)劃。一次性計(jì)劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的；持續(xù)性計(jì)劃包括政策、規(guī)則和程序。長(zhǎng)期計(jì)劃是指超過(guò)3年期的計(jì)劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)該既具體又靈活，特別是對(duì)于長(zhǎng)期計(jì)劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計(jì)劃有用，計(jì)劃必須是具體的。同時(shí)管理者也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，計(jì)劃工作是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，計(jì)劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動(dòng)態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境變化時(shí)改變前進(jìn)的方向，以保持計(jì)劃的靈活性。（08案例）制定計(jì)劃的組織通常對(duì)績(jī)效有積極的影響，但是不能說(shuō)正式計(jì)劃一定促進(jìn)公司績(jī)效。對(duì)于進(jìn)行計(jì)劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量。計(jì)劃的權(quán)變變量主要包括三個(gè)：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來(lái)投入的持續(xù)時(shí)間（時(shí)間跨度）。當(dāng)前對(duì)計(jì)劃的批評(píng)主要是：計(jì)劃造成剛性，動(dòng)態(tài)環(huán)境難以計(jì)劃，正式計(jì)劃不能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存，僅有計(jì)劃不夠。動(dòng)態(tài)環(huán)境下的計(jì)劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡(jiǎn)答）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標(biāo)，然后將其分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程可以表達(dá)為逐級(jí)下達(dá)，指導(dǎo)和約束。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程的工作原理是：目標(biāo)-手段鏈，低層次目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)上一層次目標(biāo)的手段。這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式，因?yàn)樗麄兙哂懈鼜V闊的視野。因此目標(biāo)是由最高層設(shè)立并逐級(jí)下達(dá)到組織的各個(gè)層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個(gè)組織層次上和各個(gè)工作領(lǐng)域的雇員的行為，應(yīng)該指向?yàn)樗麄兯陬I(lǐng)域分配的目標(biāo)。這種方法的問(wèn)題：在每一個(gè)層次上，管理者都要規(guī)定具體目標(biāo)，而如果組織目標(biāo)規(guī)定的很模糊，每一個(gè)層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時(shí)，是根據(jù)自己對(duì)目標(biāo)的理解甚至偏見(jiàn)來(lái)制定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。目標(biāo)管理的定義：目標(biāo)管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績(jī)效目標(biāo)，然后定期地評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。目標(biāo)管理的作用：目標(biāo)管理方法不僅是一種控制方法，同時(shí)還是一種激勵(lì)員工的方法，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這樣會(huì)成為個(gè)人努力的一種激勵(lì)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理是在目標(biāo)制定的過(guò)程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡(jiǎn)單的分派，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標(biāo)就要不斷重新修訂，這既花費(fèi)大量時(shí)間，也很難對(duì)雇員的努力做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。另外，目標(biāo)管理可能是員工過(guò)分關(guān)心自己的目標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義。目標(biāo)管理的四個(gè)要素（操作程序）：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績(jī)效反饋。這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會(huì)成為對(duì)個(gè)人努力的一種激勵(lì)。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，要注意的問(wèn)題：①要能夠在制定目標(biāo)的過(guò)程中，充分接受員工的觀點(diǎn)，讓員工能夠真正的參與到目標(biāo)制定過(guò)程中，這樣能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，并且有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②在設(shè)定各個(gè)員工的工作時(shí)，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；③在績(jī)效評(píng)定過(guò)程中，要保持公開(kāi)、公平、公正的原則。設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征：該目標(biāo)以結(jié)果表達(dá)，可度量和定量化，有清楚的時(shí)間框架，有挑戰(zhàn)卻能達(dá)到，書(shū)面的，組織有關(guān)成員溝通后通過(guò)。第八章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)。戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋面較長(zhǎng)的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個(gè)方面：①影響業(yè)績(jī)；②組織面臨不斷變化的形勢(shì)，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門(mén)、職能和工作活動(dòng)需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過(guò)程包括六個(gè)步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會(huì)和威脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)），構(gòu)造戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，評(píng)估結(jié)果。戰(zhàn)略管理包括三個(gè)層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長(zhǎng)戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當(dāng)存在多個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，可以運(yùn)用BCG矩陣分析⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）=3\*GB2⑶職能層戰(zhàn)略：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展瞬息萬(wàn)變，所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析來(lái)確定當(dāng)前所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)，減少或消除組織的外來(lái)威脅，彌補(bǔ)組織的主要劣勢(shì)。=1\*GB2⑴當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機(jī)會(huì)，并且存在關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí)，或者公司有寶貴的優(yōu)勢(shì)且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢(shì)。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進(jìn)行重大的變革。其通常的做法有：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。=2\*GB2⑵當(dāng)公司面臨大量的機(jī)會(huì)，同時(shí)又存在寶貴的優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標(biāo)來(lái)表征，如銷(xiāo)售收入、雇員人數(shù)以及市場(chǎng)份額。同時(shí)，增長(zhǎng)可以通過(guò)以下方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：=1\*GB3①集中化：集中精力于其主營(yíng)業(yè)務(wù)，并通過(guò)擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍來(lái)發(fā)展。=2\*GB3②縱向一體化：也就是獲得對(duì)輸入、輸出或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。=3\*GB3③橫向一體化：通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。=4\*GB3④多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化是指公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。=3\*GB2⑶當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，同時(shí)又存在著關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí)，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類(lèi)型：=1\*GB3①緊縮戰(zhàn)略是在績(jī)效問(wèn)題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。=2\*GB3②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績(jī)效問(wèn)題更嚴(yán)重時(shí)使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場(chǎng)份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，也是從低到高。根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能落在下述四個(gè)象限中。=1\*GB3①現(xiàn)金牛（低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）：落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來(lái)增長(zhǎng)的潛力是有限的。=2\*GB3②明星（高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）：這些業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。=3\*GB3③問(wèn)號(hào)（高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中，但是占有較小的市場(chǎng)份額。=4\*GB3④瘦狗（低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）：處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績(jī)效。四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。特點(diǎn)：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施達(dá)到一定規(guī)模，貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)現(xiàn)途徑：企業(yè)應(yīng)該在各方面全力控制成本，要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。適用條件：要求企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)占有率。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一種主要競(jìng)爭(zhēng)因素，行業(yè)所提供的是易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小，不同的品牌不會(huì)對(duì)顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價(jià)格的實(shí)力。差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使自己在滿足這些特征方面處于獨(dú)一無(wú)二的地位。特點(diǎn)：成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。實(shí)現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等。適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務(wù)有差異化的方式和方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價(jià)值。顧客對(duì)產(chǎn)品的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取與本企業(yè)類(lèi)似的差異化行動(dòng)。企業(yè)能迅速實(shí)施差異化戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在模仿時(shí)的代價(jià)高。聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）：是指專(zhuān)攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)的戰(zhàn)略。特點(diǎn)：聚焦戰(zhàn)略實(shí)際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑：通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)找到企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)來(lái)實(shí)施聚焦戰(zhàn)略。五、波特五力（05案例分析）波特提出，在一個(gè)行業(yè)中，存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、替代威脅、購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)者的議價(jià)能力和行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡，具體如下：潛在的競(jìng)爭(zhēng)者：潛在的競(jìng)爭(zhēng)者或新加入者會(huì)帶來(lái)新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場(chǎng)份額格局發(fā)生變化。通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場(chǎng)，會(huì)使原有產(chǎn)品價(jià)格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價(jià)格越有吸引力，這種沖擊越強(qiáng)。購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力：購(gòu)買(mǎi)者所采取的手段主要有：要求降價(jià)、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會(huì)降低企業(yè)的獲利能力。供應(yīng)商的議價(jià)能力：供應(yīng)商可能對(duì)產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些要求，如提價(jià)或降低質(zhì)量等，這些都會(huì)使得企業(yè)受到損害?，F(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與程度，常見(jiàn)的抗衡手段主要有：價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品等，這些都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生沖擊。波特在競(jìng)爭(zhēng)五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理可以從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面來(lái)分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，以達(dá)到以下兩個(gè)目的：=1\*GB3①分析確定五力中哪一個(gè)是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵；=2\*GB3②在確定關(guān)鍵因素后，企業(yè)管理者需要對(duì)這一因素進(jìn)行分析，找出應(yīng)付的辦法，并及時(shí)行動(dòng)。六、核心競(jìng)爭(zhēng)力（05,07案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來(lái)自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的某種資源。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則是指企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主要能力和技能。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了加入多個(gè)市場(chǎng)的潛能；核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)對(duì)客戶感知最終產(chǎn)品的價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所難以模仿的。核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)：獨(dú)特性和難以模仿性，這一特點(diǎn)決定了其必然咋企業(yè)內(nèi)部形成，即具有內(nèi)生性。核心競(jìng)爭(zhēng)力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一個(gè)分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。它至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。這三個(gè)層次的戰(zhàn)略是和從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的。如果一個(gè)組織擁有兩個(gè)或以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略，這個(gè)層次的戰(zhàn)略需回答下列問(wèn)題：公司的使命和方針是什么？公司的總體目標(biāo)是什么？公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型、穩(wěn)定性和緊縮型）？應(yīng)該有什么樣的事業(yè)組合等。業(yè)務(wù)層經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。它要回答的是：為完成公司總體目標(biāo)，本事業(yè)部門(mén)應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)？職能層戰(zhàn)略是職能部門(mén)為支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而制定的本職能部門(mén)的戰(zhàn)略，它要回答的是：為支持和配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，本部門(mén)應(yīng)該采取什么行動(dòng)？三個(gè)層次戰(zhàn)略的互動(dòng)關(guān)系是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略落實(shí)公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)組織工作是確定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過(guò)程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)：工作專(zhuān)門(mén)化，部門(mén)化，指揮鏈，管理跨度，集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化。職能部門(mén)化：依照所履行的職能來(lái)組合工作。產(chǎn)品部門(mén)化：依照產(chǎn)品線來(lái)組合工作。每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄中，它負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線的一切活動(dòng)。地區(qū)部門(mén)化：按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。過(guò)程部門(mén)化：依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來(lái)組合工作，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過(guò)程的順序來(lái)組織。顧客部門(mén)化：依據(jù)共同的顧客來(lái)組合工作，這組顧客具有某類(lèi)相同的需要或問(wèn)題，要由相應(yīng)的專(zhuān)家才能更好的予以滿足。在確定管理人員的管理跨度時(shí)，應(yīng)考慮哪些問(wèn)題？管理跨度是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。因?yàn)槿魏稳说闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力是有限的，因此領(lǐng)導(dǎo)者不可能管轄無(wú)限的下屬。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下屬人員的技能和能力主要指員工的訓(xùn)練程度高低、經(jīng)驗(yàn)是否豐富；工作特性主要指工作任務(wù)的相似性、復(fù)雜性等。二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡(jiǎn)答，09論述）集權(quán)反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時(shí)，從不或者很少?gòu)牡讓尤〉脹Q策，這樣的組織就是集權(quán)的。分權(quán)正好相反。但是，集權(quán)和分權(quán)只是相對(duì)的概念，而不是絕對(duì)的兩極。在以下條件下，組織更傾向于集權(quán)：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決策能力或經(jīng)驗(yàn)、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)、企業(yè)規(guī)模過(guò)大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)、同時(shí)低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對(duì)小、公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當(dāng)分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模，技術(shù)，環(huán)境的不確定性。通常有兩種類(lèi)型的組織：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。①機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)，而有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。②機(jī)械式組織是高度的專(zhuān)門(mén)化，而有機(jī)式組織是跨職能團(tuán)隊(duì)；③機(jī)械式組織是僵化的部門(mén)劃分，而有機(jī)式組織是跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)；④機(jī)械化組織是指揮鏈明確，而有機(jī)式組織是信息自由流動(dòng)；⑤機(jī)械式組織是集權(quán)化，而有機(jī)式組織是分權(quán)化；=6\*GB3⑥機(jī)械式組織是高度正規(guī)化，而有機(jī)式組織是低度正規(guī)化。四、指揮鏈（06名詞解釋?zhuān)┲笓]鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作，幫助員工回答“我遇到問(wèn)題時(shí)向誰(shuí)請(qǐng)示”，或者“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”這樣的問(wèn)題。五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)（05簡(jiǎn)述）傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)包括：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是一種低度部門(mén)化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：快速，靈活，維持成本低，責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，過(guò)分依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專(zhuān)家組合在一起的組織設(shè)計(jì)，它是將按職能劃分部門(mén)的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來(lái)的。優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)門(mén)化帶來(lái)成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和資源的重復(fù)配置），員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起工作。缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專(zhuān)家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成，在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)力。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降。六、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（07簡(jiǎn)答）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)包括：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織和學(xué)習(xí)型組織。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成。優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工參與更多，并得到授權(quán)，減少了職能部門(mén)之間的障礙。缺點(diǎn)：指揮鏈不清晰，團(tuán)隊(duì)工作有壓力。矩陣型結(jié)構(gòu)：將不同職能部門(mén)的專(zhuān)家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專(zhuān)家返回到各自部門(mén)中。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目中。優(yōu)點(diǎn)：流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使得組織能應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，更快制定決策缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工時(shí)非常復(fù)雜，可能產(chǎn)生任務(wù)和人員的沖突。無(wú)邊界組織：是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和應(yīng)對(duì)能力，能吸引任何地方的人才。缺點(diǎn)：缺乏控制，溝通困難。在今天的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化，對(duì)這些組織而言，理性的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)，相反，無(wú)邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合理的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門(mén)。無(wú)邊界組織運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與決策等結(jié)構(gòu)化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以鼓勵(lì)跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門(mén)組織相關(guān)的工作活動(dòng)這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，可以通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過(guò)價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。虛擬組織：由少數(shù)核心專(zhuān)職員工組成，根據(jù)項(xiàng)目工作需要臨時(shí)雇傭外部專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)組織：通過(guò)員工工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。學(xué)習(xí)型組織：是指所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識(shí)，參與到組織的知識(shí)管理中來(lái)。學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。在學(xué)習(xí)型組織中，成員在組織中跨越不同職能和組織層級(jí)的共享信息和工作活動(dòng)非常重要。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要特征。學(xué)習(xí)型組織中的員工團(tuán)隊(duì)被授權(quán)制定各種決策。學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實(shí)現(xiàn)信息的共享。也就是說(shuō)組織中所有員工都參與到知識(shí)管理中，這意味著信息的共享要公開(kāi)、及時(shí)且準(zhǔn)確。最后，學(xué)習(xí)型組織中的組織文化也非常重要。其文化特征是：每個(gè)人都贊同某個(gè)共同的愿景，都認(rèn)識(shí)到在組織工作過(guò)程、活動(dòng)、職能和環(huán)境之間的固有的內(nèi)在聯(lián)系。在學(xué)習(xí)型組織中，彼此都有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相互充滿信任。七、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同矩陣型結(jié)構(gòu)：是指從各職能部門(mén)中抽調(diào)有關(guān)專(zhuān)家，分派在一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作。矩陣型組織中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門(mén)的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組成員與實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)部門(mén)成員如晉升、薪酬和評(píng)價(jià)等。項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對(duì)所屬共同員工的工作要求，共同解決沖突。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：①不設(shè)正式的職能部門(mén)。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工在完成某一項(xiàng)目后，直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目中。②項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動(dòng)都是由員工團(tuán)隊(duì)完成的，員工是因?yàn)樗麄儞碛行枰墓ぷ骷寄芎湍芰Σ懦蔀轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員。③項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是極富流動(dòng)性和靈活性的組織設(shè)計(jì)，沒(méi)有職能部門(mén)的劃分和刻板的組織層級(jí)。管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練這樣的人物。第十一章管理溝通與信息技術(shù)溝通（05名詞解釋?zhuān)贤ㄊ侵敢饬x的傳遞和理解。溝通的四個(gè)功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)、信息傳遞。溝通分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。任何發(fā)生于組織中的工作安排場(chǎng)合的溝通，都可以成為正式溝通。非正式溝通是指不由組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)限定的溝通，其主要功能是傳播雇員所關(guān)心的和他們有關(guān)的信息，這取決于雇員的個(gè)人興趣、利益。非正式溝通的特點(diǎn)：=1\*GB3①信息交流速度較快；=2\*GB3②信息比較準(zhǔn)確；=3\*GB3③溝通效率較高；=4\*GB3④可以滿足職工的需要；=5\*GB3⑤有一定的片面性，信息常常被夸大，曲解。溝通信息的流向：上行溝通、下行溝通、橫向和斜向溝通。溝通信息的流向也對(duì)應(yīng)著溝通的網(wǎng)絡(luò)。溝通的網(wǎng)絡(luò)的三種方式：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式。?dāng)前，隨著信息技術(shù)大力發(fā)展，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無(wú)線通信技術(shù)在各個(gè)方面影響著溝通。二、溝通障礙有效溝通存在七個(gè)障礙：（05判斷分析）過(guò)濾：是指故意操縱信息，使得信息顯得更容易接受。過(guò)濾的程度與組織的層級(jí)數(shù)目和文化因素有關(guān)。選擇性知覺(jué)：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇的解釋信息。情緒：是指在接收信息時(shí)，接受者的感覺(jué)會(huì)影響到他對(duì)信息的解釋。信息超載：當(dāng)一個(gè)人的信息超過(guò)他能整理和使用的容量時(shí)，他們會(huì)傾向于忽視或忽略某些信息，或者干脆放棄進(jìn)一步處理的努力。防衛(wèi)：人們感到自己受威脅時(shí)，通常會(huì)以防衛(wèi)的方式反應(yīng)，這降低了相互理解的可能性。語(yǔ)言：同樣的詞匯和語(yǔ)言，對(duì)不同人來(lái)說(shuō)，含義可能是不一樣的。民族文化：文化差異會(huì)影響到管理者對(duì)溝通方式的選擇，這會(huì)成為有效溝通的障礙。管理者如何克服人際溝通的障礙：（07簡(jiǎn)答）運(yùn)用反饋：很多問(wèn)題是直接由于誤解或理解不準(zhǔn)確造成的。如果管理者在溝通過(guò)程中使用反饋，則會(huì)減少這些問(wèn)題的發(fā)生。當(dāng)然，反饋不限于言語(yǔ)，也可以是非語(yǔ)言的。簡(jiǎn)化用語(yǔ)：語(yǔ)言可能成為溝通的障礙，管理者應(yīng)該選擇措辭，并注意表達(dá)的邏輯，盡量使用與接受者一致的語(yǔ)言方式來(lái)發(fā)送信息，使信息清楚明確，易于接受者理解。積極傾聽(tīng)：這要求不帶先入為主的判斷或解釋對(duì)信息完整意義的接受。傾聽(tīng)是對(duì)含義的一種積極主動(dòng)的搜索。在傾聽(tīng)時(shí)，接受者和發(fā)送者雙方都進(jìn)行著思索?？刂魄榫w：情緒會(huì)使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真，當(dāng)管理者對(duì)某件事十分失望時(shí)，很可能對(duì)所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時(shí)不夠清晰和準(zhǔn)確。注意非言語(yǔ)提示：注意自己的行動(dòng)，確保和自己所說(shuō)的語(yǔ)言相匹配，并起到強(qiáng)化語(yǔ)言的作用。有效的溝通者要注意非言語(yǔ)形式的溝通，確保它們真的在傳達(dá)所期望的信息。三、跨部門(mén)溝通的方法（05案例分析）企業(yè)可以實(shí)施如下方法來(lái)促進(jìn)部門(mén)間的溝通：輪換崗位，讓各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)互相換崗，以理解各自工作的流程和困難，便于他們以后回到自己原有崗位上能夠很好地協(xié)調(diào)。倡導(dǎo)有利于溝通的組織文化的建設(shè)。創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的氛圍，充分實(shí)現(xiàn)信息共享，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)授權(quán)，形成良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。進(jìn)行提高溝通技能的培訓(xùn)工作，確保溝通的簡(jiǎn)潔與準(zhǔn)確。四、小道消息，對(duì)付小道消息的方法小道消息是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)。小道消息除了具有非正式溝通的特點(diǎn)外，還表現(xiàn)出信息常常被夸大、曲解、難以控制、可能影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)該采用如下方式對(duì)待小道消息：小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式，小道消息的傳播是一種很有效的溝通方式，管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)其重要性。管理者充分利用小道消息的傳播為自己服務(wù)。對(duì)小道消息的傳播信息中的錯(cuò)誤必須通過(guò)非正式渠道更正?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)待小道消息應(yīng)該疏和堵結(jié)合，同時(shí)應(yīng)該對(duì)小道消息加以合適的利用。第十二章人力資源管理一、人力資源管理人力資源管理涉及到職務(wù)分析、職務(wù)說(shuō)明書(shū)、職務(wù)規(guī)范。職務(wù)分析是指定義組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為；職務(wù)說(shuō)明書(shū)是描述工作的書(shū)面聲明，包括工作內(nèi)容，環(huán)境和工作條件；職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功開(kāi)展工作必須擁有何種最低限度的資格標(biāo)準(zhǔn)，這種資格標(biāo)準(zhǔn)主要包括知識(shí)、技能和態(tài)度等。在員工招聘過(guò)程中，我們應(yīng)該既關(guān)注信度也關(guān)注效度。效度是指甄別手段和工作標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性。效度表示一項(xiàng)研究的真實(shí)性和準(zhǔn)確性程度。在測(cè)量方面，效度指一種測(cè)量手段能夠測(cè)得預(yù)期結(jié)果的程度。信度是指用甄別手段得到的測(cè)試結(jié)果是否在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。是測(cè)驗(yàn)結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及\o"可靠性"可靠性。一般通過(guò)使用同一測(cè)量方法進(jìn)行不同測(cè)量，分析各測(cè)量結(jié)果之間聯(lián)系來(lái)評(píng)價(jià)信度。如果聯(lián)系密切，各測(cè)量結(jié)果具有一致性，則認(rèn)為測(cè)量方法是可信的。二、人力資源規(guī)劃過(guò)程（06簡(jiǎn)述）人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類(lèi)型的工作人員，并使他們能夠有效地完成任務(wù)的一個(gè)過(guò)程。人力資源規(guī)劃過(guò)程的兩個(gè)步驟：評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源；預(yù)估將來(lái)需要的人力資源，并制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案。當(dāng)前評(píng)價(jià)：管理者在開(kāi)展人力資源規(guī)劃工作時(shí)，首先要對(duì)組織的現(xiàn)有人力資源狀況做考察。當(dāng)前評(píng)價(jià)的另一內(nèi)容是職務(wù)分析，它定義了組織中職位以及履行職務(wù)所需的行為。管理者還應(yīng)該擬定或修訂職務(wù)說(shuō)明書(shū)和職務(wù)規(guī)范。職務(wù)說(shuō)明書(shū)和職務(wù)規(guī)范是管理者開(kāi)始招聘和甄選人員時(shí)應(yīng)該持有的重要文件。滿足未來(lái)人力資源的需要。未來(lái)人力資源的需要是由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的。人力資源的需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映。在對(duì)現(xiàn)有能力和未來(lái)需要作了全面評(píng)估后，管理者可以測(cè)算出人力資源的緊缺程度——體現(xiàn)在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會(huì)出現(xiàn)人員不足或超員配置的領(lǐng)域。三、人力資源管理過(guò)程人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配等的過(guò)程。人力資源管理的主要步驟包括如下幾個(gè)方面：制定人力資源規(guī)劃：目的是為在適當(dāng)時(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類(lèi)型的工作人員，并使他們能有效完成所分配的任務(wù)的一個(gè)過(guò)程。招聘和解聘：通過(guò)職務(wù)分析，如果發(fā)現(xiàn)職位空缺，就要進(jìn)行人員招聘；如果發(fā)現(xiàn)超員，則要解聘。甄選：組織人員短缺，并且開(kāi)發(fā)了一批申請(qǐng)者后，管理者需要采取一些方法對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄選，以確保最適合的候選人。員工培訓(xùn)：通過(guò)對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)現(xiàn)有技能。員工培訓(xùn)的目的旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織發(fā)展。員工績(jī)效管理：對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策。薪酬和福利：一個(gè)有效的、合適的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的員工。職業(yè)發(fā)展：這能促使管理當(dāng)局對(duì)組織的人力資源采取一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，同時(shí)，也能提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。四、績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效評(píng)估方法，這是人力資源管理的重心所在。績(jī)效評(píng)估方法包括：書(shū)面描述法，關(guān)鍵事件法，評(píng)分表法，行為定位評(píng)分法（關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的綜合），多人比較法，目標(biāo)管理法，360度反饋法。書(shū)面描述法：考評(píng)者以書(shū)面形式描述一個(gè)員工的所長(zhǎng)、所短、過(guò)去的績(jī)效和潛能，并提出建議。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是受到考評(píng)者文字表達(dá)的影響，難以真實(shí)反應(yīng)員工績(jī)效水平。關(guān)鍵事件法：是指考評(píng)者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無(wú)效的工作績(jī)效的關(guān)鍵行為方面?？荚u(píng)者記錄下一些細(xì)小但是能說(shuō)明員工所做的是特別有效或無(wú)效的事件。優(yōu)點(diǎn)是事例豐富，以行為為依托；缺點(diǎn)是耗時(shí)，無(wú)法量化。評(píng)分表法：列出一系列績(jī)效因素，考評(píng)者逐一針對(duì)表中的每一項(xiàng)，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分。優(yōu)點(diǎn)是提供定量數(shù)據(jù)，耗時(shí)較少；缺點(diǎn)是不能提供工作行為的詳細(xì)情況。行為定位評(píng)分法：這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要成分。考評(píng)者對(duì)某人從事的某些職務(wù)的具體行為事例進(jìn)行評(píng)分。優(yōu)點(diǎn)是側(cè)重具體和可衡量的工作行為；缺點(diǎn)是耗時(shí)，使用難度較大。多人比較法：是將一個(gè)員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較，這是一種相對(duì)的而不是絕對(duì)的衡量方法。該類(lèi)方法最常用的三種形式：分組排序法、個(gè)體排序法和配對(duì)比較法。優(yōu)點(diǎn)是將員工和其他人比較，使得績(jī)效評(píng)估比較公平；缺點(diǎn)是員工數(shù)量大時(shí)，操作不便。目標(biāo)管理法：每個(gè)員工都確定若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此這些指標(biāo)的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)是側(cè)重于目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向；缺點(diǎn)是耗時(shí)，且目標(biāo)的設(shè)定帶有一定的主觀性。360度反饋法：是利用上司、員工本人和其同事的反饋意見(jiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。盡管這一方法是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長(zhǎng)處和短處，但是將它用于對(duì)其報(bào)酬、提升或辭退的決策是不合適的。優(yōu)點(diǎn)是全面；缺點(diǎn)是耗時(shí)。五、人力資源管理中面臨的新問(wèn)題（09簡(jiǎn)述）隨著時(shí)代的發(fā)展而不同，當(dāng)前，人力資源管理面臨的問(wèn)題主要是：勞動(dòng)力多元化的管理（招聘、甄選、上崗培訓(xùn)），性騷擾，工作和生活平衡。（1）勞動(dòng)力多樣化的管理：=1\*GB3①招聘：要促進(jìn)員工隊(duì)伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘渠道。=2\*GB3②甄選：在開(kāi)辟了應(yīng)聘者的廣泛來(lái)源以后，需要付諸努力確保甄選過(guò)程不存在歧視。=3\*GB3③上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)：可以針對(duì)員工構(gòu)成多樣性認(rèn)識(shí)問(wèn)題，舉辦專(zhuān)題研討會(huì)。（2）性騷擾是指一種不期望的帶有性色彩的行為，它會(huì)影響到一個(gè)人的就業(yè)。性騷擾可能發(fā)生在異性成員之間，也可能發(fā)生在同性成員之間。（3）工作與生活的平衡。許多組織開(kāi)始認(rèn)識(shí)到員工們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候并不能將他們的家庭和個(gè)人生活置之腦后。組織所聘用的員工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面臨個(gè)人的各種問(wèn)題和家庭的承諾。第十三章變革與創(chuàng)新管理一、變革的兩種力量組織變革：是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方，進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)。變革是由外部和內(nèi)部?jī)煞N限制力量的共同作用引起的：=1\*GB3①外部力量：法律和條例的出臺(tái)、技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)變動(dòng)等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)式實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。=2\*GB3②內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度（工作不滿足感）、組織的勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化。管理者應(yīng)該成為變革推動(dòng)者，并成為變革過(guò)程管理的負(fù)責(zé)人。變革推動(dòng)者也可以是非管理者，比如內(nèi)部的職能專(zhuān)家或外部的咨詢?nèi)藛T等。二、變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn)風(fēng)平浪靜觀：風(fēng)平浪靜觀認(rèn)為成功的變革是可以策劃的，它要求對(duì)現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對(duì)新的變革予以再凍結(jié)，并使之保持長(zhǎng)久?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對(duì)所需變革的準(zhǔn)備。有三種解凍的方式：增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能保持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。解凍-變革-凍結(jié)，這樣的三步驟過(guò)程是將變革看成是對(duì)組織平衡過(guò)程的一種打破，打破之后，需要經(jīng)過(guò)變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。急流險(xiǎn)灘觀：風(fēng)平浪靜假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性是不存在的。對(duì)現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時(shí)的、可以返回到平靜狀態(tài)的。當(dāng)今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無(wú)序狀態(tài)，這使得當(dāng)前的管理者有許多都不能躲避急流險(xiǎn)灘?，F(xiàn)實(shí)世界中，某些行業(yè)是比較穩(wěn)定的，某些行業(yè)是處于動(dòng)態(tài)變化過(guò)程中的。管理者應(yīng)該考察實(shí)際的行業(yè)情況，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)對(duì)變革進(jìn)行認(rèn)識(shí)和管理。三、管理變革的方法（07，08簡(jiǎn)答）在對(duì)變革進(jìn)行管理時(shí)，首先就是要識(shí)別變革的內(nèi)容，然后對(duì)變革的阻力加以管理。變革的類(lèi)型包括三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員變革。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量。技術(shù)變革包括工作開(kāi)展的方式、所適用的方法和設(shè)備的改變等。人員變革則是員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。對(duì)變革的類(lèi)型識(shí)別后，下一步就是分析變革的阻力。變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個(gè)人的損失、顧慮變革不符合組織的利益。分析了阻力來(lái)源后，就可以采取適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)減少阻力，主要包括以下方法：教育和溝通：與員工溝通，幫助他們了解變革緣由，通過(guò)個(gè)別會(huì)談、小組討論、或報(bào)告會(huì)等方式教育員工，這種方法的前提是變革阻力來(lái)自于不良的溝通或誤解，同時(shí)要求勞資雙方相互信任和依賴。參與：通過(guò)吸收反對(duì)意見(jiàn)者參與決策，并且假定參與者能以其專(zhuān)長(zhǎng)為決策做出有益的貢獻(xiàn)。參與能降低阻力、取得支持，同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量。促進(jìn)和支持：提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢、技能培訓(xùn)等。但這需要時(shí)間，且費(fèi)用較大。談判：以某種有價(jià)值的東西換取阻力的減少，在阻力來(lái)自少數(shù)有影響力的人物時(shí)是必要的措施，但潛在成本較高，并可能面臨其他變革反對(duì)者的勒索。操縱和合作：操縱是將努力轉(zhuǎn)化到施加影響上，如有益扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言。合作是介于操縱和參與之間的一種形式